CAPTULO Transacciones

habiendo comparado las consecuencias de sus alternativas, probablemente usted ha eliminado ya varias de las menos atractivas. Las que quedan parece que se
EN ESTE PUNTO DEL PROCESO,

contrapesan unas con otras. La alternativa A es mejor que la B con respecto a unos objetivos, pero peor con relacin a otros. Las decisiones importantes por lo general persiguen objetivos contradictorios - no se puede obtener todo lo que uno quiere - y por eso es preciso hacer transacciones, sacrificar un poco de un objetivo a cambio de obtener un poco ms de otro .

A principios de la dcada de 1980, por ejemplo, se adopt en los Estados Unidos un lmite nacional de velocidad de 55 millas (88 kilmetros) por hora en todas las carreteras del pas para reducir el consumo de gasolina . Esa medida tambin tuvo la consecuencia de reducir el nmero de muertos poraccidentes

de trnsito . Diez aos despus se volvi a abrir el debate sobre el lmite . Los que lo apoyaban sealaban los millares de vidas

98 - Decisiones inteligentes

que se haban salvado . Los opositores decan que, habiendo pasado haca tiempo la crisis del petrleo y siendo los automviles modernos ms eficientes en el consumo de combustible, el lmite nacional deba elevarse otra vez para que la gente pudiera llegar ms rpidamente a su destino . Algunos de los

estamos de acuerdo en que el lmite de 55 millas por hora se justificaba por el nmero de vidas salvadas. Inevitablemente surgira entonces una propuesta de 45 millas por hora, sin duda justificable si el nico criterio es el nmero de vidas salvadas. Y por qu no 35 millas por hora, y luego 20? Cada reduccin del lmite de velocidad salvara msvidas . Sin embargo, en algn punto entrarn en juego otros objetivos . La gran mayora del pblico no aceptara un lmite de 20 millas por hora. Por el contrario, lo objetara vigorosamente apelando a razones como

Cada uno de estos puntos de vista recalcaba un objetivo distinto : vidas salvadas, comodidad y derechos de los estados. Encontrar un equilibrio apropiado entre ellos es difcil, pero no tratar de conciliarlos sera un error. Supongamos que todos

que participaron en el debate sostenan que se deba dejar a cada estado la libertad de fijar su propio lmite .

la conveniencia y los derechos de los estados, o ambas cosas . Ah est el quid. Las decisiones con mltiples objetivos no se pueden

resolver atendiendo a uno solo de ellos.

econmica posible, lo nico que tiene que hacer es averiguar qu aerolnea tiene la tarifa ms baja y comprar su pasaje . Pero tener un solo objetivo es muy raro. Lo comn es que se tengan varios simultneamente . Ciertamente quiere una tarifa baja,

Si uno tiene un solo objetivo, la decisin es sencilla . Si quiere volar de Nueva York a San Francisco de la manera ms

Transacciones

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pero tambin quiere una hora cmoda de salida, un vuelo directo y una compaa que tenga una historia sobresaliente

de seguridad . Adems, le gustara un asiento del pasillo y ganar millas gratis por frecuencia de vuelos con alguna de sus cuentas actuales . Ahora la decisin se ha vuelto mucho ms complicada. Como no es posible cumplir simultneamente todos los objetivos, el individuo se ve obligado a contrapesar unos con otros, a hacer transacciones . Hacer transacciones acertadas es uno de los retos ms importantes y ms difciles en la toma de decisiones. Cuantas ms alternativas considere y ms objetivos persiga, ms tran sacciones tendr que realizar. El slo nmero de stas, sin embargo, no es lo que hace tan difcil la toma de decisiones, sino el hecho de que cada objetivo tiene su propia base de comparacin . Para un determinado objetivo se pueden comparar alternativas usando nmeros precisos o porcentajes - 34 por ciento, 36 por ciento, 53 por ciento . Para otros quiz necesite ms amplios juicios de relacin - alto, bajo, mediano . Para algunos se podrn usar trminos puramente descriptivos: amarillo, naranja, azul . No se estn cambiando simplemente manzanas por naranjas ; se estn negociando manzanas y naranjas y elefantes . Cmo se hacen acomodamientos entre cosas tan suma-

mente distintas? Eso es lo que vamos a mostrar en el presente captulo .

Encontrar y eliminar alternativas dominadas

El primer paso es ver si se pueden descartar algunas de las

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Decisiones inteligentes

alternativas restantes antes de tener que hacer transacciones difciles . Cuantas menos alternativas queden, menos transacciones habr que hacer y ms fcil ser tomar la decisin . Para identificar las que se pueden eliminar, siga esta regla: si la alternativa A es mejor que la B en algunos objetivos y no peor que B en todos los dems, B se puede eliminar. En estos casos decimos que B es dominada por A - tiene desventajas y ninguna ventaja . Digamos que uno se siente cansado y necesita ir a pasar un fin de semana de descanso en alguna parte . Piensa en cinco lugares y tiene tres objetivos : bajo costo, buen clima y corto tiempo de viaje. Examinando sus opciones ve que la alternativa C cuesta ms, tiene peor clima y requiere igual tiempo de viaje que la D . La alternativa C es dominada y por consiguiente se puede descartar. No hayque serrgidosal pensaren dominacin . Siguiendo con la comparacin de sus opciones, puede encontrar, por ejemplo, que la alternativa E tambin tiene alto costo y peor clima que la D pero ofrece una ligera ventaja en tiempo de viaje: se necesitara media hora menos para ir a E. Fcilmente llega a la conclusin de que esa ventaja relativamente pequea no compensa las desventajas de costo y clima. En la prctica la alternativa E es dominada por D (llamamos esto "dominacin prctica") de manera que la alternativa E tambin la puede eliminar . Buscando dominacin ha hecho su decisin mucho ms fcil, pues ahora slo tiene tres alternativas para escoger, en lugar de cinco . Las tablas o cuadros de consecuencias que discutimos en

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el captulo anterior son muy tiles para identificar alternativas dominadas porque constituyen un marco de referencia para facilitar las comparaciones . Pero si hay muchas alternativas y objetivos, puede haber tanta informacin en el cuadro, que se vuelve difcil hallar la dominacin. Repasar el cuadro de consecuencias de Vincent Sahid (pgina 84) aclarar este punto .

Para descubrir con mayor facilidad las relaciones de dominacin, se debe hacer otro cuadro en el cual las descripciones de consecuencias se reemplazan con simples nmeros de orden o calificacin . Trabajando fila por fila, es decir, objetivo por objetivo, se determina la consecuencia que mejor llena ese objetivo y se reemplaza con el nmero 1 ; en seguida se determina la mejor consecuencia despus de la primera y se reemplaza con el nmero 2; y se contina en igual forma hasta que se hayan

calificado las consecuencias de todas las alternativas . Cuando Vincent observa su objetivo "Vacaciones" en el cuadro, por ejemplo, ve que el primer lugar corresponde a 15 das, el segundo a 14 das, las dos de 12 das empatan por el tercer lugar y el quinto corresponde a 10 das. Al pasar de la medida cuantitativa de los objetivos a la medida cualitativa encuentra que se necesita pensarlo mejor, pues las calificaciones tienen que basarse en un juicio subjetivo ms bien que en comparaciones objetivas . As, al justipreciar el paquete de prestaciones sociales le puede parecer que el seguro de dentistera es ms

importante para l que un plan de jubilacin, y asigna las calificaciones de acuerdo con ese criterio. A continuacin se presenta el cuadro de calificaciones de Vincent.

Objetivos

Sueldo mensual
Flexibilidad de horario Desarrollo de

habilidades

de negocios al ao)

Vacaciones (das Prestaciones

Disfrute

La dominacin es ms fcil de ver cuando se comparan nmeros de calificacin. Vincent ve muy claro que el empleo E est dominado por el empleo B: es peor en cuatro objetivos y equivalente en dos . Comparando los empleos A y D, ve que el empleo A es mejor en tres objetivos, y peor en uno (vacaciones), mientras que en los otros dos hay empate. Cuando una alternativa tiene solamente una ventaja en comparacin con otra alternativa, como es el caso del empleo D, es cndidata

para eliminacin debido a dominacin prctica . En este caso Vincent llega fcilmente a la conclusin de que la ventaja de un da de vacaciones del empleo D no compensa en absoluto

las desventajas de sueldo y desarrollo de habilidades de negocios. Por consiguiente, el empleo D est prcticamente dominado por el empleo A y tambin se puede eliminar .

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Calificacin de las alternativas de empleo de Vincent Sahid, por objetivos
Alternativas Empleo A Empleo B Empleo C Empleo D Empleo E 2 5

5
1

(empate)

2 (emp .)

4 2 1

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5 1

3 (emp .) 2 (emp .)

3 (emp .) 2

1 (emp.)

3 (emp.)

3 (emp.)

1 (emp.)

(emp.)

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Usar un cuadro de calificaciones para eliminar alternativas dominadas ahorra muchsimo trabajo . A veces hasta puede

llevar directamente a la decisin final, pues si todas las alter nativas menos una son dominadas, la que queda es la mejor eleccin . El proceso de determinar la dominacin tambin lo protege a uno del error de elegir alternativas inferiores, porque stas son retiradas de la competencia .

Hacer transacciones con permutas iguales Si todava le queda ms de una alternativa, tendr que hacer transacciones . En este punto ser til volver un poco atrs en el tiempo y ver lo que el sabio norteamericano Benjamin Franklin opinaba sobre el particular. Hace ms de 200 aos un amigo suyo, el notable cientfico inglsJoseph Priestley, tena que tomar una decisin muy difcil y le escribi para consultarle cul deba ele-

gir entre dos alternativas . Franklin reconoci que la eleccin dependa de los objetivos de Priestley y su evaluacin de las dos alternativas a la luz de esos objetivos ; asque, en vez de aconsejarle una eleccin especfica, prefiri esbozarle un proceso razonable para ayudarle a tomar su decisin . sta es la carta de Franklin, fechada en Londres a 19 de septiembre de 1772: Estimado seor:

En el asunto de tanta importancia para usted, sobre el cual solicita mi parecer, no puedo yo, por carecer de suficientes premisas, aconsejarle qu determinar; pero, con su venia, le dir cmo proceder.

Cuando se presentan tales dificultades, son difciles principalmente porque cuando las consideramos,

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Decisiones inteligentes

veces se presentan unos y otras veces otros, no dejn-

no se presentan a nuestra razn todos los argumentos en pro y en contra a un mismo tiempo ; sino que unas

dose ver los primeros. De ah los diversos propsitos o inclinaciones que prevalecen alternativamente, y la incertidumbre que nos deja perplejos . Para vencer este obstculo mi mtodo es dividir media hoja de papel en dos columnas con una lnea ; escribiendo en una el pro yen la otra el contra . Luego, pensando en el asunto durante tres o cuatro das, voy anotando bajo diversos encabezamientos breves apuntes sobre los diferentes motivos que en distintos momentos se me ocurren, a favor o en contra de la medida . Cuando los tengo ya todos reunidos para abarcarlos de un vistazo, trato de estimar su respectivo peso; y donde encuentro dos, uno a cada lado, que parecen iguales, tacho los dos . Si encuentro una razn en pro igual adosen contra, tacho lastres . Sijuzgo dos razones en contra iguales a otras tres razones en pro, borro las cinco; y procediendo en igual forma encuentro al fin dnde est el punto de equilibrio ; y si despus de un da o dos de nueva reflexin nada nuevo que sea de importancia ocurre en ninguno de los dos lados, llego as a una determinacin . Y aun cuando el peso de las razones no se puede medir con la precisin de las cantidades algebraicas,

cuando cada una se considera en esta forma, por separado y en comparacin, y tengo ante m el todo, creo que puedo juzgar mejor y corro menos riesgo de

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dar un paso precipitado ; y en efecto he hallado gran ventaja en esta forma de ecuacin de lo que se puede llamar el lgebra moral o prudencial . Desendole muy sinceramente que llegue usted a la mejor determinacin, soy, como siempre, mi estimado amigo, suyo afectsimo, 8. Franklin Franklin propona una manera maravillosa de simplificar un problema complejo . Cada vez que eliminaba un rengln de su lista de razones en pro o en contra, reemplazaba su problema original con uno equivalente pero ms sencillo. Finalmente, refinando su lista revelaba una clara eleccin . Aun cuando no us explcitamente una lista de objetivos, su cautela para aconsejara su amigo "porcarecerde suficientes premisas"junto con su uso discreto de las listas muestra que implcitamente se fiaba de ellos. Un cuadro de consecuencias se puede usar para extender las ideas de Franklin sobre un "lgebra moral o prudencial" para elegir entre muchas alternativas, no slo entre dos . En las p ginas siguientes mostraremos cmo hacer difciles transacciones y usarlas para reemplazar un problema difcil de decisin

con uno ms simple, como haca Franklin . Llamamos esta tcnica el mtodo de permuta compensatoria. Primero describiremos cmo funciona el mtodo, ilustrando el proceso con un ejemplo sencillo con slo dos alternativas y dos objetivos, y despus lo

aplicaremos a situaciones ms complejas con muchos objetivos y alternativas .

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- Decisiones inteligentes

La esencia del mtodo de permuta compensatoria

Qu es el mtodo de permuta compensatoria? Para explicar el concepto necesitamos plantear primero un postulado obvio pero fundamental de la toma de decisiones : si todas las alternativas se califican como iguales para un determinado objetivo, por ejemplo igual costo en todos los casos, ese objetivo se puede omitir al elegir entre las diversas alternativas . Si todas las aerolneas tienen la misma tarifa para los vuelos de Nueva York a San Francisco, entonces el costo del pasaje no tiene impor-

tancia y su decisin depender de los objetivos restantes . El mtodo de permuta compensatoria ofrece una manera de ajustar las consecuencias de diferentes alternativas a fin de hacerlas equivalentes en funcin de un objetivo dado. As ese objetivo se vuelve inoperante. Como su nombre lo indica, la permuta compensatoria aumenta el valor de una alternativa en

funcin de un objetivo, al mismo tiempo que disminuye su valor en una cantidad equivalente en funcin de otro objetivo. En el fondo, el mtodo es una forma de trueque que lo obliga a uno a pensar en el valor de un objetivo en funcin de otro . Por ejemplo, si American Airlines cobra $100 ms que Continental

por el vuelo Nueva York-San Francisco, uno podra compensar esos $100 con 2 .000 millas gratis por frecuencia de vuelo en American . En otras palabras, "paga" 2 .000 millas de vuelo por la diferencia de tarifa. Ahora el puntaje de American sera igual al de Continental con respecto al objetivo de costo, as que el costo ya no tendra influencia en la eleccin entre las dos aerolneas. Mientras que la evaluacin de dominacin permite

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eliminar alternativas, el mtodo de permutas compensatorias permite eliminar objetivos . A medida que se eliminan ms objetivos, se pueden eliminar alternativas adicionales debido a dominacin, y la decisin se hace ms fcil . Aplicacin del mtodo Apliquemos el mtodo de permuta compensatoria a un problema relativamente sencillo para ilustrar cmo opera . Supongamos que usted est gerenciando una compaa brasilea de gaseosas y muchas otras compaas han manifestado inters en comprarle concesiones de embotellamiento y distribucin. Su empresa tiene en la actualidad una participacin de mercado

de 20 por ciento y el ao econmico que acaba de terminar realiz utilidades por $20 millones. Para el ao siguiente usted tiene dos objetivos bsicos : aumentar sus utilidades y ampliar su participacin de mercado . Calcula que las concesiones reduciran las utilidades a $10 millones debido a costos iniciales, pero aumentaran su participacin a 26 por ciento . Pone todo esto por escrito en una tabla de consecuencias como sta:

Tabla de consecuencias para posible estrategia de marketing de compaa de gaseosas

Alternativas Objetivos Utilidad (en millones) Participacin de mercado Con concesiones $10 26% Sin concesiones $25 21%

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Decisiones inteligentes

Cul es la eleccin acertada? Como lo indica la tabla, la eleccin se reduce a si los $15 millones de utilidad adicional

por no otorgar concesiones valen ms o valen menos que el 5% adicional de participacin de mercado por otorgarlas . Para resolver esta cuestin se puede aplicar el mtodo de compensacin siguiendo un procedimiento directo . Si se pudiera cancelar la ventaja de $15 millones de utilidades, la decisin dependera slo de la participacin de mercado . Segundo, ver si un cambio en otro objetivo podra compensar el cambio necesario . Hay que determinar qu aumento en participacin de mercado compensara la disminucin de $15 millo nes en utilidades. Tras un cuidadoso anlisis de los beneficios a largo plazo que traer el aumento de participacin, nos decidimos por un aumento de 3% en dicha participacin . Tercero, hacer la permuta compensatoria . En la tabla de consecuencias reducimos la utilidad de no otorgar concesiones en $15 millones y aumentamos la correspondiente participacin Primero, determinarelcambio necesario para cancelarun objetivo.

equivalente al de las consecuencias originales (utilidades de $25 millones y participacin de 21%): Permuta compensatoria de compaa de gaseosas Alternativas Objetivos Utilidad (en millones) Participacin de mercado Con concesiones $10 26%

de mercado en 3%, o sea a 24% . La tabla siguiente muestra el nuevo planteamiento de las consecuencias (utilidades de $10 millones y participacin de 24%), que tienen un valor

Sin concesiones 3?1!r % $10 24%

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las utilidades para las dos alternativas son equivalentes, se puede prescindir de tener en cuenta este factor en la decisin . Ya todo depende de la participacin de mercado . es equivalente a la original, es ahora ms fcil . La alternativa de otorgar concesiones, superior en cuanto a participacin de mercado, es la eleccin obvia. Para la empresa de gaseosas una sola permuta compensatoria bast para revelar la alternativa superior . Generalmente se necesitan ms, a veces muchas ms. La gran ventaja de este mtodo es que, aunque haya que evaluar muchas alternativas y objetivos, se puede reducir metdicamente el nmero de objetivos que hay que considerar hasta que surja una eleccin clara . En otras palabras, el mtodo es de repeticin. Uno sigue alternando entre hacer compensaciones (para eliminar objetivos) e identificar dominacin (para eliminar alternativas) hasta quedarse con una sola.

Cuarto, cancelar el objetivo queya no tiene vigencia. Ahora que

Finalmente, eliminarla alternativa dominada. La decisin, que

Simplificar una decisin compleja con permutas compensatorias

Ya que hemos discutido todos los pasos del procedimiento, apliqumoslo a un problema ms complejo. Alan Miller es un cientfico de computadores que se estableci hace tres aos como asesor . Al principio trabajaba en su casa, pero el negocio creci y entonces resolvi tomar oficinas en el edificio Pierpoint con un contrato de arrendamiento a dos aos. Ahora ese contrato va a vencer y Alan tiene que decidir si renovarlo o pasarse a otro edificio .

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Despus de pensar mucho sobre su negocio y las perspectivas que ofrece, define cinco objetivos fundamentales para una oficina: corto tiempo de movilizacin, buen acceso a los clien tes, buenos servicios de oficina (secretariado, mquinas copiadoras, mquinas fax, servicio de correo), espacio suficiente y bajo costo . Examina ms de una docena de posibles localidades y, desechando las que claramente no se ajustan a sus necesidades, se queda con cinco alternativas viables, que son los edificios de Parkway, Lombard, Baranov, Montana y el actual, Pierpoint. Desarrolla entonces el cuadro de consecuencias como se ve abajo. En este cuadro expone las consecuencias de cada alternativa para cada objetivo y usa una escala de medida distinta para cada objetivo . Describe el tiempo de su movilizacin diaria como el promedio del tiempo, en minutos, que tiene que viajar

Cuadro de consecuencias para seleccin de oficina de Alan Alternativas Objetivos Movilizacin de Alan (min .) Acceso a clientes (%) Servicios oficina (escala construida) Tamao oficina (pies cuadrados) Costo mensual ($) Parkway 45 50 A 800 1 .850

Lombard Baranov Montana Pierpoint

25 80 B 700 1 .700 20 70 C 500 1 .500 25 85 A 950 1 .900 30 75 C 700 1 .750

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al trabajo en las horas pico . Para medir el acceso a clientes

tuado dentro de un radio de una hora de automvil de la apreciar los servicios de oficina disponibles : A significa servicio

determina el porcentaje de sus clientes cuyo negocio est sioficina. Se vale de una escala sencilla de tres puntos para completo, incluyendo mquinas copiadoras y de fax, y servicios de contestar al telfono y ayuda de secretariado mediante un pago ; B indica mquina fax y servicio de contestar al telfono nicamente ; y C significa que no se dispone de ninguno de estos servicios. El tamao de las oficinas se mide en pies cuadrados y el costo es el arrendamiento mensual . A fin de simplificar su decisin, Alan trata inmediatamente de eliminar algunas alternativas valindose de dominacin o prctica dominacin . Para hacer esta tarea ms fcil usa las descripciones de las consecuencias para producir un cuadro de calificaciones : Calificacin de alternativas para cada objetivo de oficina de Alan Alternativas

Objetivos Movilizacin de Alan (min .) Acceso a clientes (%) Servicios oficina (escala construida) Tamao oficina (pies cuadrados) Costo mensual ($)

Parkway
5 5 1 (emp .) 2 4

Lombard Baranov Montana Pierpoint

2 (empate) 1 2 3 3 (emp .) 2 2 (emp .) 4 3 4 (emp .) 3 (emp .) 3

4 1 4 (emp .) 1 (emp .) 5 1 1 5

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Examinando las columnas, ve rpidamente que la oficina de Lombard domina la actual de Pierpoint aventajndola en cuatro objetivos y empatando en el quinto (tamao de oficina) . Entonces elimina a Pierpoint . Ve igualmente que Montana casi domina a Parkway, quedndose atrs en costo nicamente . Puede eliminar a Parkway? Vuelve a su cuadro original de consecuencias y observa que, por una pequea desventaja de costo de Montana - slo $50 al mes - ganara 150 pies cuadrados adicionales de espacio, mucho ms corta movilizacin y mucho mejor acceso a clientes . Elimina a Parkway a base de dominacin prctica. Alan ha reducido su eleccin a tres alternativas- Lombard, Baranov y Montana - ninguna de las cuales domina a otra. Reforma su cuadro de consecuencias como se ve bajo "Cuadro reformado" en el cuadro que aparece en la pgina siguiente . Para aclarar ms an su eleccin, Alan necesita hacer una serie de permutas compensatorias . Estudiando el cuadro observa que los tiempos de movilizacin son muy parecidos para las tres alternativas restantes . Si los 20 minutos de Baranov se aumentaran a 25 minutos mediante una permuta compensatoria, las tres quedaran niveladas y por consiguiente ese objetivo se podra descartar y no tenerlo ms en cuenta. Alan resuelve que este aumento de 5 minutos en el tiempo de Baranov se puede compensar con un aumento de 8 por ciento en su acceso a clientes, de 70 a 78 por ciento. Haciendo la permuta, deja inoperante en sus deliberaciones el objetivo tiempo de movilizacin. (Ver "Eliminar movilizacin" en el cuadro siguiente .) En seguida Alan busca en este cuadro alternativas dominadas pero no encuentra ninguna .

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- Decisiones inteligentes

Procede luego a eliminar el objetivo servicios de oficina haciendo dos permutas compensatorias con los costos mensuales. Usando como norma el nivel de servicios de Lombard (B), permuta un aumento de nivel de C a B para Baranov por un aumento de $250 en costos mensuales . Tambin permuta una disminucin del nivel de servicios de A a B para Montana por una economa de $100 al mes (ver "Eliminar servicios de oficina" en el cuadro siguiente). Cada vez que Alan hace una permuta, cambia la manera

como se equilibran las alternativas . Eliminado ya el objetivo servicios de oficina, encuentra que ahora la alternativa Baranov est dominada por la alternativa Lombard y puede ser eliminada. Esto subraya una consideracin importante del proceso.

Al hacer permutas compensatorias hay que tratar siempre de crear dominacin donde no la haba antes, para poder as alternando continuamente entre examinar las columnas (alter-

eliminar una alternativa . En el proceso de decisin hay que estar nativas) y las filas (objetivos), entre evaluar dominacin y hacer permutas compensatorias . Una vez descartada la alternativa Baranov, quedan slo dos : Lombard y Montana . stas tienen calificaciones equivalentes en cuanto a tiempo de movilizacin y servicios, dejando slo tres objetivos para tener en cuenta. Alan procede a hacer una permuta compensatoria entre tamao de oficina y costo mensual . Pensando que la oficina de Lombard, con 700 pies cuadrados de superficie, va a resultar muy estrecha, permuta 250 pies cuadrados adicionales por un aumento considerable en costo : $250 mensuales . Esta permuta cancela el objetivo tamao de oficina, revelando que Montana es claramente la

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mejor alternativa, con ventajas en los objetivos restantes, costo y acceso a clientes . Montana domina ahora a Lombard (ver "Eliminar servicios de oficina, elegir Montana" en el cuadro anterior) .

Alan toma el espacio en Montana y firma el contrato de arrendamiento, sabiendo que ha estudiado cuidadosamente su decisin considerando todas las alternativas y objetivos y que ha hecho una eleccin acertada.

Consejos prcticos para hacer permutas

Una vez que uno aprende el mtodo de permutas compensatorias, la parte mecnica es fcil, casi un juego . Determinar el valor relativo de diversas consecuencias (la esencia de todo proceso de transaccin) es lo difcil . El mtodo se ha diseado expresamente para que permita concentrarse en las determina-

ciones de valor una por una, dando a cada una atencin cuidadosa . Si bien no existe ninguna frmula fcil para resolver

cunto de una consecuencia se puede permutar por una cantidad de otra (pues toda permuta exige juicio subjetivo), s puede uno asegurarse de que sus transacciones sean acertadas atenindose a las siguientes sugerencias .

Hacer primero las permutas fciles . Determ i nar el valor de unas permutas ser ms difcil que determinar el de otras . Por ejemplo, al elegir entre aerolneas tal vez pueda calcularcon bastante exactitud el valor monetario de cierto nmero de millas de vuelo que se ganan por frecuencia de vuelos, puesto que ya sabe cuntas necesitara para hacer un viaje gratis y cunto le cos-

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tara ese mismo viaje silo tuviera que pagar. Portanto, permutar entre millas y precio ser un proceso claro. Por el contrario, hacer una permuta entre los antecedentes de seguridad de una aerolnea y su puntualidad para cumplir itinerarios sera mucho menos preciso . En este caso convendra hacer primero la permuta precio-millas, que es la ms fcil . A menudo es posible llegar a una decisin (o por lo menos eliminar varias alternativas) con slo hacer las permutas fciles, ahorrndose as el trabajo de luchar con las difciles. Concentrarse en la cantidad del canje, no en la importancia que se le d al objetivo. No tiene sentido decir que un objetivo es ms importante que otro sin atender al grado de variacin entre las consecuencias para la alternativa que se est considerando. El sueldo es ms importante que las vacaciones? Eso

es relativo . Si el sueldo es igual para todas las alternativas de empleo, pero las vacaciones que ofrecen s varan muchsimo, entonces el objetivo vacaciones puede ser ms importante que el objetivo sueldo . Concentrarse en la importancia que se le da a un objetivo lo puede desviar a uno de hacer una permuta acertada . Considrese el debate que se podra presentar en una poblacin que est tratando de resolver si debe disminuir las horas de servicio de su biblioteca pblica con el fin de ahorrar dinero. Un defensorde la biblioteca afirma : "Mantenerel horario actual es mucho ms importante que rebajar costos". El revisor fiscal arguye : "Nada de eso. Tenemos la obligacin de reducir nuestro dficit presupuestario . Economizar dinero es ms importante". Si los que sostienen tales opiniones encontradas se concentra-

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Decisiones inteligentes

ran en las cantidades reales de horas y de dinero que estn en juego, tal vez se pondran de acuerdo . Si la disminucin de slo dos horas de servicio un solo da a la semana en una sucursal

mente si se atiende a otras destinaciones que se pueden dar al dinero . Si por el contrario la economa anual slo es de $25 .000, hasta el revisorfiscal podra convenir en que no valdra la pena en comparacin con el perjuicio para la biblioteca. El

ahorra $250 .000 al ao, los amigos de la biblioteca quiz podran convenir en que el perjuicio para los lectores sera pequeo en comparacin con la cantidad ahorrada, especial-

punto es ste: cuando se hagan permutas compensatorias, concentrarse no en la importancia de los objetivos sino en las cantidades de que se est hablando . Valorar un cambio a base de aquello con que se empez . Cuando se cambia una parte de un todo grande - por ejemplo, una porcin del rea total de una oficina - hay que pensar en el valor de lo que se canjea, en funcin del todo. Por ejemplo, agregarle 28 metros cuadrados a una oficina de 65 metros

cuadrados puede significar la diferencia entre estar estrechos yestarcmodos ; mientras que agregarle esos mismos 28 metros

a una oficina que ya tena 100 metros cuadrados tal vez no tenga el mismo valor para usted . El valor de los 28 metros cuadrados,

como el valor de cualquier cosa que se permuta, es relativo y depende de lo que se tena para empezar. No es suficiente ver slo el tamao de la tajada ; hay que ver tambin el tamao del pastel .

Hacer permutas consecuentes . Aun cuando el valor de lo que

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se permuta es relativo, la permuta en s tiene que ser consecuente y lgica . Si est dispuesto a canjear A por B y B por C, tambin tiene que estar dispuesto a cambiar A por C. Digamos que uno administra un programa de proteccin ambiental que

tiene a su cargo la preservacin de las caractersticas silvestres y ampliar los hbitats de desove del salmn . En un anlisis de costo-beneficio calcula que un kilmetro cuadrado de monte virgen y dos kilmetros de ro como hbitat de desove tienen cada uno un valor equivalente a $400.000. Por tanto, al hacer las permutas debe equiparar un kilmetro cuadrado de monte con dos kilmetros de hbitat de desove en un ro . Verifique de tiempo en tiempo sus permutas para ver que permanezcan consecuentes. Buscar informacin para hacer permutas con conocimiento de causa. Las permutas entre consecuencias requieren buen

juicio, pero los juicios deben estar respaldados con hechos y anlisis . Al hacer sus transacciones ambientales, por ejemplo, podra pedirle informacin a un bilogo marino sobre cuntos salmones haran uso de un nuevo kilmetro de hbitat de desove, cuntos huevos incubaran, cuntos peces sobreviviran

para nadar aguas abajo, y cuntos regresaran a desovar al mismo ro en aos venideros . Si un kilmetro de hbitat de desove da por resultado un aumento de 20 o de 2000 salmones adultos, es muydistinto para el valor relativo que uno establezca para ese hbitat.

tiempo de vacaciones por sueldo al elegir entre varias ofertas

Para algunas decisiones usted mismo ser la fuente de la mayor parte de la informacin pertinente . Si va a permutar

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de empleo, usted es el nico que sabe cmo pasara dos semanas de vacaciones en lugar de cuatro, y qu valor tiene esa diferencia para usted . Debe sertan riguroso al formar su propio juicio como al evaluar la informacin objetiva suministrada por otras fuentes . Por ms subjetiva que sea una transaccin, nunca se debe guiar por un capricho; piense cuidadosamente en el valor de cada consecuencia para usted . La prctica hace al maestro . Lo mismo que toda nueva manera de enfocar un problema, el mtodo de permutas compensatorias exige que uno se acostumbre a l . Las primeras veces que lo ensaye tendr que luchar con el proceso en general, yen particular con cada evaluacin de valor relativo. Por fortuna el proceso en s es relativamente sencillo y siempre funciona en la misma forma . Una vez que se aprende, se vuelve automtico. Decidir sobre permutas adecuadas, en cambio, nunca ser fcil; cada una requiere una reflexin cuidadosa, pero a medida que se adquiere experiencia se comprende mejor y se vuelve uno ms y ms diestro para acertar a identificar las fuentes verdaderas de valor y expresarlas . Sabr qu es importante y qu no lo es. Tal vez el mayor beneficio del mtodo es que lo obliga a uno a pensar detalladamente en el valor de toda transaccin en una forma real y mesurada . En el fondo, se es el secreto de tomar decisiones acertadas .

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APLICACIN Renovara mudarse? No estando an seguros sobre su decisin despus de repasar su cuadro de consecuencias, Drew y Darlene resuelven calificar las alternativas por objetivos. Para cada uno de los objetivos principales comparan las casas en funcin de los subobjetivos pertinentes. Con respecto a calidad de la casa, fcilmente hallan una calificacin que coloca en primer lugar la de Amherst, seguida por Wade, Eaton, West Boulevard y por ltimo la casa actual . Aun cuando se basa en informacin recogida por Darlene, la calificacin no se deriva de una frmula sino de los juicios que ha hecho la pareja. Satisfechos y estimulados por su primer esfuerzo de clasificacin, pasan a los otros objetivos y despus de mucho pensarlos y discutirlos forman la siguiente tabla: Calificacin de alternativas por objetivos principales
Alternativas Casa actual Wade Eaton 4 4 4 3 3 4 2 (emp .) 5 2 5 5 1 1 1 3 2 2 3 West eoulevard 2 (emp .) 3 5 4 4 2

Objetivos Buena ubicacin Calidad de la escuela Calidad del vecindario Calidad de la casa Patio Costo

Amherst 5 2 1 1 1 5

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Darlene saca algunas conclusiones . -Estas calificaciones aclaran muchas cosas . Por ejemplo, confirman nuestra primera idea de que la casa de Eaton se deba descartar, pues Wade es mejor en todos los objetivos principales . - No importa que Eaton sea mejor que Wade en algunos

subobjetivos, pues eso ya se tuvo en cuenta al calificar los principales . Drew agrega nuevas evaluaciones: -Yo creo que la de West Boulevard tambin se puede eliminar. La de Wade es mejor en cinco objetivos principales y slo es inferior por una pequea diferencia en costo. Adems, comparemos la de West Boulevard con nuestra casa actual . Empatan en situacin : la actual est en un vecindario mejor pero las escuelas son peores . La de West Boulevard supera a la actual en calidad de la casa y en patio, pero la actual es un poco menos costosa . En general, las dos casas parecen ms o menos iguales, as que si descartamos la una debemos descartar tambin la otra. No te parece? -S, de acuerdo. Entonces el problema se reduce a escoger entre Wade y Amherst, verdad? John . -Pap, yo creo que debemos comprar la de Wade - dice -Por qu crees eso? -Pues, sumando las calificaciones de la tabla, dan 12 puntos para Wade y 15 para Amherst, y cuantos menos puntos, mejor. Darlene y Drew piensan en esto. Basta con sumar los puntajes?

Al fin resuelven que no. Tanto Wade como Amherst son mejores en tres objetivos . Las calificaciones no captan ni el grado de superioridad de la una sobre la otra ni la naturaleza de las diferencias, y ambas cosas son importantes para la decisin .

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Para comparar mejor los argumentos en pro y en contra de Wade y Amherst, los Mather vuelven a su cuadro de consecuencias (ver pginas 94-95) . Despus de un rato, dice Drew: -Me he estado rompiendo la cabeza con este cuadro y es

difcil ver cul es mejor. Lo que s veo ahora es que no entiendo muy bien qu significan los costos de cada alternativa . Voy a trabajar una hora ms o menos sobre este asunto . Drew se retira para dedicarse a lo que ha dicho. En otras palabras, ahonda en el aspecto costo del cuadro de consecuencias . Estudia las hipotecas, mantenimiento, seguros e impuesto predial .

Reduce las cifras de intereses sobre la hipoteca y pago de impuesto predial en la cantidad que economizaran por deducciones en su declaracin de impuesto sobre la renta. Calcula igualmente el aumento de patrimonio despus de diez aos como resultado de la valorizacin de las dos casas y los abonos a capital en las dos hipotecas . Al terminar su anlisis financiero, le da a Darlene un resumen de sus conclusiones : -Todo se reduce a que la casa de Amherst nos costara unos

$150 mensuales ms que la de Wade. Sin embargo, ese mayor gasto nos traera un beneficio financiero. Tendramos mayor

acumulacin de patrimonio en Amherst que en Wade - unos $24 .000 ms en 10 aos segn mis clculos . Esto hay que tenerlo en cuenta . Estas cifras me sorprenden. Yo crea que Amherst era mucho ms costosa que Wade, pero en realidad no es as . Con

Amherst tendramos una especie de plan de ahorros obligatorio . -As que te inclinas a favor de Amherst? -No, no. Slo digo que en lo que se refiere a costo, no hay mucha diferencia . Tambin tenemos que examinartodos los dems factores .

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-Yo he estado tratando de pensar sistemticamente en esto - dice Darlene -. Me parece que la cuestin es sta: la casa de Wade es mucho mejor en situacin, un poco mejor en costo, ligeramente superior en calidad de las escuelas, un poco peor en calidad del vecindario, un poco peor en calidad de la casa y no tan buena en calidad del patio. -Eso sigue siendo manzanas y naranjas : evaluaciones por categoras . Cmo se puede comparar menos tiempo de movili-

zacin con mejor calidad de la casa? -Bueno, para m la respuesta es clara . Y fue John el que me ayud a decidir . Quieres que te diga lo que he pensado, o prefieres luchar t solo un poco ms? Yo no te quiero predisponer . -Te escucho. Cmo te ayud John? Sospecho que prefiere la casa de Wade porque en esa manzana hay muchos chicos . -Cuando yo consideraba el mayor tiempo de movilizacin

para ti que implicara la casa de Amherst, pensaba en tu disgusto y el tiempo que perderas atascado en el trnsito; pero John pensaba en otra cosa. "Si mi pap tiene que viajar ms - me dijo - no va a tener tiempo de jugar conmigo antes de la cena". Esto me puso a pensar sobre los verdaderos inconvenientes de un mayor tiempo de movilizacin . Como estn las cosas ahora, t apenas tienes unas dos horas desde que llegas a la casa hasta la hora en que John se tiene que acostar . Ms tiempo de viaje disminuye el

tiempo que tienes para pasar con John y con el nio que viene. Eso es serio... De modo que creo que la ventaja de situacin de la casa de Wade compensa sus pequeas deficiencias. -Cunto me alegro de que pienses as! Yo no quera insistir mucho en el tiempo de movilizacin porque es cosa que me afecta a m principalmente, pero estoy de acuerdo con John. Me

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hara mucha falta no tener tiempo para jugar con l despus del trabajo . -Y hay otra razn para que yo prefiera que vengas temprano a casa. Vienes de buen humor cuando no ests contrariado por el trnsito . As pues, los Mather llaman a Anne y le piden que ofrezca $190.000 por la casa de la calle Wade. Al da siguiente la oferta es aceptada. Lecciones de la aplicacin Los Mather organizaron bien su informacin para poder evaluar las alternativas que tenan . La calificacin de los principales objetivos les mostr que la casa de Eaton era dominada y que la de West Boulevard y su casa actual eran prcticamente dominadas . La decisin qued, pues, entre Amherst y Wade. Como sucede a menudo, cuando lleg el momento de decidir se vio que un aspecto de las

consecuencias (en este caso el costo) necesitaba mayor exploracin. Qu les habramos aconsejado a los Mather que hicieran para evaluar mejor las dos casas restantes? o Al especificar sus objetivos originales, los Mather no se plantearon con suficiente frecuencia el interrogante "Por qu?" Por ejemplo, por qu queran reducir el tiempo de movilizacin? Si se lo hubieran preguntado tal vez habran identificado ms temprano los objetivos de aumentar el tiempo de Drew para jugar con john, y de reducir su mal humor. o Los Mather podan haber empleado el mtodo de permutas

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compensatorias para comparar las relativas ventajas y desventajas de las dos ltimas casas. Esto les habra ayudado a identificar la deWade como la mejor eleccin y a aclarar las bases para dicha eleccin . u Cuando slo quedaban las casas de Amherst y de Wade para escoger, los Mather podan haber hecho listas del pro y el contra de cada casa y usar el mtodo de Benjamin Franklin, de equiparar ventajas y desventajas para llegar a una eleccin . . Despus de pensar con tanto cuidado qu casa trataran de comprar, dedicaron muy poco tiempo a pensar cunto deban ofrecer . La decisin sobre oferta de precio es distinta de la que se refiere a qu casa comprar, y es una decisin que vale la pena pensarla muy bien. Tal vez una oferta de $172 .000 habra sido aceptada, y en ese caso se habran economizado $18 .000. La decisin de cunto ofrecer est rodeada de incertidumbres. Habr otras ofertas de otros compradores potenciales? Cules seran? Qu oferta aceptar el vendedor? Cmo contestar el vendedor? En el captulo siguiente trataremos en forma sistemtica cmo hacer frente a tales incertidumbres .