1
Managementul strategic al resurselor umane.Diagnoza organiza
ţ
ional
ă
2
INTRODUCERE
Managerii moderni investesc ast
ă
zi din ce în ce mai mult timp
ş
ienergie în în
ţ
elegerea cât mai corect
ă
a organiza
ţ
iei pe care o conduc.Utilitatea acestei în
ţ
elegeri este eminamente predictiv
ă
, ea se circumscrienevoilor de schimbare, de reconstruc
ţ
ie, sau de reac
ţ
ie rapid
ă
ş
i corect
ă
lastimulii mediului extra-organiza
ţ
ional.Nevoia oper
ă
rii coerente cu conceptele organiza
ţ
ionale implicate, agenerat cu trei decenii în urm
ă
o nou
ă
categorie profesional
ă
: consultantulorganiza
ţ
ional. Din p
ă
cate, multe din eforturile de construc
ţ
ie saureconstruc
ţ
ie organiza
ţ
ional
ă
nu reu
ş
esc s
ă
ofere solu
ţ
ii viabile pentruproblemele firmei. În schimb, aceste proiecte consum
ă
timp important
ş
iserioase resurse materiale. Uneori, chiar mai r
ă
u, aplicarea unor modele sautehnici de schimbare nepotrivite situa
ţ
iei specifice se soldeaz
ă
chiar curezultate nedorite
ş
i neanticipate care nu fac decât s
ă
amplifice problemeleorganiza
ţ
iei-
ţ
int
ă
. Toate aceste e
ş
ecuri, unele r
ă
sun
ă
toare, duc la o tot maiaccentuat
ă
deziluzie
ş
i neîncredere în "puterea" consultantului organiza
ţ
ional. În România, înc
ă
, eforturile de consultan
ţă
organiza
ţ
ional
ă
sau, multmai pompos denumita "consultan
ţă
în management", sunt la mod
ă
. Maidegrab
ă
din auzite,
ş
i uneori f
ă
r
ă
o în
ţ
elegere deplin
ă
ş
i corect
ă
a tuturor implica
ţ
iilor practice, un num
ă
r tot mai mare de manageri apeleaz
ă
la astfel deservicii. Dorim îns
ă
s
ă
accentu
ă
m faptul c
ă
acela
ş
i pericol care a dus înoccident la deziluzie
ş
i neîncredere ne pa
ş
te
ş
i pe noi. Este vorba, mai ales înRomânia, de lipsa de profesionalism, de faptul c
ă
imensa majoritate a celor care se erijeaz
ă
ast
ă
zi în "exper
ţ
i", "consultan
ţ
i", "speciali
ş
ti" nu sunt decâtni
ş
te bie
ţ
i vraci care aplic
ă
cu iresponsabilitate - dar pe bani buni - metodeempirice unei situa
ţ
ii pentru care nu sunt nici pe departe califica
ţ
i a-i în
ţ
elegecomplexitatea
ş
i implica
ţ
iile.Explica
ţ
ia pe care noi o d
ă
m marii rate de e
ş
ec în consultan
ţ
aorganiza
ţ
ional
ă
, se circumscrie faptului c
ă
exper
ţ
ii, angaja
ţ
i pentru a faceconsidera
ţ
ii prescriptive la adresa viitoarelor procese organiza
ţ
ionale, nu sunt în stare s
ă
fac
ă
ş
i considera
ţ
ii descriptive valide. Cu alte cuvinte, înainte de acrea programe de schimbare, strategii de re-orientare managerial
ă
saueconomic
ă
a unei firme, este necesar un demers descriptiv, evaluativ, care seconstituie în baza viitoarei schimb
ă
ri.
3
O cunoa
ş
tere empiric
ă
a organiza
ţ
iei-
ţ
int
ă
nu este nici pe departesuficient
ă
. Este nevoie de mult mai mult, este nevoie de o cunoa
ş
tere
ş
tiin
ţ
ific
ă
, complet
ă
ş
i mai ales corect
ă
,
valid
ă
, a situa
ţ
iei exacte în care seg
ă
se
ş
te organiza
ţ
ia-
ţ
int
ă
în momentul respectiv. Acest efort evaluativ
ş
idescriptiv este numit
diagnoz
ă
organiza
ţ
ional
ă
.Un mare num
ă
r al managerilor
ş
i consultan
ţ
ilor organiza
ţ
ionali omittrecerea chiar prin acest stadiu primar, al diagnozei firmei. În consonan
ţă
cuHarrison & Shirom (1999) emitem ipoteza c
ă
cea mai mare parte a e
ş
ecurilor amintite anterior se datoreaz
ă
faptului c
ă
sunt implementate tehniciadministrative foarte elaborate sau noi designuri organiza
ţ
ionale, f
ă
r
ă
aanaliza dac
ă
acestea vor ajuta la rezolvarea problemelor specificeorganiza
ţ
iei. De asemenea, nu sunt luate în calcul considera
ţ
iile privindpotrivirea noilor structuri sau proceduri cu organiza
ţ
ia-
ţ
int
ă
.Comunitatea
ş
tiin
ţ
ific
ă
este ast
ă
zi unanim
ă
în a afirma c
ă
nu exist
ă
ointerven
ţ
ie care s
ă
se constituie în solu
ţ
ia perfect
ă
ş
i universal
ă
prin care oorganiza
ţ
ie s
ă
scape de probleme. Îns
ă
, de
ş
i acceptat la nivel declarativ, dinp
ă
cate acest principiu nu este pus în practic
ă
de consultan
ţ
i. Tradus la nivelfaptic el înseamn
ă
c
ă
nu putem s
ă
gândim nici un pas privind îmbun
ă
t
ăţ
ireasitua
ţ
iei companiei înainte de a cunoa
ş
te în detaliu
ş
i cât mai exact situa
ţ
ia încare ea se afl
ă
la acest moment.Riscurile implement
ă
rii unei schimb
ă
ri f
ă
r
ă
o diagnoz
ă
premerg
ă
toareau fost descrise într-un mod mai degrab
ă
satiric de Adams (1996): "
În ultim
ă
instan
ţă
, consultan
ţ
ii î
ţ
i vor recomanda s
ă
faci orice nu faci acum.Centralizeaz
ă
tot ce este descentralizat. Redu toate ierarhiile care nu sunt reduse. Diversific
ă
tot ce este concentrat
ş
i externalizeaz
ă
tot ce nu estecompeten
ţă
central
ă
a afacerii. Nu cred s
ă
g
ă
si
ţ
i vreodat
ă
un consultant cares
ă
v
ă
recomande s
ă
p
ă
stra
ţ
i exact structura pe care o ave
ţ
i
ş
i s
ă
înceta
ţ
i amai arunca bani pe consultan
ţ
i.
Ş
i, desigur, consultan
ţ
ii rareori se adreseaz
ă
chiar cauzei problemelor companiei, de vreme ce aceast
ă
cauz
ă
este chiar persoana care i-a angajat
".Se pune, în consecin
ţă
, întrebarea legitim
ă
: "De ce toate acestee
ş
ecuri? De unde aceast
ă
lips
ă
de profesionalism?".Cu jum
ă
tate de secol în urm
ă
Vasile Pavelcu, marele nostru psiholog, aintuit corect o situa
ţ
ie pe care el a numit-o "drama psihologiei". El a oglinditprin aceast
ă
metafor
ă
lupta pe care psihologia o d
ă
dea pentru a se afirma ca
ş
tiin
ţă
, pentru a-
ş
i afirma deci competen
ţ
a într-un domeniu de cercetaredistinct
ş
i în uzul unor metode distincte de cele ale altor
ş
tiin
ţ
e. Îns
ă
cauzafundamental
ă
a problemei a fost v
ă
zut
ă
de Vasile Pavelcu în faptul c
ă
domeniul de studiu al psihologiei este totodat
ă
unul din domeniile fa
ţă
de carenoi to
ţ
i avem o anumit
ă
afinitate: comportamentul uman.Spre deosebire de alte
ş
tiin
ţ
e, mare parte din bagajul terminologicprimar al psihologiei face parte din vocabularul fiec
ă
ruia dintre noi.
Ş
i nuexist
ă
om care s
ă
nu-
ş
i aroge o oarecare competen
ţă
de "bun psiholog".Efectul direct este acela c
ă
o parte din termenii cu care psihologia opereaz
ă
of 00
Managementul Strategic Al Resurselor Umane
388 Reads
Info and Rating
| Category: | Uncategorized. |
| Rating: | (1 Rating) |
| Upload Date: | 05/25/2009 |
| Copyright: | Attribution Non-commercial |
| Tags: |
Leave a Comment