DOCUMENTOS DE INVESTIGACIN

Facultad de Administracin
No. 120, ISSN: 0124-8219 Enero de 2012

Anlisis estratgico del sector tecnologa en computacin

Hugo Alberto Rivera R. ngela Patricia Guasca M. Roger David Romero V.

Anlisis estratgico del sector tecnologa en computacin

Documento de investigacin No. 120

Hugo Alberto Rivera R. ngela Patricia Guasca M. Roger David Romero V.

Grupo de Investigacin en Perdurabilidad Empresarial (GIPE) Lnea de Investigacin: Perdurabilidad

Universidad del Rosario Facultad de Administracin Editorial Universidad del Rosario Bogot D.C. 2011

Anlisis estratgico del sector tecnologa en computacin / Hugo Alberto Rivera R., ngela Patricia Guasca M. y Roger David Romero V.Bogot: Editorial Universidad del Rosario, 2012. 32 p. (Documento de Investigacin; 120) ISSN: 0124-8219 Anlisis de sectores estratgicos Colombia Estudio de Casos / Planificacin empresarial Colombia / Industria de los computadores Colombia Estudio de Casos / I. Guasca M., ngela Patricia / II. Romero V., Roger David V. / III. Universidad del Rosario, Facultad de Administracin, Centro de Estudios Empresariales para la Perdurabilidad CEEP, Lnea de Investigacin: Estrategia. / IV. Ttulo. / V. Serie. 658.835 SCDD 20

Hugo Alberto Rivera R. ngela Patricia Guasca M. Roger David Romero V. Correccin de estilo Mara del Mar Agudelo Diagramacin Fredy Johan Espitia Ballesteros Editorial Universidad del Rosario http://editorial.urosario.edu.co ISSN: 0124-8219 * Las opiniones de los artculos slo comprometen a los autores y en ningn caso a la Universidad del Rosario. No se permite la reproduccin total ni parcial sin la autorizacin de los autores. Todos los derechos reservados. Primera edicin: Enero de 2012 Hecho en Colombia Made in Colombia

Contenido

1. Introduccin 2. Descripcin y anlisis de las empresas que se van a estudiar

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3. Anlisis estratgico del sector 10 4. Conclusiones 29 Bibliografa  30

ndice
Figuras
Figura 1. Evolucin de la media, mediana y tercer cuartil del ROA durante el perodo 2001-2010................................................ 13 Figura 2. Evolucin de la media, mediana y tercer cuartil del EBITDA durante el perodo 2001-2010................................................ 14

Tablas
Tabla 1. ROA sector tecnologa en computacin 2001-2010.................. 12 Tabla 2. EBITDA sector tecnologa en computacin 2001-2010. ............. 13 Tabla 3. Indicadores estadsticos del sector tecnologa en computacin 2001-2010 con base en el ROA. ............................................. 13 Tabla 4. Indicadores estadsticos del sector tecnologa en computacin 2001-2010 con base en el EBITDA. ........................................ 14 Tabla 5. Zonas de desempeo del sector durante el perodo 2001-2010 usando el EBITDA. ............................................... 15 Tabla 6. Ponderacin factores de comparacin para el hacinamiento....... 16 Tabla 7. Hacinamiento cualitativo........................................................ 17 Tabla 8. Descripcin de las necesidades y canales................................. 19 Tabla 9. Panorama competitivo............................................................ 19 Tabla 10. Crecimiento CPS del sector 2001-2010. .................................. 23 Tabla 11. Delta de utilidad, ingresos y costos del sector 2001-2010......... 26 Tabla 12. ndices de erosin 2001-2010. ............................................... 27

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Anlisis estratgico del sector tecnologa en computacin

Hugo Alberto Rivera R. * ngela Patricia Guasca M. ** Roger David Romero V. ***

1. Introduccin
Hoy en da, el computador se ha convertido en un objeto esencial para el crecimiento de grandes industrias y multinacionales. Este ha sido el resultado evolutivo de grandes ideas y realizaciones que han tenido cantidad de personas en reas como la electrnica, la mecnica, los materiales semiconductores, la lgica, el lgebra y la programacin. Durante aos, ha sido primordial el uso de los computadores para el desarrollo de actividades fundamentales en el mejoramiento y crecimiento econmico de pases tanto desarrollados como subdesarrollados. As mismo, han sido el motor de progreso para muchos estudiantes, jvenes, investigadores; para el desarrollo de nuevas tecnologas y para el posicionamiento de altos ejecutivos, a nivel mundial. Es por esto por lo que, aunque esta industria no tiene definido un nombre dentro de los diferentes sectores econmicos, se ha decidido nombrarla como el sector de tecnologa en computacin. El sector de tecnologa en computacin se ha caracterizado por innovar en el mercado de computadores para empresas y para individuos, creando una gran variedad en tamaos, capacidades de memoria y almacenamiento, diversos programas, etctera. De igual forma, dentro de la historia del mercado del sector de tecnologa en computacin, se han creado infinidad de empresas con el mismo propsito, siendo Gateway, Sun, Lenovo, Apple, Hewlett-Packard (Hewlett Packard), Toshiba, Acer, Sony y Asus, las ms
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Profesor principal de la Facultad de Administracin de la Universidad del Rosario e investigador del Grupo de Investigacin en Perdurabilidad Empresarial. Correo: hugo.rivera@urosario.edu.co Estudiante de la Facultad de Administracin de la Universidad del Rosario. Correo: guasca.angela@ur.edu.co Estudiante de la Facultad de Administracin de la Universidad del Rosario. Correo: romerov.roger@ur.edu.co

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importantes, en este mercado, contempladas como la competencia fuerte del sector. Por esta razn nos parece importante e interesante investigar y analizar el entorno en el que se ha venido desarrollando este sector. Para ello, se realizar un anlisis ms de cerca de la turbulencia del sector y de algunas de las caractersticas ms sobresalientes, tanto en factores internos como externos de algunas de las empresas ms fuertes en este mercado, como lo son: Dell, Acer y Hewlett-Packard (Hewlett Packard). Del mismo modo, las organizaciones del sector de tecnologa en computacin, al igual que muchas otras de diferentes sectores en el mundo, se encuentran afectadas por la presencia de entornos turbulentos, que son identificados por la presencia de incertidumbre, dinamismo y complejidad en el entorno en que juega el sector, y que influyen en la toma de decisiones y en el camino que toman las empresas para conseguir la perdurabilidad y permanencia en el mercado. Durante el desarrollo de este trabajo, se har un profundo anlisis mediante la realizacin de dos modelos que son de gran importancia, lo que permitir responder una de las preguntas ms importantes: cul de las empresas estudiadas en este documento es la mejor del sector? La herramienta implementada es el anlisis estructural de sectores estratgicos (AESE), cuya metodologa permite percibir, de una mejor manera, el estado del sector a travs de cuatro pruebas: hacinamiento, panorama competitivo, anlisis de fuerzas de mercado y estudio de competidores. El presente estudio fue desarrollado, conjuntamente, con estudiantes de la asignatura Estrategia de Empresa I, coordinada por el profesor Hugo Alberto Rivera, director de la lnea de investigacin en perdurabilidad empresarial.

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2. Descripcin y anlisis de las empresas que se van a estudiar

En esta parte del documento, se hace una pequea descripcin de las empresas que sern objeto de estudio.

Acer
Desde su fundacin en 1976, Acer se ha marcado como objetivo romper las barreras existentes entre las personas y la tecnologa. A nivel mundial, Acer ocupa el segundo lugar en fabricacin de computadores personales (PC, por su sigla en ingls) y porttiles. Acer se esfuerza por disear productos respetuosos con el medio ambiente y por establecer una cadena de suministro verde a travs de la colaboracin con los proveedores. Lleva 30 aos haciendo historia en la industria de la tecnologa de la informacin (TI); su estrategia a largo plazo en investigacin y desarrollo sent las bases para crear una empresa preparada para asumir los retos del futuro. El Grupo Acer cuenta con 8.000 empleados en todo el mundo. En el 2010 los ingresos alcanzaron los 19,9 millones de dlares. El crecimiento de la industria, una parte vital de la economa de una nacin, coincide con el aumento del uso de recursos naturales, que no solo son activos locales, sino tambin supranacionales. Debido a ello, el impacto del crecimiento econmico en el entorno ha llevado a las asociaciones pro medio ambiente y humanitarias a pedir a las multinacionales que reduzcan este impacto y a que sean ms amigables con el ambiente y moral y socialmente responsables.

Dell
Dell, una compaa multinacional, fundada en 1984 en Round Rock (Texas) por Michell Dell, enfocada en el desarrollo, fabricacin y venta de computadores personales y servidores, entre sus productos ms distinguidos. Durante dcadas, Dell se ha enfocado en la venta de ordenadores personales

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directamente, satisfaciendo las necesidades de sus clientes; en 1985, dise su propio computador turbo PC, y a partir de ah comenz a hacer publicidad en revistas de informtica, mostrando el valor agregado de vender computadores directamente al cliente y el ensamble personalizado. Esto la llev al xito, obteniendo 73 millones de dlares en su primer ao; en 1987, realiz sus primeras operaciones en el Reino Unido; en 1996, Dell empez a vender computadores a travs de su sitio web; en el 2002, intenta expandirse en los mercados de entretenimiento domstico, computadores de bolsillo, impresoras y reproductores digitales; en el 2004, la compaa anuncia la construccin de una nueva planta de ensamble, y en el 2006, Dell compra al fabricante Alienware. Su misin consiste en ser la ms exitosa compaa de computadores en el mundo, ofreciendo la mejor experiencia al cliente. Dell llenar las expectativas de sus clientes con la ms alta calidad de tecnologa de punta, precios competitivos, responsabilidad corporativa e individual, el mejor servicio y soporte en su clase, capacidades flexibles para personalizar un computador, responsabilidad corporativa a la comunidad y estabilidad financiera. Por otra parte, como lo enuncia Dell:
Nuestra visin radica en la manera en que hacemos negocios. Es la forma en que interactuamos con la comunidad. Es nuestra forma de interpretar el mundo que nos rodea, las necesidades de nuestros clientes, el futuro de la tecnologa y el clima de negocios mundial. Los cambios que el futuro puede traer a nuestra visin sern nuestra fuerza. Dell necesita satisfacer plenamente al cliente, con el fin de convertirse en la ms exitosa empresa de informtica que mantiene la tecnologa ms reciente para ofrecer a sus fieles clientes.

Las estrategias que ha implementado Dell han sido velocidad (tecnologa nueva, sistemas de distribucin), servicio al cliente, calidad, personalizacin del servicio, sistemas a la medida (exacto lo que pide el cliente), explotacin de internet (fue el primero en comercializar por este medio).

Hewlett-Packard (Hewlett Packard)

Hewlett-Packard (Hewlett Packard) es una empresa tecnolgica que se constituy en 1939 y que opera en ms de 170 pases, siendo la mayor en TI, con un total de ingresos de 126.000 millones de dlares en el ao fiscal 2010. Ha sido clasificada en la lista Fortune 500 del 2010 como la nmero 10. El equipo de Hewlett Packard explora de qu manera pueden ayudar la

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tecnologa y los servicios a las personas y a las empresas para afrontar sus problemas y desafos, y a hacer realidad sus posibilidades, aspiraciones y sueos. Aplican nuevos conocimientos e ideas con el fin de crear experiencias tecnolgicas ms sencillas, valiosas y de confianza, mejorando al mismo tiempo y de manera continua el modo en que sus clientes viven y trabajan. Ninguna otra compaa ofrece una cartera de productos tecnolgicos tan completa como Hewlett Packard. As mismo, disponen de ofertas de infraestructura y empresa que abarcan desde dispositivos de bolsillo a algunas de las instalaciones de supercomputadoras ms poderosas del mundo. Ofrecen a sus consumidores una extensa gama de productos y servicios que van desde fotografa digital hasta entretenimiento digital y desde computacin a impresin domstica. Esta extensa cartera les ha ayudado a adecuar los productos, los servicios y las soluciones correctas a las necesidades especficas de sus clientes. La voluntad de Hewlett Packard es ser un activo econmico, intelectual y social para cada pas y comunidad donde realizan sus negocios. De esta manera, las principales reas de aportacin son los residuos electrnicos, la mejora de los estndares de su cadena de suministro global y el aumento del acceso a la TI.

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3. Anlisis estratgico del sector

El presente estudio se basa en la metodologa de anlisis estratgico sectorial, desarrollada por Restrepo y Rivera (2008). En ella, se deben llevar a cabo cuatro pruebas para lograr una mayor comprensin de los acontecimientos en un sector estratgico. Estas son: Anlisis de hacinamiento: estrategia para la identificacin de los sntomas de enfermedad del sector, la cual se efecta a travs de la prctica de evaluaciones cuantitativas y cualitativas. Construccin del panorama competitivo: metodologa que permite la ubicacin de las manchas blancas (oportunidades de innovacin) que se encuentran en el sector estratgico. Estudio de competidores: prueba del anlisis estructural que permite observar a los rivales en cuanto a su capacidad de crecimiento, y la relacin entre utilidades e ingresos.

Anlisis de hacinamiento
El hacinamiento tiene como efecto la disminucin de la tasa media de rentabilidad sectorial, y su caracterstica central es la imitacin, por parte de las empresas, de actividades similares y reflexiones estratgicas parecidas. Un anlisis como el que se propone requiere de la intervencin de las personas involucradas en el sector estratgico; un consultor o un analista pueden conocer la metodologa, pero los datos y la informacin requerida para la construccin de cada una de las pruebas sugeridas provienen de los directamente vinculados. Para lograr establecer el nivel de hacinamiento de un grupo de empresas, es necesario cumplir con una serie de pasos: Seleccionar un indicador Medir cuantitativamente un sector impone un reto complejo. Existe un sinfn de factores de toda ndole que, difcilmente, pueden ser resumidos en un indicador financiero; sin embargo, las cifras financieras que arroja

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una empresa son el reflejo econmico de todo un conjunto de variables y decisiones que se presentan en las diferentes reas de la organizacin, y de su relacin y forma de interaccin con el entorno y con el sector estratgico del cual hace parte. Es importante definir uno o varios indicadores que sean representativos del comportamiento financiero del sector estratgico antes de realizar los clculos pertinentes. Se recomienda que, luego de un estudio juicioso, se seleccione el indicador que describa de mejor manera al sector para, as, calcular los indicadores estadsticos. Calcular indicador Una vez seleccionado el indicador que permite describir la situacin del sector, se procede a realizar los clculos del indicador para todas las empresas que hacen parte del sector estratgico. El clculo se debe hacer para los ltimos 4 o 5 aos de operacin de la empresa (en un perodo menor los resultados arrojados por la operacin de la empresa pueden ser generados por situaciones exgenas y no describir su comportamiento normal). Hacer clculos estadsticos Se procede a efectuar el clculo de los indicadores estadsticos: tercer cuartil, media, mediana, desviacin estndar y coeficiente de variacin para cada uno de los aos sobre los cuales se posee informacin del sector estratgico. Ubicar empresas Una vez hecho el clculo, se debe hacer una separacin de las empresas por zonas de desempeo. Para determinar los lmites de dichas zonas, se deben ordenar de mayor a menor los indicadores estadsticos; generalmente, el tercer cuartil es el indicador estadstico con mayor valor, pero, en ocasiones, la media o la mediana lo son. Por lo tanto, los criterios de ubicacin de las empresas son los siguientes: Desempeo superior: empresas cuyo indicador financiero sea mayor o igual al indicador estadstico de mayor valor.

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Desempeo medio: empresas cuyo indicador financiero sea menor al indicador estadstico ms alto, y mayor o igual al segundo indicador estadstico. Morbilidad: empresas cuyo indicador financiero sea mayor o igual al tercer indicador estadstico ms bajo, y menor que el segundo. Perdurabilidad comprometida: empresas cuyo indicador sea mayor o igual a cero, y menor que el tercer indicador estadstico ms bajo. Estado tantico: empresas con indicadores financieros negativos.

Anlisis de hacinamiento en el sector tecnologa en computacin

Hacinamiento cuantitativo Para efectuar el anlisis del hacinamiento cuantitativo de las empresas seleccionadas, se utilizaron los anlisis del ROA (rentabilidad del activo) y el EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization). El primero para mostrar el retorno neto sobre los activos totales y el segundo para identificar las utilidades antes de intereses, depreciaciones, impuestos y amortizaciones de cada compaa. En la tabla que se muestra a continuacin se evidencia la evolucin del ROA desde el ao 2001 hasta el 2010.
Tabla 1. ROA sector tecnologa en computacin 2001-2010
Empresa/Ao DELL HP ACER 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

16,20% 9,21% 13,72% 13,70% 13,11% 15,49% 10,08% 10,69% 9,35% 4,26% 1,25% 1,20% -1,28% 9,64% 3,40% 7,89% 4,59% 7,56% 3,10% 6,60% 7,56% 7,60% 8,19% 7,97% 7,35% 6,59% 6,67% 7,04% 5,13% 6,94%

Fuente: elaboracin propia con datos de las diferentes empresas.

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La informacin presentada permite concluir que, utilizando este indicador ROA, la mejor empresa es Dell, ya que se ha mantenido por encima de las dems en la mayora de aos estudiados. En segundo lugar, se encuentra Acer. Sin embargo, cuando se utiliza el indicador EBITDA, el panorama del sector cambia, y es Hewlett Packard la empresa de mejor desempeo, seguida de Acer. La informacin del EBITDA se expone en la tabla 2.

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Tabla 2. EBITDA sector tecnologa en computacin 2001-2010

Empresa/Ao DELL HP ACER 2001 2002 2003 3,27% 9,96% 8,63% 2004 2,88% 8,54% 9,19% 2005 3,10% 8,42% 9,32% 2006 2,98% 2007 2,96% 2008 1,72% 2009 2,71% 2010 1,87%

-2,90% 2,97% 6,67% 9,43% 7,74% 8,05%

9,95% 11,51% 11,98% 13,79% 14,07% 8,56% 6,17% 6,76% 6,48% 5,72%

Fuente: elaboracin propia con datos de las diferentes empresas.

Lo presentado en las dos tablas anteriores no es suficiente para establecer cul es la mejor empresa del sector, pero s puede indicarse que existe un crecimiento de este y una tendencia a la rivalidad entre las compaas. Para poder ser ms precisos, se hace necesario calcular indicadores estadsticos. Las tablas 3 y 4, y las figuras 1 y 2 incluyen el clculo con ROA y EBITDA respectivamente.
Tabla 3. Indicadores estadsticos del sector tecnologa en computacin 2001-2010 con base en el ROA
Media Mediana Tercer Cuartil 6,22% 1,25% 8,73% 5,86% 9,21% 8,34% 7,89% 8,62% 7,56% 7,60% 10,22% 8,75% 6,60% 7,60% 8,19% 8,21% 7,35% 9,02% 7,05% 6,67% 8,01% 6,08% 6,94% 6,99%

9,42% 10,81% 10,63% 9,86% 11,55% 9,13%

Fuente: elaboracin propia con datos de las diferentes empresas.

Figura 1. Evolucin de la media, mediana y tercer cuartil del ROA durante el perodo 2001-2010
14,00% 12,00% 10,00% 8,00%
Media

6,00% 4,00% 2,00% 0,00% 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Mediana

Fuente: elaboracin propia con datos de las diferentes empresas.

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Tabla 4. Indicadores estadsticos del sector tecnologa en computacin 2001-2010 con base en el EBITDA
Media Mediana Tercer Cuartil 4,40% 6,67% 8,05% 6,25% 7,74% 7,90% 7,29% 8,63% 9,30% 6,87% 8,54% 8,87% 6,95% 8,42% 8,87% 7,16% 8,56% 9,26% 6,88% 6,17% 8,84% 6,82% 6,76% 7,66% 6,48% 7,22% 5,72%

9,37% 10,14% 9,90%

Fuente: elaboracin propia con datos de las diferentes empresas.

Figura 2. Evolucin de la media, mediana y tercer cuartil del EBITDA durante el perodo 2001-2010
12,00%

10,00%

8,00%
Media Mediana

6,00%

4,00%

2,00%

0,00% 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Fuente: elaboracin propia con datos de las diferentes empresas.

Teniendo en cuenta lo expuesto en las tablas y figuras anteriores, puede indicarse que, al usar el indicador ROA, se observa un decrecimiento del sector en los ltimos aos, situacin que genera un nivel de hacinamiento mayor, dado que la diferencia entre media y tercer cuartil disminuye. Pero, al revisar lo acontecido con el EBITDA, el anlisis es diferente, no solo se da crecimiento, sino que la diferencia entre media y tercer cuartil se ampla, lo que muestra la realidad entre las empresas del sector. Para complementar el anlisis de hacinamiento sugerido por Restrepo y Rivera (2008), se incluye la tabla que contiene la ubicacin de las empresas en las zonas de desempeo usando el EBITDA.

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Tabla 5. Zonas de desempeo del sector durante el perodo 2001-2010 usando el EBITDA
Zonas/Aos DS DM M PC T Dell Dell HP ACER 2001 DS DM M PC T A A A A A A C B 2002 C B 2003 B C 2004 C B 2005 C B A B C 2006 B C C A C A C A C A 2007 B 2008 B 2009 B 2010 B Dell Dell Dell Dell Dell 2001 ACER HP 2002 ACER HP 2003 HP ACER 2004 ACER HP 2005 ACER HP 2006 HP ACER ACER Dell ACER Dell ACER Dell ACER Dell 2007 HP 2008 HP 2009 HP 2010 HP

Fuente: elaboracin propia con datos de las diferentes empresas.

Lo presentado anteriormente refuerza la conclusin de que en el sector existen diferencias entre empresas, puesto que Dell se ubica en la zona de perdurabilidad comprometida, dado que sus indicadores financieros se encuentran en este sector por debajo de la media. Mientras que Hewlett Packard est ubicada en desempeo superior en los ltimos aos. Hacinamiento cualitativo El anlisis de hacinamiento cualitativo busca determinar el grado de imitacin que presenta el sector de estudio; para este efecto se realiza una comparacin entre los factores de xito o de posible diferenciacin de las empresas del sector. A fin de continuar con el anlisis de hacinamiento cuantitativo, se procedi a darle un peso a cada una de las categoras definidas, para lo cual

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se utiliz una matriz de peso porcentual, en la cual S significa que existe relacin entre factores y No representa el caso contrario. Posteriormente, se suman el total de S por cada variable, de forma horizontal, y se pondera de acuerdo con el total de unos dados en el anlisis.
Tabla 6. Ponderacin factores de comparacin para el hacinamiento
Tipo Precio Producto Plaza Servicio Promocin Tecnologa Peso % 21 29 14 14 14 7 100
1 2 3 NO IMITA IMITACIN MEDIA IMITACIN ALTA

Precio X SI NO NO NO NO

Producto SI X SI SI SI SI

Plaza SI SI X SI NO NO

Servicio NO NO NO X NO NO

Promocin NO SI SI NO X NO

Tecnologa SI SI NO NO SI X

Totales 3 4 2 2 2 1 14

Fuente: elaboracin propia.

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En la tabla 6 encontramos que las categoras ms relevantes para el sector son el producto, el precio y la tecnologa; mostrando que el producto es el motor del sector con un 25%, debido a que son los diferentes computadores la parte fundamental para negociar en el sector, seguido del precio y la tecnologa con una representacin del 19% cada uno; en este anlisis cualitativo, se observa que calidad y variedad del producto son importantes para sobresalir en la competencia pero no son tan determinantes como las dems variables. El precio es una categora fundamental con un 19%, ya que, si las empresas no brindan un precio competitivo a sus consumidores, los dems oferentes cautivarn al cliente con mejores propuestas. Por ltimo se encuentra la tecnologa, que anteriormente se describi con un 19% de representacin sobre la torta de las caractersticas cualitativas y, adems, como se ha dicho a lo largo del desarrollo de este trabajo, es una categora fundamental, porque, si una empresa no est a la vanguardia de lo que est pasando en el mercado a nivel mundial, se atrasar o quedar fuera de los lderes del sector. A continuacin, se presenta la tabla de hacinamiento cualitativo que

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permite identificar el nivel de imitacin del sector y cruzar con los resultados del hacinamiento cuantitativo.
Tabla 7. Hacinamiento cualitativo
VARIABLE Tipo Peso Necesidades Bajos Ofertas Precio 21% Descuentos por compra al por mayor Sumatoria Calificacin Variedad Innovacin Moda Producto 29% Calidad Sumatoria Calificacin Cobertura local Cobertura internacional Plaza 14% Pedidos via internet Sumatoria Calificacin Personalizado Respuesta post-venta Servicio 14% cumplimiento Sumatoria Calificacin Descuento post-venta Descotinuados Promocin 14% Temporadas Sumatoria Calificacin 2 10 2,9 3 3 3 9 1,26 1 1 2 4 0,56 2 3 3 8 1,12 3 11 3,19 3 3 2 8 1,12 2 3 2 7 0,98 1 3 3 7 0,98 2 10 2,9 3 3 2 8 1,12 2 2 2 6 0,84 2 3 3 8 1,12
Contina

EMPRESAS DELL 2 3 2 7 1,47 3 3 2 HP 2 3 2 7 1,47 3 2 3 ACER 3 3 2 8 1,68 3 3 2

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Hugo Alberto Rivera R., ngela Patricia Guasca M., Roger David Romero V. Software Hardware Tecnologa 7% Investigacin y desarrollo Sumatoria Calificacin Total
Fuente: elaboracin propia.

3 2 2 7 0,49 7,80

3 2 2 7 0,49 8,23

3 2 2 7 0,49 8,15

La empresa que presenta un mejor desempeo en innovacin es Dell, ya que en esta tabla el menor puntaje refleja una menor imitacin. Especficamente la variable servicio es la que le permite a la empresa ser diferente a las otras, apoyada en innovaciones en producto y poltica de precio. Hewlett Packard y Acer obtienen un puntaje similar, situacin que permite concluir que el nivel de rivalidad entre ambas es alto. Levantamiento del panorama competitivo La segunda prueba del anlisis estructural de sectores estratgicos es el levantamiento del panorama competitivo, que permite ubicar las manchas blancas que se encuentran en el sector estratgico, las cuales son definidas como espacios de mercado no atendidos, o dbilmente atendidos, hacia las que las organizaciones pueden orientar sus esfuerzos con propuestas de mercado traducidas en relaciones producto-mercado-tecnologa-uso, nicas o difcilmente imitables. El panorama ayuda a conocer lo que las compaas que conforman el sector estn realizando y sealar posibilidades de mercado. Para llevar a cabo el levantamiento del panorama competitivo, deben identificarse tres grandes dimensiones: variedades, necesidades y canales. Las primeras son las lneas de producto o servicio ofrecidas en el sector; las necesidades son las razones de compra de las variedades; y los canales son el mecanismo utilizado por las empresas para vender el producto o servicio. A continuacin, se muestra la definicin de cada una de las necesidades y canales de distribucin que se plantearon en este paso.

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Tabla 8. Descripcin de las necesidades y canales

Calidad Variedad Servicio Innovacin Comodidad Diseo externo Estatus Velocidad del computador Medios de pago Capacidad de almacenamiento Tradicin Economa Moda Promociones Calidad en desempeo de la mquina. Cantidad de productos. Soporte tcnico posventa. Mejoras tecnolgicas en el hardware de la mquina. Peso y tamao del producto. Diseos externos del PC o modernos. Tener un nivel medio-alto frente a la sociedad. Que tanto procesador como memoria RAM muestren un desempeo rpido para cumplir con las expectativas del cliente. Que el cliente pueda pagar de diversas formas, ya sea con tarjetas, dinero en efectivo, cheques o pagos por internet. Que el cliente tenga una mquina que le sirva para almacenar la mayor parte de su informacin, en el trabajo o estudio. Aquella empresa que a travs del tiempo se ha caracterizado por sobresalir en el mercado de computadores. Que los computadores sean de bajo costo. Que el cliente escoja el computador por estar acorde con la poca. Que la empresa muestre en su mercado promociones o facilidades de descuentos en sus mquinas. Descripcin de los canales Almacenes de cadena Tiendas propias Compras por internet Distribuidores Menudeo
Fuente: elaboracin propia.

Que se encuentre en todos los almacenes como xito, Carrefour, BJs, etc. Que se encuentre en las tiendas propias de cada marca. Que exista la posibilidad de comprar el producto por internet. Que distribuidores como Ktronix, entre otros, tengan el producto. Que en locales pequeos, como en Unilago, se encuentren los productos.

Con la identificacin de las necesidades y canales, se procede a construir el panorama competitivo, el cual se incluye a continuacin:
Tabla 9. Panorama competitivo
1 2 5 D HP A DELL HP ACER
Contina

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HP 2 A HP A HP HP HP HP HP HP HP A D HP A D HP A D A D HP A D HP A D A D HP A D HP A D HP HP D HP HP HP HP A D HP D HP D A A A A D D D HP HP HP A A A D HP A HP A HP A A A HP A D D A D A D A D HP HP HP A A D HP A A A D A D a D HP A D 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 ACER DELL HP ACER DELL HP ACER DELL HP ACER DELL HP ACER 3 A A HP HP HP NETBOOKS A HP A A A D D HP HP D HP A A A D D D A D A D HP A NOTEBOOKS HP HP HP HP HP A A A D D HP HP HP A A D D A A HP HP A HP ALL-IN-ONES HP A HP HP HP HP A A A A D D A HP A D D D HP HP TABLETS A HP HP HP HP HP

DELL

NECESIDADES

Calidad

Variedad

Servicio

Innovacion

Comodidad (Tamao)

Diseo externo

Status

Velocidad del computador

Medios de Pago

Hugo Alberto Rivera R., ngela Patricia Guasca M., Roger David Romero V.

capacidad almacenamiento

Software

Tradicin

Economa

Moda

Promociones

VARIEDADES

DESKTOPS

Almacenes de cadena

Tiendas propias

Compras por Internet

Distribuidores

Menudeo

Fuente: elaboracin propia.

Anlisis estratgico del sector tecnologa en computacin

Vemos que el mercado de tecnologa en computacin presenta mercados no atendidos o manchas blancas en el 75% de las variables, pertenecientes a necesidades y variedades, descritas en la tabla anterior; all encontramos que existen dos manchas blancas en la necesidades, definidas en la tradicin del producto frente a las variedades de productos all-in-one y tablets, donde las tres empresas pueden empezar por crearle al cliente una visin clara de la tradicin en este producto, para volverse nicos en l y ganar mayor mercado y reconocimiento. Adems, se encuentran otras dos manchas blancas en la moda y el estatus, para los all-in-one y las tablets respectivamente. De igual manera, hallamos las dos ltimas manchas en los mismos productos, pero descubiertas en los canales de distribucin; estos canales son almacenes de cadena, y se ve que las tablets no se pueden conseguir en estos sitios, lo que hace que las empresas se pongan en la tarea de realizar alianzas o tratos con almacenes como Carrefour, xito, etctera, para lograr mayor impacto de la marca. En cuanto a las tiendas propias, el producto que se encuentra ausente es all-in-one. El anterior anlisis nos deja ver cmo, en general, el mercado de los all-in-one y las tablets est dbilmente explotado, y es all donde se deben concentrar las empresas para cautivar los nuevos intereses que la tecnologa le genera al consumidor, promover nuevas necesidades en l y crear estrategias que le permitan aumentar su cobertura, ventas, etctera. Despus de haber visto el anterior anlisis, se puede concluir que, aunque se sabe en qu necesidades las empresas deberan intervenir, si todas lo hacen, se seguir produciendo hacinamiento en el sector. Estudio de competidores Una prueba adicional que se requiere dentro del anlisis estructural de sectores estratgicos es la del estudio de competidores, que permite identificar la posicin estratgica de las empresas que conforman el sector. Es importante aclarar que no es un anlisis de rivalidad; a travs de l se pretende observar a los competidores con la finalidad de generar conclusiones que surjan de la informacin cuantitativa y cualitativa obtenida. El conocimiento de los competidores es de suma importancia para una empresa, pero no solo se deben comparar los niveles de rentabilidad como se hace en el anlisis de hacinamiento, sino que se debe hacer un anlisis

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Hugo Alberto Rivera R., ngela Patricia Guasca M., Roger David Romero V.

de ellos en cuanto a su potencial de crecimiento. De esta forma, la empresa puede establecer reas de ventaja o desventaja competitiva. Tres pruebas conforman el estudio de competidores: la primera de ellas se denomina anlisis de supuestos, luego se desarrolla el anlisis del crecimiento potencial sostenible y, finalmente, el anlisis de erosin. Supuestos del sector Antes de continuar con las dos pruebas, es esencial mostrar los supuestos que arroja el anlisis cualitativo para el sector. El anlisis cualitativo desarrollado nos permiti concluir importantes supuestos del sector, que son todos aquellos que desafan las tendencias normales en el sector de tecnologa en computacin. Dentro de los supuestos que se generaron a partir de las variables propuestas en el anlisis cualitativo, se encuentran: a) buscar nuevos productos que innoven el mercado y generen marca nica, como lo hace Apple; b) innovar con un sistema operativo, que sea de buen desempeo pero diferente al del mercado, y que sea innovador, como lo hace Apple; c) cambiar el mtodo de disipacin de calor, por otro mtodo nuevo que ahorre espacios en el interior de los computadores, como lo hace Apple. A partir de estos supuestos, aunque existen muchos ms, vemos cmo la nica empresa que desafa este mercado es Apple, pues muchos de sus procesos y productos son totalmente diferentes, y tienen gran reconocimiento en el mercado, lo que lleva a las otras empresas a pensar an ms en las estrategias y productos que estn lanzando al mercado o produciendo. Lo fundamental es generar un ambiente de diferenciacin en el mercado, para, de esta manera, disminuir el hacinamiento. Crecimiento potencial sostenible La prueba del crecimiento potencial sostenible muestra la capacidad de crecimiento de las empresas teniendo en cuenta la capacidad de generacin de rentabilidad al utilizar recursos internos (crecimiento intrnseco) y externos (crecimiento extrnseco). Por lo tanto, se calcul cada indicador (interno y externo) para cada empresa del sector de tecnologa en computacin, en cada ao. Para calcular el crecimiento potencial sostenible (CPS), se utiliz la siguiente ecuacin:

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Anlisis estratgico del sector tecnologa en computacin

Cps=R aP +
R a P D

P(R a-i) (D E)

E
i

= ROA antes de intereses = tasa de retencin de utilidades = pasivo total = patrimonio = intereses ponderados de la deuda

La tabla 10 incluye los resultados del crecimiento del sector.

Tabla 10. Crecimiento CPS del sector 2001-2010
Ao y empresa 2001 Dell Hewlett Packard Acer Total 2002 Dell Hewlett Packard Acer Total Cre. int. 64,91% 44,11% 25,70% 2,73% Cre. int. 64,76% 33,10% 27,20% 5,17% Cre. ext. -26,18% -41,18% -23,96% 1,86% Cre. ext. -38,21% -35,59% -14,17% 3,21% CPS 38,72% 2,92% 1,74% 4,59% CPS 26,54% -2,49% 13,03% 8,38%

2003 Dell Hewlett Packard Acer Total

Cre. int. 71,46% 37,49% 32,58% 6,55%

Cre. ext. -27,91% -30,76% -20,97% 4,79%

CPS 43,55% 6,73% 11,61% 11,34%

2004 Dell Hewlett Packard Acer Total

Cre. int. 70,12% 42,14% 40,72% 6,99%

Cre. ext. -28,00% -32,83% -29,17% 5,59%

CPS 42,12% 9,31% 11,55% 12,58%

Contina

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Hugo Alberto Rivera R., ngela Patricia Guasca M., Roger David Romero V. 2005 Dell Hewlett Packard Acer Total Cre. int. 74,00% 43,79% 53,66% 6,08% Cre. ext. -27,08% -37,34% -40,78% 6,64% CPS 46,92% 6,45% 12,89% 12,72%

2006 Dell Hewlett Packard Acer Total

Cre. int. 85,05% 51,29% 50,45% 8,35%

Cre. ext. 3,96% -35,04% -36,65% 8,87%

CPS 89,00% 16,25% 13,80% 17,22%

2007 Dell Hewlett Packard Acer Total

Cre. int. 79,48% 52,45% 47,78% 8,24%

Cre. ext. -19,80% -33,60% -24,80% 10,82%

CPS 59,68% 18,85% 22,98% 19,06%

2008 Dell Hewlett Packard Acer Total

Cre. int. 77,91% 54,06% 55,73% 7,22%

Cre. ext. 0,99% -32,67% -41,46% 11,20%

CPS 78,90% 21,39% 14,26% 18,42%

2009 Dell Hewlett Packard Acer Total

Cre. int. 65,42% 44,13% 56,21% 5,93%

Cre. ext. -7,40% -25,23% -43,92% 9,74%

CPS 58,02% 18,91% 12,29% 15,67%

2010 Dell Hewlett Packard Acer Total

Cre. int. 60,60% 46,72% 53,19% 6,73%

Cre. ext. -35,20% -25,23% -37,06% 11,33%

CPS 25,40% 21,48% 16,13% 18,06%

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Fuente: elaboracin propia.

Anlisis estratgico del sector tecnologa en computacin

La informacin recogida anteriormente permite conocer niveles de liquidez de las tres compaas; entonces, podemos concluir que Acer es la compaa que presenta ms altos activos a travs de los 10 aos analizados, seguida por Hewlett Packard y luego Dell. Observando en resumen toda la informacin financiera obtenida por las tres empresas, se destaca Acer, puesto que presenta incrementos durante todos los aos; luego Hewlett Packard, que en principio se mostr dbil pero fue creciendo hasta liderar hoy el mercado; y, por ltimo, est Dell. En cuanto al crecimiento del sector, encontramos que durante los 10 aos present un incremento constante y positivo, con la nica diferencia en el ao 2006, donde el crecimiento interno tuvo un incremento exagerado del 51,3% frente a los dems aos; de igual forma, hubo una baja del -35% en el crecimiento externo para el mismo ao. Aunque se presentaron dichas fluctuaciones en el 2006, esta anomala no perjudic el crecimiento total del sector. Una de las particularidades presentadas en el sector es la existencia de un crecimiento extrnseco negativo durante todos los aos y un crecimiento interno positivo. Esta situacin puede estar explicada en la diferencia entre la rentabilidad generada por las empresas como resultado de vender sus productos y el costo de los pasivos. Sin embargo, teniendo en cuenta que es algo que se da en el sector, el anlisis debe efectuarse con el crecimiento interno. Siendo as, la empresa que presenta un mejor comportamiento es Dell, lo que confirma lo observado en el anlisis de hacinamiento cualitativo. ndice de erosin Este anlisis es el complemento del crecimiento potencial sostenible (CPS), el cual permitir comprobar si los competidores del sector estratgico objeto de estudio presentan una de estas dos situaciones: erosin de la estrategia o erosin de la productividad. Los ndices de erosin permiten establecer si la empresa posee problemas de estrategia o de productividad. Existe erosin de la estrategia cuando la tasa de crecimiento de la utilidad supera la tasa de crecimiento de los ingresos de una compaa en una relacin mayor o igual de 3 a 1. Existe erosin de la productividad cuando la tasa de crecimiento de los ingresos supera la tasa de crecimiento de la utilidad en un valor mayor o igual de 3

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Hugo Alberto Rivera R., ngela Patricia Guasca M., Roger David Romero V.

a 1, acompaado generalmente de un aumento de los costos de la empresa. En otras palabras, la erosin de la estrategia refleja un problema donde hay utilidades sin tener ingresos y no hay procesos de mejora continua; la erosin de la productividad refleja problemas de sobrecostos debido a ineficiencias. Si una empresa presenta erosin de la estrategia, significa que no tiene capacidad de generacin de ingresos a largo plazo, a pesar de evidenciar crecimiento temporal de sus utilidades; y, si presenta erosin de la productividad, se encuentra con ineficiencias. Se puede indicar que, cuando en ms de dos aos consecutivos la relacin entre la variacin de la utilidad y la variacin de los ingresos es mayor a 3, se sufre de erosin estratgica; y, cuando la variacin de los ingresos supera a la variacin de la utilidad en la misma proporcin, hay erosin de la productividad. Para una mejor comprensin del concepto de erosin, ver Restrepo y Rivera (2008). Para poder obtener estos anlisis, es importante obtener los datos financieros de cada uno de los competidores en lo que concierne a utilidades netas, ingresos operacionales y costos y gastos de operacin, con el fin de poder identificar las causas de una erosin mencionadas. Con base en estos, se halla la variacin o delta de cada uno y se correlacionan a fin de identificar las erosiones. A continuacin, se exponen los datos de los deltas de utilidades, ingresos operacionales y costos del sector estratgico, con la idea de identificar su tendencia en los aos de referencia (2001-2010).
Tabla 11. Delta de utilidad, ingresos y costos del sector 2001-2010
Delta Utilidad 2001-2002 2002-2003 2003-2004 2004-2005 2005-2006 2006-2007 2007-2008 2008-2009 DELL -42,8% 70,3% 24,6% 15,0% 18,4% -28,3% 14,1% -15,9% -42,2% HP -321,3% -381,2% 37,7% -31,4% 158,5% 17,2% 14,7% -8,0% 14,4% ACER 736,7% -15,4% -4,1% 20,9% 20,5% 26,8% -9,4% -3,3% 33,2%
Contina

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2009-2010

Anlisis estratgico del sector tecnologa en computacin

Delta Ingresos 2001-2002 2002-2003 2003-2004 2004-2005 2005-2006 2006-2007 2007-2008 2008-2009 2009-2010

DELL -2,3% 13,6% 17,1% 18,7% 13,4% 2,9% 6,5% -0,1% -13,4%

HP 25,1% 29,1% 9,4% 8,5% 5,7% 13,8% 13,5% -3,2% 10,0%

ACER 38,7% 93,9% 58,0% 58,7% 16,2% 34,0% 31,3% 16,0% 7,3%

Delta Costos 2001-2002 2002-2003 2003-2004 2004-2005 2005-2006 2006-2007 2007-2008 2008-2009 2009-2010
Fuente: elaboracin propia.

DELL 0,8% 13,2% 16,6% 18,6% 14,2% 4,4% 3,3% 1,4% -13,0%

HP 25,0% 29,0% 13,3% 9,3% 4,5% 13,6% 13,7% -2,4% 9,8%

ACER 27,1% 93,5% 59,7% 59,3% 16,3% 34,3% 33,4% 14,9% 7,3%

Con la anterior informacin, se pueden hallar los ndices de estrategia y productividad. La tabla 12 incluye esta informacin.
Tabla 12. ndices de erosin 2001-2010
ndice de erosin de estrategia 2001-2002 2002-2003 2003-2004 2004-2005 2005-2006 2006-2007 DELL 18,94 5,17 1,44 0,80 1,37 -9,67 HP -12,79 -13,09 4,03 -3,70 27,69 1,25 ACER 19,01 -0,16 -0,07 0,36 1,27 0,79
Contina

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Hugo Alberto Rivera R., ngela Patricia Guasca M., Roger David Romero V. 2007-2008 2008-2009 2009-2010 2,18 304,03 3,14 1,09 2,49 1,43 -0,30 -0,21 4,52

ndice de erosin de productividad 2001-2002 2002-2003 2003-2004 2004-2005 2005-2006 2006-2007 2007-2008 2008-2009 2009-2010
Fuente: elaboracin propia.

DELL 0,05 0,19 0,69 1,24 0,73 -0,10 0,46 0,00 0,32

HP -0,08 -0,08 0,25 -0,27 0,04 0,80 0,92 0,40 0,70

ACER 0,05 -6,09 -14,04 2,81 0,79 1,27 -3,33 -4,83 0,22

Con los datos ya calculados, podemos afirmar que ninguna de las empresas tiene erosin de estrategia o productividad, porque no se cumple la condicin, que deben ser tres aos donde el valor del ndice sea mayor o igual a 3. Sin embargo, existen aos en los cuales los valores son elevados o cercanos a 3, lo que demuestra que las empresas pudieron haber requerido inversiones adicionales o han adelantado procesos de mejoramiento. Al hacer el cruce con la prueba de crecimiento potencial, puede concluirse que, aunque se presenta un crecimiento extrnseco negativo, el sector no tiene problemas de ineficiencias ni de falta de estrategia; es entonces una particularidad del sector y de la necesidad de invertir dinero para generar nuevos equipos de manera permanente.

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Anlisis estratgico del sector tecnologa en computacin

4. Conclusiones
Tras realizar todo el anlisis del AESE, podemos concluir que el sector de tecnologa en computacin muestra un entorno turbulento medio-alto, ya que muchas veces se ve afectado por productos de la competencia, as como gustos de los clientes que cada vez demandan ms tecnologa e innovacin en los computadores. Por otra parte, encontramos caractersticas de hacinamiento, debido a que todas las empresas tienen actividades similares, y frente a los ndices financieros se ve la concentracin que presentan en el centro de las figuras dispersin. Adems, todas las empresas imitan actividades y de igual forma lo hacen con la empresa lder en el mercado, lo que genera una gran cantidad de oferta sin tener algo diferente. Por ltimo, concluimos cmo este documento nos revela claramente cul es la empresa que encabeza el sector, demostrando as que, a pesar de que en los primeros aos Hewlett Packard estaba por debajo de las otras compaas, de la mitad del perodo hacia el final, se demostr su crecimiento, siendo seguida por Acer y luego por Dell.

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Hugo Alberto Rivera R., ngela Patricia Guasca M., Roger David Romero V.

Bibliografa
Libros
Restrepo, L. & Rivera, H. (2008). Anlisis estructural de sectores estratgicos. Bogot: Universidad del Rosario, Facultad de Administracin.

Documentos de investigacin
Restrepo, l. et l. (2009). Aproximacin a una metodologa para la identificacin de componentes que crean condiciones para la perdurabilidad en empresas colombianas. Documento de investigacin N 39. Bogot: Editorial Universidad del Rosario, Facultad de Administracin. Restrepo, L. & Rivera, H. (2005). Estudio de competidores en sectores estratgicos. Documento de investigacin N 23. Bogot: Editorial Universidad del Rosario, Facultad de Administracin. . (2005). Convergencia estratgica. Documento de investigacin N 17. Bogot: Universidad del Rosario, Facultad de Administracin. Rivera, H. (2011). La investigacin en la Facultad de Administracin de la Universidad del Rosario: pasado, presente y futuro. Documento de investigacin N 100. Bogot: Universidad del Rosario, Facultad de Administracin. . (2010). Manual para la realizacin del anlisis de las fuerzas del mercado en Pymes. Documento de investigacin N 72. Bogot: Universidad del Rosario, Facultad de Administracin.

Pginas web
Pgina web de Businessweek, disponible en <http://www.businessweek.com/ globalbiz/content/jan2009/gb20090115_682079_page_2.htm>. Pgina web de Dell, disponible en <http://www1.la.dell.com/content/topics/global.aspx/corp/pressoffice/es/2009/2009_06_05_rr_000?c=mx&l=es>.

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Anlisis estratgico del sector tecnologa en computacin

Pgina web de Hewlett Packard, disponible en <http://www.shopping.Hewlett Packard.com/webapp/shopping/can.do?landing=rts_tablet&category=rts_ tablet&catLevel=1&storeName=storefronts&jumpid=in_R329_prodexp/ hhoslp/psg_ipg/rts_tablet/HEWLETT PACKARD_ToucHewlett Packardads>. Pgina web de Pv lder, disponible en <http://h10025.www1.Hewlett Packard.com/ewfrf/wc/document?lc=es&dlc=es&cc=mx&docname=c00 840445>.. Pgina web de Pv lder, disponible en <http://www.elrancahuaso.cl/admin/ render/noticia/20882>. Pgina web de Xataca.com, disponible en <http://www.xataka.com/tablets/ tablets-android-con-honeycomb-en-espana-cuatro-modelos-disponiblesque-hemos-probado>.

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