ManagemenluIroiecleIor

UNITATEA DE NVARE 2
CICLUL DE VIA AL PROIECTELOR
CUPRINS
Unitatea de nvare 2 27
Obiectivele unitii de nvare 2 27
2.1 Ciclul de via al proiectelor definiie, structur, tipuri 27
2.2 Demararea proiectelor faza important n managementul
proiectelor
36
Rspunsuri la Testele de autoevaluare 44
Lucrare de verificare Unitatea 2 45
Bibliografie pentru Unitatea 2 45
Dupa studiul acestei uniti de nvare vei reui s:
- trasai ciclul de via al unui proiect
- stabilii i s detaliai fazele unui proiect
- evaluai importana etapelor de demare a unui proiect i s ealonai
fiecare etap n funcie de complexitatea activitilor
2.1. Ciclul de via al proiectelor definiie, structur, tipuri
Orice proiect pentru a fi finalizat necesit parcurgerea anumitor faze de
dezvoltare cunoscute sub denumirea de ciclul de via al proiectului. Managerii proiectului
trebuie s neleag i s cunoasc aceste faze pentru a fi capabili s gestioneze eficient
proiectul.
In anii trecui, ciclul de via al unui proiect cuprindea urmtoarele faze:
* Cercetare i dezvoltare
* Studiul pieei
* Cretere
* Maturitate
* Declin
* Finalizare
n prezent, datorit sporiri complexitii naturii proiectelor i a concurenei, ciclul
de via al proiectelor cuprinde urmtoarele faze:
* Conceptualizare
* Planificare
* Testare
* Implementare
* Finalizare
Faza de conceptualizare are ca scop prezentarea i evaluarea preliminar a unui
idei. n aceast faz se realizeaz o analiz preliminar a riscurilor, a impactului
costurilor, a duratei i a performanei asupra resurselor organizaiei, oinndu-se o
prima analiz a fezabilitii efortului.
Fazele
ciclului de
via al
proiectului
Fazele
ciclului de
via al
proiectului
Faza de
conceptualizare
ManagemenluIroiecleIor
Faza de planificare are rolul de a rafina elementele fazei conceptuale i de a
identifica resursele necesare derularii proiectului, stabilind termene realiste,
costuri i parametrii de performanta fezabili. n aceast faz se pregteste
documenatia necesar pentru derularea proiectului. Din momentul n care
costurile totale sunt stabilite cu aproximaie, trebuie s se treac la analiza cost-
beneficiu pentru a se determina dac valorile estimate pentru realizarea
proiectului sunt motivante. Aceast analiz este inclus n studiul de fezabilitate
al proiectului.
Cea de a treia faza de testare este destinat testrii i standardizrii finale a
eforturilor de realizare a activitilor. n aceast faz toat documentaia trebuie
s fie finalizat.
Faza de implementare integreaz rezultatele proiectului n activitatea organizaiei
i urmreste modul n care produsul creste, se maturizeaz i se deterioreaza.
Faza final evalueaz rezultatele proiectului pe baza feedback-ului primit de la
client i se trece la o realocare a resurselor, n cazul n care acestea mai exist. n aceast
faz se evalueaz efortul total i poate servi ca input pentru o alt faz conceptual a unui
nou proiect.
Proiectele finanate din surse ale Uniunii Europene au un ciclu de via mai
complex compus din urmtoarele faze:
* Programare.
* Identificare.
* Formulare.
* Evaluare ex-ante.
* Aprobarea finanrii.
* Implementare.
* Evaluare ex-post (a rezultatelor).
n cazul proiectelor finanate din fonduri ale Uniunii europene, evaluarea se
realizeaza n dou momente diferite ale ciclului de via:
* Evaluarea n momentul propunerii unui proiect dup finalizarea conceperii
proiectului, n vederea aprobrii finanrii i implementrii ulterioare (evaluarea
ex-ante).
* Evaluarea efectelor proiectelor n etapa a asea (evaluarea ex-post).
Ciclurile de via ale proiectelor sunt diverse i, chiar dac succesiunea fazelor
pare s fie asemntoare de la un proiect la altul, exist elemente de difereniere referitoare
la durata, cost, riscuri, resurse umane etc.
Divergene ntre specialiti exist i n ceea ce privete supremaia unui model al
ciclului de via al unui proiect sau a altuia i la posibilitatea ca vreunul dintre acestea s
redea, cu o oarecare exactitate, realitatea. Unii specialiti includ studiul de fezabilitate n
ciclul de via al proiectului, pe cnd ali consider c derularea proiectului ncepe, fie
dup ncheierea studiului de fezabilitate i acceptarea propunerii, fie dup ce capitolele de
cheltuieli ale proiectului au fost definite.
Faza de
planificare
Faza de
testare
Fazele
ciclului de
via al
proiectului
Evaluarea
ciclului de
via al
proiectului
ManagemenluIroiecleIor
Sursa: European Commission, Project Cycle Management (Manual, Handbook), Europe
Aid Co-operation Office, Brussels, 2002
Figura 1 Ciclul proiectului
Marea majoritate a specialistilor se consider c proiectul ncepe numai dup
acceptarea propunerii, deoarece finantarea se aprob numai dup prezentarea studiului de
fezabilitate. Activitile necesare pentru realizarea unui studiu de fezabilitate pot fi
considerate ca fiind un mini proiect de sine stttor.
Tabelul 1. Definirea fazelor ciclului de via pentru diferite domenii de activitate
Industrie Servicii Programarea
calculatoarelor
Construcii
Demarare
Definire
Derulare
Finalizare
Formare
Creare
Producie
Finalizare
Audit
Conceptualizare
Planificare
Definire i design
Implementare
Conversie
Planificarea,
colectarea
datelor i
stabilirea
procedurilor
Studii de baz
Revizii majore
Stabilirea
detaliilor de
constructie
Construire
Testare i dare
n funciune
ManagemenluIroiecleIor
Faza n + 1 Faza n
Succesul unui proiect depinde, n mare msur, de modul n care sunt concepute
fazele i activitile sale. Defalcarea corect pe faze a unui proiect depinde de ciclul de
via al acestuia i de modul de abordare a riscurilor poteniale de natur: economic,
tehnic sau uman.
Trecerea de la o faza la alta se realizeaz prin jalonarea activitilor i se poate
realiza printr-o simpl schimbare a fazei (figura 2) aa cum au prefigurat-o cercettorii
(Am, 2005, p.59) sau, n cazul proiectelor complexe care se deruleaz pe o perioad mai
ndelungat de timp, printr-o suprapunere a fazelor (figura 3).
Jaloane
Sursa - Am, R. Gestion de projet, Gualino diteur, Paris, 2005, p.59
Figura 2 - Schimbarea fazei
Jaloane
Figura 3 - Suprapunerea fazelor
Demararea unui proiect este o activitate complex alcatuit dintr-un ansamblu de
faze i jaloane (jaloanele sunt considerate puncte cheie intermediare), iar trecerea de la o
faz la alta este cunoscut sub denumirea de schimbare a fazei.
Faza initiala numita si Faza 0 este cea in care se emite ipoteza fezabilitii sau
faza schemei generale, respectiv a unui plan sumar, deoarece n aceast faz se stabilesc
reperele proiectului, pe baza crora se va realiza analiza tehnic sumar.
Faza n-1 Faza n
Faza n-1
ManagemenluIroiecleIor
Cea de a doua faz - Faza A este cea n care se realizeaz fezabilitatea propriu-
zis, fiind o faz iterativ ce are ca scop studierea mai multor soluii sau concepte tehnice a
cror fezabilitate trebuie s fie demonstrat. In aceast faz se evalueaza riscurile i a face
o analiz a punctelor critice pentru a se prefigura, pentru fiecare soluie, performanele,
costurile i termenele.
Faza B este faza in care se alege, din ansamblu de solutii propuse la faza A,
soluia finala pentru derularea proiectului si se vor stabili: organigrama tehnic, planingul,
logica dezvoltrii proiectului, planul privind calitatea, specificaiile tehnice.
Faza C este faza de dezvoltare in care se defineste detaliat soluia aleasa, se
lanseaza procesul de aprovizionare, se realizeaza testele elementare de fezabilitate i se
finalizeaza detaliile referitoare la clauzele tehnice i de calitate.
Faza D este faza de serie, ceea ce presupune realizarea, integrarea i acceptarea
produselor de serie. In aceasta faza se remedia eventualele neajunsuri manifestate in
derularea proiectului si se vor forma utilizatorii.
Faza E este faza de exploatare/utilizare a rezultatelor/produselor proiectului
Faza F Retragerea sau deconstrucia. n anumite cazuri, trebuie s se
prevad o faz de retragere sau de deconstrucie. Pentru aceasta, se va stabili planul de
retragerea a serviciului, respectiv se va organiza din punct de vedere tehnic deconstrucia
sistemului.
Trecerea de la o faz la alta, se face att cu acordul clientului, ct i dup ce se
analizeaz gradul de ndeplinire al fazei precedente, urmrindu-se:
* analiza tehnic a lucrrilor realizate;
* masurarea gradului de realizare al obiectivelor stabilite;
* realizarea unor activitati de prevenire sau de remediere;
* emiterea de recomandri.
n funcie de situaia constatat se va autoriza trecerea la faza urmtoare i se vor
avansa sumele necesare pentru finanare. Aceste faze au o evoluie neliniar, fapt reflectat,
n evoluia proiectelor, i prin relaia creativitate cunotine (figura 4).
Particularitile i unicitatea proiectelor presupun existena a mai multor tipuri de
cicluri de via, ca de exemplu:
* ciclul de via elementar al unui proiect, adaptat dup modelul n cinci faze;
* ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare (o niruire de mini-proiecte);
* ciclul de via pe baz de prototip.
Tipuri de
cicluri de
via ale
unui proiect
ManagemenluIroiecleIor
Creativitate Cunotine
Faza 0
Faza A Faza E
Faza B Faza D
Faza C
Axa timpului
Sursa: Am, R. Gestion de projet, Gualino diteur, Paris, 2005, p.63
Figura 4 Relaia creativitate cunotine n evoluia proiectelor
Ciclul de via elementar al unui proiect
Ciclul de via elementar al unui proiect este alcatuit din 5 faze:
* faza de definire n care se desfoar: analiza tendinelor, studiul de
fezabilitate, specificaiile funcionale, dezvoltarea de scenarii, analiza cost-
beneficiu, fixarea obiectivelor, compararea alternativelor;
* faza de planificare are un coninut complex urmrind: identificarea sarcinilor,
planificarea succesiunii sarcinilor, identificarea activitatilor critice, recrutarea
personalului, estimarea timpului si a costurilor, determinarea necesarului de
personal, planificarea valorii;
* faza de organizare urmrete: organizarea echipei, planificarea succesiunii
sarcinilor, recrutarea personalului, stabilirea instrumentelor de control,
repartizarea lucrarilor;
* faza de execuie n care se deruleaza urmatoarele activitati: emiterea ordinelor
de schimbare, analiza situaiei proiectului, stabilirea instrumentelor de control,
instalarea produsului la client, raportare asupra proiectului, revizuire asupra
bugetelor i calendarelor de lucrri, optimizarea valorii;
* faza de ncheiere pentru activitile de: obinerea acordului clientului,
ntocmirea documentaiei, instalare a produsului la client, semnarea receptiei, audit
post-implementare, mentenanta, evaluarea valorii.
ManagemenluIroiecleIor
Zonele de suprapunere dintre fazele de planificare-organizare (planificarea
succesiunii sarcinilor, recrutarea personalului), organizare-execuie (stabilirea
instrumentelor de control), execuie - ncheiere (instalarea produsului la client).
Decizia de ncepere a proiectului i contractarea se realizeaz la finalul fazei de
definire i nceputul fazei de planificare.
Ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare
n cadrul ciclului de via bazat pe faze activitile de determinare a cerinelor, de
evaluare a alternativelor, de stabilire a specificaiilor i de implementare a proiectului sunt
repetate de mai multe ori. Astfel, fazele sunt considerate ca fiind mini-proiecte corelate
ntre ele, iar la sfritul fiecrei faze, utilizatorul implementeaz i evalueaz o parte bine
determinat a proiectului.
n figura 5 prezentm ciclul de via al unui proiect realizat sub forma a patru
mini-proiecte, fiecare din ele fiind o faz a proiectului global.

Figura 5 - Ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare
Un ciclu de via pe baz de faze de dezvoltare este potrivit pentru proiecte care
implic un nalt grad de risc tehnologic sau atunci cnd nu exist suficiente resurse ca
produsul s fie realizat ntr-un singur efort concentrat. Aceste cicluri de via au avantajul
de a minimiza ntreruperile i de a avea diferite stadii n care, pn la sfritul proiectului,
n urma feedback-ului primit de la utilizatori, se pot realiza schimbri benefice.
ManagemenluIroiecleIor
Ciclu de via pe baz de prototip
Realizarea de prototipuri este o form a dezvoltrii pe faze, presupunnd
construirea rapid a unui model sau prototip al sistemului propus i prezentarea acestuia
utilizatorilor cu scopul de a obine un feedback rapid. Modelul poate deveni sau nu parte
integrant a sistemului final oferit utilizatorilor. Prin folosirea prototipurilor se rezerv
dreptul de a "da deoparte" un model care are mai puin succes, de a construi unul sau mai
multe modele potrivite i de a perfeciona modelul cel mai bun. Modelul poate ncepe prin
realizarea grosier a unui sistem simplificat (de exemplu, se pot ignora anumite funciuni
dac se urmrete doar obinerea unor informaii referitoare, de exemplu, la aspectele
ergonomice),care apoi poate fi treptat perfecionat sau poate fi construit la fiecare iteraie
sau, dup cteva iteraii, se poate dezvolta un proiect formal prin care modelul aprobat s
fie transformat ntr-un sistem sau produs funcional.
Unii specialiti consider c maturitatea i excelena n managementul proiectelor
au aceeai semnificaie, ns nu este adevarat, deoarece maturitatea n managementul
proiectelor const n implementarea metodologiei standard nsoit de procele care conduc
la succesul proiectelor.
Maturitatea presupune existena instrumentelor, tehnicilor, proceselor i chiar a
unei culturi a proiectului. n momentul n care proiectul se apropie de finalizare are loc o
reuniune ntre membrii echipei i managerul de proiect despre modul n care a fost utilizat
metodologia i se discut schimbrile necesare. n aceast reuniune se analizeaz
indicatorii cheie de performan i se determin ceea ce este pozitiv i ceea ce este negativ
n procesul de derulare a proiectului i n organizaie.
O organizaie poate s exceleze n managementul proiectelor dac creeaz un
mediu n care s existe o continu preocupare pentru succesul managementului proiectelor
i acest succes s poat s fie msurat prin indicatori care s reflecte ceea ce este cel mai
bine att pentru organizaie, ct i pentru proiect.
n concluzie, nu exist excelen fr maturitate. Din momentul n care o
organizaie finalizeaz primele faze ale ciclului de via, sunt necesari cel puin 2 ani
pentru a atinge primul nivel de maturitate i cel puin 5 ani pentru atingerea nivelului de
execelen.
Pe parcursul derulrii fazei de maturitate proiectele pot s fie un succes sau s se
confrunte cu eecuri, pe cnd n cazul fazei de excelen proiectele derulate n cadrul
organizaiei nregistreaz doar succes. Eecul poate fii considerat un succes dac este
identificat din timp, astfel nct realocarea resurselor s nu produc pierderi majore pentru
organizaie.
Managerul proiectului este responsabil pentru evaluarea major periodic a
proictelor i mpreun cu managerul general i membrii departamentului de Cercetare -
Dezvoltare alctuiete un manual procedural al managementului proiectului, n care trebuie
s fie foarte bine conturat ciclul de via al proiectului.
ManagemenluIroiecleIor
Tema de reflecie 2.1
Test de autoevaluare 2.1
Pe baza elementelor prezentate n acest subcapitol i utiliznd
propria dumneavoastr experien prezentai i discutai fazele
ciclului de via ale unui proiect.
Alegei varianta corect a urmtoarelor enunuri:
1. Ciclul de via al proiectelor finanate din surse ale
Uniunii Europene conine urmtoarele faze:
a) programare, identificare, formulare, evaluare ex-ante;
b) creare, lansare, inovare, evaluare;
c) cercetare, programare, identificare, lansare;
d) aprobarea finanrii, implementare, evaluare ex-post;
e) stabilire, cercetare, programare, implementare.
2. Trecerea de la o faz la alta a proiectului se realizeaz
urmrindu-se:
a) realizarea unor activiti de prevenire sau de
remediere;
b) obinerea acordului clientului;
c) stabilirea instrumentelor de control;
d) revizuirea bugetelor i calendarelor de lucrri;
e) analiza tehnic a lucrrilor realizate
ManagemenluIroiecleIor
2.2. Demararea proiectelor faza important n managementul
proiectelor
Iniiativa de demarare a unui proiect poate fi formulat att de organizaie, ct i
de ctre ali iniiatori. Important este ca ea s fie acceptat de factorii de decizie, n special
de cei care aloc resursele necesare.
Demararea unui proiect presupune, n prealabil, parcurgerea mai multor etape:
1. iniiativa de proiect;
2. definirea ideii de proiect;
3. ntocmirea studiului de fezabilitate.
Iniiativa de proiect este o faz care implic urmtoarele subetape:
1. analiza situaiei existente;
2. identificarea problemelor/nevoilor;
3. ealonarea problemelor;
4. luarea deciziei privind oportunitatea declanrii proiectului.
Analiza situaiei existente
n cadrul proiectelor cu o puternic ncrctur social, analiza situaiei existente
pornete de la aspectele ce au inciden asupra nivelului de trai al membrilor comunitii
sau asupra comunitii n general. Modernizarea centralelor termice , mbuntirea
iluminatului public, realizarea unor noi aduciuni pentru creterea cantitii de ap potabil,
mbuntirea condiiilor n instituii sociale cum sunt cminele de btrni, orfelinatele etc
reprezint tot attea probleme ce solicit soluionarea lor de ctre organele administraiei
publice locale i centrale.
n organizaii, pentru analiza situaiei existente se poate folosi metoda analizei
SWOT, care semnific:
S Strenghts - puncte forte
W Weaknesses - puncte slabe
O - Opportunities - oportuniti
T Threats - ameninri.
Punctele forte i cele slabe sunt determinate de mediul intern al organizaiei, n
timp ce oportunitile i ameninrile sunt generate de mediul extern (concurena, climatul
economic, legislaia, tehnologia). Folosirea acestui model permite descoperirea
elementelor ce pot avea impact asupra agentului economic n viitor.
Analiza
SWOT
Demararea
proiectului
Iniiativa
de proiect
ManagemenluIroiecleIor
EXEMPLUL
Analiza SWOT a unei firme productoare de echipamente electrocasnice a relevat
urmtoarele:

Puncte Tari
Disciplina n munc
Respectarea legislaiei
muncii
Asigurarea unor condiii
corespunzatoare de munc
Respectarea tehnologiei
Respectarea ierarhiei
organizaionale
Stabilitatea forei de
munc
Experiena profesional a
salariailor
Dezvoltarea activitii de
formare i perfecionare
profesional
Puncte Slabe
Motivare insuficient i
neadaptat la realizrile
personale, avnd, nc,
tendine de egalitarism
Inovaia este un insuficient
incurajate
Comunicare insuficienta
Lipsa participrii la stabilirea
sarcinilor
Oportuniti
Finanri externe pentru
formare i perfecionare
profesional
Ameninri
Dispersia acionariatului face
dificil elaborarea unei
strategii pe termen lung
Identificarea problemelor
Acest demers este esenial deoarece n faza de demarare a proiectului nu exist o
percepie exact despre problemele ce trebuie soluionate .
Un punct de pornire l reprezint decelarea deintorilor de interese .Analiza
beneficiarilor identific pe cei afectai ,pozitiv sau negativ, precum i modul n care vor fi
afectai. Fr imaginea pe care o au oamenii despre o problem, despre natura sa sau
despre nevoile pe care le au respectivii beneficiari nu vor exista nici soluii clare.
Un grup int este clar definit atunci cnd exist indicatori msurabili pentru
investigarea sa. Se impune i o delimitare geografic a grupului int i stabilirea mrimii
acestuia pe baze:
sociale: pentru un proiect ce urmrete reabilitatea punctului termic dintr-o localitate,
identificarea grupului int se poate face prin indicarea standardelor reduse de
calitate a vieii;
economice: n cazul unui proiect ce vizeaz crearea unui reele de irigaii, grupul
int va fi format din membrii comunitilor rurale care dein terenuri agricole
productive;
de mediu: pentru proiect de ecologizare a unei regiuni, grupul int va fii alcatuit din
persoanele care traiesc i muncesc n aceast regiune.
Coordonate
ale grupului
int
ManagemenluIroiecleIor
Relevana delimitrii unui grup int rezid din relaia ce trebuie s existe ntre
rezultatele ateptate ca urmare a implementrii proiectului i modul n care grupul va
beneficia de respectivele rezultate.

Analiza problemelor faciliteaz identificarea aspectelor negative ale unei situaii
existente i stabilete relaiile "cauz-efect" ntre problemele descoperite. Analiza
problemelor implic parcurgerea urmtorilor 3 pai:
1. Definirea precis a cadrului i a subiectului de analiz.
2. Identificarea problemelor majore cu care se confrunt grupurile int i
beneficiarii (care sunt aceste probleme?).
3. Vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame intitulate "graficul cu
probleme" sau "ierarhia problemelor"pentru a stabili relaia "cauz-efect".
Identificarea problemele poate fi efectuat cu ajutorul unor metode precum:
diagrama cauz efect
analiza Pareto
Diagramele cauz-efect sunt ntlnite adesea i sub denumirea de diagrame
Ishikawa sau "os de pete". Construcia unor astfel de diagrame ncepe cu definirea unui
efect (sau a unui rezultat) care este mai apoi redus la factorii care au contribuit la realizarea
lui (cauzele).
Metoda Pareto dezvoltat de Vilfred Pareto, se bazeaz pe un principiu universal
devenit aproape un truism, care se refer la legtura dintre valoare i cantitate. Exist
numeroase exemple n aceste sens chiar in viaa de zi cu zi: ntr-un depozit, 20% din
articole reprezint, de obicei, 80% din valoarea total a mrfii; 80% din problemele legate
de calitate provin din numai a 20% din posibilele cauze de defectare etc. Raportul 20:80
este ntlnit att de frecvent, nct mult lume l numete "legea lui Pareto".
Dup ce s-a stabilit care probleme merit a fi investigate in continuare, cauzelor
acestor simptome i apoi continuarea cu noi analize i experiene prin care s se stabileasc
adevratele cauze.
Impactul acestui tip de diagram este deseori foarte mare n cazul n care este
creat n institutele celor implicai (care contientizeaz cel mai bine situaia) i sub
conducerea unei persoane care nelege dinamica grupului i are experien n domeniu (un
moderator).
Aceast abordare poate fi continuat cu altele cum ar fi studiile tehnice,
economice i sociale, iar rezultatele acesteia pot completa analizele grupului.
Ealonarea problemelor
Cum resursele sunt ntotdeauna limitate se impune ierarhizarea problemelor n
funcie de compatibilitatea proiectului cu obiectivele pe termen lung la nivel
naional/regional/local sau al firmei i cu criteriile de eligibilitate precum i de gradul de
adaptabilitate al bugetului la nivelul resurselor.
Analiza
problemelor
ManagemenluIroiecleIor
Luarea deciziei privind oportunitatea lansrii proiectului
Luarea deciziei nu nseamn c se trece la executarea proiectului ci c factorii de
decizie sunt n msur s delibereze n legtur cu oportunitatea continurii ntr-o manier
aprofundat a demersului de analiz.
Definirea idei de proiect
Definirea idei de proiect solicit parcurgerea urmtorilor pai:
A. Stabilirea scopurilor i obiectivelor proiectului
B. Elaborarea cerinelor
A. Stabilirea scopurilor i obiectivelor proiectului
Scopurile sunt elemente cu un nalt grad de generalitate. De regul ,ele nu pot fi
atinse doar printr-un singur proiect. Exemple de astfel de scopuri pot fi ridicarea
nivelului de trai n comuniti rurale cu populaia de pn la 500 de locuitori sau
creterea satisfaciei clienilor cnd apeleaz la service etc. Ele nu sunt msurabile.
Dac la nivel de firm scopurile preced obiectivele, n programele cu finanare
internaional este invers.
Obiectivele sunt lucrurile pe care organizaia dorete s le realizeze, adic ceea ce
intenioneaz organizaia. Un obiectiv de nalt nivel, tipic pentru o organizaie
orientat spre obinerea de profit ar putea fi "creterea profitului cu 20 %". Pentru
o cooperativ de producie, un obiectiv de nalt nivel ar putea fi "mbuntirea
standardului de via al membrilor notri i ai familiilor lor". Pentru o organizaie
ecologic un obiectiv de nivel nalt ar putea suna cam aa: "stimularea oamenilor
de a-i reduce dependena de automobilele personale".
Majoritatea teoreticienilor managementului consider c orice obiectiv trebuie s
ndeplineasc o serie de caracteristici. Ele trebuie s fie:
msurabile;
acceptate;
flexibile;
perceptibile;
tangibile;
motivabile.
1) Msurabile. Obiectivele trebuie s fie exprimate sub o form care s permit
msurarea performanelor cu tolerane admisibile, n condiiile unor costuri acceptabile,
precum i utilizarea acestora ntr-un sistem informaional.
2) Acceptate. Obiectivele fixate de ctre organizaie trebuie s respecte o serie de
norme cu caracter regulator, formale i informale, impuse de ctre mediul nconjurtor, sau
de ctre sistemele interne ale organizaiei. Att timp ct nu exista acceptabilitate la nivelul
organizaiei, atingerea obiectivelor devine problematic.
Definirea
ideii de
proiect
Caracteristicile
obiectivelor
proiectului
Scopurile
proiectului
Obiectivele
proiectului
ManagemenluIroiecleIor
3) Flexibile. Alegerea unor obiective nseamn realizarea unor proiecii ntr-un
viitor incert i, tocmai de aceea, este necesar elaborarea unor scenarii n ipoteza
nerealizrii scopurilor iniiale. Sistemul de obiective ales va trebui s permit modificarea
mrimilor iniiale, atunci cnd factorii mediului intern i extern impun revizuirea
sistemului. Pot exista oportuniti ce impun mbuntirea obiectivelor iniiale, sau situaii
contrare. Rigiditatea genereaz utilizarea ineficient a resurselor sau efecte negative asupra
mediului.
4) Perceptibile. Modul n care se fixeaz obiectivele trebuie s faciliteze
transmiterea unui mesaj al organizaiei ctre fiecare membru al su. Acesta va nelege ce i
se pretinde i va putea s rspund printr-o implicare corespunztoare. Un obiectiv neclar
risc s nu fie dus la ndeplinire.
5) Tangibile. Rolul strategiei este reducerea diferenei dintre starea prezent i
cea dorit printr-o alocare eficient a resurselor. Pentru a stimula implementarea unui
strategii este necesar ca obiectivele s fie realiste deoarece lipsa de realism atrage tratarea
cu dezinteres.
6) Motivabile. Obiectivele trebuie s ofere celor implicai n realizarea lor o
motivaie. Un obiectiv facil de atins va fi tratat cu superficialitate n timp ce unul imposibil
de realizat va descuraja orice efort. n general, orice sistem de obiective este asociat i cu
un sistem de recompense.
Brainstorming-ul
O tehnic obinuita este brainstorming-ul. Aceast tehnic este compus din trei
faze. n prima faz, participanii (ideal n grupuri de cinci sau ase persoane ntre care se
afl legturi foarte strnse i care lucreaz ntr-un spaiu retras, fr a fi ntrerupi sau
deranjai) i expun ideile referitoare la obiectivele n cauz. Grupul are un 'moderator",
care, n aceast prim faz, are rolul de a stimula participarea oamenilor i de a mpiedica
criticile i care noteaz ideile pe o tabl, pe un panou, pe un flipchart sau pe orice
combinaie a acestora, astfel nct toi participanii s le vad. Atunci cnd ritmul
discuiilor dintre participani ncepe sa se reduc sau cnd acetia cad de acord ca
prezentarea ideilor sa nceteze, grupul poate intra n a doua faz, n care discut ideile
prezentate n prima faz, respingnd (eventual din cauza neconcordanelor cu misiunea
declarat) sau acceptnd unele din ele. Ideile reinute pot fi n continuare criticate n mod
constructiv i ordonate dup importan, interes sau percepie a fezabilitii lor. O form
potrivit de a critica este de a ntreba dac o idee poate fi dezvoltat astfel nct s devin
i mai practic. Procesul poate fi repetat, ceea ce poate presupune respingerea unor idei
meninute in prima rund a acestei faze. n faza final participanii caut s ajung la un
consens referitor la criteriile de ordonare i utilizeaz aceste criterii pentru a crea un set de
obiective ordonate ierarhic.
Tehnica grupului nominal
O alt tehnic utilizat in definirea obiectivelor este tehnica grupului nominal,
creat de Delbecq i Van de Ven de la Universitatea Wisconsin. Aceasta presupune o
generare individual (i tcut) a ideilor, sub form scris i ntr-o perioad de timp bine
definit (de obicei o or). Ideile se nregistreaz apoi pe o tabl sub forma unor fraze
simple, dup care au loc discuiile de clarificare a lor. La sfrit se voteaz prioritatea
ManagemenluIroiecleIor
ideilor, astfel nct s se obin o ordonare ierarhic a acestora. Prin urmare, metoda
seamn cu brainstorming-ul, dar nu este la fel de liber ca aceasta.
Diagramele de afiniti
Att tehnica brainstorming cat i cea a grupului nominal au ca rezultat o list
ordonat a obiectivelor. Grupul poate clasifica mai departe propriile obiective
organizaionale, utiliznd diagramele de afiniti ceea ce presupune trasarea unor linii de
legtur ntre diferite obiective, care sunt ntr-o oarecare msur similare. Utilizarea unei
linii groase poate indica o afinitate puternic, n timp ce o linie mai subire o afinitate mai
redus. Acest lucru permite gruparea obiectivelor similare. Dup ce sunt identificate
afinitile, obiectivele pot fi clasificate utiliznd denumiri reprezentative.
Intereseaz mai puin cum au fost identificate i codificate obiectivele n cadrul
organizaiei, ct mai ales felul n care acestea, descriind ceea ce organizaia dorete s
realizeze, sunt transformate n propuneri de proiecte care dau posibilitatea organizaiei s-
i ndeplineasc obiectivele. Din punctul de vedere al calitii, intereseaz i felul n care
organizaia i oamenii ei reuesc s se asigure c toate activitile - inclusiv cele din cadrul
proiectelor - sunt orientate spre atingerea obiectivelor.
Utilizarea unui brainstorming organizat i a planificrii de grup, n special dac
sunt practicate la toate nivelurile organizaiei, poate avea, n general, dou efecte benefice:
(1) oamenii pot simi c pot avea contribuii binevenite i luate n serios;
(2) ei au mai multe anse de a le susine n mai mare msur rezultatele finale.
Oamenii neleg clar care sunt"rezultatele dorite i cum trebuie s
conlucreze, individual i n grupuri, n pentru a le obine. Ambii factori
prezentai sunt greu de cuantificat, dar contribuie ia realizarea calitii.
Obiectivele sunt ceea ce organizaia dorete s realizeze. Eforturile cerute de
realizarea lor trebuie depuse ntr-o anumit perioad de plan: anul acesta, n urmtorii cinci
ani, pe parcursul urmtorului deceniu etc.
Pasul care urmeaz este transformarea obiectivelor - a CE-urilor unei organizaii -
n planuri i proiecte, care rspund, la cel mai nalt nivel, la ntrebarea CUM?
Cu toii avem adesea obiective pe care dorim s le atingem. S zicem c vrem s
mncm. Am putea planifica realizarea acestui obiectiv prin prepararea unei mese acas
sau mergnd la un restaurant. Chiar i acest exemplu simplu ne dezvluie ceva destul de
important: aproape ntotdeauna exist mai multe ci de atingere a unui obiectiv. Atunci
cnd exist mai multe modaliti de a ndeplini un obiectiv i cnd exist mal multe
persoane sau grupuri implicate, pot aprea anumite conflicte sau divergene. Cineva care
prefer mncarea gtit acas poate opta pentru pregtirea cinei acas; o alt persoan,
plictisita de aceeai hran zilnic, poate dori s mearg la un restaurant cu meniuri exotice.
Chiar i o singur persoan poate avea dubii asupra modului in care un anumit obiectiv
poate fi atins. Aceste divergene, conflicte i dubii pot afecta, n mod negativ, rezultatele
oricrei decizii, ntr-o organizaie. Ele pot face ca proiectul s devieze de la spiritul
obiectivelor care i-au fost desemnate i, prin urmare, poate duce la o compromitere
serioas a rezultatelor.
Pentru a atinge urmtorul nivel de planificare in cadrul unei organizaii se poate
utiliza tehnica brainstorming mpreun cu un principiu de organizare. Aceste nivel se
Efectele
brainstormingului
ManagemenluIroiecleIor
poate dovedi a fi nc un nivel nalt i strategic al planificrii, dar tehnicile descrise aici pot
fi repetate i la niveluri mai joase, unde are loc o activitate mai detaliat, n urma creia
rezult programul i, pn la urm, planurile proiectelor.
B. Elaborarea specificaiilor i cerinelor
Una din cele mai bune ci de asigurare a calitii oricrui proiect, produs sau
serviciu este de a stabili in mod corect care sunt cerinele asupra lor. Dac acestea nu sunt
definite i prezentate n mod clar, atunci proiectul sau propunerea nu pot fi realizate cu
succes. Apoi obinerea specificaiilor clare, n primele faze ale proiectului, mpiedic
escaladarea costurilor cauzate de munca suplimentar, insatisfacia clientului i a
modificrilor excesive de pe parcursul executrii proiectului i dup aceea, in perioada de
asisten i ntreinere a produsului.
Obinerea unor cerine clare pentru proiect presupune identificarea urmtoarelor
elemente:
stabilirea elementelor care constituie cele mai potrivite i mai acceptabile
cerine;
stabilirea atributelor care demonstreaz cel mai bine elementele acestor
cerine;
soluionarea eventualelor conflicte de interese n plan organizaional, tehnic
sau financiar care pot aprea in legtur cu aceste cerine;
obinerea acordului i a documentaiei referitoare la cerinele asupra propunerii i
a reprezentrile acestora.
O cerin reprezint o formulare a ceea ce se ateapt de la un produs sau proiect.
n planificare, formularea unei cerine reprezint unul din primii pai.

Conceptul de cerin difer de acela de specificaie. Cerina este punctul de
plecare n dezvoltarea conceptului produsului, fiind expresia acelor aspecte prin are se
descrie produsul i ceea ce trebuie s realizeze el. Specificaia reprezint descrierea
caracteristicilor unui produs sau proiect, cum ar fi dimensiunile sau standardele de
performan.
O specificaie tehnic ferm se poate preciza doar dup realizarea studiilor de
fezabilitate i design i, uneori, chiar dup construirea i testarea unor prototipuri.
O cerin trebuie s fie adecvat i bine definita. Este foarte important s se
determine dac cerina propus corespunde unor nevoi i dorine reale i care este valoarea
care i este atribuit de client, dup care clientul trebuie s confirme dac cerina este
acceptabila i-i satisface exigenele.
Chiar i atunci cnd cerina este adecvat, bine definit i convenit de toate
prile, lipsa unor modaliti prin care s se poat demonstra c a fost ndeplinit poate
duce, n timp, la spulberarea nelegerii. Aadar, definirea modalitilor de demonstrare a
msurii n care a fost sau nu ndeplinit o cerin devine foarte important. Caracteristicile
pentru un produs sunt exprimate adesea prin termeni ca "uurin n exploatare',
"siguran", "fiabilitate" - dar cum poate ti cineva cnd o caracteristic de "siguran" sau
"fiabilitate" a fost realizat. Este bine s se evite termenii abstraci. O cale este enunarea
calitii cerute - s zicem "uurin n exploatare" - dup care se enumera factorii care pot
contribui la realizarea acestei caliti.
Fazele
ciclului de
via al
proiectului
ManagemenluIroiecleIor
De exemplu, "uurin n exploatare" poate include:
existena unei documentaii adecvate, redactate ntr-un stil uor de neles;
indicarea unor aspecte prin care se poate descrie modul de utilizare (de
exemplu, forma unui anumit articol poate nsemna c acesta se poate mbina cu alt
articol numai ntr-un singur mod, care este evident);
reprezentarea elementelor care indic clar modul de folosire;
existena unor componente proiectate ergonomic pentru diferii utilizatori tipici
(fr a uita totui c multe persoane nu sunt "tipice", putnd s nu disting
culorile, s fie stngace, s aib o nlime mai mare dect media sau s se
deplaseze intr-un scaun cu rotile).
Aceasta nu este o list complet a cilor prin care poate fi detaliat atributul de
"uurin in exploatare"; trebuie ns remarcat ct de important este ca un atribut de calitate
s fie definit intr-o manier concret. ntr-o etap ulterioara, va fi necesar ca toate aceste
aspecte s fie analizate i transformate n demonstraii care trebuie s fie msurabile.
Cerinele afecteaz costul oricrei componente sau proiect. Dar costul nu este
dect unul dintre criterii, care poate chiar s nu fie cel mai important. Succesul unei
propuneri poate s depind i de alte aspecte.

Tema de reflecie 2.2
Stabilii i detaliai paii ce trebuie parcuri pentru
definirea ideii de proiect.
Uurina n
exploatare
ManagemenluIroiecleIor
Test de autoevaluare 2.2
Test de autoevaluare 2.1
1. Finalizarea fazelor ciclului de via elementar al unui proiect presupune:
* faza de definire n care se desfaoar: analiza tendinelor, studiul de fezabilitate,
specificaiile funcionale, dezvoltarea de scenarii, analiza cost-beneficiu, fixarea
obiectivelor, compararea alternativelor;
* faza de planificare are un coninut complex urmrind: identificarea sarcinilor,
planificarea succesiunii sarcinilor, identificarea activitilor critice, recrutarea
personalului, estimarea timpului i a costurilor, determinarea necesarului de
personal, planificarea valorii;
* faza de organizare urmrete: organizarea echipei, planificarea succesiunii
sarcinilor, recrutarea personalului, stabilirea instrumentelor de control,
repartizarea lucrrilor;
* faza de execuie n care se deruleaz urmtoarele activiti: emiterea ordinelor
de schimbare, analiza situaiei proiectului, stabilirea instrumentelor de control,
instalarea produsului la client, raportare asupra proiectului, revizuire asupra
bugetelor i calendarelor de lucrri, optimizarea valorii;
* faza de ncheiere pe activitile de: obinerea acordului clientului, ntocmirea
documentaiei, instalare a produsului la client, semnarea recepiei, audit post-
implementare, mentenan, evaluarea valorii.
Alegei varianta corect a urmtoarelor enunuri:
1. Identificarea problemelor presupune o delimitare
geografic a grupului int i stabilirea mrimii acestuia pe
baze:
a) sociale, naionale, unitare;
b) economice, externe, de mediu;
c) sociale, economice, de mediu;
d) profesionale, externe, de evaluare;
e) de programare, de identificare, de remediere.
2. Obiectivele proiectului pe care organizaia dorete sa le
realizeze ndeplinesc o serie de caracteristici dup cum
urmeaz:
a) financiare, motivabile, economice;
b) tangibile, flexibile, externe;
c) msurabile, perceptibile, motivabile;
d) msurabile, acceptate, flexibile;
e) perceptibile, tangibile, motivabile.
ManagemenluIroiecleIor
Test de autoevaluare 2.2
1. c
2. d,e
2.3 Lucrare de verificare pentru Unitatea 2
2.4 Bibliografie pentru Unitatea 2
Am, R. Gestion de projet, Gualino diteur, Paris, 2005
Chase, R. B., Aquilano N. J., Jacobs F. R., Production and Management, 8th
edition, Boston, 2000.
European Commission, Project Cycle Management, Europe Aid Co-operation
Office, Brussels, 2002.
Gray, F., C., Larson, W. E., Project Management: the managerial process,
McGraw-Hill, 2006.
Kerzner, H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling,
and Controlling, Eighth Edition, John Wiley & Sons, 2003.
Lessel, W., Managementul proiectelor, Editura BIC-ALL, Bucureti, 2007
Lock, D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000.
McCollum, J., Bnacu C.S., Management de proiect - o abordare practic, Editura
Universitar, Bucureti, 2007.
Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor, Ediia a II-a, Editura All
Beck, Bucureti, 2004.
Radu, V. (coordonator), Managementul proiectelor, Editura Universitar,
Bucureti, 2008.
Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansata n managementul proiectelor
(PCM), Bucureti, 2002.
1. Care sunt etapele demarrii unui proiect?
2. Dai cteva exemple de puncte tari i puncte slabe n
analiza SWOT a unei firme productoare de autoturisme?
3. Ce nelegei prin brainstorming?