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Tendencias
Cuandoun equipo sesiente perdedor
La crisis del
Bar~a
ofrece
lec~iones f (L~iles
para mejorar las dinamicas
de
equipos
de
trapaj'~en empresas.
NURIA ESCUR
Barcelona
L
aclave del exitoenelmtbol eseltraba- jo en equipo. Nobasta can tener es-trellas para que unequipo triunfe. Lamismo ocurre en las empresas",escribia Frank Rijkaard hace unaiio.Yaiiadia que ganar una Ligade Campeones a una Liga nacio-
nal es la consecuencia de miles ymiles de pases can mentalidad deequipo. Sinembargo, estos'princi-
pios filos6ficos no Iehan bastado
para que el equipo de trabajo quediiigia se mantuviera enla elite.,hQue ha fallado?
l
Y queleccio-nes pueden extraerse en otras ac-
tividades en las que el exito de-pende del trabajo en equipo?El mundo futbolistico es un la-barataria a pequefia escala de lasdimimicas de trabajo que se danen grandes empresas, afirm~psic610gos,soci6logos y espeCla-listas en gesti6n de empresas: unmicrocosmos en elque los intere-ses'individuales de cada jugador
no siempre coinciden can los in-tereses del equipo,y en el que elambiente de trabajo
y
el hechode sentirse ganador a perdedor, yno s610el talento de los jugado-res, condiciona que los resulta-dos sean mejores a peores.
Veteranos
y
j6venes, apuesta ga·nadorer.
lQue
hace que un equi-.po de trabajo se sienta perdedor,aun teniendo lasposibiIidades ob- jetivas de ser ganador? La faltade motivaci6n personal y que na-
LA PARADOJA
La calidad individualde los miembros de unequipo no garantiza elexito de los resultados
mas altonivel al que se pu~de as-
pirar-, sihay 10que los manualesdefinen como
confianza incondi-donal,
"esdecir, cuando elque di-'rige puede. decirte
confio en tiaunque
me
[aUes".
EIexito de la dinamica de gru-
'po implica que todos los miem-
bras sesientan parte activa de unproyecto comtin. "Elcasodel Bar-c;aes paradigmMico. Le han so-brado demasiadas individualida-des.Un talento puede resolveruna situaci6n concreta, pero nouna temporada",explica Jaume
-"---------------------------Marti Mora, presidente de laAso-
"La primero que hay que saber ciaci6n'Catalana de Psicologiaes con cuaI de estas cuatro casas del Deporte (ACPE). Tambiencontamos: luna colecci6n de indi-viduos, un grupo, un equipo 0 unequipo de alto rendimiento?", ex-plica Joan Vives Rib6,psic610godel deporte y del rendimiento."Setratara de-unacolecci6n de in-
dividuos si no existe entre ellosningUn objetivo com~n; u.r:gru-po, siles une alguna sltuaclOn;deun equipo, siexiste entre ellos un consultor de lagrado de complicid~d;. y de un UOC en la asignaturaequipo de alto rendlmlento -el de Recursos Humanos,~~Marti Mora aboga par la figu-ra del profesionalcapaz de ofre~cer pases a un colega: "En cu~l-quier trabajo no tiene categoriael que monopoliza, sino el que escapaz de apartarse y dejar paso".Para Marti Mora,el Barc;aha
sido como una gran empresa cu-yas ventas van cayendo sin quenadie analice par que.Uno de los
...•........•.....11~.....
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L_L...~
1
1
r, .
GESTIONAR EGOS
Una persona contalento beneficia a.todos, pero no serianada sin el equipo.
1 ,
die te de las
!\
gracias de vez
i
en cuando, se- \ gUnlos expertos.
l
Y c6mo atajar ese efecto domi-n6 que contagia eldesanimo yha-ce que algunos tiren la toalla?Yendo alga mas alIa de la mesade trabajo a el campo de juego:implicando alas miembros delequipo en la vida de los demas.
T E'N
DEt4C I
A'S
.~.
.'
.
.
...
,
~ .~"Unjugador destaca P?r la tecnica ,
~tr.o
sabe golpear b , chuta desde fuera del area ,. o tro esraptdo por las band !
maximo rendimiento de toda esta diversidad de cualid(
JOHAN CRUYFF
De su Iibro
M'agrada e l futbol
bolespaiiol,aiiade,es lapoca pa-
cienciayla costumbre de la nipi-
da sustitucion-"en Inglaterraun
entrenador
0
unempresariolide-
ra un equipo durante veinte afiosytodos Ie respetan"-y utili~a la
metafora del fusible."Un entre-
nador(0 quien dirija) es como unfusible.Si un dia se recalienta el
circuito, a la gente Ie resulta masfacil cambiarde fusible que cam-
biar todo el circuito.A la larga esun error, porque se prescinde deun plumazo de Hderes que han
acumulado experiencia".
Laapuesta ganadora,pues,se-
ria elmaximo aprovechamiento
de los veteranos y el aumento deofrecimientos a los mas jovenes.
l
Yque hacer con aquellos bue-nosprofesionales que pecan de
individualismo?"Es importante
que el grupoentienda que hayqueveresapersona contalento
como unrecurso paratodo el
equipo. Yael,hacerlever que su
trabajo,sin el equipo,nunca sal-
dria a la luz".
EIfen6meno delos 'amotiva-
dos'.
"AI Barc;a Ie ha faltado
coordinacion entre esta-
mentos y Iehan sobrado
J
intereses de mercado. Y
I
mucha expectacion.
lComo
estaria cual-quiera trabajan-doba jola
presionde
doscientosmi-
crOf onos a punto
de criticarte?En
cualquier of icio,cuan-,
do estasdemasiado obsesionado
por el resultado,no puedes ga-
nar",explicaJoanVivesRiM,ps~-
cologodel deporteydel rendl-
miento.Lleva diez aiiostrabajan-
do paraf ederaciones y empresas
que pidenconsejopara mejorar
eltrabajoen equipo.
Lasdos principales demand as
conquese encuentra hoyestees-
pecialista son las dificultades de
DINAMICAS DISTINTAS
No es
1 0
mismoun
grupodetraba jo que
unequipo niqueun
equipo competitivo
NO OBSESIONARSE
Encualquier oficio,si
uno se obsesiona por'
el resultado,tener
exito es masdif icil
aceptacion de rol("casi elSO%se
sientenpor debajode sunivel") y
los casos detraba jadores
amoti-
vadas:
"Es un fenomeno nuevo.
Racediezaiiosnoexistia.Enton-
cestellegabagente desmotivada
paraunas cosaspero que seemo-
cionaba conotras. Ahora yesca-
sosde personas que ensu traba jo
no se motivan absolutamente por
nada.Sonlosamotivados". La
.principal virtud psicologica, esen-
cial para que un equipo funcione,esel compromiso:"Aceptar el
precio que debespagar,lIegar a
un acuerdo entre el jefe y
m".
La dimimica de equipo siguesiendo,especialmente en Europa
yEE.UU.,practica pedagogica en
alzayfuente de investigaciones
que transitan porlas universida-
desba jo nuevosenfoques. El pa-
sadoseptiembre
The Wall Str eet Jour nal
sefialabaa Esade-URL
comola escuela de negocios nu-
mereuno del mundo a nivel inter-nacional. No
10
hada porsu con-
.sistencia
0
su historia.Resaltaba
especialmente"su capacidad de
traba jo en equipo".
Parauno de sus docentes, Car-les Torrecilla,profesor de Direc-
p~cion de Marketing,elerror mas
gr comun al querer formar un buen
SlJ
equipo es"pensar que,cuanto
en mejores,sean loscomponentes,
Of !
mejor sera el resultado.Enreali-
dad,
10
importante no es lavalia
individual,sino sucomplementa-
riedad". Tambien es mas facil
crearbuenos equipos, explica,en
prof esionesdondeel reconoci-
miento provienedel propiogru-
po. "Siel reconocimientoviene
de fuentes externas, nacen estre-
lIas
y
entonces seactivaelego
que dinamitael equipo".•
lQue
sepuede aprenderde la crisis del
Bar~a?
C
ualquier colectivo tiene la potestad de no conse-
guir pequenos ob jetivos sin que con ello se tenga
que poner el·grito en el cielo.Lo preocupante es
cuando se entra en una dinamica perdedora sinque sepa poner remedio a esa situaci6n. Cuando esto ocurresiempre esta presente eltriangulo de la crisis: la incapacidad,la perdida de autoestima y la confusi6n.
Incapacidad.
Algo incorrecto se ha hecho cuando un equipopierde competitividad. Plantillas descompensadas, falta deuni6n en el vestuario 0 en los departamentos, aburguesa-mientos de los trabajadores 0 falta de liderazgo son algunosde 1015factores posibles. Es entonces cuando empiezan a acu-mularse los resultados negativos y cuando llega la criminali-zaci6n de algunos miembros del equipo. La reacci6n habi-tuales de poca autocrftica y, en un gesto de autentica debili-dad, se piensa que todo ira a mejor con el pasar del tiempo.
Perdida de autoestima.
Tras una fase de incapacidad prolonga-da, el siguiente estadio es el de perdida de autoestima. Elprofesional duda de sus posibilidades y todo aquello quein-tenta 10hace con escaso convencimiento, 10que Ie debilitade cara a conseguir sus objetivosy de'cara a la competencia.
Confusi6n.
Como el sentimientode perdida de autoestima esindividual, acaba derivando en una confusi6n absoluta en elequipo.Y aM es donde reside la complejidad del asunto yaque,en una crisis pmfunda, elprofesional es incapaz de re-
conducir la dinamica por simismo. S610eltrabajo en equipopermitira salir adelante. Pero la evoluci6n de la fase negativaaleja a unos de otros y es necesaria la reacci6n por parte dealguien para reconducir la dinamica perdedora.En casos de clubs poderosos 0de empresas importantes,lasituaci6n se puede simplificar con despidos y nuevos ficha- jes.Pero como en la mayoria de las empresas no se puedenpermitir esos lujos, es necesario, para combatir la dinamicaperdedora, recurrir aotro trian-gulo, el formado por ellideraz-go,larecuperacion de laautoes-tima
y
la simplicidad..
UderaZgo.
Todo equipo 0empre-sa debe tener un presidente 0ger~nte, un entrenador 0 res-ponsable, y algUnjuga~or 0em-pleado que sean lideres. Capa-ces a traves de su personalidad y conocimientos de alejarsementalmente de la dinamica negativa.Profesibnales que se-pan que la situacion se reconduce con el trabajo diario. Aquienes no les obsesione el resultado inmediato, sino conse-guir pequenas mejorasque, aun estando lejos del objetivo,van a fortalecer al grupo.Capaces de mirar a los ojos y detener actitudes para que los demas confien en ellos.
Recuperad6nde la autoestima.
Casime atreveria adenominar-10carino. De igual manera que alos'futbolistas hay que bajar-
losde la nube cuando todo va bien,tambien hay que darlescarino cuando las cosas se tuercen, y 10mismo sucede contodos los trabajadores. Todos necesitamos ser valorados, ymas en sitios tan importantes como nuestra empresa y nues-tra familia. Hasta elpunto de que cada uno de nosotros pode-mos llegar a ser aquello que nuestro entorno querido nos ha-ga entender que podemos ser. Recuerdo que hace·anosHele-nio Herrera, entrenador con gran psicologia, tuvo que recu-rrir al central Canito para que jugara de delantero centrofrente alValen.ciaen Mestalla. Fue tan persuasivo que Cani-to marco dos goles y realizo una actuaci6n que no hubierahecho ni el mejor delantero centro del momento. Herrera Ietrato con carino, confi6 en el y Canitole respondio. Por 10tanto,esos lideres deben saber actuar para recuperar laautoestima de cada uno de los jugadores 0 empleados.
Simplicidad.
La claveconsisteen volver a empezar desde el a,b, c. Se ha de vivir del partido a partido 0 del dia a dia. Sermuy observadoryvariar 10spequenos detalles que obstaculi~zan la mejora del grupo. Permitir quela consecucion de pe-quenos objetivos individuales y colectivos vayan fortalecien-do a todos. Hacer participes y responsables a todos de esasmejoras y'facilitar quelas ideas lleguen desde todos los pues-
tos y lugares. El mejor pasaporte para salir de una dinamicanegativa, en definitiva, es hacer importante a cada miembrodel equipo a traves de
Ya
responsabilidadydel trato humano.
JOAN GOLOBART
Hay
que conseguirque cada miembrodel equiposesienta importante
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