AREA DE CALIDAD PROCESO DE EVALUACIN EDUCATIVA

SUBPROCESO ORIENTAR LA RUTA DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL

ORIENTACIONES PARA EL DESARROLLO DEL APLICATIVO EXCEL RUTA DE MEJORAMIENTO. (FORMATO D01.03.F01)
La Secretara de Educacin Departamental en el marco del Sistema de Gestin de la Calidad (Macroproceso D Gestin de la Calidad del servicio educativo, proceso gestin de la evaluacin educativa, subproceso orientar la ruta de mejoramiento institucional) ha establecido el formato D01.03.F01 como aplicativo Excel, elaborado desde la perspectiva del mdulo PMI del SIGCE (sistema de informacin de gestin de la calidad educativa) y las herramientas de la serie guas 34 del MEN (gua del mejoramiento) para sistematizar en sus hojas de clculo las etapas y los pasos propuestos como ruta de mejoramiento, con apoyo de grficas y enlaces de procesos para facilitar el anlisis de coherencia y el seguimiento del plan de mejoramiento. El objetivo del subproceso Orientar la ruta del mejoramiento institucional consiste en promover y gestionar el desarrollo de la ruta de mejoramiento institucional al interior de los establecimientos educativos oficiales y no oficiales as como, responder por la consolidacin de resultados, que permita verificar si los establecimientos educativos estn organizados adecuadamente para cumplir con los objetivos de la gestin educativa y revisar la manera como estn enfocando sus esfuerzos para el cumplimiento de metas, de acuerdo con sus fortalezas y oportunidades de mejora. El plan de mejoramiento institucional es una herramienta con la cual es posible orientar el rumbo de la institucin educativa, a partir de su caracterizacin, hacia unos propsitos y resultados previamente acordados, y liderado por el equipo de gestin institucional. En este sentido, el Ministerio de Educacin Nacional ha propuesto como referente para su desarrollo una gua para el mejoramiento institucional (Serie guas No 34.) que presenta como estructura en su implementacin de tres (3) etapas a saber:

1. Autoevaluacin Institucional: Momento en el que el establecimiento educativo recoge, recopila, sistematiza, analiza y valora toda la informacin relacionada con el desarrollo de sus acciones y sus resultados en cada una de las cuatro reas de gestin. La autoevaluacin permite a la institucin identificar sus fortalezas y oportunidades, priorizar, definir y poner en marcha un plan de mejoramiento. 2. Elaboracin del Plan de Mejoramiento Es la oportunidad para orientar el rumbo de la institucin educativa, a partir de su autoevaluacin, hacia unos propsitos y resultados previamente acordados, y liderados por el equipo de gestin institucional. para un perodo determinado (Generalmente tres aos), en el que se definen objetivos, metas, actividades, tiempos, recursos y responsables de cada tarea. 3. Seguimiento y Monitoreo: Momento que contribuye a obtener informacin sobre los resultados alcanzados para fortalecer el mejoramiento continuo; facilita la identificacin oportuna, los alcances, logros en la ejecucin y posibles retrasos, para la toma de decisiones pertinentes. Como lo seala la gua 34 para abordar la ruta de mejoramiento es importante tener en cuenta los siguientes aspectos: El proceso debe ser liderado por el rector y/o director quien dirige y coordina los equipos de gestin institucional, la asignacin de funciones y tareas, los recursos y responde por la calidad de los resultados. El proceso exige la participacin activa de las instancias y las organizaciones de base establecidas que representan la comunidad educativa.

La ruta de mejoramiento est estructurada en etapas y momentos (pasos). Cada paso contiene la justificaicn ( porqu, para qu) las actividades a desarrollar, las herramientas sugeridas que podrn ser utilizadas para recoger la informacin de soporte, los resultados esperados y las recomendaciones.

CONDICIONES INICIALES DE USO DEL APLICATIVO EXCEL RUTA DE MEJORAMIENTO: Para una ptima ejecucin del aplicativo hacemos unas recomendaciones generales de software Sistema operativo Windows xp con sp2 (service pack 2) o superior. Office 2003 o superior. COMPONENTES DEL APLICATIVO : El aplicativo Excel est compuesto por hojas de clculo con su nombre respectivo que presentan formatos que recogen la informacin resultante de la aplicacin de cada una de las etapas y pasos de la ruta de mejoramiento. Se recomienda siempre diligenciar las hojas del archivo de Excel en orden de izquierda a derecha, empezando con la hoja Institucin y finalizando con la hoja evaluacin PMI. Los campos o celdas a diligenciar se caracterizan por el color blanco Hoja 1. Institucin : se debe diligenciar la informacin del establecimiento educativo, el nombre y cargo de las personas que participaron en la elaboracion de la autoevaluacion y los responsables del plan de mejoramiento y seguminiento del mismo. El horizonte se refiere al escenario establecido para la implementacin del PMI (ejemplo aos 2011-2013) o el que consideren de acuerdo a sus necesidades.

Hoja 2. Revisin de la Identidad Institucional: Paso 1 de la etapa de autoevaluacin.Constiuye el conjunto de rasgos propios que caracterizan a un establecimiento educativo y que lo diferencian de los dems haciendo visible la cultura institucional. (ver pginas pginas 38-41 de la gua 34 (gua para el mejormiento institucional) del MEN.

Hipervnculo

En la hoja de clculo se debe consignar las respuestas de consenso al contrastar el PEI y el funcionameinto del establecimiento eductivo para identificar que tanto la comunidad educativa conocen y ponen en prctica estos principios. La hoja igualmente presenta en la parte superior derecha dos flechas en color verde que constituyen hipervnculos de avance o regreso segn sea el caso de visualizacin.

Hoja 3. : Contexto : Actividad 2 del paso 1. Anlisis de la pertinencia del PEI co relacin al contexto. Los establecimientos educativos no estn aislados; se encuentran ubicados en entornos sociales, productivos y culturales particulares, con los cuales deben interactuar en forma permanente. Por ello, es necesario caracterizar sus clientes, sus requisitos, su entorno y sus necesidades. En este sentido, se debe diligenciar el porcentaje de participacin de los distintos estratos o grupos en cada una de las caractersticas de las familias y estudiantes (valor porcentual) y en la casilla del frente realizar el anlisis segn las caractersticas identificadas.

Hipervnculo Advertencia

En algunos puntos encontrar unas casillas de advertencia que le ayudaran a identificar posibles inconsistencias en la informacin. En este caso la aplicacin nos dice de forma automtica, que debemos verificar la informacin. Como se puede apreciar, este mensaje aparece si el nmero de estudiantes certificados es mayor que el nmero de estudiantes inscritos. En la parte inferior de la hoja contexto encontrar como referencia o convencin la definicin de la clasificacin de las caractersticas sociales. Para analizar la pertinencia del PEI con el contexto se recomienda tener en cuenta lo propuesto como herramientas, resultados y recomendaciones en la gua 34 del paso 1. (Pginas 40-43)

Hoja 4. ConAuto: -Paso 2. Etapa 1-. Evaluacin de Cada una de las reas de gestin teniendo en cuenta los criterios de inclusin: Posterior a los acuerdos bsicos acerca de la cultura institucional (visin, misin, principios y los valores orientadores del trabajo institucional) se realiza la evaluacin sistemtica de todas las reas de gestin, que permitir conocer el estado de cada uno de los procesos (19 procesos y 93 componentes) identificndose sus fortalezas y oportunidades de mejoramiento soporte para la formulacin de objetivos, metas y acciones del plan de mejoramiento. El paso 2. De la gua 34 define cuatro actividades a saber: Estudio y apropiacin de las reas, procesos y componentes de la gestin institucional siendo esencial que el rector y/o director y su equipo de gestin se apropien de los conceptos y elementos que caracterizan las reas para facilitar su valoracin objetiva. Conformacin de los equipos para evaluar cada una de las reas liderados por el rector y/o director contando con la participacin y el apoyo de los integrantes de las instancias organizadas en el establecimiento educativo. Evaluacin de cada una de las reas de gestin por parte de los equipos y consensuada por toda la organizacin. La valoracin debe sustentarse en datos e informacin disponible en la institucin. Evaluacin de los resultados del ndice de inclusin.

La hoja 4, exige dar repuesta a unas preguntas de soporte (apoyo) que con una mirada integral del proceso identifican la consistencia y apropiacin de la aplicacin del paso 2 de la etapa de autoevaluacin.

Hoja 5. Autoevaluacin: La gestin del establecimiento educativo abarca varias reas, procesos y componentes Los establecimientos educativos han evolucionado: han pasado de ser instituciones cerradas y aisladas, a funcionar como organizaciones abiertas, autnomas y complejas. Esto significa que requieren nuevas formas de gestin para cumplir sus propsitos; desarrollar sus capacidades para articular sus procesos internos y consolidar su PEI. Esta nueva gestin debe tener en cuenta las reas estratgicas de la vida institucional, las cuales son: Gestin directiva: Esta rea se centra en el direccionamiento estratgico, la cultura institucional, el clima y el gobierno escolar, adems de las relaciones con el entorno. Gestin acadmica: seala cmo se enfocan las acciones para lograr que los estudiantes aprendan y desarrollen las competencias necesarias para su desempeo personal, social y profesional. Gestin administrativa y financiera: Tiene a su cargo todos los procesos de apoyo a la gestin acadmica; la administracin de la planta fsica, los recursos y los servicios; el manejo del talento humano; y el apoyo financiero y contable. Gestin de la comunidad: como su nombre lo indica, se encarga de las relaciones de la institucin con la comunidad; as como de la participacin y la convivencia, la atencin educativa a grupos poblacionales con necesidades especiales bajo una perspectiva de inclusin, y la prevencin de diferentes tipos de riesgos. Al interior de estas reas hay un conjunto de procesos y componentes, que deben ser evaluados peridicamente, a fin de identificar los avances y las dificultades, y de esta forma establecer las acciones que permitan superar los problemas; tanto los procesos, como los componentes, son los referentes para emprender la ruta del mejoramiento que se describe en la etapa de autoevaluacin, parte de esta gua. En la hoja Autoevaluacin podr diligenciar la informacin de la autoevaluacin de las reas de gestin. All, en la parte izquierda encontrar las reas de gestin, sus procesos y sus componentes. 5

La autoevaluacin debe ser liderada por el rector o director, quien dirige el proceso, coordina los recursos y los equipos, asigna funciones y tareas, y responde por la calidad de los resultados. Para esto debe contar con el apoyo del equipo de gestin institucional y del consejo directivo, as como, con la activa participacin de representantes de todos los estamentos de la comunidad educativa. En la columna valoracin deber identificar la correspondiente valoracin. Esta herramienta cuenta con una escala de cuatro niveles de desarrollo, cada uno con un valor numrico: 1 (existencia): hay un desarrollo incipiente, parcial o desordenado, y las acciones se llevan a cabo de manera desarticulada. 2 (pertinencia): hay algunos principios de planeacin y articulacin de los esfuerzos y acciones para dar cumplimiento a los objetivos y metas. 3 (apropiacin): las acciones institucionales tienen un mayor grado de articulacin y, en general, son conocidas por la comunidad educativa. 4 (mejoramiento continuo): los procesos estn consolidados y son evaluados peridicamente para fortalecerlos.

El aplicativo permite que se despliegue cada una de las valoraciones (1,2,3 o 4) segn sea el caso para cada uno de los componentes de los procesos de las (4) reas de gestin mostrando al valorar el semforo (rojo, amarillo o verde) que ilustrar su estado para compararlo en el horizonte de los tres aos facilitando comparar el estado de avance. El semforo facilitar relacionar las autoevaluaciones y sus resultados, con el fin de compararlas e identificar en cules reas se lograron los mayores avances y en cules se hace necesario seguir trabajando para fortalecerlas. Esta es una buena base para evaluar el impacto del plan de mejoramiento.

De igual forma se debe detallar en el campo justificacin el anlisis de la valoracin realizada; es decir se consigna la situacin hoy del componente en el establecimiento educativo que le determina estar en existencia, pertinencia, apropiacin o mejoramiento continuo. En la celda de evidencias se consigna los documentos y registros soportes (fuentes y tipo de informacin) que determinan la argumentacin sobre el estado del establecimiento educativo en cada rea de gestin. En la parte izquierda del formato se muestra el hipervnculo que mostrar el porcentaje y la grfica resultante por cada proceso y rea de gestin. Se recomienda para elaborar la justificacin revisar las lneas de referencia presentadas en el anexo 1 de la gua 34 (pginas 85-129); en este caso, es necesario leer la situacin que all se presenta para cada estado (existencia, pertinencia, apropiacin y mejoramiento continuo) y contrastar con lo evidenciado en el establecimiento educativo. La referencia de la gua permite saber en qu estado de valoracin se encuentra el establecimiento educativo por sus niveles de existencia o desarrollos obtenidos en el horizonte de la evaluacin.

Como apoyo orientador para establecer las evidencias es conveniente consultar las pginas 45 y 46 (herramientas del paso 2.) de la gua 34, que contiene sugerencias sobre el tipo de informacin que puede obtenerse en diferentes fuentes disponibles en el establecimiento educativo.

Hojas 6,7,8,9 (Directiva, acadmica, administrativa, comunidad): Presentan el resumen de los porcentajes de las valoraciones de los procesos para cada uno de los aos del horizonte trazado; as mismo, el perfil por porcentajes de cad area de gestin (el peso de cada estado de valoracin del rea de gestin). En el lado derecho se muestran las grficas correspondientes por proceso para facilitar la lectura y anlisis del estado de los procesos. Las fechas de avance (verde) y el cono azul son hipervnculos que remiten ir a los factores crticos o a otra rea de gestin y al sealar cada proceso del rea de gestin se puede dar click para remitirse a la autoevaluacin (valoracin) La valoracin del estado de cada uno de los procesos y componentes de las cuatro reas de la gestin (paso 3 de la etapa 1.perfil institucional) es la base para establecer la situacin de la institucin con relacin a la calidad y la inclusin. Con ello, el rector o director y el equipo de gestin tienen un insumo muy importante para identificar, con una mirada ms gil, todos los aspectos que requieren atencin prioritaria en el plan de mejoramiento, as como aquellos que necesitan seguir fortaleciendo. Esto se logra a travs de la elaboracin del perfil institucional, el cual puede ser comparado en cada autoevaluacin para establecer los avances, estancamientos y retrocesos.

Este es el insumo para establecer las fortalezas y las oportunidades institucionales, y elaborar el plan de mejoramiento. En los aos siguientes, este perfil ser la base para determinar en qu aspectos se dieron los principales avances y en cules se requiere centrar la atencin para superar las dificultades que todava persisten. Es frecuente que en la autoevaluacin toda la atencin de los equipos se centre en los aspectos que obtuvieron resultados poco satisfactorios. sta es, por supuesto, la base para identificar y priorizar las acciones de mejoramiento. Sin embargo, tambin es necesario concentrarse en los componentes y procesos Que presentan avances para sostener y fortalecer lo que se ha hecho bien. Paso 4. Establecimiento de las fortalezas y oportunidades de mejoramiento: como lo seala la pgina 49 de la gua 34, el entendimiento detallado y profundo de las fortalezas, debilidades y oportunidades del establecimiento es la base para la definicin de un buen plan de mejoramiento. Este conocimiento se alimenta de los resultados de la autoevaluacin, los cuales son consignados en el perfil institucional. Abarca adems las causas internas y externas, los problemas que pueden ser superados y su orden de prioridad dentro del plan. El rector o director y su equipo de gestin identificarn, a partir de los resultados de la autoevaluacin, las fortalezas del establecimiento educativo en cada uno de los procesos y componentes de las cuatro reas de gestin. Asimismo, determinarn las causas internas y externas que llevaron a esta situacin: qu se hizo y cmo se actu en los aos anteriores para lograr procesos consolidados y articulados en algunos aspectos. Esto da elementos para que se aprovechen las experiencias exitosas y se repliquen las acciones cuya eficacia fue comprobada, de forma que se fortalezca la capacidad institucional para mejorar continuamente.

De manera similar, y con base en la matriz que resume los resultados de la autoevaluacin (hojas 6, 7,8 y 9) el rector o director y su equipo de gestin identificarn las debilidades del establecimiento educativo en cada uno de los procesos y componentes de las cuatro reas de gestin. Igualmente, determinarn sus causas internas y externas. Es importante hacer especial nfasis en las causas internas, puesto que dependen directamente de la gestin institucional y en ellas debern enfocarse las acciones del plan de mejoramiento. Es muy probable que el resultado de las actividades anteriores sea un listado muy grande de problemticas y dificultades, muchas de las cuales exigirn acciones ms complejas y plazos ms amplios. Por lo tanto, es recomendable priorizarlas e identificar sus respectivas oportunidades de mejoramiento, a partir de criterios, tales como: Sean susceptibles de lograrse en un lapso de tres aos, perodo para el cual se disear el plan de mejoramiento. 9

Dependan estrictamente del establecimiento las acciones para superar estas problemticas. Por ejemplo, si bien el conflicto armado es un factor que afecta el desarrollo educativo, el grado de incidencia de la institucin en ste es muy limitado. Faciliten el desarrollo concreto de acciones. Fortalezcan realmente los procesos de aprendizaje y el desarrollo de las competencias de los estudiantes. Contribuyan a la inclusin de los diferentes grupos en todas las acciones realizadas. En consecuencia, el aplicativo exige se consignen tanto las fortalezas como las oportunidades de mejoramiento en cada una de las rea de gestin desarrollando un proceso de priorizacin (las ms relevantes) que sern trasladadas por hipervnculo a la hoja 10 (Oportunidades de mejoramiento).

Hoja 10. Oportunidades de mejoramiento y factores crticos : (paso 1 actividades- de la etapa 2. elaboracin del plan de mejoramiento): como se establece en la pgina 53 de la gua 34. El rector o director, el equipo de gestin y los representantes de los dems estamentos de la comunidad educativa retomarn la matriz con las fortalezas y oportunidades de mejoramiento de las cuatro reas de gestin e identificarn aquellos elementos que impiden que el establecimiento educativo tenga actualmente un mejor desempeo. Estos elementos son conocidos como factores crticos y pueden ser internos o externos a la institucin. Tambin pueden incidir en ms de una de las oportunidades de mejoramiento y afectar, en mayor o menor medida, los resultados. Por tanto, deben tenerse en cuenta al definir los objetivos que orientarn el plan de mejoramiento. Se recomienda analizar con mayor detenimiento los factores crticos internos, dado que la institucin tiene mayor injerencia y control sobre stos que sobre los externos. Una vez identificados los factores crticos relacionados con cada una de las oportunidades de mejoramiento, se establecern, de manera consensuada, las prioridades de actuacin en cada caso. En este proceso es til emplear los siguientes criterios para analizar cada factor: Urgencia: qu tan apremiante es la necesidad de que el establecimiento educativo supere un determinado factor crtico. Tendencia: qu tanto se agravara la situacin institucional si no se elimina un determinado factor crtico. Impacto: cul es la incidencia de un determinado factor crtico en el logro de unos resultados concretos. Con base en la combinacin de criterios es posible priorizar los factores crticos que sern trabajados en el plan de mejoramiento y en sus estrategias. En sntesis, la institucin dar ms importancia a aquellos factores que combinen los mayores niveles de urgencia, tendencia e impacto sobre los resultados. 10

En el aplicativo la hoja 10 presenta las cuatro (4) reas de gestin con tres (3) oportunidades de mejoramiento que fueron identificadas en las hojas 6, 7, 8 y 9 por tal razn se contina con el proceso de los factores crticos internos y externos de cada una de las oportunidades es decir, establecer qu es lo que est incidiendo con mayor relevancia en las debilidades y amenazas institucionales. Los factores internos son controlables por el establecimiento educativo y los externos aunque inciden se tiene baja o ausencia de gobernabilidad (se puede tener o no control de las mismas). La recomendacin es darle el mayor peso del anlisis a los factores internos.

Para facilitar la priorizacin de los factores crticos que afectan el adecuado desarrollo y los resultados del establecimiento, el equipo de gestin y los representantes de la comunidad educativa pueden hacer un ejercicio de valoracin de los criterios de urgencia, tendencia e impacto. Esta labor se lleva a cabo a travs de una escala que va de 1 a 5 (1 significa poco urgente, con tendencia a permanecer constante o menor impacto; 5 muy urgente, con tendencia a agravarse o mayor impacto). En el aplicativo se despliega las columnas (U= urgente), (T= Tendencia), (I = Impacto) y se establece su valoracin que genera la sumatoria (puntajes totales) que permitir la priorizacin de los factores crticos ordenados en la hoja 11. (PMI) para la formulacin de objetivos. Hoja 11. Plan de mejoramiento institucional: Epata 2. (Pgina 51-52 gua 34): El plan de mejoramiento es un conjunto de medidas establecidas por el rector o director y su equipo de gestin para producir, en un perodo determinado, cambios significativos en los objetivos estratgicos de la institucin. Para que los esfuerzos de las personas involucradas en la elaboracin y ejecucin del plan de mejoramiento sean fructferos y lleven a los resultados esperados es fundamental que todos sepan a dnde se quiere llegar y compartan estos propsitos. Por lo tanto, es recomendable que esta etapa se realice con la participacin de todos los integrantes de la institucin, pues cuando se consulta y se tiene en cuenta el punto de vista de las personas, stas asumen sus responsabilidades con altos niveles de compromiso El plan de mejoramiento contiene objetivos, metas, resultados esperados, actividades que se realizarn y sus responsables, as como el cronograma, los recursos necesarios para llevarlo a cabo y los indicadores para hacer seguimiento a su ejecucin. El plan debe mantener una estrecha relacin con el PEI, puesto que contribuye a su consolidacin. Es recomendable que el plan se elabore con un horizonte de tres aos, con metas anuales y teniendo en cuenta que: La realizacin de algunas acciones significar un cambio profundo en las prcticas y la cultura institucional. Por lo tanto, requieren tiempo para su maduracin. Algunos resultados del establecimiento educativo son anuales y, para observar su evolucin, necesitan contrastarse entre un perodo y otro. En ciertos casos, los procesos y sistemas del establecimiento educativo sern modificados, lo que implica la ejecucin de fases de anlisis, diseo e implementacin. Es importante aclarar que un lapso de tres aos no significa que las acciones proyectadas se ejecutarn en el ltimo momento y que los resultados se revisarn solamente al finalizar el plan. Al contrario, para generar 11

transformaciones de fondo es necesario establecer desde el inicio un ritmo de trabajo continuo con metas parciales. As mismo, es recomendable disear los mecanismos para conocer de manera peridica los logros obtenidos y, con base en ellos, tomar las medidas preventivas y correctivas que aseguren que al finalizar el perodo propuesto se alcanzarn los resultados proyectados. En la hoja 11 se ha establecido como escenario la formulacin de un objetivo general del plan con tres metas y doce (12) objetivos especficos para intervenir los factores crticos priorizados, que se desarrollarn de acuerdo a las situaciones encontradas y necesidades de cada establecimiento educativo.

Al conocer las necesidades y priorizar las Oportunidades de Mejoramiento, se pasa al anlisis y planteamiento del Objetivo del PLAN DE MEJORAMIENTO. Se debe plantear las METAS y redactar un NICO OBJETIVO que seale el norte de todo el Plan. Cada meta del Plan contiene su ficha de indicador que le permite monitorear su estado de avance. Tener objetivos claros, concretos y factibles permite establecer hasta dnde quiere llegar el establecimiento educativo y qu desea alcanzar en un determinado perodo. Tambin propicia entre los integrantes de la comunidad educativa la generacin de consensos acerca de los caminos que se seguirn para cumplir el plan y, por esta va, fortalecer los aprendizajes de los estudiantes, adems de sus competencias bsicas. En el paso 1 de la etapa 2. Recomendaciones- pgina 5 de la gua 34 se seala que es fundamental, disponer de un espacio amplio en el cual los participantes puedan realizar actividades individuales, grupales y en plenaria. Tambin se recomienda contar con el apoyo de una persona para moderar la discusin y sistematizar los resultados adems de las conclusiones. Tanto en el ejercicio de priorizacin de los factores crticos como en la elaboracin de los objetivos se puede utilizar la siguiente estrategia: Solicitar a cada miembro del equipo que realice primero el ejercicio de manera individual. Dependiendo del nmero de participantes, los resultados de cada uno podrn ser discutidos en subgrupos, en los que se establecern los primeros consensos y as sucesivamente, hasta lograr un resultado compartido por todos. Realizar una plenaria para determinar los factores crticos que el establecimiento educativo puede y debe afrontar prioritariamente. El objetivo es una expresin cualitativa de los propsitos que se tienen. Deben ser:

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Claros, concretos que responda a problemticas reales y soluciones alcanzables. Se realizable; es decir, que se lleve a la prctica. Debe estar enfocado al logro, no a la actividad, por lo tanto, palabras como apoyar, coordinar, colaborar, capacitar, no deben utilizarse al definir resultados Formulados como acciones terminadas: Instalar, erradicar, implantaretc Una expresin cuantitativa o cualitativa que permite describir caractersticas, comportamientos o fenmenos de la realidad en un momento determinado. El objetivo general debe llevar a solucionar el problema central. Es lo que se quiere alcanzar o la situacin futura a la que se desea llegar. Debe expresarse en trminos de resultados con el fin de facilitar la evaluacin. Se escribe con un verbo que indique accin terminado en infinitivo: ar, er.ir. Los objetivos especficos son las soluciones concretas a las causas y consecuencias (factores crticos) que se desea resolver y contribuyen con el objetivo general. Para el planteamiento de metas (pgina 56 gua 34) El rector o director, el equipo de gestin y representantes de la comunidad educativa retomarn los objetivos establecidos en el paso anterior y escribirn las metas necesarias para lograr su cumplimiento al final del perodo del plan (tres aos). Cada meta ser revisada con el fin de identificar aspectos comunes y diferenciales que permitan llegar a planteamientos definitivos y consensuados entre los integrantes del grupo de trabajo. La formulacin de cada meta debe tener en cuenta qu se quiere alcanzar y en qu tiempo, as como la expresin cuantitativa que indica la magnitud del logro. Es posible que para cumplir un determinado objetivo se requiera ms de una meta. Tambin es importante tener en cuenta que todas las metas deben contribuir al logro de un determinado objetivo. Por ejemplo, para el objetivo de implementar una propuesta curricular coherente, pertinente y orientada al desarrollo de competencias bsicas de los estudiantes de todos los grados, un establecimiento educativo puede plantear las siguientes metas: En diciembre del primer ao se contar con un plan de estudios para todas las reas, explcito, concertado y acorde con los lineamientos curriculares y los estndares bsicos de competencias. Al comienzo del segundo ao de ejecucin del plan de mejoramiento, el 80% de los docentes del establecimiento educativo usar la estructura del plan de aula acordada por el consejo acadmico. Al final del segundo ao de ejecucin del plan de mejoramiento, el 95% de los estudiantes de todas las sedes habr aprobado el grado que cursan. Al final del tercer ao de ejecucin del plan de mejoramiento, los promedios generales del establecimiento educativo en las pruebas SABER superarn los del municipio y la desviacin estndar ser inferior a 1,5 puntos. Las metas deben ser retadoras, es decir, su logro debe ser el fruto de una mirada innovadora al trabajo institucional en la bsqueda de los objetivos propuestos. Si stas no plantean desafos interesantes, es muy probable que la ejecucin del plan fracase o sea poco trascendente. Una meta es una expresin numrica del objetivo, indica las condiciones de lugar, cantidad, tiempo en que se lograr el objetivo deseado y describe el resultado. Las metas deben ser retadoras, es decir, su logro debe ser el fruto de una mirada innovadora al trabajo institucional en la bsqueda de los objetivos propuestos. Si stas no plantean desafos interesantes, es muy probable que la ejecucin del plan fracase o sea poco trascendente. En la elaboracin de las metas se puede utilizar la siguiente estrategia: Solicitar a cada miembro del equipo que realice el ejercicio de manera individual. Dependiendo del nmero de participantes, los resultados de cada uno podrn discutirse en subgrupos, organizados de acuerdo con cada uno de los aspectos abordados en las metas. En stos se

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establecern los primeros consensos. Realizar una plenaria para poner en comn las metas propuestas y llegar a consensos sobre su alcance, adems de las implicaciones estratgicas, laborales y personales para su logro. Definicin de los indicadores de resultados (paso 3. etapa 2. pgina 58 gua 34 ): Los indicadores permiten establecer la manera como se har el seguimiento y la evaluacin del logro de cada una de las metas y objetivos propuestos en el plan de mejoramiento. Se conciben como una expresin numrica entre dos o ms variables o datos que permite medir, evaluar y comparar en el tiempo el desempeo de los procesos, productos y servicios del establecimiento educativo, de acuerdo con sus objetivos estratgicos y metas. Los indicadores permiten delimitar los aspectos que sern evaluados, de manera que se pueda medir el grado de xito o fracaso con respecto a las metas y los objetivos. Asimismo, orientan la seleccin de los mtodos y estrategias de recoleccin de los datos cuantitativos o cualitativos requeridos para su clculo. La interpretacin de los indicadores permite un anlisis ms detallado en los aspectos en los que se observan desviaciones o incumplimientos frente a lo programado. Adems, facilitan el control y el autocontrol y, por consiguiente, la toma de decisiones.

Un indicador es una expresin cuantitativa o cualitativa que permite describir caractersticas, comportamientos o fenmenos de la realidad en un momento determinado. La formulacin de cada indicador requiere de un lenguaje comn acerca de su nombre, la razn de utilizarlo, la unidad de medida, la frmula de clculo, el responsable de obtener los datos para su procesamiento y la periodicidad de las mediciones. La columna medida del indicador es un hipervnculo que muestra la hoja del indicador y su seguimiento en el horizonte trazado. Definicin de las actividades y sus responsables (paso 4. Etapa 2 pginas 60-63): Para lograr los objetivos y las metas del plan de mejoramiento es necesario definir las actividades que permitirn obtener los resultados previstos. Este conjunto de acciones y sus responsables, el cronograma de trabajo y los recursos requeridos para su ejecucin conforman el plan de accin o la bitcora que orienta el trabajo de los equipos institucionales durante un determinado perodo, de manera que ste sea eficiente, coordinado y organizado. Es importante establecer qu se requiere en cada meta del plan de mejoramiento, cul es la secuencia de las actividades acordadas, as como quines estn a cargo de las mismas. En la hoja PMI se establecieron tres (3) acciones para cada meta que bien pueden ser ms y en este caso se debe insertar otras acciones aplicando el siguiente procedimiento. Una vez finalizada la accin tres (3) se pulsa la teclas ALT y ENTER al mismo tiempo que hace que el cursor se desplaza un rengln en la misma celda para redactar la siguiente accin. 14

Es recomendable que las actividades sean mucho ms especficas y detalladas para el primer ao; las del segundo ao y el tercero pueden ser ms globales, aunque ser necesario desplegarlas o desagregarlas al principio de cada ao. Es ideal que las actividades sean secuenciales, coherentes y potentes, es decir, que incorporen en su realizacin el trabajo cooperativo de cada equipo, expresen la consecucin de productos concretos orientados hacia el logro de las metas, y permitan hacerles seguimiento y evaluacin. El proceso de definicin de actividades culmina cuando hay plena seguridad del rector o director y del equipo de gestin de que las acciones identificadas son suficientes y necesarias para cumplir las metas y los objetivos del plan de mejoramiento. Adems, es primordial revisarlas con el fin de establecer si todo lo que se est proponiendo es factible. Tambin es importante analizar los factores que podran surgir durante la ejecucin del plan de accin y que podran facilitar o perjudicar la realizacin de las actividades y, por ende, afectar el logro de las metas y objetivos. Para ello puede ser muy til que el equipo de gestin reflexione sobre las siguientes preguntas: Qu podra facilitar la obtencin de los resultados durante la ejecucin del plan de mejoramiento? Qu podra dificultar o impedir la obtencin de los resultados durante la ejecucin del plan de mejoramiento? Una vez definidas todas las actividades, el rector o director y su equipo de gestin asignarn a los encargados de cada una de ellas. Las responsabilidades no deben recaer sobre colectivos (por ejemplo, el departamento de matemticas), sino sobre personas. Esto no quiere decir que se trabajar de manera individual o aislada; al contrario, es recomendable organizar equipos de acuerdo con las caractersticas de las tareas que se realizarn. Tambin es aconsejable que cada actividad tenga un solo responsable, para evitar la duplicidad de liderazgo y posibles conflictos de intereses. Para la asignacin de los responsables es clave partir de un anlisis previo de los perfiles y funciones de quienes laboran en el establecimiento educativo. En esta reflexin deben tenerse en cuenta las cargas y la frecuencia de trabajo para que en la distribucin de tareas no haya personas con exceso de funciones. Es muy probable que sea necesario reasignar funciones y hacer cambios en los tiempos y en las actividades que el establecimiento educativo realiza comnmente. Para ello es fundamental lograr la cooperacin y la concertacin de todo el equipo de trabajo. Elaboracin del cronograma de actividades: (paso 5. Etapa 2.) El rector o director y el equipo de gestin retomarn los objetivos, las metas, las actividades y los responsables establecidos en los pasos anteriores y elaborarn el cronograma de trabajo para la ejecucin del plan de mejoramiento. 15

Al finalizar este paso, el establecimiento educativo contar con un cronograma para poner en marcha su plan de mejoramiento. En l se consignarn las actividades, sus fechas de iniciacin y terminacin y los momentos en los cuales se realizarn. Para el primer ao de ejecucin, ste tendr mayor nivel de detalle y desagregacin. El aplicativo no contempla el cronograma detallado por tal razn se recomienda que los establecimientos educativos lo generen como instrumento interno utilizando la herramienta sugerida en la pgina (65) de la gua 34. Hojas 12-13. Ficha del Indicador metas del os objetivos generales y especficos : (pgina 59 gua 34): La formulacin de cada indicador requiere de un lenguaje comn acerca de su nombre, la razn de utilizarlo, la unidad de medida, la frmula de clculo, el responsable de obtener los datos para su procesamiento y la periodicidad de las mediciones.

En otras palabras, todos deben comprender su razn de ser y el sentido de los resultados que arroja. Para este efecto, es muy til elaborar fichas en las cuales se registrar la informacin bsica de cada indicador. Hay dos tipos bsicos de indicadores : Los de proceso: como su nombre lo indica, brindan informacin durante los procesos, permiten realizar el monitoreo y dan las bases para efectuar ajustes al desarrollo de las acciones previstas en el plan. Por ejemplo: porcentaje de estudiantes de bsica secundaria que utiliz el laboratorio durante el primer semestre lectivo. Los de resultado: miden los efectos de los procesos, es decir, permiten establecer si las acciones ejecutadas sirvieron para lograr las metas y los resultados deseados. Por ejemplo: porcentaje de estudiantes de bsica secundaria aprobados al final del ao lectivo. El conjunto de indicadores que el establecimiento educativo defina debe guardar estrecha relacin con las metas y objetivos registrados en el plan de mejoramiento, as como con las acciones en las que la institucin tiene competencia directa. Por ejemplo, para la meta al comienzo del segundo ao de ejecucin del plan de mejoramiento, el 80% de los docentes del establecimiento educativo usar la estructura del plan de clase acordada por el consejo acadmico, el indicador se denominar porcentaje de docentes que usan la estructura del plan de clase.

Su ficha podr diligenciarse segn el siguiente formato:

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Cada establecimiento educativo construir sus propios indicadores, de manera que cuente con los elementos ms pertinentes para evaluar sus metas y resultados. Para obtener acuerdos sobre los indicadores es fundamental involucrar a todos los integrantes del equipo de gestin, as como a miembros de diferentes instancias de la comunidad educativa. La elaboracin de sus respectivas fichas puede ser encomendada a un subgrupo, el cual se encargar, posteriormente, de validarlas con el equipo de gestin. Los indicadores deben estar bien definidos, es decir, explicitar claramente el significado o la informacin que se pretende obtener. Asimismo deben ser: Relevantes y pertinentes: medir los elementos ms significativos y directamente relacionados con el proceso o resultado que se quiere evaluar. Exactos y consistentes: utilizar medidas exactas, de manera que stas se empleen siempre, independientemente de la persona que lleve a cabo el procedimiento de medicin. Objetivos: referirse a hechos, no a impresiones subjetivas. Mensurables: el proceso o resultado sobre el cual se desea construir el indicador debe ser medible. Fcilmente interpretables: estar relacionados con lo que se quiere medir y ser de fcil comprensin por parte de las personas. Viables: basarse en datos e informacin disponible, de manera que puedan calcularse rpidamente y a un costo manejable, tanto en trminos de recursos econmicos como humanos. Cotejables: permitir comparaciones en el tiempo y con procesos o resultados similares realizados en otras instituciones. Vlidos: estar asociados a una caracterstica de manera inequvoca y explcita. Perdurables: ser utilizados en varios momentos, de modo que sea posible observar su evolucin en el tiempo. Un apoyo para la toma de decisiones: un indicador slo tiene sentido si es til para retroalimentar las acciones realizadas y sustentar la toma de decisiones. Hoja 14. Presupuesto (paso 6. etapa 2): Con base en los objetivos, metas y actividades, el rector o director y su equipo de gestin elaborarn el presupuesto para aquellas acciones que requieran financiacin. Es recomendable que el presupuesto del primer ao del plan sea detallado, para as prever oportunamente la asignacin de los recursos necesarios; los del segundo y tercer ao pueden ser ms generales, aunque debern precisarse al gestionar los recursos. La elaboracin de un presupuesto realista y acorde con las necesidades del establecimiento educativo se facilita si se cuenta con informacin relativa a los costos unitarios de ciertos productos y servicios (concepto), como alquiler de salones y equipos, fotocopias, insumos de papelera, refrigerios, honorarios profesionales, impuestos, etc. Estos datos ayudan a estimar los precios totales de las actividades que 17

requerirn financiacin con los fondos de servicios educativos u otra fuente de recursos.

Es aconsejable que el presupuesto se realice colectivamente, de forma que los integrantes del equipo de gestin aporten sugerencias acerca de posibles maneras de financiar las acciones previstas en el plan (alianzas o convenios con otras instituciones, por ejemplo). Lo anterior genera mayores niveles de compromiso ante el cumplimiento de las actividades. Es importante recordar que la Ley 715 de 2001 contempla como inversin elegible el apoyo de actividades institucionales en el marco de los planes de mejoramiento. Hoja 15. Sistema de seguimiento (etapa 3): Hacer seguimiento y evaluar los resultados del plan de mejoramiento son tareas que exigen muchos esfuerzos del rector o director y de su equipo de gestin. Cuando estos procesos se efectan desde el inicio de la ejecucin del plan, se obtiene informacin sobre los resultados alcanzados a travs de la realizacin de cada una de las acciones. De esta manera es posible saber qu se logr y cmo. El seguimiento requiere de la participacin responsable y comprometida de las diferentes instancias del establecimiento educativo, bajo el liderazgo del rector o director y su equipo de gestin. Esto, por s slo, contribuye al fortalecimiento de las relaciones profesionales, a la consolidacin de mecanismos organizados de participacin democrtica, a la generacin de aprendizajes y a la construccin de conocimiento alrededor de nuevas prcticas. Hay diferentes formas de valorar un plan de mejoramiento. Cuando esta labor se realiza durante su implementacin, se habla de seguimiento o evaluacin de proceso. Su propsito principal es detectar oportunamente aquellos factores que facilitan o limitan el logro de los resultados. Por lo tanto, lo que se busca es establecer en qu medida son adecuadas las acciones para lograr los objetivos propuestos. A su vez, la evaluacin de resultados pretende comparar lo logrado en el desarrollo del plan con lo propuesto inicialmente; la de impacto busca establecer si, como consecuencia de la ejecucin del mismo, los beneficiarios de un proyecto y el equipo gestor presentan cambios duraderos. Estos tres tipos de evaluacin arrojan informacin distinta y a la vez complementaria que da las bases para conocer los resultados de la ejecucin del plan y el impacto que se logr en la poblacin a la que estaba destinado. El seguimiento y la evaluacin del plan de mejoramiento se facilitan si existe un sistema, a travs del cual se obtenga peridicamente la informacin necesaria, para que el rector o director y su equipo de gestin 18

analicen los avances y dificultades, y tomen decisiones pertinentes. Un sistema de seguimiento es una herramienta estratgica indispensable para apoyar la ejecucin del plan de mejoramiento y la obtencin de los resultados en los tiempos previstos. El rector o director y el equipo de gestin liderarn el diseo de los formatos de recoleccin de informacin para hacer seguimiento al plan de mejoramiento. En esta tarea podrn contar con el apoyo de otros integrantes de la comunidad educativa. El diseo de estos instrumentos o formatos debe partir del conjunto de indicadores definidos durante la formulacin del plan de mejoramiento, dado que stos son los elementos acordados para establecer avances y resultados. Tambin sern muy tiles las fichas de descripcin de cada indicador, pues all se presentan sus caractersticas, variables, frmulas de clculo, periodicidad de recoleccin y responsables. Es recomendable que los formatos permitan la recoleccin de la informacin en el menor nmero de pasos posible. Para ello, es fundamental que todos aporten ideas que contribuyan al diseo de instrumentos de gil diligenciamiento. Al finalizarlos, stos debern ser revisados y aprobados por las personas encargadas de la recopilacin de informacin. El uso de herramientas informticas para el diseo de los formatos puede ser conveniente, aunque no es un requisito indispensable si el establecimiento no las tiene a disposicin. Los formatos para la recoleccin y presentacin de la informacin del seguimiento al plan de mejoramiento sern diseados en concordancia con los indicadores definidos. La hoja 15 del aplicativo determina para cada meta y sus indicadores que se recogen de las hojas anteriores como hipervnculos, se establezca los instrumentos de recoleccin de la informacin (celda en blanco).

El diseo del sistema de seguimiento es mucho ms productivo si se trabaja en subgrupos organizados de acuerdo con el conocimiento y las habilidades de cada participante. A cada equipo puede entregrsele una parte de los indicadores para que disee los correspondientes instrumentos de recoleccin de informacin. Posteriormente, el trabajo de los grupos ser presentado en plenarias. Esto promueve la construccin de consensos en relacin con el tema. Hojas 16-21. (paso 2. Etapa 3.) La revisin peridica de los avances y las dificultades en la ejecucin es la base para efectuar las acciones correctivas pertinentes, sin poner en riesgo el plan de mejoramiento. Hacer seguimiento contribuye adems a la consolidacin de una cultura del mejoramiento continuo, la cual es esencial para lograr ms y mejores resultados.

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El rector o director y su equipo de gestin definirn el cronograma anual de seguimiento, el cual se desarrollar, en gran parte, dentro de las actividades de los rganos de direccin del establecimiento (los consejos directivo, acadmico y de reas). Para hacer seguimiento al cumplimiento del plan es necesario tener a la mano el listado de todas las actividades programadas para el ao, as como la informacin sobre la fecha prevista para su iniciacin y terminacin. A su vez, para hacer seguimiento a los resultados se requiere preparar la informacin correspondiente a los indicadores definidos. Es posible que al inicio del proceso los datos estn dispersos. Si este es el caso, ser necesario acopiar toda la informacin y sistematizarla de acuerdo con los formatos de recoleccin diseados para este fin. La hojas 16-21 del aplicativo, presenta la ficha de los indicadores que permiten identificar su estado de avance, el anlisis de los datos de acuerdo al periodo establecido, el valor del indicador y observaciones pertinentes.

El nombre del indicador y la expresin matemtica se toma por vnculo de la hoja ficha del indicador. En la parte derecha se encuentra dos colores (verde y amarillo) como los rangos de expresin esperada de la meta: Verde= valor que se espera por encima y Amarillo = valor esperado como mnimo. En la medida que se diligencie los datos se mostrar la grfica enmarcada en los rangos establecidos de espera de la meta. Hoja 22. Revisin cumplimiento PMI (paso 2. Etapa 3.): La revisin peridica de los avances y las dificultades en la ejecucin es la base para efectuar las acciones correctivas pertinentes, sin poner en riesgo el plan de mejoramiento. (Pginas 74-76 gua 34) Hacer seguimiento contribuye adems a la consolidacin de una cultura del mejoramiento continuo, la cual es esencial para lograr ms y mejores resultados. El rector o director y su equipo de gestin definirn el cronograma anual de seguimiento, el cual se desarrollar, en gran parte, dentro de las actividades de los rganos de direccin del establecimiento (los consejos directivo, acadmico y de reas). Para hacer seguimiento al cumplimiento del plan es necesario tener a la mano el listado de todas las actividades programadas para el ao, as como la informacin sobre la fecha prevista para su iniciacin y terminacin.

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A su vez, para hacer seguimiento a los resultados se requiere preparar la informacin correspondiente a los indicadores definidos. Es posible que al inicio del proceso los datos estn dispersos. Si este es el caso, ser necesario acopiar toda la informacin y sistematizarla de acuerdo con los formatos de recoleccin diseados para este fin. El seguimiento al desarrollo de cada una de las acciones del plan se har en las reuniones de los rganos de direccin del establecimiento educativo. El estado de cada actividad se revisar y registrar de acuerdo con categoras como: no iniciada, en ejecucin, en espera, finalizada o cancelada. Es recomendable estimar un porcentaje de ejecucin para las actividades que se encuentran en ejecucin, en espera, o a fin de contar con un parmetro adicional para identificar su estado de avance. A su vez, se debern registrar las causas por las que algunas acciones se encuentran clasificadas en las categoras no iniciada, en espera y cancelada. Al finalizar la revisin del estado de las actividades el rector o director y su equipo de gestin harn un balance general de los avances. La discusin sobre este punto puede basarse en las siguientes preguntas: Cules son las actividades que se estn ejecutando oportunamente? Qu factores inciden en esta situacin? Cules son las actividades que presentan retrasos en la ejecucin? Cules son las principales causas de estos retrasos? Qu actividades no se estn ejecutando? Cules son las principales causas por las que no se ejecutan estas actividades? Estas causas se relacionan con los factores crticos de riesgo identificados durante la elaboracin del plan? Con base en el estado de ejecucin de las actividades, cules metas del plan de mejoramiento presentan las mayores dificultades en cuanto a su cumplimiento? Qu medidas deben tomarse para subsanar las dificultades de ejecucin de ciertas actividades? Estas medidas implican la reasignacin de funciones, recursos o plazos?

El aplicativo en su hoja 22, recoge por hipervnculo las metas, las acciones, la fecha de inicio y terminacin que fueron trazadas en el plan de mejoramiento (hoja 11) y deja en casilla en blanco para que se establezca el estado de ejecucin (se despliega en la celda las opciones), el porcentaje de avance y las observaciones que se consideren relevantes. Las reuniones de seguimiento deben ser consideradas por los participantes como espacios de aprendizaje institucional donde todos analizan y reflexionan sobre los resultados, dentro de una atmsfera propicia y motivadora. As, todos se sienten cmodos al expresar sus puntos de vista, se indican los errores sin sealar culpables y se formulan las acciones correctivas. Este tipo de reuniones contribuye al fortalecimiento de una cultura institucional enfocada al mejoramiento.

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Hoja 23. Evaluacin del plan de mejoramiento (paso 3. Etapa 3.) : La realizacin de balances peridicos de los resultados permite perfeccionar el plan, as como ajustar metas y actividades. Adems, stos son las herramientas fundamentales para saber si se estn logrando todos los resultados previstos. Esta actividad tambin enriquece el proceso de autoevaluacin institucional, pues aporta resultados muy concretos sobre el impacto del plan. (Pginas 76-77 de la gua 34) El rector o director y su equipo de gestin establecern el cronograma de las evaluaciones de los resultados del plan. Es recomendable realizarlas cada seis meses: una al finalizar el primer semestre y otra a la culminacin del ao acadmico. En la primera el anlisis podr concentrarse en la revisin de los indicadores cuyo perodo de recoleccin es inferior a un ao y en la segunda evaluacin ser necesario estudiar con mayor nfasis los indicadores que se recogen anualmente (porcentajes de aprobacin, reprobacin y desercin y resultados en el examen de Estado, entre otros). La evaluacin de los resultados del plan de mejoramiento se har en reuniones acordadas especficamente para este propsito. En ellas se revisar la informacin de cada uno de los indicadores, as como el porcentaje de cumplimiento de las metas propuestas. Al finalizar la revisin de cada indicador el rector o director y su equipo de gestin harn un balance global de los avances del plan. La discusin sobre este punto puede basarse en las siguientes preguntas: Cules son las metas que se estn logrando oportunamente? Qu factores han incidido en el logro oportuno de tales metas? Se ha obtenido algn resultado inesperado que afect positivamente el plan? En caso afirmativo, cules fueron las razones para que esto ocurriera? Cules son las metas que no se estn logrando? Cules son las principales causas de este rezago? Cules son las actividades que estn incidiendo negativamente en el logro de las metas? Cules son las principales causas de esta situacin? Estas causas se relacionan con los factores crticos de riesgo identificados durante la elaboracin del plan? Qu medidas deben tomarse para subsanar las dificultades de ejecucin de ciertas actividades?

La hoja 23 del aplicativo presenta los objetivos, las metas, indicadores y linea base que viene trazados en el plan para que se determinen (casillas en blanco) los resultados obtenidos en cada ao de evaluacin, tatno para lo propuesto como norte del plan (objetivo general) como los especfcos de las reas de gestin. Finalmente, es importante destacar que Quien practica el mejoramiento sabe que progresa siempre. Mejorar es ganar y en este sentido:

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Poner en marcha un Plan de Mejoramiento Institucional para mejorar la calidad de la educacin es la tarea que se han propuesto todas las instituciones educativas del pas. Un Plan de Mejoramiento es el resultado de un conjunto de procedimientos, acciones y metas diseadas y orientadas de manera planeada, organizada y sistemtica desde las instituciones. Se habla de un conjunto de acciones integradas, de una orientacin, de un esfuerzo institucional, cuyo fin es alcanzar niveles adecuados de aprendizaje en los nios y los jvenes, de tal forma que las instituciones logren preparar muchachos seguros y competentes. Cualquier Plan de Mejoramiento necesita determinar claramente cul es su objetivo y cules las estrategias y actividades que se desarrollarn para lograrlo. Los Planes de Mejoramiento son liderados por el rector, acompaado de un equipo directivo de gestin, y deben involucrar a docentes, a padres y madres de familia y a estudiantes. Cada uno, con su rol y responsabilidad, y todos conformando el equipo analizan la situacin, los resultados de las evaluaciones internas y externas, las condiciones acadmicas y sociales de sus alumnos, y definen a dnde necesitan y desean llegar, y cmo hacerlo. La gestin pedaggica es el objetivo esencial de un Plan de Mejoramiento. Todo Plan se lleva a cabo articulado al gran objetivo que el colegio se ha trazado para s, representado en el Proyecto Educativo Institucional que, adems, est determinado por la misin que la institucin debe cumplir. Los principales beneficiados de un Plan de Mejoramiento son los nios, nias y jovenes, pero tambin los padres y madres de familia. Este instrumento les permite saber hacia dnde va la institucin y qu es lo que necesita mejorar el nio. Adems, abre un espacio a la participacin y al trabajo de la comunidad educativa como un todo. El motor de un proceso de mejoramiento es la conviccin, firme y constante, de que la educacin agrega valor y contribuye a la superacin de dificultades en un medio con muchas carencias.

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