Mdulo Planjamento e Programao de Paradas na Manuteno Prof. Dante Pozzi M.Sc.

/ Consultor

So Joo del Rei, 20 e 21 de novembro 2009

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Rua Arthur Bernardes, 137 2 Andar Centro So Joo del Rei / MG Tel.: (32) 3372-5758

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Planejamento e Acompanhamento de Paradas Programadas de Manuteno

Dante Pozzi (031) 32640133 ; (031) 99289439 dantepozzi@yahoo.com.br

Agenda: Gesto de Projetos; Gesto das Paradas Programadas de Manuteno; Melhores Prticas

Gesto de Projetos

Conceituao; Parmetros; Categorias; Ciclo de vida. reas de conhecimento; Modificaes de projeto.

Conceituao de Projeto
um esforo temporrio empreendido para criar um produto ou servio nico. Direcionado a alcanar um resultado especfico, envolvendo a execuo coordenada de atividades.

um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos definidos e qualidade.

Histrico Desde os primrdios da civilizao o homem gerencia projetos. Exemplos: Pirmides do Egito e Muralhas da China.

Dcada de 50- Marinha Americana aplica tcnicas e ferramentas sistemticas de gerenciamento de projetos no projeto do mssil e submarino Polaris.

Dcadas de 60 e 70- NASA e grandes empresas de engenharia e construo utilizam os princpios e ferramentas de gerenciamento de projetos. Dcada de 80- Prtica de gerenciamento de projetos pelos setores manufatureiros e de desenvolvimento de software.

Dcada de 90- as teorias, ferramentas e tcnicas foram amplamente adotadas por diversas indstrias e organizaes.
(1969- Criao do PMI- Project Management Institute), hoje a maior e mais respeitada associao profissional de gerenciamento de projetos. Com cerca de 130000 membros em 140 pases.

Atributos do Projeto
Propsito (ou objetivo)- so definidos os resultados finais desejados com o projeto. Ciclo de vida- assim como entidades orgnicas, projetos possuem ciclo de vida com datas estabelecidas de incio e fim. Interdependncias- existe uma freqente interao de entre os projetos em execuo dentro de uma mesma organizao. Unicidade- todo projeto tem alguns elementos que so nicos, por isso dois projetos podem ser similares mas nunca iguais. Conflito- caracterstica inerente ao projeto, nasce da necessidade do projeto competir com outros projetos por recursos.

Parmetros de um Projeto
custo recursos performance tempo

Parmetros
Tempo Custo Performance,Qualidade

Conformidade
Como planejado Como orado Como especificado

Desempenho
O mais rpido possvel O mais barato possvel Maximizar a satisfao do cliente

Categorias de Projeto
Categoria Administrao Caractersticas Projetos associados a estruturas administrativas e de gesto. Projeto de pesquisa para posterior desenvolvimento ou melhoria de um produto, equipamento ou servio. Projeto que gera documentao tcnica, prottipo, planta piloto, etc Baseiam-se em projetos de engenharia j concludos. Projeto de desenvolvimento ou melhorias de aplicaes para computadores. Realizao de eventos em geral Melhoria ou continuidade dos resultados em operaes de rotina. Programas de divulgao e comercializao de produtos e servios. Exemplos Campanha de reduo de custos, implantao de tcnicas de qualidade total, etc. Novo tipo de redutor, novo tipo de laminador, novos mtodos, processos e servios. Projeto de arquitetura, especificaes detalhadas de produtos e servios. Construo de um Alto-Forno, uma casa, etc Desenvolvimento de sistemas financeiro, de atendimento a clientes, etc. Feiras, Congressos, Shows, etc. Redues de falhas, retrabalho, melhor tempo de execuo de servios. Expanso de vendas, divulgao de servios.

Pesquisa e Desenvolvimento

Design

Construo Informtica

Eventos Melhoria e reformas

Marketing

Desafios da Gesto de Projetos

- 23% dos projetos no so concludos; - 45% dos projetos extrapolam o oramento; - 63% dos projetos extrapolam o prazo; - apenas 28% so entregues dentro do prazo, oramento e escopo.

Causas de Falhas em Projetos

-Metas e objetivos mal estabelecidos. -Estimativas financeiras pobres ou incompletas. -Sistema de controle inadequado. -Expectativas distintas entre os clientes e projeto. -Capacitao insipiente da equipe. -No avaliao de projetos similares. -Falta de liderana do gerente do projeto.

O Gerente do Projeto
- A conduo de um projeto, pela caracterstica que impem restries de prazo, recursos e escopo exige da liderana muita dedicao, disciplina e tcnica. Como os projetos no dispem de tempo ilimitado, o gerente no pode ser desenvolvido no cargo.

Caracteristicas do Gerente do Projeto

- Competncia tcnica e gerencial; - Liderana; - Capacidade de resoluo de problemas; - Habilidade para formar equipe.

Ciclo de Vida de um Projeto

alto

Fases do Ciclo de Vida dos Projetos

Inicio Planejamento Encerramento Execuo

E s f o r o

Controle
baixo Tempo

Inicio

a fase de identificao de necessidades e oportunidades para a organizao, a transformao de um problema em soluo a ser tratado por um projeto selecionado. Nesta fase so definidos os objetivos, benefcios, custos, anlise de viabilidade e riscos do projeto. Autorizao e escolha do gerente do projeto.

Planejamento
Nesta fase ocorre o detalhamento de tudo que ser feito: - Seleo da equipe; - Discriminao e sequenciamento das atividades; - Oramento de custos e cronogramas; - Anlises de riscos e planos de qualidade; - Comunicao e aquisies (suprimentos).

Execuo

Fase em que os planos so colocados em operao ou seja so realizados, envolvendo a coordenao de recursos humanos e materiais. Parte expressiva dos recursos consumida nesta fase.

Controle
Esta fase ocorre em paralelo com as demais, em especial a fase de planejamento e execuo. As anlises de progresso so realizadas e os planos so atualizados ou revistos. O objetivo comparar o status do projeto com o que foi planejado, tomando aes preventivas ou corretivas.

Encerramento
Nesta fase realizada a avaliao do trabalho executado, ou seja, se as entregas do projeto satisfazem o que foi contratado sob os aspecto de prazo, custo e de escopo. Possveis falhas e pontos de sucesso so discutidas, avaliadas e registradas (lies aprendidas). Livro e demais documentos do projeto so encerrados.
Obs: O fim de um projeto pode ser o inicio de outro.

Inter-relacionamento entre as fases do ciclo de vida dos projetos

Iniciao

Planejamento Execuo

Controle
H uma certa simultaneidade na realizao das fases de planejamento, execuo e controle.

Encerramento

Ciclo de Vida para a Maturidade dos Projetos

Maturidade

Crescimento

Fases do Projeto

Aceitao dos Gerentes Aceitao dos Executivos

Embrionria

Tempo
Fonte: PMI (Project Management Institute)

reas de Conhecimento para a Gesto de Projetos

Escopo

Tempo

Custos

Qualidade

Integrao

Recursos Humanos Riscos

Comunicao

Aquisies

Segundo PMBOK-2000 (padro reconhecido para a gesto de projetos)

Gerenciamento do Escopo- Inclua todas as atividades

necessrias, e apenas as necessrias para que o projeto seja realizado com sucesso.

- Planejamento do Escopo- elaborao por escrito do escopo que

sirva de base para decises futuras. Determina os limites do projeto.

- Definio de Escopo- subdiviso dos resultados principais que se

esperam alcanar com o projeto em itens menores e mais facilmente gerenciveis.

- Verificao do Escopo- formalizao da aceitao do escopo do

projeto. Ocorre na fase de controle do projeto.

- Controle de alterao do Escopo- controle das alteraes

feitas.

Gerenciamento do Tempo-

engloba os processos necessrios para assegurar a concluso do projeto no prazo previsto

Definio das atividades- identificao das atividades

especificas que devem ser executadas para que se atinjam os resultados do projeto. documentao das dependncias existentes entre as atividades. Diagrama de Rede para a concluso de cada atividade.

Sequenciamento das atividades- identificao e

Estimativa de durao das atividades- tempo necessrio

Elaborao do cronograma- anlise da sequncia das

atividades, suas duraes e o recurso necessrio para criar o cronograma do projeto. Grfico de Gantt. Controle do cronograma controla as alteraes do cronograma do projeto

Gerenciamento de Custos-

engloba os processos necessrios para assegurar

que o projeto seja concludo dentro do valor orado.

Planejamento de recursos- definio quantitativa e qualitativa de pessoas, equipamentos e materiais necessrios para a execuo das atividades do projeto. Planilha de recursos. Estimativa de custos- elaborao de uma aproximao do custo dos recursos necessrios para a concluso do projeto. Oramento de custos- distribuio da estimativa total dos custos entre as atividades individuais do projeto. Fluxo de desembolso. Controle de custos- controla as alteraes do oramento do projeto.

Gerenciamento da Qualidade- engloba os processos necessrios

para assegurar que o projeto satisfaa as necessidades para as quais foi criado.

Planejamento da qualidade- identificao dos padres de qualidade relevantes para o projeto e determinao de como atender esses padres. Plano de gerenciamento da qualidade.

Garantia da qualidade- avaliao regular do desempenho do projeto para gerar confiana no sucesso do projeto alcanar os padres esperados de qualidade.
Controle da qualidade- monitorao dos resultados especficos do projeto atravs de ferramentas de qualidade tais como: grfico de controle, Pareto, anlise de tendncia, etc.

Gerenciamento de Integrao

Elaborao do plano do projeto- integrao e

coordenao de todos os planos do projeto, de maneira a gerar um documento consistente e coerente.

Execuo do plano do projeto- execuo das

atividades includas no projeto. O produto do projeto criado, consome a maior parte do oramento do projeto. registro das alteraes ao longo do projeto.

Controle integrado das alteraes- coordenao e

Gerenciamento dos Recursos Humanos- engloba os

processos para que se empregue de forma mais eficaz o pessoal envolvido no projeto.

Planejamento organizacional- identificao, documentao, e atribuio de funes, responsabilidades e distribuio das informaes do projeto. Formao da equipe- adoo de medidas para conseguir que os recursos humanos sejam designados e estejam trabalhando no projeto. Desenvolvimento da equipe- desenvolvimento de competncias individuais e da equipe para melhorar o desempenho do projeto.

Gerenciamento da Comunicao- engloba os processos

necessrios para assegurar a gerao, coleta, divulgao, armazenagem e disposio final apropriada e oportuna das informaes do projeto.

Planejamento da comunicao- identificao das informaes requeridas pelos interessados, quem requer qual informao, quando ela ser necessria e como ela ser fornecida. Distribuio das informaes- disponibilizao das informaes necessrias para os interessados no projeto no momento oportuno. Relatrio de desempenho- coleta e divulgao de informaes sobre o desempenho. Inclui relatrio do andamento do projeto e previses. Encerramento administrativo- gerao, coleta e divulgao de informaes para que se formalize a concluso do projeto. Nesse processo so registradas as experincias para que a organizao possa consider-las nos prximos projetos.

Gerenciamento dos Riscos- a identificao anlise e resposta aos riscos do projeto.

Planejamento de gerenciamento de riscos- deciso sobre como abordar e planejar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.
Identificao dos riscos- identificao dos riscos que poderiam afetar o bom andamento e desempenho do projeto. Anlise dos qualitativa dos riscos- realizao da anlise qualitativa e das condies para priorizar seus efeitos sobre os objetivos do projeto. Anlise quantitativa dos riscos- medio da probabilidade e do impacto dos riscos e estimativa de suas implicaes nos objetivos do projeto. Resposta a riscos- desenvolvimento de procedimentos e tcnicas com o objetivo de realar as oportunidades e reduzir as ameaas de riscos ao objetivos do projeto. Monitorao e controle de risco- monitorao dos riscos residuais, identificao de novos riscos, execuo do plano de reduo do risco e avaliao da eficcia desses planos ao longo do projeto.

Gerenciamento das Aquisies- engloba os processos necessrios para a aquisio de bens e servios fora da organizao executora a fim de cumprir o escopo do projeto.
Planejamento das aquisies- determinao do que adquirir e quando. Planejamento das solicitaes- documentao dos requisitos do produto e identificao de possveis fornecedores. Solicitaes- obteno de cotaes, licitaes, ofertas ou propostas de potenciais fornecedores. Seleo de fornecedores- escolha entre possveis fornecedores. Administrao do contrato- administrao do relacionamento com o fornecedor. Encerramento do contrato- concluso e liquidao dos contratos.

Ciclo
reas de Conhecimento

Incio

Planejamento

Execuo

Controle

Encerrament o

Integrao Escopo tempo Custo Qualidade Recursos Humanos Comunicao Riscos Aquisies
Iniciao

Desenvolvimento do plano do projeto Definio e planejamento do escopo Definio das atividades, do sequenciamento, durao e cronograma Planejamento dos recursos, estimativas e oramento Planejamento da qualidade Planejamento organizacional e formao de equipe Planejamento das comunicaes Planejamento, identificao, anlise e respostas a riscos Planejamento de aquisies e solicitaes

Execuo do plano

Controle integrado de mudanas Verificao e controle de alteraes Controle do cronograma Controle de custos Controle da qualidade

Desenvolvimento da equipe Distribuio das informaes Relatrio de desempenho Monitorao e controle de riscos Solicitao, seleo de fontes e administrao de contratos Encerramento de contratos Encerramento administrativo

Modificaes nos Projetos

alta
i n t e n s i d a d e

Incerteza do risco

Possibilidade de modificao baixa

inicio

tempo

trmino

Modificaes nos Projetos

custo

tempo

Gesto das Paradas Programadas de Manuteno

- Cenrio atual e a Funo Manuteno; - Parada programada de manuteno; - Grandes paradas.

CENRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS

Maiores exigncias dos consumidores Maior variedade de produtos Mercado mais personalizado

Concorrncia extremamente acirrada

organizaes

Dificuldades energticas Requisitos ambientais Requisitos de segurana

Globalizao da Economia Alto nvel de informatizao Constantes alteraes / inovaes

Alvo: SOBREVIVNCIA / PERENIDADE

36

CENRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS

SOBREVIVNCIA Busca sistemtica por desempenhos empresariais eficientes e eficazes, obtidos atravs da Melhoria Contnua de seus processos.

PERENIDADE Reviso contnua da amplitude e mbito da atuao, na busca por novos negcios e mercados atrativos.
37

Gesto Estratgica da Manuteno

Neste cenrio no existe mais espaos para improvisos e arranjos:

COMPETNCIA, CRIATIVIDADE, FLEXIBILIDADE, VELOCIDADE, CULTURA DE MUDANAS E TRABALHO EM EQUIPE So caractersticas bsicas das empresas e das organizaes que tm a COMPETITIVIDADE como razo de sua sobrevivncia.

Gesto Estratgica da Manuteno

A competitividade industrial procurada pelas empresas, pode ser obtida atravs da otimizao dos fatores de eficincia industrial

Fator de Eficincia Industrial

MENOR MAIOR MENOR

Custo

Qualidade de Produtos e servios

Tempo de Entrega

A manuteno uma funo global, podendo desta forma atuar Nos trs fatores de eficincia

Fora de Trabalho
O uso cada vez maior de informaes, automao e racionalizao provocou uma reduo quantitativa da fora de trabalho total. Porm a funo manuteno tendeu a aumentar sua importncia relativa. 100% Administrao Logstica
Manuteno Manufatura

25% 50%
30% 45% Anos 90 20% 50% 30% Anos 2000 a 2010

Planejamento de uma Parada Programada

10 Passos para o Sucesso da Parada Programada

Seleo das OSs pela Equipe

- Os inspetores e/ou tcnicos de Manuteno / Operao, devem identificar no Sistema de Gesto, as atividades cuja execuo na prxima Parada Programada, seja imprescindvel.

Reunio de Definio do Escopo

- De posse das ordens de servio (OSs) identificadas, a Superviso deve promover uma reunio para definio do escopo da Parada Programada. - Esta definio deve levar em considerao a real necessidade da atividade, com base em informaes e subsdios tcnicos. - Os impactos da no realizao da OS e sua postergao para a prxima parada, devem ser avaliados, sempre que houver algum fator limitador, como por exemplo falta de mo-de-obra, de materiais ou outros recursos.

Reunio de Anlises das Interferncias

- O Planejador, a Equipe de Manuteno (Supervisores, Inspetores, Tcnicos e Engenheiros) e a Equipe de Operao, avaliam o escopo e as possveis interferncias entre as atividades. - Esta etapa precede a elaborao do programa e fundamental para assegurar a qualidade do planejamento, sobre a tica de qualificao da MO, recursos e mquinas de elevao e transporte.

Elaborao do Programa

-O programa deve ser elaborado utilizando-se as as ferramentas / softwares de planejamento disponibilizados pela Empresa. -Devem ser elaborados cronogramas detalhados para as atividades crticas.
-Outros recursos de suporte como: cronograma de ponte rolante, organograma de responsabilidades, redes dos caminhos crticos da parada e outros, podem ser feitos em programas alternativos (Word, Excel, PowerPoint, etc.).

Reunio de Apresentao do Planejamento

Esta reunio deve ser coordenada pelo Planejador.

-Seu principal objetivo o compartilhamento de todas as informaes sobre a Parada Programada, passando pela rede do caminho crtico, recomendaes de segurana, paralisao e posicionamento do equipamento, liderana da parada, disponibilizao de recursos, cronogramas gerais, testes, retorno em operao, etc. -Os empregados participantes no podem ter dvidas sobre a parada, ao final desta reunio.

Acompanhamento das Atividades Crticas

-Toda atividade crtica dever possuir seu cronograma e um plano de contingncia, para casos de desvios do planejamento. -A equipe de Manuteno, deve definir antes do evento, quem ser o responsvel pelo acompanhamento destas atividades. O responsvel deve ter condies tcnicas de responder pelo servio, tirar dvidas da equipe de execuo e tomar aes gerenciais de correo de rotas.

Controle da Parada Programada

-So as reunies realizadas no decorrer da parada, conduzidas pelo Planejador, com o objetivo de verificar a evoluo das atividades e corrigir eventuais desvios.
-Os feedbacks devem ser dados pelos empregados responsveis pelo acompanhamento da Parada Programada. -As decises estratgicas devem ser conduzidas pelo Gerente de Manuteno.

Avaliao da Parada Programada

-As equipes de Manuteno e Operao devem avaliar todas as etapas da Parada Programada, visando documentar os desvios e elaborar os planos de ao pertinentes. -Possveis melhorias tambm devem ser relatadas nesta etapa e disponibilizadas para o Planejador.

Emisso de Relatrio da Parada Programada

-Aps a Parada Programada, o Planejador deve emitir um Relatrio Final, contendo todas as informaes relevantes do Projeto e as avaliaes das equipes.
-Este Relatrio tem por objetivo apresentar os pontos fortes e fracos e fornecer subsdios para a gerao de planos de ao, visando a Melhoria Contnua das Paradas Programadas.

10

Reunio Final

-Reunio final do projeto, onde as equipes de Manuteno e Operao apresentam os resultados alcanados (pontos fortes e fracos). -Os planos de ao estabelecidos e as notas da parada, tambm so divulgados nesta etapa. -O Gerente de Manuteno deve ser o condutor desta reunio.

Fluxograma do Processo - Parada Programada

Documentao para a Parada Programada 1. Rede das Atividades 2. Rede dos equipamentos auxiliares 3. Posicionamento de Equipamento 4. Cronograma de Pontes 5. Distribuio de Mo de Obra por Responsvel

6. Organograma de Responsabilidades
7. Reunies de Acompanhamento 8. Cronograma de Testes 9. Recomendaes de Segurana

1. Rede das Atividades

PARADA PROGRAMADA DO EQUIPAMENTO 1
Data Incio: 18/04/2007 (Quarta Feira) s 07:00 h. Data trmino: 18/04/2007 (Quarta feira) s 21:00 h. Total - 16:00 h.

BLOQUEIO

POSIC.

CONSIG.

FW2

MANUTENO ELETROMECNICA SUBST. MOTO REDUTOR MESA DE ENTRADA

DESC.

TESTES

ENFORNAMENTO

TESTES LAMINANDO

07:00

07:10

07:45

08:00

15:00
MANUT. ELETROMECNICA DESENFORNAMENTO

16:00 17:0

DESC. TESTES

21:00 23:00

17:00
BLOQUEIO CONSIG. POSIC.

18:00

19:00

RM1

MANUTENO ELETROMECNICA SUBST. 1 e 2 BICO DO HEADER DA DESCAREPAO DE SADA INF. (L.O)

AJUSTE OPERAC.

DESC.

TESTES INTEGR.

TESTES LAMINANDO

07:00

07:10

07:45

BLOQUEIO

08:00

17:00

18:00

19:00

21:00

23:00

SM1

MANUTENO ELETROMECNICA SUBSTITUIR O ROLO N4 DA MESA AUXILIAR DE SADA SUBSTITUIR CONJUNTO FLAPS MSFE SUBSTITUIR 1 ROLO MESA M17 (OF. MECNICA)

CONSIG.

TESTE RX TESTE / SINCRON. SIMULADO M. AUX. DESC. ZERAGEM SADA

POSIC.

TESTES QUENTE

07:00

07:10

07:45

BLOQUEIO

CONSIG.

08:00

17:00

18:00

19:00

20:00

21:00

23:00

BF

MANUTENO ELETROMECNICA TROCAR PINCH ROLL

SINCRON. 5 MOTOR AJUSTE DESC. M18 AVENTAL

POSIC.

TESTES

TESTES QUENTE

07:00

07:10

07:45

08:00

17:00 17:30 18:30

20:00

21:00

23:00

2. Rede dos Equipamentos Auxiliares

PARADA PROGRAMADA DO EQUIPAMENTO 1
Data Incio: 18/04/2007 (Tera-feira) s 08:00 h. Data Trmino 18/04/2007 (Tera-feira) s 17:00 h. EQUIPAMENTOS AUXILIARES

HIDROCICLONE

EXAUSTOR DE P

HIDROJ. 08:00 10:00 15:00

RETFICA DE CILINDROS

17:00

POO APARAS

EXAUSTOR DE P

SUGADOR 08:00 10:00

ATENDER BOB. FINAL

15:00

17:00

SUGADOR 08:00
HIDROCICLONE

17:00

GALION 08:00 17:00

BOBINADEIRA FINAL

L. BELT 08:00
ATENDER SOBRESSALENTES

17:00

MUNCK 08:00 17:00

3. Posicionamento do Equipamento
POSICIONAMENTO DO EQUIPAMENTO PARA PARADA PROGRAMADA
UNIDADES: DATA: A UNIDADE RESPONSVEL DEVER CUMPRIR O SOLICITADO ABAIXO. EQUIPAMENTO: Aberto Fechado Alto Baixo Dentro Fora Ligado POSICIONAR Conjunto A X Conjunto B X Conjunto C X Conjunto D X Conjunto E X X Conjunto F X
TELEFONES TEIS Programador: Gerente Manut.: Gerente Operao: Deslig. Observaes

Assinaturas: Planejamento

Gerente

Operao

OBS: Qualquer alterao no posicionamento pr- determinado s poder ser feito pelo Planejador ou pelo Especialista do equipamento com a assinatura do mesmo.

Consiste de um check-list de posicionamento, entregue para a Equipe de Operao, visando disponibilizar os conjuntos / componentes para a execuo das atividades planejadas.

4. Cronograma de Pontes Rolantes

CRONOGRAMA DE PONTES
PR

REA: Laminao
PARADA PROGRAMADA DO DIA ___/___/___ HORRIO

LEGENDA
CAMINHO CRTICO PARALELO

DESCRIO DAS ATIVIDADES

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

10 11 12 13 14

COORDENAO - xxxxxxxxx

Elaborado para orientar aos empregados envolvidos na Parada Programada, sobre a disponibilidade e horrios de atendimentos pelas pontes rolantes.

5. Distribuio de Mo-de-Obra por Responsvel

DISTRIBUIO DE MO DE OBRA CONTRATADA - PARADA PROGRAMADA
EQUIPT: XXX
ESPEC ANALISTA MEC SOL ENC

DATA: ___/___/___
SEN AJT ELE LUB AJM AJE INS TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Responsvel 1

SUB TOTAL PADRO

Responsvel 2

SUB TOTAL PADRO

Responsvel 3

SUB TOTAL PADRO

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

Responsvel 4 Responsvel 5

SUB TOTAL PADRO

SUB TOTAL PADRO T O T A L - CONTRATADA

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

PADRO DISPONIBILIDADE CONTRATADA

Permite o mapeamento da distribuio da MO, nos diversos setores do equipamento.

6. Organograma de Responsabilidades

Coordenador Geral Nome - Telefone Apoio Geral Nome - Telefone

Equipe M anuteno Interna

Equipe M anuteno Externa

Equipe Tcnica Comit

Segurana Acesita

Equipe Operao

Planejador Nome Telefone - Horrio de Trabalho

Resp. Oficina M ecnica

Resp. Planejamento

Tcnico de Segurana

Gerente: Bre xxxxxxxxx

Tcnico de Suprimento Nome - Telefone - Horrio de Trabalho

Resp. Oficina Eltrica

Supervisores Tcnicos

Bombeiros

Resp. Alta Tenso Engenheiros de M anuteno M ecnica: Nome - Telefone - Horrio de Trabalho Elt r ica: Nome - Telefone - Horrio de Trabalho Inst r ument ao : Nome - Telefone - Horrio de Trabalho

Tcnico de Segurana

Coordenado

Resp. Utilidades

Resp. Pool M ecnica Analistas Resp. Pool Eltrica

Resp. Refrigerao

Tcnico de Preditiva Nome - Telefone - Horrio de Trabalho

Lubrificadores

7. Reunies de Acompanhamento
aconselhvel a realizao de pelo menos duas reunies, para Paradas Programadas mais relevantes e maiores.

Nestas reunies, sero identificados os problemas para atualizao

da programao, porm, durante o acompanhamento, no dever ser tomada nenhuma ao corretiva, sem anlise do atraso ou adiantamento de determinada atividade. resultados dos progressos das atividades, os quais indicam as variaes dos prazos e a necessidade de reprogramao e/ou tomada de aes corretivas, para garantir o cumprimento dos objetivos estabelecidos.

A adoo de medidas de controle permitiro a visualizao dos

8. Cronograma de Testes
CRONOGRAMA DE TESTES DE RETORNO DE LINHA
EQ IT
01

REA: LAMINAO
PROGRAMADA 18/04/2007 HORRIO 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

PARADA

LEGENDA
CAMINHO CRTICO

previsto

Realizado OK

DESCRIO DO LOCAL DO TESTE

TESTAR MESA DE ROLOS, MQUINA E PORTA DE ENTRADA TESTAR SOLEIRA DO FORNO TESTAR MESA DE ROLOS, MQUINA E PORTA DE SADA TESTAR CARRO DE GO

REALIZADO

RESPONSVEL

Setor 1

02 03 04 05 01 02

TESTAR MESAS DE ENTRADA DO RM TESTAR GUIAS DE ENTRADA DO RM TESTAR EDGER E AJUSTE DO EDGER TESTAR PARAFUSO DE APERTO TESTAR GUIAS DE SADA TESTAR LAMINADOR RM TESTAR TESOURA E GUIAS DA TESOURA TESTAR RAMPAS E PORTAS DE ENTRADA E SADA TESTAR GIRO E ACIONAMENTO DO PINCH ROLL DE ENTRADA E SADA TESTAR MESAS AUXILIARES DE ENTRADA E SADA TESTAR GUIAS LATERAIS DE ENTRADA E SADA TESTAR STRIPPERS DE ENTRADA E SADA TESTAR POSICIONADOR E VIGA DE ACIONAMENTO

Setor 2 Setor 3

03 04 05 06 01 02 03 04 05 06 07 12 01 02

TESTAR MESA M-18 TESTAR ZONA MIDA TESTRA GUIAS DA BOBINADEIRA FINAL TESTAR PINCH ROLL, GIRO, ABERTURA E ZERAGEM TESTAR BOBINADEIRA, FAZER ZERAGEM TESTAR UP ENDER

Setor 4

03 04 05 06

Define os conjuntos estratgicos que devem ser testados, antes da liberao do equipamento para a Operao.

9. Recomendaes de Segurana

Assegurar que a Segurana dos Empregados Prprios e Contratados, bem como do patrimnio da Empresa, seja considerada como ponto fundamental em todas as aes e decises.

Temas abordados:
EPIs especiais obrigatrios;
Bloqueio fsico dos equipamentos; Atividades crticas para a segurana;

Permisses para o Trabalho para atividades em locais de alto risco;

Anlises de Risco descritivas e ao p do equipamento e Reunies Relmpago.

Cronograma de Atividades Crticas

Uma vez estabelecido o escopo das atividades da Parada Programada, deve-se elaborar os cronogramas de execuo das atividades crticas. Para a elaborao destes cronogramas, existem softwares especialistas como o MSProject, Primavera, etc. Os cronogramas devem ser levados ao conhecimento de todos os empregados, ser entregue ao Responsvel pela tarefa e ainda disponibilizados em local visvel do equipamento, prximo ao local de execuo.

Plano de Contingncia para as Atividades Crticas

PLANO DE CONTINGNCIA
ATIVIDADE: PREVENO
Item O que pode dar errado O que fazer para prevenir Resp Prazo

Reviso: Data:

CONTINGNCIA
Se mesmo assim acontecer, o que fazer? Resp Prazo

Elaborado para orientar as equipes, quanto ao que fazer se algo der errado durante a execuo das atividades crticas.

Componentes de uma Ordem de Servio

Uma Ordem de Servio de boa qualidade deve ter:

Texto claro; Detalhamento das tarefas crticas; Definio correta da mo-de-obra a ser utilizada; Definio correta da durao da atividade; Informao se requer ou no parada do fluxo para ser executada; Data prevista de execuo preenchida com base na necessidade do equipamento, a qual deve ser perceptvel por meio de uma inspeo cuidadosa do mesmo; Relao dos materiais necessrios, adequadamente preenchida; Ferramentas especiais informadas; Etiquetas de consignao claramente definidas; Informao sobre a Anlise de Risco a ser usada, quando for o caso.

Caractersticas de um Bom Controle

Utilizar check lists; Parar o equipamento somente o tempo programado; Envolver-se com as atividades; Seguir detalhamentos elaborados para atividades crticas; Otimizar os recursos disponveis durante a parada; Melhorar comunicao entre os envolvidos na Parada Programada: -Criar mtodos para comunicao evitando transtorno e desencontros ( uso de rdios, telefone celular, outros ); -Conscientizar os envolvidos da importncia da comunicao durante a parada;

Caractersticas de um Bom Controle

Prever recursos para eventuais problemas aps a parada; Manter a rea organizada e limpa: -Implantar e manter 5 S e GST;

Fazer Planejamento com qualidade e executar conforme programado: -No cancelar atividades; -No incluir atividades extras
Atualizar o cronograma: -Acompanhar as fases da atividade, com o objetivo de mostrar o desenvolvimento real da parada, para se corrigir os desvios em tempo hbil.

Fechamento do Projeto Fase em que so analisados pelos envolvidos na parada (Manuteno de Linha, Manuteno Central, Utilidades, Prestador de Servios, Oficinas e Operao), todos os fatos relevantes, que meream tratamento adequado, para melhoria contnua do processo. Nesta fase devem ser gerados os planos de ao que permitam bloqueios das falhas ocorridas e tambm, planos pr-ativos para falhas potenciais. Os dados apropriados nos cartes de servios devem ser digitados no sistema e servir de fonte para reviso / adequao das atividades rotineiras.

Modelo de um Sistema de Informaes de Paradas

Resultados

Decises

Informaes

Tratamento (processamento)

Dados

Controle e avaliao

Aes

Auditorias nas Paradas

Etapas:
- Contedo do projeto, quantidade, qualidade e real necessidade das ordens de servio. - Envolvimento da equipe nas reunies que antecedem as paradas e a qualidade das informaes discutidas.

- Acompanhamento in loco: Preparao do equipamento pela operao, execuo das atividades, apropriaes/registro de fatos relevantes, testes e entrega do equipamento a operao. - Fechamento do projeto e planos de ao.

Folha de Avaliao de Parada Programada

Critrios adotados para a Classificao da Parada Programada:

Nota Inferior a 70% - FRACA ; 70% Nota < 80% - REGULAR ; 80% Nota < 90% - BOA ; Nota 90% TIMA .

Gesto de Grandes Paradas

Agenda

Processo de Grandes Paradas Equipe do Projeto Planejamento de Grandes Paradas Encerramento dos Projetos

Processo de Grandes Paradas

1 DEFINIO
Atividades que demandam grande tempo de execuo e um planejamento/controle sistemtico, com aplicao de recursos financeiros, visando a melhoria ou a continuidade operacional dos equipamentos instalados na empresa (restabelecimento das condies originais de operao).

Processo de Grandes Paradas

2 MACRO FLUXO
2.1 2.2 2.3 2.4 Identificao da Necessidade Oramento Aprovao da Autorizao de Contratao Implantao

Processo de Grandes Paradas

2.1 - Identificao da Necessidade

Esta fase tem como objetivo a identificao de dados

informaes que caracterizem a necessidade de interveno

no equipamento, instalao ou unidade da empresa, visando

a continuidade e a confiabilidade operacional, atravs de reformas, recuperaes e/ou substituies de componentes. So analisados do projeto. aspectos estratgicos, tcnicos e financeiros

Processo de Grandes Paradas

2.2 - Oramento

A incluso de um projeto no Oramento Anual da Empresa deve basear-se em discusses realizadas anualmente, envolvendo a rea Solicitante, a rea Gestora do Projeto, a rea de Controladoria e Contabilidade e a Diretoria Industrial.

Processo de Grandes Paradas 2.3 - Aprovao da Autorizao de Contratao

Para obteno da autorizao formal de contratao do projeto, todo processo obedece ao seguinte fluxo:

Preparao Documentao Anlise da Necessidade / Soluo Tcnica Anlise dos Aspectos de Implantao do Projeto Aprovao Final

rea Proprietria Projeto Equipe de Engenharia Equipe de Gesto de Projetos Superintendentes e Diretoria

Formalizar o pedido de verba atravs dos documentos que fundamentem a solicitao (Ex.: relatrio tcnico, oramentos, cronogramas, estudos viabilidade) Analisar a real necessidade do projeto, atravs de estudos e realizao de ensaios/medies e analisar a concepo/projeto se tecnicamente vivel Analisar o planejamento previsto para implantao do projeto com foco nos riscos envolvidos ligados aos aspectos de segurana, prazo, custo e qualidade. A aprovao feita alta administrao da rea proprietria do projeto

Processo de Grandes Paradas

2.4 Principais Etapas de Implantao (PDCA)

1 - Planejamento

- Elaborao dos cronogramas, Anlise dos Riscos,

Elaborao das Especificaes, etc.

2 - Execuo - Aquisio do materiais, 3 - Verificao - Realizao 4 - Encerramento

contratao dos servios,

mobilizao / treinamentos e execuo das atividades planejadas. dos testes.

- Formalizao do Aceite Tcnico, encerramento

dos contratos, elaborao do relatrio final e encerramento dos projetos.

Agenda

Processo de Grandes Paradas Equipe do Projeto Planejamento de Grandes Paradas Encerramento dos Projetos

Equipe do Projeto

necessrio elaborar a Estrutura Organizacional do Projeto

Gerente do Projeto

Coordenador Planejamento

Gesto Segurana

O organograma d uma viso clara dos responsveis por cada evento do Projeto. As decises devem ser tomadas em primeira instncia pelos responsveis. Definies crticas devem ser levadas ao Comit Executivo do Projeto

Suporte Tcnico Equip.Mecnico Elmir/INFM Gustavo/IIME Suporte Tcnico Instrumentao

Suporte Tcnico Equip.Eltrico

Suporte Tcnico Proces./Produo

Suporte Tcnico Oficina Mecnica

Suporte Tcnico Oficina Eltrica

Coorden. Implantao Escopo Mecnico

Coord. Implantao Escopo Eltrico

Comit Executivo
Projeto: Reforma da Linha de Recozimento e Decapagem de Inox

Comit Executivo do Projeto

Diretor Industrial Diretoria Tcnica Superintendncia A Superintendncia B Superintendncia C

Engenharia de Manuteno Engenharia de Implantao rea Financeira rea de Suprimentos

Gerente do Projeto Manuteno Central

Empregado 1 Empregado 2 Empregado 3 PROCESSOS SEGURANA PROJETOS PROCESSO MEIO AMBIENTE AUTOMAO MELHORIA CONTNUA Empregado 4 Empregado 5 Empregado 6

MANUTENO REA

UTILIDADES

OFICINA MECNICA

ENGENHARIA MANUT.

OFICINA ELTRICA

SUPRIMENTOS

APOIO OPERACIONAL

MANUTENO CAMPO

TRANSPORTE

PROGRAMAO

PLANEJAMENTO

LOGSTICA

INFORMTICA

FINANCEIRO

DOCUMENTAO

CONTROLE DE CUSTOS

PROJETOS

SUPORTE TCNICO

Agenda

Processo de Grandes Paradas Equipe do Projeto

Planejamento de Grandes Paradas Encerramento dos Projetos

Planejamento de Grandes Paradas

Estabelecimento das Premissas

Definio do regime de trabalho (Ex.: 12 x 12); Considerar as interferncias/interface com outros projetos; Considerar as atividades de operao (parada, limpeza, testes e retorno da linha); Cronograma estruturado por projeto, por natureza de servio e por equipamento; Considerar restries das pontes rolantes.

Planejamento de Grandes Paradas

Logstica
Entradas / Sadas Empregados das Contratadas:
Definir a portaria a ser utilizada e horrios (6:00 s 08:00 e 18:00 s 20:00hs)

Entrada de Carros / Ferramental / Containers:

Definir a portaria

Alimentao:
Definir o local para realizao das refeies (restaurante) e

lanches (canteiro).

Planejamento de Grandes Paradas

Contratao de Servios

1 - Pr-qualificar e credenciar fornecedores prestadores de servios em projetos Definir critrios de seleo e avaliao de fornecedores; Estabelecer as famlias de servios; Criar sistema de acompanhamento dos resultados.

2 - Implantar sistema de bonificao por resultados nos contratos Buscar maior comprometimento das empresas contratadas com o resultado global do Projeto (S, MA, A, C, Q); Motivar os funcionrios das contratadas para buscar os resultados objetivados.

Planejamento de Grandes Paradas

Plano de Gerenciamento do Escopo

Estrutura Analtica do Projeto Elaborado a EAP do projeto, a partir da codificao do escopo/oramento aprovado. Ex.: 1. Mecnica
1.1 - Desbobinadeira 1
1.1.1 - Efetuar reparo geral na redutora 1.1.2 - Substituir o mandril da desbobinadeira

Controle de Mudanas Coordenar as mudanas do escopo de forma que o projeto atenda seus objetivos. Previstas em Plano de Contingncias; No Conformidades apuradas pelo Plano de Qualidade; Propostas de Modificao do Escopo.

FORMAO DO ESCOPO:

Levantamento de todas as oportunidades de servios a ser

executados.
Classificao dos servios por prioridades e que s podem ser executados durante a Reforma.

Definio do Escopo.
Elaborao das IBSs por Especialidade (nfase na Segurana). Planejamento dos Cronogramas Privilegiando Anlises de

Interferncias com Potencial de Risco.

Planejamento de Grandes Paradas

Planejamento do Tempo
Cronograma Gerencial

Utilizado para avaliar o desempenho total do projeto durante as fases de planejamento, suprimento, execuo, verificao e encerramento do projeto. Atualizao: Mensal Cronograma da Parada
Utilizado para avaliar o desempenho do projeto durante a execuo das atividades na parada. Atualizao: Duas vezes por dia

Viso consolidada (Curva S)

Planejamento de Grandes Paradas

Cronograma Gerencial

Planejamento de Grandes Paradas

Cronograma Gerencial Curva Curva S Gerencial RCO RB3 - 2005 S

120%

100% 92,72%

98,85%

100,00%

80%

60% 53,55% 44,12% 40% 30,17% 18,63% 20% 9,16% 37,23%

58,22%

Prev. Acum. Real Acum.

0%

0% Dez/04

Jan/05

Fev/05

Mar/05

Abr/05

Mai/05

Jun/05

Jul/05

Ago/05

Set/05

Out/05

Nov/05

ELABORAO DO ORAMENTO PRVIO

Execuo do Oramento: dos trabalhos, da infraestrutura, das atividades da operao, etc Levantamento dos prazos atravs de anlise da durao dos caminhos crticos Avaliao da importncia dos Servios da Parada para definir Contratao

Estimativa do Custo e Prazo da Parada

Definio do Processo de Contratao

Analisar Impactos de Dissdios Coletivos no Perodo da Parada/ Escala de Revezamentos/ Folgas

Avaliar Empresas Envolvidas em Eventos Paralelos

Planejamento de Grandes Paradas

Planejamento dos Custos

Nvel 1 1 1 2 3 3 3 2 3 3 1 1 1 2 3 2 3 3 Estrutura PEP D.09INF/001-1 Gerenciamento D.09INF/001-2 Engenharia Nacional D.09INF/001-4 Fornecimento Nacional D.09INF/001-4-1 FN Eltrica D.09INF/001-4-1-1 FN Eltrica - Suprimento D.09INF/001-4-1-2 FN Eltrica - Oficinas D.09INF/001-4-1-3 FN Eltrica - Automao D.09INF/001-4-2 FN Mecnica D.09INF/001-4-2-1 FN Mecnica - Suprimento D.09INF/001-4-2-2 FN Mecnica - Oficinas D.09INF/001-5 Fornecimento Importado D.09INF/001-7 Obras Civis D.09INF/001-8 Montagem D.09INF/001-8-1 Montagem Eltrica D.09INF/001-8-1-1 Montagem Eltrica D.09INF/001-8-1 Montagem Mecnica D.09INF/001-8-2-1 Montagem Mecnica - Linha D.09INF/001-8-2-2 Montagem Mecnica - Tanques IIMR IIMR EEE IIMR IIMR IIA IIMR IIMR EEE IIMR rea Gestora IIMR IIMR Valor Orado 383.000 30.000 3.141.000 895.000 420.000 60.000 415.000 3.141.000 2.936.000 205.000 2.016.000 20.000 1.351.000 164.000 164.000 1.351.000 1.051.000 300.000

Planejamento de Grandes Paradas

Cronograma Financeiro
Nvel 1 1 3 3 3 3 3 1 1 3 3 3 Estrutura PEP D.09INF/001-1 Gerenciamento D.09INF/001-2 Engenharia Nacional D.09INF/001-4-1-1 FN Eltrica - Suprimento D.09INF/001-4-1-2 FN Eltrica - Oficinas D.09INF/001-4-1-3 FN Eltrica - Automao D.09INF/001-4-2-1 FN Mecnica - Suprimento D.09INF/001-4-2-2 FN Mecnica - Oficinas D.09INF/001-5 Fornecimento Importado D.09INF/001-7 Obras Civis D.09INF/001-8-1-1 Montagem Eltrica D.09INF/001-8-2-1 Montagem Mecnica - Linha D.09INF/001-8-2-2 Montagem Mecnica - Tanques Total Valor Orado 383 30 420 60 415 2.936 205 2.016 20 164 1.051 300 8.000 38 1.015 1.357 752 1.352 835 27 175 27 175 27 175 27 175 27 175 60 605 605 605 367 69 367 69 367 69 367 Cronograma Financeiro - R$ 1.000 jan/05 fev/05 mar/05 abr/05 mai/05 jun/05 jul/05 ago/05 set/05 out/05 38 38 5 38 5 70 38 5 70 70 70 20 69 367 68 70 20 69 367 68 38 38 38 38 5 70 20 69 367 68 202 20 27 175 240 415 38 367 38 10 38

895 1.302

Planejamento de Grandes Paradas

Curva S - Custo

Planejamento de Grandes Paradas

Planejamento da Qualidade
Poltica da Qualidade
O gerenciamento da qualidade deve seguir as diretrizes, polticas e premissas do Sistema Integrado da Qualidade da Empresa. Controle da Qualidade Normas internas, normas tcnicas externas, os manuais / documentao tcnica do equipamento e os planos de trabalhos do sistema de Gesto da Manuteno.

Planejamento de Grandes Paradas

Planejamento da Qualidade
Plano de Controle Itens Crticos

Cdigo / Descrio da Atividade; Responsvel pela Execuo (Equipe Interna e Fornecedor Externo);

Necessidade de Acompanhamento Especializado (Ex. Engenharia de Manuteno);

Pontos Crticos de Controle (Ex.: Dimensional, Alinhamento, Torqueamento, Testes); Contingncias;

Documentao Tcnica Suporte (Ex.: Desenhos, Manuais, PT, Normas Externas);

Registros/Relatrios.

Planejamento de Grandes Paradas

Planejamento da Gesto de Segurana

O QUE PORQUE COMO QUEM QUANDO

PLAN

DO

CHECK

ACTION

Deve ser elaborado segundo a Legislao e as Normas Internas de Segurana da Empresa

Planejamento de Grandes Paradas

Gesto da Segurana - Fase de Preparao

Anlise da Documentao Legal Verificao e Aprovao das Anlises de Risco Inspeo nas Ferramentas / Canteiros de Obras Emisso de OS por servios / fornecedor Elaborao do Plano de Consignao Treinamentos
Tcnicos de Segurana/Encarregados/Supervisores Elaborao de Anlise de Risco e Anlise de Incidentes

Equipe total
Palestra sobre os sistemas de gesto: Segurana, Sade, Qualidade e Meio Ambiente

Equipe Especfica
Primeiros Socorros e Brigada de Incndio

Planejamento de Grandes Paradas

Gesto da Segurana - Durante a Execuo

Disponibilizao de Tcnicos de Segurana na obra Consignao dos equipamentos Liberao das PTRs Anlise de Risco ao p do equipamento

Inspeo de Segurana diria

Reunio diria com os tcnicos de segurana Anlise dos Incidentes

Atendimento de emergncia
Ambulncia / Enfermeiro Convnio com Hospital Acompanhamento Bombeiros

EXEMPLO DE PROGRAMA DE AUDITORIA DE SEGURANA NFASE NOS 7 AGENTES DE FATALIDADE E QUE EXIGEM UMA PTr

Trabalhos em Altura

Altas Cargas Eletricidade Presena Temperaturas Suspensas de Gases

Espaos Confinados

Movimentao de Mquinas e Equipamentos

Alertar os empregados sobre os srios riscos de acidentes que representam os 7 AGENTES DE RISCO / FATALIDADES. Divulgao dos riscos de fatalidade existentes durante a grande parada visando conscientizar toda a equipe envolvida nas atividades quanto a preveno de acidentes no quadro prprio e de terceiros .

EXEMPLO DE PATRULHAS DE SEGURANA

RELATRIO PATRULHA
Data: Participantes: Escopo:

Constataes: 1- A Patrulha volta a pedir que fitas

zebradas no sejam usadas como barreira fsica contra quedas . As fitas zebradas so sinalizadoras e no barreiras contra queda de pessoas. Temos que criar barreiras fsicas a prova de bobeira.

Planejamento de Grandes Paradas

Gesto do Meio Ambiente

Conscientizao das empreiteiras Plano de Controle Ambiental dos Resduos Coleta/disposio dos resduos Limpeza banheiros Inspeo diria Acompanhamento pela Equipe de Meio Ambiente

Planejamento de Grandes Paradas

Planejamento da Comunicao
Reunio de Anlise de Desempenho
Reunies durante o processo de detalhamento, planejamento e preparao do Projeto:

Participantes:
Gerente do Projeto; Coordenador do Planejamento; Coordenador da Implantao do Escopo Mecnico (Linha) Coordenador da Implantao do Escopo Eltrico Coordenador da Implantao da Contratada Suporte Tcnico Equipamentos Mecnicos Suporte Tcnico Equipamentos Eltricos

Outras pessoas, apoio externo, caso se julgue necessrio.

Planejamento de Grandes Paradas

Planejamento da Comunicao
Medies / Relatrios - Medio do avano fsico das atividades (duas vezes ao dia) Reunies de Anlise de Desempenho - Reunio da Equipe de Coordenao Geral - Reunio com a equipe/fornecedores coordenados Book da parada - Lay-out do Equipamento - Registro de Ocorrncia - Plano de Segurana / Anlise de Risco - Organograma / Telefones - Cronograma - Lista de Materiais - Plano de Destinao de Resduos - Plano de Transporte - Lista de Telefones teis

Planejamento de Grandes Paradas

Planejamento de Riscos do Projeto

1 - Identificao dos Riscos 2 Qualificao - Probabilidade e impactos da ocorrncia 3 - Plano de ao / contingncia

Planejamento de Grandes Paradas

Planejamento de Suprimentos e Contrataes

Materiais e Componentes Os materiais eltricos e mecnicos so adquiridos a partir da elaborao das listas de materiais, emisso das Ordem de Servios (OS) no sistema de Gesto da Manuteno e emisso das requisies de compras atravs do mdulo de Suprimento de Materiais. Durante a elaborao da lista de suprimento, os analistas tcnicos da rea proprietria do projeto, participam da definio de quantidades e partes a serem substitudas, com aval das engenharias. Materiais/Servios de Oficinas Foco nos servios em conjuntos reservas (qualidade assegurada).

Planejamento de Grandes Paradas

Planejamento de Suprimentos e Contrataes

Servios / Manuteno e Especiais A contratao dos servios do Projeto deve ser feita por pacote conforme a seguir: - Conforme especialidade (Ex.: Mecnica, Eltrica, Civil); - Por setor do equipamento (Ex.: Entrada, Fornos, Sada, etc.) - Estabelecendo equipes por equipamento. Os supervisores, encarregados, tcnicos de segurana das empreiteiras devem ser mobilizados pelo menos, com 02 (duas) semanas de antecedncia da parada para conhecimento de todos os equipamentos. Servios especiais podem ser contratados, tais como: Ensaios no destrutivos, servios de lubrificao, hidrulica , torqueamento, ventilao, usinagem de campo, etc.

Planejamento de Grandes Paradas

Planejamento de Suprimentos e Contrataes

Critrios de Qualificao de Fornecedores (Servios e Produtos)

Idoneidade da empresa nos aspectos fiscal e jurdico; Capacidade Tcnica; Capacidade Gerencial; Grau de satisfao de outros clientes quanto a trabalhos anteriormente realizados ou produtos entregues.
Critrio de Avaliao das Propostas

Capacidade do fornecedor quanto a compreenso das necessidades descritas na Especificao Tcnica; Formatao das propostas quanto aos critrios solicitados; Compatibilidade dos recursos humanos, materiais e tecnolgicos dimensionados; Possibilidade de atendimento dentro do cronograma informado; Custo da proposta e condies de pagamento.

Agenda

Processo de Grandes Paradas Equipe do Projeto Planejamento de Grandes Paradas Encerramento dos Projetos

Planejamento de Grandes Paradas

Processo de Encerramento do Projeto

1 - Aceitao Formal: Aceite tcnico preliminar (antes dos testes) Aceite tcnico final 2 Fechamento Encerramento dos contratos As Built 3 Encerramento

Fechamento do Projeto no Sistema

Emisso do Relatrio Tcnico Final

Ferramentas de Planejamento

Ferramentas de Planejamento PERT Tcnica de Avaliao e Reviso de Programas Foi criado em 1958 por uma equipe da Marinha Americana. CPM Mtodo do Caminho Crtico Foi lanado na mesma poca, pela Rand Corporation, organizao que se dedica pesquisas, na mesma poca.

Ferramentas de Planejamento

PERT /CPM
Tcnica baseada na premissa de que qualquer empreendimento tem um encadeamento timo de suas atividades e que , uma vez determinado, permite uma perfeita coordenao de sua execuo e de seu controle. Princpios Bsicos
As atividades de Planejamento e Programao so consideradas funes distintas, existindo uma separao ntida entre as duas fases.

Aplicao
Por sua flexibilidade e por no exigir conhecimentos especializados, a no ser relativo s atividades em que se pretende aplic-lo, o PERT/CPM pode ser utilizado em projetos simples e complexos.

PERT/CPM Fase de Planejamento

No se consideram os tempos, custos e nem recursos. Trata-se de dividir em tarefas e construir o diagrama, estabelecendo as sequncias, interdependncias e restries entre as mesmas.

Fase de Programao
So estimadas as duraes das tarefas, determinadas as tarefas crticas (as quais, geralmente, determinam a durao do projeto) e calculadas as datas mais cedo, as datas mais tarde e as folgas das demais.

Fase de Nivelamento
As folgas encontradas sobre os caminhos no-crticos, permitiro a realocao das tarefas que constituem estes caminhos, a fim de otimizar o emprego de recursos de toda natureza.

PERT/CPM Tanto o PERT como o CPM so a representao do plano de execuo de um projeto qualquer, por meio de um diagrama, que mostra as inter-relaes entre as diversas tarefas.

Sistemas de Representao do Diagrama

Sistema Americano
A
1 ta 2 tb B 3 ta tb

Sistema Francs
A B

A,B = Tarefas ta, tb = Tempo necessrio para a execuo da tarefa

PLANEJAMENTO

Para que se possa programar um empreendimento, temos que iniciar fixando nossos objetivos.

PLANEJAMENTO

Lista de Atividades

A preparao da lista de atividades pressupe um conhecimento detalhado de todas as tarefas que sero realizadas.

PLANEJAMENTO

Quadro de Dependncia

Este quadro deve determinar as atividades que dependem da realizao de outras.

Esta fase crtica. Se as dependncias no representarem a realidade, todo o resultado ser prejudicado.

PLANEJAMENTO Diagramao

a representao em forma grfica do quadro de depndencias. Exemplo:

2

D
3 10

L
11

A E
1 4

C
5

F
6

I G
8

K I
9

M J
12

H
7

PROGRAMAO

Terminada a fase de planejamento, torna-se necessrio calcular o tempo em que o projeto possa ser realizado. Esta durao ser a soma dos tempos de execuo tomados sobre o caminho entre o primeiro e ltimo n (evento), que tenha o maior valor (caminho crtico). necessrio primeiramente determinar a durao de cada tarefa, a qual, pode ser expressa em qualquer unidade de tempo. O importante que a unidade seja a mesma em todo o projeto.

Programao
DATA MAIS CEDO o menor tempo no qual possvel a ocorrncia do evento, ou seja, o menor tempo em que se pode concluir todas as atividades que concorrem para um evento. Quando vrias tarefas chegam a um n, a data mais cedo aquela de maior valor.

Programao
DATA MAIS TARDE o ltimo momento para ocorrer um evento sem que ocorra atraso no projeto. O clculo feito do evento fim para o evento incio. Se o projeto tem uma data de concluso pr-fixada, a Data Mais Tarde do evento fim a data pr-fixada. Caso contrrio a Data Mais Tarde do evento fim coincidente com a sua Data Mais Cedo. Quando mais de uma atividade sai de um evento, a data mais tarde a de menor valor.

PROGRAMAO
FOLGA DOS EVENTOS
A diferena entre os valores da data mais tarde e a data mais cedo de um evento a sua folga. Dentro da folga que um evento pode ser atingido sem que a durao do projeto seja modificada.

PROGRAMAO
CAMINHO CRTICO Caminho crtico aquele de maior durao.
Se no houver data pr-fixada de trmino do projeto, o caminho crtico aquele no qual as atividades no tm folga, ou seja, qualquer atraso em uma das suas atividades, provocar atraso do projeto. o caminho formado por eventos com folga nula e a diferena de suas datas coincide com a durao da tarefa que os une.

PROGRAMAO
CAMINHO CRTICO
Caso haja data pr-fixada para o trmino do projeto (desde que seja maior que a data mais cedo), todos os eventos do caminho crtico tero folgas iguais (as quais sero as menores do projeto).

No nosso exemplo, qual o caminho crtico?

1/7 2/8

B 1

D 8

34/34

L
11

36/36

10

2
G
23/23

A
1

1
0/0E

8/8

C
4

12/12

15/15

K I 3
9

8
26/26

M J

2
38/38

F
3
6

1 H 8

12

23/23

NIVELAMENTO
CONCEITO
A soluo de execuo das tarefas em suas Datas mais Cedo de Incio pode levar a uma flutuao indesejada de recursos ao longo do tempo ou mesmo a picos de recursos no adequados. Assim, a limitao de recursos e nveis adequados, nos leva a necessidade da elaborao de uma distribuio das tarefas, aproveitando-se as folgas existentes dentro das cadeias do diagrama de flecha. A essa distribuio de recursos chamamos de

NIVELAMENTO DE RECURSOS

NIVELAMENTO
RAZES PARA UTILIZAO DO NIVELAMENTO DE RECURSO
Efetiva indisponibilidade de recursos em alguns casos especiais de

equipamentos, ferramentas e mesmo de recursos humanos extremamente qualificados, no disponveis em quantidade para atender aos picos.

Limitao fsica de espao/ambiente. Locais de trabalho confinados, onde as condies de arejamento,

segurana, ou outra similar, impedem a presena simultnea de uma quantidade de recursos.

Condies contratuais/econmicas: via de regra os contratos

definem um perodo mnimo entre a mobilizao e desmobilizao de recursos. Mesmo quando no explcito, sabido que o custo de frequente mobilizao elevado, buscando-se um efetivo estabilizado durante as obras.

NIVELAMENTO
TCNICAS DE NIVELAMENTO
Deve-se ter o mximo cuidado, quando do deslocamento das tarefas, pois as perdas de folga total de uma tarefa, aumenta no s o seu grau de criticidade, mas de todas as outras que sucedem na cadeia do diagrama de flechas. Portanto, o atraso de tarefas, de uma rede PERT, com a finalidade de se conseguir uma melhor distribuio de recursos, quando no bem analisado, poder exigir um volume de recursos de mo de obra e de equipamentos, para o final da obra, bem maior do que o disponvel. O fato de uma tarefa poder ser deslocada dentro da sua faixa disponvel de programao permite que o planejador faa uma distribuio de recursos, ao longo do tempo disponvel para execuo da obra, eliminando os picos e vales de uma distribuio.

TCNICAS DE NIVELAMENTO

1 Passo
diagrama de barras (GANTT).
Atividade 1 A B C D E F G H I J K Cronograma de Atividades por Data mais Cedo de Incio Atividades do Caminho Crtico Folga Total para a Execuo das Atividades 2 3 4 5

Nmero de dias corridos

6 7 8 9 10 11 12 13 14

TCNICAS DE NIVELAMENTO 2 Passo

Faz-se o diagrama de utilizao dos diversos tipos de mo de obra (no nosso caso somente Mecnicos), considerando que cada atividade inicie o mais cedo possvel.
Mecnicos

9 8 F 7 6 5 H 4 D 3 2 A 1 Dias corridos TOTAL 1 4 2 4 3 7 4 6 B 5 6 6 6 7 7 8 6 9 6 10 7 11 4 12 4 C K 13 4 14 1 1 E G

Obs: As atividades cujos contornos do diagrama esto destacados, fazem parte do cominho crtico.

TCNICAS DE NIVELAMENTO
3 Passo
Altera-se o diagrama de utilizao at que a quantidade de recursos necessrios seja o mais uniforme possvel (otimizao), do incio ao fim do projeto. Isto pressupe a no ampliao do prazo total do projeto 15 dias.
Mecnicos

9 8 7 6 A 5 4 3 H 2 D 1 Dias corridos TOTAL 1 4 2 4 3 6 4 6 5 6 6 6 7 6 8 6 9 6 10 6 11 4 12 4 K 13 4 14 4 1 G B E C F

Obs: As atividades cujos contornos do diagrama esto destacados, fazem parte do cominho crtico.

TCNICAS DE NIVELAMENTO 4 Passo

Monta-se o cronograma de barras (GANTT), considerando a otimizao de recurso feita para este projeto.
Atividade 1 A B C D E F G H I J K Cronograma de Atividades por Data mais Cedo de Incio Atividades do Caminho Crtico Folga Total para a Execuo das Atividades 2 3 4 5

Nmero de dias corridos

6 7 8 9 10 11 12 13 14

Obs: Quando os recursos so restritos muito importante saber como distribu-los corretamente, a fim de se concluir a obra de modo mas eficiente.

TCNICAS DE NIVELAMENTO

Cuidados que devem ser observados:

Calcule sempre, preliminarmente, a soluo na data mais

cedo de incio das tarefas de seu diagrama.

Observe a distribuio de recursos da cadeia crtica do

diagrama. Ela indica o nvel mnimo de recursos que ser necessrio, bem como a menor durao possvel para o projeto. funo do perfil a flexibilidade existente para o nivelamento.

Observe a distribuio geral de recursos. Ela indica em

TCNICAS DE NIVELAMENTO

Cuidados que devem ser observados:

Elabore uma primeira tentativa de nivelamento para valores de

recurso na mdia entre o necessrio para atender os recursos da cadeia crtica e o geral. Esta primeira avaliao, indicar os recursos limitantes (crticos) para o projeto de nivelamento. utilizao dos recursos, podemos ser levados a um frequente deslocamento de frente de trabalho dentro da obra, o que pode ser problemtico de coordenar. exigir que se faa nivelamento por grupo de equipamentos. Evidentemente, que a medida que se restringe o alcance dos servios e recursos a serem nivelados, pior o resultado do nivelamento em termos do total de recursos a serem aplicados.

Verifique se a soluo encontrada satisfatria. Ao otimizarmos a

A forma de contratao, por servio e de diferentes empresas, pode

Software para Gerenciamento de Projetos

Ferramenta que pode ser muito importante para o gerenciamento de projetos. Especialmente nos casos de projetos grandes e complexos.

Software para Gerenciamento de Projetos

O que o software no pode fazer

Gerenciar o projeto e tomar decises. Decidir o planejamento e relatrios do projeto. Substituir a necessidade de boa comunicao do projeto. Substituir o bom senso.

O que o software pode fazer

Ajudar a equipe a:

Planejar
Analisar Gerenciar

Indicadores de Desempenho da Manuteno

Indicadores de Desempenho
A principal funo dos indicadores de desempenho indicar oportunidades de melhoria contnua dentro das Organizaes.

Na busca de um melhor planejamento, programao, controle, execuo e anlise, os indicadores fornecem os subsdios que os Gestores precisam, para direcionar aes que maximizem a eficincia e reduzam os desperdcios (custos).

Os indicadores devem apoiar a capacidade de orientar, propor, ordenar, diagnosticar, corrigir e melhorar, para que as METAS sejam atingidas.

Os produtos finais so os Planos de Ao da Organizao

Indicadores de Desempenho
Qualidades requeridas dos Indicadores de Desempenho:

FIDEDIGNO INCENTIVADOR CONSISTENTE AUTNTICO RASTREVEL

As fontes e os dados devem ser confiveis.

As METAS devem ser desafiadoras, mas nunca inatingveis.

Apresentar correto alinhamento com as METAS. Nunca um resultado, depor contra o outro. Devem refletir as necessidades da Organizao. No ser apenas um formulrio na Gesto a Vista. As fontes devem ser socializadas e acessveis para consultas.

Estabelecimento dos Indicadores

Aprimoramento da Gesto
Definir as METAS DA EQUIPE (Qualidade, Custo, Atendimento, Segurana). Definir os indicadores para acompanhamento das METAS. Levantar todos os problemas que esto impedindo de alcanar as METAS. Traar um PLANO DE AO Executar o PLANO DE AO e eliminar as barreiras Acompanhar a evoluo dos Indicadores Reavaliar as METAS periodicamente. Busca da MELHORIA CONTNUA Compartilhar os resultados com a equipe. Disponibilizar os indicadores em locais acessveis a todos os Empregados. Apresentar as METAS para toda a equipe e obter o compromisso da mesma.

D C

Promover reunies peridicas para acompanhamento dos resultados e correo da rota, quando necessrio.

Exemplo de Gesto a Vista

Aps definidos, os indicadores devem ser dispostos em locais apropriados, de fcil acesso pelos Empregados e pelo Cliente. Locais sugeridos para as Gestes a Vista: escritrios, oficinas, ao p dos equipamentos (indicadores especficos), etc.

Ficha de Cadastro do Indicador

Para cada indicador estabelecido, deve-se gerar uma ficha cadastral, contendo as informaes tcnicas e de gesto do mesmo. Estas informaes devem ser compartilhadas entre os empregados, para que conheam suas metas e resultados.

Os sistemas de gesto no devem buscar somente a Eficincia (fazer certo as coisas) ou a Eficcia (fazer as coisas certo), mas sim a soma das duas (fazer certo as coisas certas).

Indicadores de Performance da Parada.

- Indicadores de Eficincia- otimizao na aplicao dos recursos financeiros e materiais em relao aos resultados do projeto. - Indicadores de Eficcia- capacidade que os resultados do projeto de atingir os objetivos e metas previamente estabelecidos. - Indicadores de Efetividade- Capacidade que os resultados do projeto tem de produzir mudanas significativas e duradouras.

Exemplo: Indicador de Eficcia da Parada Programada Durao das Paradas de Emergncia nas 1s 48h ps Paradas
08:24

MELHOR

Meta - 2h
6:35

07:12

06:00 5:44

Horas

04:48

3:56
03:36

3:21 3:27
3:28

02:24

2:00

01:12

1:11

00:00 2004 2005 2006 2007 J F M A M J J A S O N D

Indicador de Eficcia da Parada Programada Freqncia das Paradas de Emergncia nas 1s 48h ps Preventiva
10 MELHOR

Meta - 2
8

Freqncia

4
4

1 0

2004 2005 2006 2007

Melhores Prticas

Situao Desejada
resultados

META Melhores prticas

Planos de Ao Auditorias
A P C D

Situao Atual

tempo

CRENA: Melhores resultados maiores custos

Custos

Alvo

Desempenho

4
1
Custo

Ciclo vicioso

Resultado timo

2 Alvo
Desempenho

1- Situao Inicial 2- Custo baixo , porm os resultados comeam a deteriorar 3- Desempenho deteriorou-se seriamente 4- Custos aumentam acima dos nveis originais

Otimizao dos Resultados

1
Custo

1 3
alvo

(1-2) Reduo de Custo sem afetar o desempenho

Desempenho

(2-3) Melhoria do Desempenho sem afetar o custo

(3-Alvo) Menor custo e melhor desempenho ao mesmo tempo

1-2) Reduo de Custo

Eliminar o desperdcio
Melhorar as prticas de trabalho. Eliminar barreiras com os clientes. Melhorar as habilidades de contratao. Buscar fontes competitivas. Gerenciar os servios. Padronizar e detalhar as ordens de servio. Eliminar redundncias na estrutura e nas atividades.

2-3) Melhorar o Desempenho

Planejar a estratgia
- Escolher a melhor estratgia para a execuo dos servios. - Otimizar os tempos de reparos. - Estudar e priorizar as atividades crticas.

3-alvo) Reduo de Custo e Melhor Desempenho

Melhorar a Confiabilidade
- Reduzir os tempos de reparo. - Eliminar retrabalhos. - Assegurar a qualidade dos servios.

Dificuldades para Otimizao dos Trabalhos

1- Ser a referncia em Prestao de Servios; 2- Os indicadores esto muito bons; 3- A alternativa adotada a melhor; 4- J tentamos varias vezes e no deu certo; 5- Melhores resultados implica em grande aumento de custos; 6- No fazer o simples; 7- Falta de tica.

Nenhuma mudana ou transformao ocorrer sem que haja uma conscientizao da necessidade e se que queira realmente mudar. Leis das Mudanas

As coisas so como so porque foram levadas a este ponto. Nada muda sozinho. Se as coisas no mudarem, elas permanecem as mesmas. Mudar seria fcil se no fossem as pessoas. As pessoas no resistem a mudanas. Resistem a serem mudadas.

Cuidado com o excesso de Demanda

A melhor forma de reduzir os custos a reduo das Falhas.

Reduo de falhas

Reduo de demanda

Reduo de custo

Estratgia Empresarial
Aumentar a Confiabilidade, atravs da Reduo de Falhas

Sistema

Modos de Falha

Falha

Danos

Atua-se na Confiabilidade do Sistema

Atua-se na reduo da abrangncia da falha (Mitigao e Aes de Bloqueio)

Tratamento e Bloqueio de Falhas

- Aprenda com as Falhas, especialmente as Falhas dos outros. Aplique sempre a viso de lateralidade.

Anlise e Bloqueio de Falhas

A anlise e bloqueio de falhas inicia-se no momento da gerao e de acordo com a complexidade do problema, envolver outras reas e Profissionais Especializados.

Auditorias Internas

Os processos devem ser otimizados continuamente, atravs do monitoramento da utilizao do sistema de gesto, da realizao de auditorias e benchmarks.

Relaes com Clientes e Fornecedores (parceria)

- Estabelecer aes ganha-ganha. - Cooperao com profissionalismo. - tica como diferencial competitivo.

Planejamento e Programao de Servios

Planejamento
Definir escopo, identificar recursos internos e externos. Todos trabalhos devem ser planejados antes de serem programados. Assegurar diagnstico e selecionar trabalhos a serem feitos. Especificar peas, ferramentas, prestadores de servio, etc. Garantir que todas as informaes sobre o trabalho estejam disponveis.

Programao
Alocar recursos aos trabalhos. Otimizar tempo de parada de mquina. Confirmar tempo de parada do equipamento e disponibilidade dos recursos. Assegurar ampla comunicao da programao. Manter regras rgidas para cumprir o programado.

Assegurar o bom desempenho das atividades

(Monitorar a execuo, Identificar problemas e oportunidades)

Planejamento e Programao de Servios

Cuidado:

- Com servios programados por atacado.

- Com servios com descrio muito abrangente.

Ordens de Servio
- Certo: realmente necessrio ento crie a oportunidade , obtenha os recursos e faa.

- Errado: Tenho recursos/oportunidade

ento fao.

Produtividade: Tempo de Ferramenta

Atividades que adicionam valor ao produto

Atividades ou utilizao de recursos que no adicionam valor

Tempo de ferramenta

Desperdcio

Tempo de trabalho

Atividades incidentais

Atividade que no adiciona valor, mas que necessria para a execuo da tarefa

Objetivo: Maximizar tempo de ferramenta

172

< 10%
Desper-

< 30%
Atividade incidental

dcio

Tempo de trabalho

Tempo de ferramenta

> 60%
Fonte: McKinsey

173

Ciclo de Vida dos Equipamentos

( fundamental a participao em todo o ciclo)

Planejamento Gerao da Necessidade Programao

Substituio, Reviso, Reforma Execuo

Avaliao do Desempenho Operao

Testes

Aes de Mitigao/Risco Operacional

Pense que algo pode sair do previsto e que falhas podem ocorrer.

Ter aes para bloquear as possveis falhas ou para minimizar as conseqncias caso ocorram.

Fator Humano

O conceito de fator humano passa pela percepo de que pessoas no so ativos perecveis para serem consumidos e sim ativos valiosos para serem desenvolvidos e que viabilizam os negcios de uma organizao.

Fator Humano
Busca de Sinergia das Equipes. Cria condies de Motivao. Constri Compromissos. Viabiliza Resultados. Exerce liderana, Empreendedor. Busca Mudanas/Inovaes. Prtica a Comunicao. Integra Esforos.

Novo Comportamento
Aberto a participao, delegador. Viso do Negcio. Valorizao da Equipe, empregado como ser humano. Envolve e lidera, elimina restries. Incentivo a Ousadia. Auto-desenvolvimento. Transforma dificuldades em desafios e oportunidades.

Capacidade e Comportamento Capacidade

Habilidades adaptadas s necessidades. Desenvolvimento das habilidades. Documentao do conhecimento.

Comportamento
Liderana. Responsabilidade. Colaborao entre prestador se Servio e Clientes

Erro Humano

Acidentes na Aviaco
Falhas

1960

2000

Tempo

Fonte: Boeing

Erro Humano

Confiabilidade (Humana x Mquina)

80%

Percentual das Falhas

20%
Tempo >Falhas Humanas
Fonte:International Civil Aviation Organization

>Falhas da Mquina

Fator Humano
Cincia aplicada que estuda os mtodos e princpios do comportamento social na interao homem-mquina no sentido de aumentar a performance e diminuir os erros humanos.

Erro Humano
Causa Estrutural Causa Bsica Causa Imediata Conseqncia

Administrao

Sistema

Individual

Resultado

Erro Latente

Erro Latente

Erro Ativo

Falha/Acidente

Perdas Invisveis
Desarmonia e desgastes interpessoais no dia a dia. Politicagem, fofocas, boatos. Clima pesado e crtica destrutiva. Boicotes e resistncias. Competio predatria e ausncia de cooperao. Falta de autenticidade. Desconfiana e controles excessivos.

Perdas Invisveis
Falta de persistncia e de aceitar o mais o menos. Acomodao pelo excesso de recursos. Arrogncia que bloqueia a aprendizagem. Falta de austeridade. Exibicionismo, da busca de status. No reciclagem. Qualidade a qualquer preo. Postura de no ligar, de no se importar.

Perdas Invisveis
Desmotivao, falta de pique das pessoas. Acomodao pelo sucesso alcanado. Excesso de dados, poluio informacional. Falta de dialogo e de sintonia. Mal-entendidos, comunicao deficiente. Foco no curto prazo, no se importar com o amanh. Liderana ausente.

Perdas Invisveis
Pessoa errada no lugar errado. Amadorismo. No usar bem os talentos que tem. Ativos ociosos. Mau uso dos recursos da empresa. Turn-over do pessoal. Fazer na ltima hora. Estar estruturado para picos.

Custos Invisveis
Isolamento, falta de sinergia e parcerias. Gorduras estruturais. Pessoas e reas fazendo a mesma coisa. Falta de coordenao e da no-otimizao. Estruturas dessintonizadas, mal idealizadas. Equipamentos obsoletos. Falta de criatividade. Reinventar a roda.

Custos Invisveis
Deixar de fazer. Fazer o que no mais necessrio. Descontrole, desordem. Refazer, corrigir, compensar erros. Tecnologia obsoleta. Manuteno excessiva, sobre manuteno. Baixa produtividade. Desperdcios no dia-a-dia. Burocracia.

Custos Invisveis
Demora em decidir. Anlise superficial. No pesquisar o melhor preo. Negociaes mal feitas. Desequilbrio entre o que fazer e o que comprar. Convenincia e segurana de estoques altos. Comear e no terminar.

Otimizao das Paradas de Manuteno

Para que o objetivo seja alcanado, deve-se percorrendo as seguintes etapas: - Mapeamento dos processos existentes, definio da situao atual, identificao/analise dos problemas e oportunidades de melhoria e prioridades no ataque. - Planejamento do projeto de melhoria. - Implementao, verificao dos efeitos e validao dos processos. - Formalizao da soluo implementada e eventual extenso a outros projetos.

Etapas para a melhoria dos processos

Eliminao dos erros. Minimizao dos atrasos. Promoo do entendimento. Maximizao dos recursos. Processos fceis de usar, adaptveis as necessidades e as mudanas. Forneam a organizao um diferencial competitivo. Reduzem o pessoal necessrio.

EXERCCIO PARA MELHORIA DOS PROCESSOS Antes

As tarefas dos processos devem ser classificadas para permitir identificar seu grau de importncia, como: Suporte Essencial; Valor agregado e Perda
S

Depois

Melhoria Contnua

O redesenho dos processos com a eliminao das tarefas consideradas como PERDA, proporcionar aumento de produtividade e reduo de custos a serem estimados.
Fonte: Consultoria Externa

FOCO
Fazer somente o necessrio com QUALIDADE E SEGURANA

Processo de Mapeamento da Situao Atual

- Perguntas de avaliao da situao atual em relao as boas prticas aplicveis. - Identificao das oportunidades de melhoria e metas.

Parada tima , aquela que continuamente reduz o custo melhora os resultados.

Mensagem:
Sonhos e Metas

O futuro pertence queles que acreditam na beleza de seus sonhos. No h nada como um sonho para criar o futuro (Vitor Hugo).
Voc deve continuamente monitorar seus passos em relao aos seus sonhos e nunca se afastar deles. Se preferir ser mais tcnico, menos filosfico, substitua a palavra sonhos por metas. Mas siga sempre confiante em direo ao cumprimento de seus planos, reto como uma flecha, pois o que torna um sonho irrealizvel a inrcia de quem o sonha. O homem nunca pode parar de sonhar. O sonho o alimento da alma, como a comida o alimento do corpo.

Toda glria fruto da ousadia. A ousadia de tentar ser sempre melhor.

Obrigado!