El Modelo Delta

La Necesidad De Un Cambio En La Orientacin Estratgica

Juan Pablo Armas

Fuente: Arnoldo C. Hax; Alfred P. Sloan Professor Of Management; Massachusetts Institute of Technology (MIT)

Modelos de Estrategia

Los 2 ms importantes modelos de negocios emergidos en las ltimas 2 dcadas son: Competitive Advantage (Michael Porter, 1985) Resource-Based View of the Firm (Prahalad & Hamel, 1990)

Juan Pablo Armas M.

El Modelo Delta

El Modelo de Negocios Tradicional Michael Porter

De acuerdo con M. Porter hay 2 determinantes bsicos de rentabilidad de un negocio: La estructura de la industria en la que participa el negocio y El posicionamiento competitivo del negocio dentro de esa industria. Segn M. Porter la industria es una organizacin de actividades que genera rentas econmicas. Para ganar acceso a las rentas ms altas, la firma debe posicionarse adecuadamente acumulando poder negociador contra sus competidores, proveedores y clientes, y mediante la creacin de barreras de entrada contra productos substitutos y nuevos participantes en la industria

Este esquema define la existencia de industrias buenas (como las farmacuticas, donde los competidores disfrutan de mrgenes atractivos) y las industrias malas (como las de transporte martimo, donde la mayora de los participantes sufren de prdidas econmicas).

Juan Pablo Armas M.

El Modelo Delta

La rentabilidad de un negocio segn M. Porter

Anlisis Interno Logro de una ventaja competitiva sostenible Fortalezas y debilidades

Anlisis Externo Factores que afectan la rentabilidad de una industria Oportunidades y Amenazas

Formulacin de la Estrategia Definicin el posicionamiento estratgico Definir y ejecutar las tareas de gestin

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta
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Anlisis Externo a Nivel de Negocios

Modelo de las 5 Fuerzas Michael E. Porter (1985)
Barreras de Entrada Economas de Escala Diferenciacin de Producto Identificacin de Marca Costo de Cambio Acceso a canales de Distribucin Requerimientos de Capital Acceso a Tecnologa avanzada Acceso a materias Primas Efecto de la experiencia Proteccin del Gobierno Accin del Gobierno Proteccin a la industria Regulacin de la industria Consistencia de polticas Movimientos de capital entre pases Tarifas aduaneras Propiedad extranjera Ayuda gubernamental a competidores Tipo de cambio Legislacin ambiental Legislacin laboral

Nuevos Participantes

Amenaza de Nuevos Participantes

Competidores Participantes en la Industria

Rivalidad entre Competidores Nmero de competidores igualmente equilibrados Crecimiento relativo de la industria Costo fijo o de almacenaje Diferenciacin/caracterstic as del producto Incrementos de capacidad Costos de Cambio Diversidad de competidores Intereses estratgicos Tamao de mercado

Barreras de Salida Especializacin de activos Costo fijo de salida Interrelaciones estratgica con otros negocios Barreras emocionales Restricciones Gubernamentales y sociales

Proveedores

Poder de Negociacin De Proveedores Intensidad de la Rivalidad Amenaza de Sustitutos

Sustitutos

Poder de Negociacin De Compradores

Compradores

Poder de ls proveedores Nmero de proveedores de importancia Disponibilidad de sustitutos de los productos de los proveedores Diferenciacin o costo de cambio de los productos de los proveedores Amenaza de los proveedores de integracin hacia delante Amenaza de la industria de integracin hacia atrs Contribucin de los proveedores a la calidad o servicio de los productos de la industria Costo total de la industria contribuido por los proveedores Importancia de la industria para los beneficios netos de los proveedores

Disponibilidad de Sustitutos Disponibilidad de sustitutos cercanos Costo de cambio del usuario Agresividad y rentabilidad de los productores de sustitutos Relacin precio/valor de sustitutos

Poder de los compradores Nmero de compradores importantes Disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria Costo de cambio del comprador Amenaza de los compradores de integracin hacia atrs Amenaza de la industria de integracin hacia delante Contribucin a la calidad o al servicio de los productos de los compradores Contribucin al proceso de los compradores Contribucin de la industria al costo total de los compradores Rentabilidad de los compradores

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El Modelo Delta

Posicionamiento Competitivo:
Construyendo las Actividades para crear Valor

Infraestructura de la Firma Actividades de Apoyo Manejo de Recursos Humanos Desarrollo de Tecnologa Adquisiciones

Margen

Actividades Primarias

Logstica de Entrada

Operaci ones

Logstica de Salida

Marketing y Ventas

Servicio

Margen

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El Modelo Delta

Estrategias Genricas De M. Porter (1985)

La conclusin del planteamiento de M. Porter es que hay slo 2 formas de competir: A travs de BAJO COSTO; o DIFERENCIACIN de Producto
VENTAJA COMPETITIVA

Costo Menor Menor Costo se logra a travs de economas de escala, simplificacin de los productos y participacin de mercado que permitan aprovechar la experiencia y los efectos del aprendizaje. Diferenciacin se obtiene creando un producto que el cliente percibe como nico y altamente valioso, por lo que est dispuesto a pagar un premium
AMBITO DEL MERCADO

Diferenciacin Diferenciacin

Amplio Reducido

Liderazgo en Costos

Foco en Costo

Foco en Diferenciacin

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El Modelo Delta

La Perspectiva de M. Porter

El Modelo de M. Porter implica un concepto de guerra en la estrategia de negocios (creando barreras, batallando proveedores, competidores y clientes, etc.) no necesariamente vlido en el mundo de hoy. Adicionalmente, las estrategias de Bajo Costo y Diferenciacin estn centradas en las economas del producto. El vnculo que se establece con el cliente es extremadamente voltil

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El Modelo Delta

Expandiendo las alternativas estratgicas

Las opciones estratgicas convencionales deben aumentarse para poder explicar las nuevas fuentes de rentabilidad observadas en la economa de hoy. Los modelos tradicionales de Porter y Resource-Based View of the Firm tienen como actor principal al Competidor. Las estrategias de bajo costo y diferenciacin permiten a la firma ganar a sus competidores mediante la mejora de las economas del producto i.e. orientacin al Mejor Producto La estrategia de Mejor Producto es todava muy relevante, sin embargo en la actualidad no describen todas las formas en que compiten las compaas, ni tampoco ofrecen el ms efectivo posicionamiento estratgico para competir hoy.

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Modelo Delta: 3 opciones estratgicas diferentes

Consolidacin del Sistema (System Lock-in)

Competencia basada en economas de sistemas: Lock-in (enganche) de empresas complementarias, Lock-out (exclusin) de competidores, Propiedad de estndares Actor: Complementors

Sevicio Integral al Cliente (Total Customer Solution)

Competencia basada en economas del cliente: Reduccin de los costos del cliente o aumento de sus beneficios Actor: Cliente

Mejor Producto (Best Product)

Competencia basada en economas del producto: Liderazgo en costos o diferenciacin Actor: Competencia

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta
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Bonding (Vnculos)

Bonding es el adhesivo entre un negocio y sus clientes y Complementors. Se extiende desde la primera lealtad que siente un clienta para con determinado producto hasta un completo enganche (lock-in) con propiedad de estndares. Todos sabemos intuitivamente que las relaciones con clientes son cruciales, pero las economas y alternativas estructurales de esa relacin no han sido consideradas en los modelos estratgicos tradicionales. Respecto de las empresas complementarias (o Complementors) stos ni siquiera se consideran para nada en dichos modelos.

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Bonding is a Continuum
Bonding es una poderosa fuente de rentabilidad y podemos distinguir cuatro etapas, de menor a mayor creacin de valor:
Increasing Value

Dominant Design

Customer Lock-in

Competitor Lock-out

Propietary Standard
Complementors

Distributors/ Suppliers Product Customers Product Customers Lock-in Product Product Customers Customers

Positive Feedback

First mover advantage Features Service Price

Customer learning Customized product Collateral assets Brands Pricing structure

Distribution shelf space Brands Relentless innovations Patents

Source: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001 Juan Pablo Armas M.

Develop network of third party complementors to enhance products appeal Leverage position as market share leader in attracting complementors Customers seek product with most complementors Sometimes customers can be the complementor, as with exchanges

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Diseo Dominante

Product

Customers

Los clientes son atrados a un producto por que este excede las caractersticas que buscaban Si es una estrategia de low-cost, les atraer el precio; Si es Diferenciacin, sern las caractersticas que acompaan al producto Este es el primer grado de lealtad y est asociado a un first mover advantage El bonding en este extremo es muy etreo. La lealtad de los clientes est asociada nicamente a los atributos del producto y stos se cambian rpidamente cuando alguien les ofrece caractersticas superiores.

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Lock-In de Clientes
Los clientes son atrados inicialmente debido a los atributos del producto, pero luego son retenidos por un conjunto de externalidades que se crean con el uso del producto. Los costos de cambio no son infinitos pero hay barreras al cambio que van mucho ms all del producto mismo. Diseo a la medida (customization) y aprendizaje son las principales herramientas para la creacin de un lock-in de clientes Customization es una buena forma de diferenciarse. Sin embargo, customization produce bonding slo cuando es el cliente quien produce el producto a la medida (ej. Yahoo! portal) El aprendizaje tambin ayuda al lock-in de clientes (ej. Operar MS Excel) Adicionalmente hay un gran beneficio como consecuencia de la cercana del cliente ya que permite conocer mejor al cliente y adecuar el producto/servicio, y adems incentiva al cliente a aprender cmo obtener lo mejor del servicio. Intuitivamente las relaciones con clientes por mucho tiempo se han considerado valiosas. Lock-In de Clientes proviene de formalizar una estructura de estas relaciones de tal forma que se transforma en un activo valioso para el cliente y que va ms all del producto mismo.
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Product

Lock-in

Customers

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Lock-Out de Competidores

Distributors/ Suppliers Product

La firma busca crear barreras significativas para los competidores que tratan de ingresar al negocio. Cuatro fuerzas pueden contribuir al lock-out de competidores: Restricciones de los canales de distribucin: canales fsicos con restricciones para manaejar mltiples marcas; restricciones de marcas competidoras; restricciones econmicas (ej. retail la marca con mayor rotacin y contribucin por m2) Marcas: en ambientes restringidos la marca puede crear una demanda del producto de marca que fuerza al retail a disponer de ese producto en perjuicio de otro competitivo. Esto acenta la demanda por el producto al ser este ms visible (un circulo virtuoso que produce un lock-out) Innovaciones Restringidas: Acceso a banda ancha limitados; Aparatos inalmbricos compactos (un pequeo activo inmobiliario); slots e instalacin para chips en aparatos electrnicos limitados a unas pocas marcas conocidas. Patentes

Customers

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Propiedad de Estndares (Propietary Standards)

Este es el extremo superior del bonding. Esta posicin es la ms slida y permite importantes ventajas competitivas. Hay varios obstculos para alcanzar esta posicin: No siempre es posible desarrollar un estndar en todo segmento de mercado Si el estndar es desarrollado, es probable que ste no sea apropiable por una sola empresa No todas las empresas tiene las capacidades de obtener una propiedad de estndares Criterios para crear una propiedad de estndares: 1. Debe estar basado en una plataforma abierta a las empresas complementarias (requiere un nmero importante de complementors) 2. Debe haber un lock-in entre el estndar y el producto de la empresas complementarias (puede ser el resultado de interfaces complejas o nodos de intercambio) 3. Debe ser propietario de manera de que sea posible apropiarse de las rentas econmicas del sistema La habilidad de crear propiedad de estndares muchas veces est asociada con las transformaciones de una industria.

Complementors

Product

Positive Feedback

Customers

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Modelo Delta: Tres opciones estratgicas diferentes

Competencia basada en economas de sistemas:

Consolidacin del Sistema (System Lock-in)

Lock-in (enganche) de empresas complementarias, Lock-out (exclusin) de competidores, Propiedad de estndares

Actor: Complementors

Mercado Dominante Accesos Restringidos

Estndar Propietario

Integracin del Cliente Amplitud Horizontal Bajo Costo

Sevicio Integral al Cliente (Total Customer Solution)

Competencia basada en economas del cliente: Reduccin de los costos del cliente o aumento de sus beneficios
Product

Redefinicin de La Experiencia del Cliente

Diferenciacin

Mejor Producto (Best Product)

Competencia basada en economas del producto:

Liderazgo en costos o diferenciacin Actor: Competencia

Product Customers

Actor: Cliente

Customers

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

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Mejor Producto
Basado en economas del producto

Consolidacin del Sistema

Solucin Integral al Cliente

Mejor Producto

Posicin

Definicin

Comentarios Debido a que hay solo un productor con los costos ms bajos, esta estrategia deja muy poco espacio para tomar una posicin competitiva. Tambin tiende a estandarizar la oferta de productos, a comoditizar al cliente, e intensificar la rivalidad. El problema de esta posicin estratgica es que tan pronto el producto diferenciado aparezca, los competidores tendern a imitarlo. Por lo tanto, una ventaja competitiva no es sustentable.

Liderazgo en Costo

Foco en ser el proveedor de costos ms bajos en una categora de producto no diferenciada.

Diferenciacin

Foco en la diferenciacin de las caractersticas y funcionalidades del producto de manera que sean preferidos por los clientes y as consigan precios ms altos, manteniendo la efectividad de la produccin

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001 Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta
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Solucin Integral al Cliente

Basado en economas del cliente

Consolidacin del Sistema

Solucin Integral al Cliente

Mejor Producto

Posicin

Definicin
Foco en la experiencia completa del cliente, partiendo en el punto de adquisicin y y continuando a lo largo de todo el ciclo de vida del producto en las manos del cliente. Un completo conjunto de productos y servicios que satisfagan todas las necesidades de los clientes. Entregar una solucin integral en un solo lugar (one-stop-shoping). Esta estrategia busca de una forma efectiva sustituir o potenciar actividades que estn siendo realizadas por el cliente. Esto sera outsourcing llevado al extremo, y al menos representara una compleja red de conexiones con el cliente que mejorara su habilidad para hacer negocios y para usar el producto.

Comentarios
Este posicionamiento est basado en un profundo conocimiento de la base de clientes, que lleva hacia una segmentacin efectiva y hacia un trato diferenciado de cada uno de estos segmentos de clientes. Se busca una posicin dominante en la participacin del gasto de los clientes (share of the wallet).

Redefinicin de la experiencia del cliente Amplitud horizontal

Integracin de clientes

La empresa es entendida como un paquete de competencias que se transfieren al cliente para mejorar su posicin econmica.

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001 Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta
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Estrategia de Solucin Integral al Cliente versus Mejor Producto

Mejor Producto

Solucin Integral al Cliente

Clientes annimos Productos genricos Foco en economas del producto Productos independientes Distribucin Masiva Foco en la cadena de abastecimiento de la empresa Innovacin: renovacin de productos

Aprende lo ms posible acerca de cada cliente Producto o solucin a medida Foco en economas del cliente Paquetes de productos y servicios que buscan resolver una amplia gama de necesidades del cliente Canales alternativos, no tradicionales y canales directos cuando es posible Foco en la cadena de abastecimiento de la empresa en combinacin con la del cliente Desarrollo de productos conjunto con clientes objetivos aprendizaje mutuo y soluciones a medida

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Estrategia de Solucin Integral al Cliente

La estrategia de Solucin Integral al Cliente primero requiere de una adecuada segmentacin de la base de clientes con un claro conjunto de prioridades para identificar la importancia relativa de cada cliente. Tambin requiere de un conocimiento profundo del negocio del cliente Requiere una interaccin de aprendizaje recproca que derive en respeto y confianza mutua El resultado final de esta estrategia es una proposicin de valor hecha a la medida para cada cliente y que busca mejorar la posicin de costos, ingresos o rentabilidad del cliente.

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Hay 3 formas de alcanzar una Solucin Integral al Cliente

Redefiniendo La Experiencia del Cliente Alterando la relacin con el cliente desde el momento de la compra y durante el completo ciclo de vida de propiedad Amplitud Horizontal Entregando un set ms completo de productos o servicios en torno a las necesidades del cliente Integracin del Cliente Tipo outsourcing o realizacin de actividades antes realizadas por el cliente
Consolidacin del Sistema
Integracin del Cliente
National Startch, EDS, GE, US Internetworking, Dell, Pack Online

Amplitud Horizontal
WalMart, Home Depot, Schwab, MCI WroldCom, Amazon, Yahoo!

Solucin Integral al Cliente

Redefiniendo La Experiencia del Cliente

Saturn, Disney, McDonalds, Carrier, Digital Island, WSJI

Mejor Producto

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1. Redefiniendo La Experiencia del Cliente

Se requiere entender completamente cmo interactan los clientes con un determinado producto o servicio y luego redefinir creativamente esta experiencia en beneficio de ellos Implica examinar en detalle todas las interacciones con el cliente antes consideradas marginales (ventas, facturacin, etc) o bien propias del uso del cliente y que estaban fuera de nuestra visin. Se debe buscar establecer una relacin con el cliente en vez de slo realizar una transaccin. Estos activos no son fcilmente transferibles a otro competidor con una oferta similar. Los productos pueden evaluarse antes de la compra, pero la experiencia slo se puede evaluar despus de la compra. Se deben establecer mltiples interfaces con el cliente.

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Dells Market Segmentation

MARKET SEGMENT
BUYING PROCESS

DESCRIPTION

Relationship Business
Global Enterprise (>18.000 employees) Large Corporate Accounts (3.500-18.000 employees) Federal Government Education State & Local Government

Global, Enterprise, and Large Corporate Account customers all had dedicated account teams that included program managers and technical support, as well as sales personnel.

Relationship Relationship Relationship Mixed Mixed Mixed

Relationship customers thought of computer purchasing as a multi-dimensional process, regardless the size of the order. The information sources they depended upon in making decisions included industry analysts, conferences, trials and testing, and referrals from other large customers. In this business you are only as good as your last customer relationship. On the relationship side, especially in the global and enterprise accounts, execution is exceptionally important. In the case of Relationship buyers, payment was usually effected through corporate purchase orders or lease agreements, resulting in a longer payment cycle than Dell achieved in its transactional business, which was mostly credit-card based. Like the education and government segments, both PAD and BSD supported their customers with a hybrid relationship / transactional model. Dell had nearly 25,000 PAD customers and 1 million BSD customers. Both the PAD and BSD groups had created and impressive customer relationship management system that included custom premier pages for all relationship customers, and a detailed customer profile with buying criteria, service needs, competitive presence, and sales history. Based on the status of the account and its purchasing potential, the phone sales account rep could schedule an onsite visit with one of the divisions field sales reps. Dell used direct mail and catalog mailings to make the phone ring, though about half of the orders to the group came through the online channel. Dell marketed to consumers by highlighting overall product performance, specifications, features, bundles, reviews, and awards. On the transactional side of the business, you need to acquire the customer every time they buy a system; the only difference is that theyre much more educated the second time than the first. Consumers were given the option of paying for their purchase using a credit card or being charged in full on delivery. Average sale to cash is converted in less than 24 hours by tapping credit cards and electronic payment. By comparison, Compaq, which sold primarily through dealers, took 35 days and Gateway, 16.4 days.

Small and Medium Business

Preferred Account Division (400-3.500 employees) Business Systems Division (2-400 employees)

Relationship Mixed

Consumer Business
Transactional

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2. Amplitud Horizontal

El objetivo de la amplitud horizontal es mejorar la economa del cliente y lograr bonding mediante la integracin y adecuacin a la medida de un amplio ambito de productos y servicios relacionados. Un conjunto de productos puede crear oportunidades de bonding ya que la informacin de preferencias y uso de los clientes pueden ser compartidas entre los servicios y as mejorar su operacin en torno a las necesidades particulares de los clientes. Amplitud horizontal es mucho ms que slo una oferta conjunta (bundling). Bundling muchas veces es slo una forma ms de bajar precios u ofrecer descuentos por volumen. Amplitud horizontal mejora el servicio integrando y adecuando a la medida un conjunto relacionado de productos para servir al cliente mejor que si este los compra y usa cada separadamente.

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Caso: Amazon

Parti como venta de libros en Internet, pero hoy ofrece ms de 18 categoras de productos, desde msica hasta juguetes. Con un foco estratgico de conocer profundamente a su cliente, Jeff bezos, CEO Amazon, plantea una estrategia de solucin integral al cliente: To survive in e-commerce requiers an obsessive, relentless focus on the customer; Una vez que el cliente abre una cuenta, puede compra otro tem con un simple click. Esto estable un nivel bsico de lockin por conveniencia: por qu querr cambiarse si ya tiene una cuenta en Amazon caminando? Para ofrecer servicios a la medida y capturar el cliente Amazon procesa y prepara una enorme cantidad de informacin granular.

Jeff Bezos, CEO Amazon: We are building a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online; Id like to position my company to sell anything except cement "We want to get to know (our customers) the same way a small-town shopkeeper of yesteryear might gotten to know themThat kind of personalization is going to be extremely valuable for the customer." "We know 2% of what we will know 10 years from now, and most of that learning is going to revolve around personalization making the store ideal for a particular customer, not for the mythic average customer." El Modelo Delta Juan Pablo Armas M.

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Evolucin del Modelo de Negocios de Amazon

We are building a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online

Retail Commerce
Pure Retailer

Books Music Video Auctions Electronics Toys Z-Shops Software Video Games Tools & hardware Lawn & Patio Health & beauty Kitchen Photo services Wireless Used@Amazon Computers Magazine

7-95 1998

Low inventory Few suppliers

3-99

High investment in IT Distribution Centers Concepto de Single-store Diferentes Modelos de negocio: Z-shops/Auctions migrados a singlestore de Amazon (smallB & individuals) Merchants@amazon.com (venta productos en Amazon pero logsitica y funciones realizada por cada cual) Merchants.com (Operan 3rd party websites, logstica. Venta no en Amazon0

1999

Retailer o Platform to commerce?

2003

Syndicated Stores (full putsourcing en Amazon venta logstica y todo) Marketing deals

Marketplace Initiative
Un MALL?
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Apparel

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3. Integracin del Cliente

Las empresas que tienen una estrategia de Integracin del Cliente pueden asumir algunas actividades antes realizadas por el cliente. Estas empresas lo hacen de manera ms efectiva o eficiente que el cliente para mejorar la economa del cliente. Esto generalmente crea un calce a la medida entre el cliente y la empresa ms all de la eficiencia del mercado y que es muy difcil de replicar por la competencia. El cliente y la empresa invierten tiempo y recursos en adecuar el producto y definir cmo ser utilizado por el cliente. Esto crea un costo de cambio y amarras que van ms all de la inversin y que crecen con el uso. No todos los outsorcing son una Integracin del Cliente. Cuando la interfase con el cliente es simple y comn el bonding es muy dbil.

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La Solucin Integral al Cliente trae de vuelta la importancia de la centralidad del cliente y la necesidad de poner al cliente en el corazn de la empresa. Son pocas las organizaciones de negocio que tienen un nivel profundo de conocimiento de sus clientes que se requiere para establecer una estrategia de Solucin Integral al Cliente. Se requiere anlisis de las economas del cliente, un entendimiento de qu explica la rentabilidad del cliente y una estructura de relacin entre la empresa y el cliente que los lleva a una unin indestructible. Todos los ejecutivos conocen intuitivamente el valor de las relaciones con los clientes, pero rara vez son consideradas como base de sus estrategias de negocios.

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Consolidacin del Sistema (System Lock-In)

En el system lock-in, en vez de focalizarnos nicamente con el producto o en el cliente, esta vez nos preocupan todos los actores importantes del sistema que contribuyen a crear valor econmico para un cliente en particular. Adems de los participantes normales de una industria, nos preocupa especialmente alimentar, atraer y retener a las empresas complementarias (complementors) Un complementor no es un competidor o necesariamente un abastecedor; es un proveedor de productos o servicios que mejora (o puede mejorar) directa o indirectamente nuestra propia oferta o servicio. Los jugadores de system lock-in atraen, satisfacen y retienen a los clientes mediante la atraccin, satisfaccin y retencin de los complementors. El valor del sistema entonces crece con la mayor participacin y se entra en una zona econmica de rendimientos crecientes con el crecimiento (en contraposicin a los rendimientos decrecientes) i.e. network effects.
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Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001 Juan Pablo Armas M.

 Se requieren dos condiciones claves para poder crear un system lock-in: La existencia de rendimientos crecientes Efectos de red externos (network externalities)

Hay 3 formas de lograr un system lock-in o Consolidacin del Sistema: 1. Propiedad de estndares 2. Mercado Dominante 3. Accesos Restringidos
Consolidacin del Sistema
Mercado Dominante Pginas Amarillas, Visa/MasterCard, eBay, AOL Instant Maessaging Accesos Restringidos Coca-Cola, Walls, Cable & Wireless WalMart Propiedad de Estndares Microsoft, Intel, CNET, Cisco, Palm

Solucin Integral al Cliente

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001 Juan Pablo Armas M.

Mejor Producto

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Consolidacin del Sistema

Basado en economas de la empresa complementaria

Consolidacin del Sistema

Solucin Integral al Cliente

Mejor Producto

Posicin Acceso restringido

Definicin Hay barreras importantes que dificultan a los competidores la adquisicin de clientes. Con esta estrategia la compaa provee una interfaz entre compradores y vendedores que es muy difcil de reemplazar una vez que se haya formado una masa crtica. El cliente es atrado al producto, debido a la extensa red de empresas complementarias que estn orientadas a trabajar con el producto.

Comentarios Esta es una posicin muy difcil de alcanzar y de sostener. Se tiende a desarrollar prcticas regulatorias para prevenirla. Esta es la opcin ms asequible de todas las de consolidacin del sistema. La estrategia de ser el primero es crtica.

Mercado dominante

Estndares de propiedad registrada

En la mayora de las industrias esta opcin no est disponible. En caso de lograrla, los retornos son inmensos.

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
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1. Propiedad de Estndares
De los posicionamientos estratgicos a los que se puede aspirar, este es probablemente el supremo con los mayores mrgenes, participaciones de mercado y sustentabilidad. Microsoft e Intel son dos empresas emblemticas de esta estrategia (referidas en combinacin como el estndar Wintel). La Propiedad de Estndares es una estrategia poderosa puede sostener a una empresa a pesar de un performance mediocre. Muchos negocios no conocen la naturaleza de sus estndares incluso aunque muchos estn sentados sobre ellos. No cualquier producto o servicio puede ser una propiedad de estndares hay oportunidades slo en ciertas partes de las industrias, y slo en ciertos tiempos. Cuando una empresa logra crear un estndar propietario, tiene una gran ventaja competitiva que se traduce en extraordinarios resultados financieros de largo plazo. La propiedad de estndares ha resultado en las ms espectaculares creaciones de valor en la historia (ej. Caso Microsoft, Intel, etc.)
Complementors

Product

Positive Feedback

Customers

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001 Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta
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Propiedad de Estndares

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

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Caso: Mercado de los PC

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

Juan Pablo Armas M.

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Definiendo una Estndar Propietario

Para definir un estndar propietario se requieren dos caractersticas fundamentales: Posicionar el negocio como el sitio natural o punto de interfase de un sistema abierto, y que lo reconozcan ampliamente como el estndar de la industria; Lograr total propiedad sobre este estndar permitindote apropiarse de la mayor parte del valor creado por el sistema.

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Definiendo una Estndar Propietario

No todos los estndares son propietarios muchos de hecho no son propietarios y no tienen un dueo con la habilidad de aduearese de los beneficios del sistema Un sistema con un gran lock-in puede desarrollarse alrededor de un estndar, pero el estndar puede no ser propietario ej. Caso: VHS/JVC La competencia puede eventualmente imitar un estndar que tiene una interfase simple con los complementors y que es muy estable. Si el estndar es complejo y evoluciona constantemente, o bien si est protegido por una patente, es ms difcil o imposible de copiar. Ej. Caso de Advance Micro Divices AMD vs. Intel Una innovacin tecnolgica normalmente crea la oportunidad de establecer una posicin de lock-in del sistema crea nuevas industroas que ofrecen el potencial para nuevos estndares propietarios.

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001 Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta
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2. Mercado Dominante

Un mercado dominante es un negocio que provee de una plaza de transaccin para la informacin, dinero, bienes fsicos, etc. El valor de este plaza de transaccin crece exponencialmente con el nmero de personas que participa en ella visitndola, cotizando o intercambiando bienes (Ley de Metcalfe: V = n2). Debido a que el valor crece con el uso, el lugar de transacciones ms utilizado tiende a dominar el mercado. El mercado dominante se convierte entonces en un monopolio para un libre mercado. Segmentacin es muy importante. Un negocio puede ser un mercado dominante en un sector, pero no en otro.

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001 Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta
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Ejemplos de Mercados Dominantes

Pginas Amarillas E-bay INSTINET, the institutional broker for NASDAQ securities AOL Instant Messenger ICQ vs. MSN Messenger Tarjetas de Crdito Avisos Clasificados (ej: El Mercurio) Centro de ski La Parva

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Mercado Dominante: Caso: Pginas Amarillas

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

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Caso: Tarjetas de Crdito

Percent of merchants accepting cards (system share)

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

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3. Accesos Restringidos
Corresponde a un lock-out de competidores como resultado de restricciones en los canales de distribucin o logstica Para lograr una estrategia de acceso restringido se debe analizar por completo el sistema de logstica, identificar los puntos de mayor restriccin, y luego posicionar el negocio de manera que domine esos puntos. El canal de distribucin es un punto de control evidente, pero hay otros. Las marcas siempre ayudan a mejorar el posicionamiento competitivo. Sin embargo, cuando las marcas se mezclan con accesos restringidos se crean los vnculos ms slidos (bonding) Coca-Cola es un ejemplo de compaa que ha considerado cuidadosamente cmo aprovechar su posicin en todo el sistema en que participa. Su xito se puede explicar por un inigualable lock-in (consolidacin) del sistema, basado en accesos restringidos

Source: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
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Accesos Restringidos: System Lock-In de Coca-Cola

Coca-Cola es la segunda palabra ms conocida en el mundo... Se podra concluir que el xito de Coca-Cola es debido a su poderoza marca, sin embargo hay muchas otras grandes marcas mundiales que no han tenido el extraordinario resultado de Coca-Cola. El xito de Coca-Cola se explica fundamentalmente por una consolidacin del sistema por accesos restringidos. No es slo la marca. La franquicia est construida en base a un lock-in del sistema basado en la relacin que ha establecido con cada uno de sus complementadores:
Negociacin directa con proveedores (en vez del embotellador) Completo control del know-how necesario del negocio de los embotelladores. La mayora de los puntos de venta son exclusivos de Coca-Cola Lock-in natural de distribuidores debido a la limitacin de espacio

Source: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
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System Lock-In de Coca-Cola

Las bebidas cola tienen una alta rotacin, lo que crea un lock-in natural con los distribuidores. El consumidor fina tambin es una parte crtica de este bonding. Coca-Cola sigue una estrategia explcita de Acceptability, Affordability & Accessibility (AAA) que ha guiado sus acciones. Los clientes buscan Coca-Cola por marca y disponibilidad en el retail El reatil alacena altos volumenes de Coca-Cola debido a la demanda de clientes y alta rotacin. Esto crea un circulo virtuoso: demanda ms espacio de gndola alta rotacin ms rentabilidad en retail ms espacio de gndola ms demanda ms rotacin En las palabras de Roberto Goizueta, CEO que lider Coca-Cola en su poca de crecimiento fenomenal:
"People always ask me, what is your strategy growth? I always say it's simple. Each day we must make Coca-Cola more acceptable, more available, more affordable, to more people in more situations than the day before. Put another way, success largely depends on our ability to make it impossible for the customer to escape from Coca-Cola
Source: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

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Reflexin Final
La importancia del Cliente y los Complementadores en la estrategia

La relacin con el cliente debe incorporarse explcitamente a nuestros modelos de negocios e ir ms all del clsico modelo centrado en el producto Aunque muchos negocios fallan al momento de construir relaciones con sus clientes, pocos gerentes desconocen la importancia del cliente en sus negocios... La relacin con los complementadores no es parte del lxico de negocios tpico. Estos son ms que alianzas por que son ms bien relaciones naturales y recprocas, centradas en las economas de red.

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