PRISMA, S.A. Primera Parte PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin de blusas para dama.

Fue fundada hace ms de 20 aos y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su evolucin fue muy rpida: en tres meses duplic el nmero de empleados y pas de la inexistencia a tener ms de 50 empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente. El Gerente General el Sr. Hernndez y tambin propietario, ingres al inicio de la formacin de PRISMA, S.A. y actualmente est pensando en jubilarse. Su estructura organizacional es la siguiente:
Gerente General Secretari a

Gerente de Produccin

Gerente de Ventas

Gerente de Administraci n

Supervisor es (3)

Jefe de Mantenimien to

Jefe de Almacn

Costurera s (30)

Producci Auxiliare n
s (2)

Producci n
Auxiliare s (2)

Jefe de Ventas Nacionales

Jefe de Ventas Internacional es Vendedor es (5)

Jefe de Contabilida d

Jefe de RRHH

Vendedor es (5)

Auxiliar Contable (2)

Auxiliar (3)

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fcil ejecucin, no entraa grandes riesgos y no exige una preparacin muy especializada. Ahora bien, el propietario y gerente de la compaa, para llevar a cabo la contratacin de sus empleados, requiere que los candidatos renan una serie de factores, edad y formacin determinados. Normalmente, la contratacin se realiza mediante empresas externas, a travs de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogi bien por parte de los empleados. El mtodo de seleccin era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observ que las deserciones eran frecuentes en el rea de produccin.

Roberto Acosta, el Gerente de Produccin, tiene 32 aos, es Ingeniero y trabaja hace 5 aos en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingres en la empresa al renunciar el anterior Gerente, haba sido compaero de colegio del hijo del dueo de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca haba desempeado un cargo gerencial. Ingres con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realiz varios viajes al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicit y obtuvo la ayuda de Andrea Surez, la Gerente de Ventas, para realizar los trmites y solicitudes. En ocasin del ltimo pedido logrado por Andrea Surez para Suiza, un desperfecto dej sin energa a la planta durante varias horas. Sofa, en representacin de las supervisoras, le dijo: Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energa, tememos no cumplir el pedido. Podramos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez est el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo... Sofa! La interrumpi Roberto- No me vengan con problemas, sino con las soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas que no llegas a cumplir con el embarque! Yo s lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energa. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, est llegando al lmite de calor... Sofa, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo maana lo veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunin que no puedo faltar. Me tendras que haber avisado antes. Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunin, no lo encontr. Bueno, espero que el problema est resuelto maana... yo tengo cosas que hacer Las supervisoras ms tarde comentaron: No se puede trabajar as... Porque Andrea se qued, Diana tambin y el problema era de Produccin. l se las ingenia para estar siempre en las reuniones de direccin, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que l como Gerente deba controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones pblicas

El Gerente General inform que el salario que perciban las supervisoras no era elevado, pero si competitivo. La empresa sufri varias bajas de jvenes que alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayora de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo. El gerente estaba satisfecho del nivel de produccin de sus empleados y en general de todo su personal. Los gerentes de rea y las supervisoras de produccin as como su secretaria eran de absoluta confianza para l. La empresa era un xito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo no funcionaba. Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El Gerente trat de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco saban porque se iba la gente. Explic como una de sus supervisoras de produccin trabaj durante varios aos en la empresa desde su creacin; otra de las encargadas nunca haba desempeado este puesto, y su formacin era de grado medio, la tercera haba trabajado 5 aos en un puesto similar en otra empresa. La persona que desempeaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza. Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asista en la supervisin de los dems gerentes de rea. Despus de analizar la situacin el Gerente consider que deba evaluarse el clima laboral de la empresa porque la rotacin estaba en aumento y poda afectar la productividad; por lo que contrat asesora externa. Efectivamente algo deba fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterizacin del ambiente organizacional lleg a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor organizacional. Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los empleados, incluidos el Gerente de Produccin, las supervisoras y la secretaria. Evaluaron a toda la plantilla, ajustndose a la disposicin de horario segn el turno. Slo haba dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los cuestionarios, en general, con inters; slo en tres o cuatro personas se observ un tono excesivamente festivo y una actitud sarcstica. El 95% del personal tena edad en torno a 21 aos, y su estado civil era soltero. Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habrselos hecho llegar. La plantilla de produccin estaba formada exclusivamente por mujeres. A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un nmero representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras

sobre quines podan ser ms objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos, por su entusiasmo y socializacin laboral y por su personalidad. Tambin entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy montono en cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigan mayor ritmo de trabajo, menor o nula rotacin y mayor responsabilidad. Existan hasta tres cargos distintos. Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisin u opinin en caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecan al convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus prximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa creca sistemticamente en su facturacin pero el salario de las costureras no aumentaba; no existan polticas de incentivos ni primas a la produccin; las condiciones ambientales del lugar fsico donde trabajaban podan mejorar, pero no eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su transporte. Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpeca el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas. Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenan buenas relaciones, se reunan para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras. Opinaban de s mismas, que eran buena gente, legales y buenas compaeras en general. 1. Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde la perspectiva del Comportamiento Organizacional? Si, no, por qu? Si, porque el objetivo del Comportamiento Organizacional es tratar los problemas del factor humano para el beneficio de cualquiero organizacin y en el caso PRISMA, S.A. se presenta una situacin que va directamente relacionada con los recursos humanos. 2. Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del modelo de Robbins en el caso expuesto. En la Etapa I del modelo de robbins nos muestra los tres niveles anlisis: de

Nivel de sistemas de la Organizacin: Prisma, S.A., se divide en tres grupos produccin, ventas y administracin, as mismo cuenta con tres niveles jerrquicos, que son los gerentes, los jefes de operaciones y los profesionales (costureras, vendedores, etc.). El rea de recursos humanos podra explotrse mucho ms, tanto en el de reclutamiento como en la solucin de conflictos y asuntos o quejas a nivel personal. Nivel de Grupo: Existe muy buena comiunicacin en forma horizontal (la comunicacin entre las costureras), pero la comunicacin de manera scendente, es decir de los niveles jerrquicos mas bajos a los ms altos, es mala o casi nula. El poder autoritaro del gerente de produccin rompe con la comunicacin y la hegemona impide un ambiente organizacional propenso par mejor produccin, con lo anterior los conflictos no son resueltos en el tiempo debido y no existe la negociacin. Nivel individual Caracteristicas biograficas: Costureras - edad promedio: genero: edo. civil: 21 aos femenino solteras

La mayora de las costureras, son sociables, dedicadas con su trabajo, honestas, casi no toman decisiones importantes y ms bien es un trabajo pasivo en cuento emociones, las habilidades son cruciales para poder mantener el empleo. Gerente de Produccion - edad: genero: edo. civil: 32 aos masculino soltero

Sin experiencia previa, su persepcin de su puesto es que los demas empleados deben de rendirle cuentas y solucionar sus problemas, evita la toma de decisiones, aun siendo parte de su funcin como gerente. Supervisoras - edad promedio: genero: edo. civil: N/A femenino N/A

Son el vnculo entre la mano de obra y las gerencias, su percepcin es ms centrada ya que en algn momento ellas pudieron haber pasado por el puesto de costureras, controlan sus emociones frente a lo que piensan del gerente y tambin tienen tacto al tener que comunicarle noticias negativas a las costureras.

3. Identifica y explica cules variables dependientes del modelo de Robbins se dan en este planteamiento del caso. Productividad: la productividad se mide en base al logro de metas. En el caso PRISMA, debido a las fallas de la maquinaria, asi como al descontento de las trabajadoras y la falta de comunicacin entre los niveles de la empresa ser muy dificil lograr alcanzar las metas, en este caso la entrega puntual del pedido. Ausentismo: La situacin es explcita, ya que e requiere la presencia de las trabajadoras horas extras no se acuerda el pago de las mismas, en horario normal se presentan faltas, esto no solo repercute en el tiempo de entrega, si no tambien en la disminucin de la calidad del producto. Rotacin: El problema de que las empleadas, sin motivo aparente se vayan no solo implica el tener una vacante, en momentos crticos, si no que tambien repercute en el gasto de la empresa ya que se tienen que llevar acabo el proceso de reclutamiento y contratacin de un nuevo empleado y eso es perdida de tiempo y de dinero en cada ocasin. Satisfaccin en el trabajo: La satisfaccin desde el punto de vista de Robbins es una actitud y si el trabajador no es reconocido por su labor, la satisfaccin es menos lo que se refleja en la motivacin y la conducta del mismo en las horas laborales, en el empeo y el apego con la empresa. Conducta que se aparte de las normas de comportamiento en el trabajo: El comportamiento y rendimiento del Gerente de Produccion es muy pobre, esta delegando sus responsabilidades a otras personas, no esta cuando se le necesita y en terminos generales no cumple con su funcin, tambien en un nivel grupal, no crea armona ni un ambiente propicio para que sus demas colaboradores se sientas agusto y cuenten co su respaldo y apoyo.

4. Como consultor de la empresa qu sugerencias le daras al Gerente de la empresa? Se necesitan dos camios en puestos estratgico Uno es el Jefe de RRHH, se debe contar con un empleado que realice las siguientes funciones: reclutamiento, entrenamiento, compensacin, comparaciones de sueldos y salarios, evaluaciones, relaciones de empleados, etc. Con lo anterior, el proceso de contratacin puede ser diractamente con la empresa, el sera el encargado de mantener los salarios actualizados y justos, asi mismo al conocer las situaciones de los empleados puede saber porque las renuncias repentinas y solucionar ese aspecto, realizara evaluaciones dos veces al ao o ms si as se requiere, con lo cual se reduciran costos y se eliminaran la contratacin de outsourcings, podrn mejorar las relaciones entre los empleados, cualquier descontento se lo harn saber y lo tratara de solucionar para beneficiar a ambas parte tanto al empleado como a la empresa, se sugiere minimizar la rotacin y proponer un esquema de crecimiento a los empleados a todos los niveles y recompensas. El otro puesto que se necesita modificar es el de Gerente de Produccin, el decir modificar puede significar ajustar o poner alguien nuevo en la posicin, lo que si se sabe es que el Sr. Roberto Acosta, no cumple con parte de su trabajo y debido a ciertas fallas o irregularidades de su parte hay descontento con los demas empleados, falla en la produccin y por consecuente falla en los resultados. Se sugiere que si alguna de las supervisoras tiene los estudios, la experiencia o la capacidad para desempear la funcion sea promovida, y la vacante que se genera en la supervisoras podra ser ascendida alguna de las costureras de mejor desempeo esto ayudar a mejorar las relaciones entre los empleados, a solidificar a la empresa, aumentar la produccin, a incentivar a los demas empleados a tener mejores resultados y mayor desempeo (individual y colectivo) aumentar el respeto y la credibilidad del puesto, en caso de que ninguna de las supervisoras cuente con la capacidad necesaria para el cargo contratar a alguien con antecedentes similares a las costureras para tener una mejor conexin con ellas y mejor entendimiento. Y revisar las condiciones del rea de trabajo de las costureras y de la empresa en general e invertir en un espacio mas limpio y seguro donde todos los empleados se sientan en armona con el ambiente para mejorar la satisfaccin y produccin.