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Réussir son entreprise
La création d’un portail d’entreprise est l’occasion de redéfinir les prises de parole,refondre certains processus et formaliser des profils de collaborateurs. Autant de défisqui nécessitent une démarche rigoureuse et objective.
Qu'il s'agisse de Pechiney qui rationalise sa base de 36.000 fournisseurs (1), de Weilin + Göösqui optimise son processus de commande pour sa force de vente nomade (2), ou de Dell quiréalise plus de 90% de ses achats de composants en ligne (3), les objectifs d'un portaild'entreprise sont toujours identiques. Participer à une plus grande rentabilité de l'entreprise, enfacilitant le travail et diffusant la bonne information au bon moment.Derrière ces objectifs simples se cachent des projets complexes qui remettent souvent encause le travail engagé depuis plusieurs années, par des dizaines voire des centaines decollaborateurs. Autant dire que l'enjeu technologique, s'il est important (il faut que l'outilfonctionne et soit pérenne), n'est que rarement décisif.Pour réussir, le chef de projet doit non seulement piloter sa mission avec objectivité et rigueur,mais aussi fédérer par son charisme et la qualité de son écoute. Pragmatique, il enchaîne lesétapes en fonction de ses besoins sans jamais perdre de vue que le facteur clef de succès estl'adhésion.
1. Réaliser un état des lieux objectif 
La première étape consiste à prendre la mesure de la situation en étudiant les sites existants.Ce travail d'archéologue aboutit souvent à reconstituer les empilements d'applications, commeautant de strates géologiques accumulées au fil du temps !À ce stade, sous-évaluer la charge de travail est le principal danger. «Pour rentrer dans le budget, les entreprises rognent trop souvent la charge allouée à l'étude de l'existant, au profitde la conception ou du développement jugés plus séduisants», résume Frank Gonzales, P-DGdu cabinet d'architecture technique Osaxis.C'est l'occasion de répertorier les contenus et les fonctionnalités existantes, et de mesurer lacharge de travail dépensée dans la mise à jour. La liste des outils jugés obsolètes ouindispensables permet aussi d'interpréter plus justement les attentes qui seront exposées lorsde l'expression des besoins.Sur la base de ce travail, le chef de projet s'attache à valider l'opportunité du projet.
2. Valider l'opportunité
Avant de se lancer dans un projet long, coûteux et risqué, il est indispensable d'en valider l'opportunité. Il"suffit" pour cela de répondre à des questions simples commeQu'est-ce qui ne va pas aujourd'hui ?
 
Quel est le manque à gagner ?Quelles économies potentielles pourraient être réalisées ?Combien de temps doit être économisé, à l'avenir, pour telle ou telle action ?Et de fixer des objectifs :
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réduire de 25% la charge de mise à jour 
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augmenter de 2 minutes le temps utile de connexion
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augmenter de 2 minutes le temps utile de connexion
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multiplier par deux le nombre d'articles lus
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multiplier par 10 le nombre de modèles téléchargésCette étude - pas plus d'une quinzaine de jours de travail - doit suffire pour identifier la naturedu problème (productivité, communication interne, accès à l'informatique, etc.) et amener lamaîtrise d'ouvrage à positionner le projet. Ce faisant, elle réalise un premier choix important,favorisant soit un support à dominante "communication", soit un outil de travail à dominantefonctionnelle (accès aux applications, information métier, etc.). De ce premier choixfondamental découlent tous les autres, y compris celui consistant à étudier telle ou tellesolution technique.Le chef de projet ne peut pas s'arrêter là. Il doit impérativement convaincre la direction en lafaisant adhérer à sa vision.
3. Convaincre la direction
Pour aller plus loin, le chef de projet doit faire adhérer les décideurs à sa vision. Cette étapeest fondamentale, dans la mesure où seuls les scénarios listés dans la vision ont une chanced'être étudiés lors de l'étude de faisabilité. Autant dire qu'à ce stade, une erreur ou uneomission auront des répercussions très importantes.Paradoxalement, le chef de projet ne peut compter que sur son expérience, sur l'analysed'étude de cas plus ou moins comparables, et parfois quelques chiffres clés (fiables). Autantd'éléments empiriques pas vraiment rassurants pour une direction ! D'où l'intérêt de l'étuded'opportunité réalisée en amont : elle crédibilise la vision sans nécessiter un investissementtrop important.Parmi les différents aspects à formaliser, l'organisation interne est particulièrementimportante :La rationalisation de la prise de parole se traduisant souvent par une refonte des processus de publication donc par la redéfinition des rôles des contributeurs. Dans le cas d'une refonte des processus, c'est l'organisation de services entiers qui peut être touchée. La direction généralene s'impliquera que si elle est convaincue de la viabilité du projet sur ce dernier point.
 
Une fois la direction convaincue et le budget alloué, le projet peut réellement débuter. Encommençant par fédérer les publics impliqués : utilisateurs finaux, managers, partenaires, etc.Suivent alors l'expression des besoins et l'étude de faisabilité.
4. Fédérer
Les utilisateurs n'aiment pas changer leurs habitudes. Encore moins quand il s'agit"d'informatique". La première étape clef du projet consiste donc à les convaincre du bien-fondé de la démarche. Il faut les amener à identifier puis comprendre les dysfonctionnements, pour enfin leur laisser entrevoir les apports de la nouvelle solution. En clair, il s'agit deréaliser une conduite du changement fondée sur le dialogue et la concertation. L'objectif finalétant de créer un cadre favorable au projet et à l'appropriation de la nouvelle solution.Mais attention, cette action implique fortement la direction. Car une fois les collaborateursinformés, il est extrêmement périlleux de faire marche arrière et de remettre à plus tard laréalisation de l'intranet ou du portail.C'est pourtant l'un des principaux écueils constatés sur le terrain : le projet ambitieux s'enliseet n'aboutit pas ou se transforme en site sans valeur ajoutée. L'impression laissée sur lesutilisateurs est catastrophique : non seulement le projet ne sert à rien, mais il monopolise en plus des ressources qui seraient bien utiles au quotidien !Attention donc à bien mesurer l'engagement réel de la direction. S'il n'est pas total, mieux vautreporter le projet et entreprendre une action de sensibilisation des décideurs.
5. Créer des profils réalistes
La mise en place d'un portail est l'aboutissement d'une démarche stratégique beaucoup plusvaste, qui consiste à clarifier l'organisation et les processus de l'entreprise. Toute l'architecturefonctionnelle et éditoriale du portail repose sur la définition de profils d'utilisateurs, auxquelssont associés des contenus et des applications. La définition de ces profils peut avoir un telimpact sur l'organisation de l'entreprise qu'elle constitue un projet à part entière.Pour réussir, mieux vaut commencer avec un minimum de profils et proposer une personnalisation explicite (le collaborateur peut puiser dans une liste de sourcesd'informations et d'applications et les ajouter à son profil). Ensuite, en fonction desstatistiques d'utilisation et en interrogeant les utilisateurs, il sera possible d'affiner les profilset la segmentation de l'information.De bons profils reposent sur des besoins communs (contenus et applications) et deshabilitations de même niveau. Essayer de coller à l'organisation de l'entreprise est donc inutilemême si des similitudes peuvent apparaître : commerciaux, production, cadres stratégiques,etc.
6. Limiter l'expression des besoins au portail
Par définition, un portail d'entreprise rassemble toutes les informations et tous les contenusutiles aux différents profils de l'entreprise. Si l'on n'y prend pas garde, l'expression des besoinsglisse vite vers celle de chaque application. La tâche est alors gigantesque!
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