Embed Doc
Copy Link
Readcast
Collections

1
CommentGo Back

Download

1. PROMENE POSLOVNIH MODELA1.1. Promene u izvorima vrednosti

Konkurentska prednost je glavni indikator kvaliteta privređivanja i uspešnog pozicioniranja preduzeća. Osnovni uslov za obezbeđenje vitalnosti preduzeća isposobnosti da odgovori na sve sofisticiranije zahteve potrošača je njegovaosposobljenost da kreira i održava konkurentsku prednost zasnovanu na vrednosti.Značaj teorijsko empirijskih istraživanja stvaranja održive konkurentske prednosti ogleda se, prevashodno, u sticanju i širenju znanja potrebnog za unapređenjenacionalne privrede i konkurentnosti preduzeća. Formulisanjem strategije,usklađivanjem organizacije i izborom adekvatnog sistema merila poslovnih performansi preduzeća, stvaraju se pretpostavke za uspešnije strategijsko pozicioniranje koje sezasniva na trajnoj i održivoj prednosti.Teorijska i empirijska istraživanja pokazuju da se sa razvojem nacionalne privrede i evolucijom tržišta menjaju osnove i načini sticanja konkurentske prednosti.Proučavanjem teorije i prakse razvijenih zemalja moguće je identifikovati tri faze. U prvoj fazi, raspoloživi resursi su dominantan izvor konkurentske prednosti. U narednojfazi, investicijama vođena privreda, ulaganja u modernizaciju proizvodnje standardnih proizvoda predstavljaju osnovni izvor konkurentske prednosti. U inovacijama vođenoj privredi, ključni izvor konkurentske prednosti je sposobnost inoviranja proizvoda iusluga korišćenjem visokih proizvodnih, komunikacionih i informacionih tehnologija.Konkuriše se jedinstvenom strategijom sa jasnom strategijskom namerom kojauključuje fokusiranje pažnje organizacije na suštinu procesa identifikovanja, stvaranja,isporučivanja, komuniciranje i kontrole vrednosti.Okruženje u kome posluju savremena preduzeća postaje sve dinamičnije, bitnodrugačije u odnosu na prošlost i puno diskontinuiteta. Promene su brze, kompleksne inepredvidive i sve više utiču na poslovanje i pristupe upravljanja. Upravljanjesavremenim preduzećem zahteva promenu razmišljanja o tome kako poslovati ikonkurisati u novoj ekonomiji. Nova ekonomija izgrađena je na osnovama stare saodgovarajućim prilagođavanjima. Razvoj tehnologije i znanja predstavlja potencijal koji je prouzrokovao duboke promene u privredi i društvu. Promene su zahvatile, u manjojili većoj meri, preduzeća svih delatnosti i veličina. Tradicionalne grane konkurentsku prednost kreiraju integrisanjem tradicionalnih i Internet metoda poslovanja, a tzv.digitalne razvijanjem strategija koje superiornost na tržištu stiču dominantnimkorišćenjem Interneta. Integrisanje Interneta u svaki segment poslovanja uslov jeopstanka preduzeća na globalnom tržištu. Ključno pitanje je kako novu tehnologijuiskoristiti za stvaranje vrednosti. Potrebno je raspolagati odgovarajućim kapitalom,znanjem i organizacionom kulturom koja favorizuje nužne promene.Promene u globalnom poslovnom okruženju su takve prirode da se povećavastepen međuzavisnosti pojedinih delova sveta. To dodatno potencira nužnostmeđunarodne poslovne orijentacije preduzeća i značaj njihovog povezivanja i saradnje.Bez potpunog otvaranja tržišta i povezivanja sa uspešnim kompanijama iz razvijenihzemalja nema efikasne transformacije preduzeća. Saradnja i povezivanje sa uspešnim preduzećima u regionu, i u globalnim razmerama, za preduzeća u Srbiji imperativ sunjihovog opstanka, rasta i razvoja.Konkurentska prednost uslovljena je vrednošću koju preduzeće kreira za kupca.To je sposobnost koja podržava koordinirani razvoj sredstava što omogućava preduzećuda ostvari svoje ciljeve

. Konkurentska prednost povezana sa kompetentnošću koja proizilazi iz umrežavanja sa partnerima, posebno sa potrošačima, je trajna. Ona je i

Sanchez, K.R., Hee, A. (1997

) op.cit.,

p. 8.

ključna kompetentnost ako je rezultat jasnog fokusa i veštine orkestracije sledećihorganizacionih komponenti:

Orijentacije preduzeća

da kao prioritetne ciljeve postavi zadržavanje potrošača i pridobijanje zaposlenih da potrošačima ponude i isporuče različite vrednostiu skladu sa njihovim potrebama i željama;2.

Konfiguracije

, koja uključuje strukturiranje organizacije i procesa za personalizovanje ponude proizvoda i usluga i njihov podsticaj za kreiranje vrednihodnosa. Upravljanje kroz konfiguraciju i koordinaciju omogućava da se na najboljinačin usklade resursi, potrebe ciljnih segmenata potrošača, organizaciona struktura isistem upravljanja. Strategijskim usklađivanjem, odnosno konfiguracijom proizvoda i procesa u poslovnom portfoliju obezbeđuje se sinergija kao izvor konkurentske prednosti. U tom cilju veoma je značajno prepoznavanje:

•

Operativne usklađenosti koja omogućava sticanje konkurentske prednosti poosnovu iskorišćavanja pogodnosti da se neki resursi i faktori bolje koriste utakvoj konstelaciji poslovnog portfolia. Tako, na primer, proizvođačiračunara mogu komponente da proizvode u Kini, sklapaju ih u Meksiku, plasiraju na evropsko tržište, a rade sa klijentima putem kol centara u Indiji.Takav pristup poslovanju iziskuje nove strukture koje će omogućiti da seostvari operativna i strategijska usaglašenost;

•

Usklađenosti na osnovu tržišne povezanosti proizvoda i programa kroz sličnekanale prodaje, navike potrošača i dr., što može da rezultira u konkurentskim prednostima u nekoj od pomenutih formi,

•

Usklađenosti menadžmenta u smislu mogućnosti da top menadžment preduzeća kvalitetom svojih odluka i ukupnom infrastrukturom preduzećakao celine, posluži kao izvor prednosti za poslovanje pojedinih strategijskih poslovnih jedinica.

3. Informacija

– Prikupljanje i deljenje relevantnih i pouzdanih informacija o potrošačima koje su dostupne svim učesnicima i delovima preduzeća u procesukreiranja i isporuke vrednosti.Konkurentska prednost se u savremenim uslovima privređivanja sve više stičezahvaljujući superiornosti na određenom tržištu. Izvori superiornosti menjali su sevremenom (Slika 1.1).

Day, S.G., (2003)

Creating a Superior Customer-Relating Capability

, Sloan ManagementReview

Spring, pp. 77-82.

De Kluyver, C., Pearce, J. (2003)

Strategy,

Prentice Hall, p. 97.; Frery, F., (2006) FundamentalDimensions of Strategy, Sloan Management Review, Fall, pp. 71-75.

Gustafsson,A., Johnson, M., (2006)

Natjecanje u uslužnoj ekonomiji

(prevod), Mate d.o.o. Zagreb;Frery, F., (2006)

The Fundametal Dimensions of Strategy

, Sloan Management Review, Fall, pp. 72-75.

V r e d n o s tp r o i z v o d aV r e d n o s tu s l u g eV r e d n o s tr e {e n j a

( p o v e z a n e d e l a tn o s t i )

V r e d n o s ti s k u s t v a

Slika 1.1. Razvoj konkurencije

Konkurisanje vrednošću proizvoda i usluge dopunjeno je konkurisanjem uvrednosti rešenja, odnosno povezanih delatnosti. Zahvaljujući povezanim delatnostimakoje čine skup srodnih proizvoda i usluga koji klijentima nude integrisano rešenje postiže se efikasnije zadovoljavanje određene potrebe ili rešavanje problema u sistemu potrošnje. Suočavanje sa sve intenzivnijom konkurencijom uticalo je na preduzeća dakrenu nizvodno niz lanac vrednosti kako bi isporučivali dodatnu vrednost potrošačima.Vremenom, sve veći broj preduzeća nudi klijentima prilagođena personalizovanaiskustva, pružanjem vrednosti zasnovane na iskustvu.

Uslov za opstanak neke organizacije na globalnom tržištu je da ponudisuperiornu ponudu u odnosu na konkurenciju odnosno da ostvaruje održivukonkurentsku prednost. To se može postići odgovarajućom tržišnom orijentacijom preduzeća koja pretpostavlja da je ono usmereno ne samo na potrošače, već ikonkurenciju.Odnos prema tržištu i strategijski fokus organizacije menjali se vremenom što je bitno uticalo na konkurentnost preduzeća (Slika 1.2.).

Odnos prema

tržištu

Savezi i mreže

2000-e

Odnosi,

1990-e

“Presudni

trenuci”,

1980-e

Transakcije,

1970-e

Vrednost