BAB IV ANALISIS PERSAINGAN Banyak sumber yang mengatakan bahwa perusahaan automobil di Jepang telah dapat menembus pasar

di Amerika dengan sukses khususnya pada tahun 70-an. Hal yang penting bahwa analisa persaingan di Jepang lebih bagus daripada di Amerika. Menurut Halberstum, dalam menganalisa persaingan di Jepang tahun 60-an mereka datang dalam suatu group. Mereka (Jepang) melakukan beberapa pertimbangan, memotret, mereka buat rencana/bagan, mereka rekam semua yang mereka dapat. Disisi lain Jepang telah mempelajari produk buatan Eropa kecuali desainnya. Kontrasnya, Amerika terlambat mengakui ancaman dari Jepang, dan tidak pernah mengerjakan dengan baik analisa lingkungan persaingannya. Akibatnya dominasi indutri Amerika mengalami kemunduran.

Analisa persaingan adalah usaha mengidentifikasi ancaman, kesempatan atau permasalahan strategis (strategy question) yang terjadi akibat perubahan persaingan potensial, serta kekuatan dan kelemahan pesaing. Analisa berguna untuk mendasari keputusan tentang produk yang dipasarkan agar kemudian diperoleh tingkat SCA tertentu. Analisa persaingan dimulai dengan pesaing umum dan selanjutnya pesaing potensial. Ada dua cara untuk mengidentifikasi pesaing umum. Yang pertama menguji perspekstif pelanggan dalam membuat pilihan diantara para pesaing. Tipe kedua adalah identifikasi dengan pendekatan yang berusaha menempatkan para pesaing kedalam kelompokkelompok strategi dari dasar strategi persaingannya. Setelah para pesaing diidentifikasi, fokusnya adalah berusaha memahami mereka dan strateginya. Dari uraian tersebut dapat ditarik analisa dari kekuatan dan kelemahan dari masing-masing pesaing atau kelompok strategi dari pesaing. Adapun bagan dari pertanyaan analisis dapat dilihat di gambar 4.1. A. IDENTIFIKASI PESAING DENGAN PENDEKATAN PELANGGAN Terdapat banyak contoh dari pesaing yang nyata dan mudah diidentifikasi dalam suatu industri. Sebagai contoh AQUA bersaing dengan perusahaan lain yang mengeluarkan produk air mineral seperti ADES, Zam-Zam. Disamping itu AQUA dapat juga mendefinisikan pesaingnya dengan alternatif kriteria sebagai berikut : 1. 2. 3. 4. 5. 6. Minuman segar mengandung soda Minuman botol Minuman berkalori seperti 7UP Minuman segar tanpa alkohol Semua produk pengganti non alkoholik seperti minuman buah segar, minuman dalam kotak, susu, kopi dan teh. Semua minuman yang dibeli mengandung produk pengganti seperti anggur dan bir.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB IV, edisi 2

65

Gambar 4.1 Daftar Pertanyaan Untuk Analisa Struktur Persaingan SIAPA PESAINGNYA ? Dengan siapa kita biasanya bersaing ? Siapa yang menjadi pesaing terkuat kita ? Sedikit kuat tetapi masih menjadi pesaing kita yang serius? Siapa pembuat produk substitusi? Dapatkah para pesaing dikelompokkan menjadi strategi pesaing dengan dasar asset, skill dan atau strateginya ? Siapa yang menjadi pesaing potensial ? Apa yang menjadi halangan mereka untuk masuk ? Adakah hal lain yang dapat dilakukan untuk menghalangi mereka ? EVALUASI PESAING Apa strategi mereka ? Seberapa kepercayaan mereka ? Yang mana yang paling berhasil/tidak berhasil dalam persaingan ini ? Mengapa ? Apa kekuatan dan kelemahan tiap pesaing itu dan strategi kelompok ? Point apa yang berpengaruh (kekuatan strategi kita/problem langganan/kebutuhan yang tidak dapat ditemukan) dapat membuat pesaing untuk masuk ke pasar atau menjadi pesaing yang lebih serius ? Evaluasi pesaing dengan respon asset dan skill yang menciptakan pesaing kuat.

Begitu pula dengan produk makanan dari kentang yang dibuat oleh perusahaan atau restauran untuk membuat campuran kentang yang berbeda dengan yang lain, dapat membuat analisa mengikuti tipe dari pesaing : 1. 2. 3. 4. 5. 6. Produk kentang biasa. Produk kentang tanpa air. Seluruh kentang digunakan untuk membuat campurankentang. Pengganti produk kentang, seperti french fries, dll. Pengganti hidangan tepung seperti nasi dan pasta Pengganti hidangan tambahan seperti sayuran. Dari contoh-contoh tadi menghasilkan 3 prinsip : 1. Di banyak industri, pesaing dapat digunakan untuk menggambarkan dari sudut bagaimana kekuatan mereka bersaing dalam bisnis sebagai dasar analisa tersebut. Biasanya sebagian besar dimulai deari pesaing langsung, yang lain beranggapan lemahnya pesaing dan meskipun yang lain dari pesaing tidak langsung tetapi masih ada hubungannya. Pengetahuan ini dapat memperdalam pengetahuan/pengertian struktur pasar. Group-group peaing yang bersaing lebih intensif menghasilkan studi yang mendalam tetapi group-group pesaing yang lain masih memerlukan analisis. 2. Definisi dari group kompetitif akan tergantung dengan sedikitnya variable, dan itu mungkin dijadikan strategi yang penting untuk mengetahui pentingnya hubungan dari variable-variable tersebut.
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB IV, edisi 2 66

3. Produk pengganti dapat berhubungan erat sekali. Sebagai contoh, nasi dan pasta merupakan pesaing nyata untuk kentang dan mempunyai dampak terhadap tingkat penjualan mereka dan struktur harga sebelum ini. Pilihan Pelanggan dapat menjadi sebuah pengetahuan tentang bagaimana

mengidentifikasi group-group akan dijadikan konsep praktis. Sebagai contoh seorang pembeli PEPSI dapat ditanyai merk apa yang dibeli jika persediaan PEPSI habis. merupakan salah satu pendekatan yaitu memfokuskan pada pilihan konsumen. B. MENGIDENTIFIKASI PESAING ; Kelompok Strateginya Konsep tentang kelompok strategi mempunyai usaha yang : Menjalankan strategi persaingan yang sudah lama (contoh: penggunaan saluran distribusi yang sama dan advertensi yang terus menerus). Mempunyai karakteristik yang sama (contoh: isi, agresifitas). Mempunyai asset dan skill yang sama. Di dalam kelompok strategi tercakup berbagai hambatan mobilitas yang menghalangi atau mencegah bisnis itu dari perpindahan kelompok itu ke kelompok yang lain. Sebagai contoh, industri seperti orange juice telah mempunyai merk dagang, patokan harga, pemasok khusus dan pemasaran lokal yang mengikat industri tersebut. Tiap-tiap group itu telah terlindungi dari hambatan perdagangan seperti adanya produksi berbiaya rendah, merk produk dan pemakai wilayah lokal. Anggota dari kelompok strategi akan dapat para penanam modal atau buruh/pekerja yang terlatih dapat mengatasi hambatan itu. Konsep hambatan mobilitas sangat penting, karena salah satu langkah untuk mengembangkan keunggulan kompetitif yang tinggi adalah dengan mengejar strategi yang dapat melindungi dari persaingan melalui asset dan skill yang membuat garis batas bagi pesaing. Keberadaan dari mobilitas hambatan dengan strategi kelompok didukung oleh teori ekonomi dan studi empiris. Pembatasan perbedaan strategi group, akan tergantung pada kontek usaha, dapat juga meliputi elemen-elemen dari strategi bisnis seperti yang telah diuraikan dalam bab sebelumnya. selalu bertahan terhadap hambatan perdagangan itu dengan baik. Sebagai contoh, asset seperti pendekatan yang sangat berbeda Hal ini

dengan struktur persaingan dalam sebuah industri. Kelompok strategi adalah kelompok

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB IV, edisi 2

67

Secara khusus, strategi kelompok dapat didefinisikan sebagai: luasnya usaha, kerjasama mereka dalam meraih strategi pertumbuhan, saluran distribusi yang mereka gunakan, posisi mereka dalam harga/kualitas, atau teknologi yang mereka andalkan. Dalam banyak hal, perusahaan yang kelompoknya beda akan berbeda pula basisnya dalam bersaing dan juga berbeda keunggulan kompetitifnya. Mereka juga dapat berbeda dalam karakteristik strategi yang mungkin penting seperti : ukuran suatu perusahaan, diversifikasi dan apakah suatu usaha multinasional. B.1. Menggunakan Konsep STRATEGI KELOMPOK Konseptualisasi dari strategi kelompok dapat membuat proses analisa pesaing bisa lebih diatur. Banyak industri yang mempunyai pesaing yang tidak dapat dianalisa satu persatu. Bahkan sering tidak cukup hanya semata-mata mempertimbangkan 30 pesaing jika tidak bisa dikatakan ratusan. Pengurangan dalam jumlah yang kecil dalam strategi kelompok membuat analisanya lebih mudah, dapat dikerjakan, dan lebih berguna. Banyak kasus perusahaan dalam strategi kelompok akan dipengaruhi oleh perkembangan industri secara bersama-sama. Dengan demikian, dalam memproyeksi

strategi masa depan terhadap pesaing itu dikaitkan dengan sebuah group tentang strategi kelompok akan sangat membantu. Strategi kelompok dapat mendukung pada kekuatan strategi investasi. Dengan mengetahui apakah suatu industri itu perlu berinvestasi, maka keputusan analisa bisa memfokuskan pada apakah strategi kelompok sebuah perusahaan harus melakukan investasi. Dengan demikian, hal ini perlu untuk menentukan arus profitabilitas dan potensi profitabilitas masa depan dari strategi kelompok itu. Suatu tujuan dari strategi adalah menimbang-nimbang alternatif untuk

menginvestasikan pada strategi kelompok yang akan cenderung terus menguntungkan dan tidak melakukan tambahan investasi atau justru menghindari strategi kelompok yang tidak akan menguntungkan. Dalam pada puncaknya seleksi dari strategi itu dapat mendukung asset dan skill yang menciptakan strategi kelompok yang bagus. Dengan demikian pengetahuan tentang struktur strategi kelompok akan sangat berguna. B.2. Proyeksi STRATEGI KELOMPOK Konsep strategi kelompok dapat membantu strategi kompetitif di masa yang akan datang. A McKinsey mempelajari dampak deregulasi terhadap 5 industri yang meramalkan

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB IV, edisi 2

68

dengan tingkat akurasi yang baik bahwa perusahaan yang sukses akan mengarah ke salah satu dari tiga strategi kelompok itu. Perubahan pada group pertama diperkirakan melibatkan 3 fase/tingkatan : 1. Perusahaan kecil dan sedang mencoba (biasanya tidak berhasil) mendapatkan bagian pasar dengan perusahaan besar. 2. Perusahaan kuat berusaha menguasai pemasokan barang produksi ataupun celah-celah pasar. Selama fase ini berlansung kira-kira 3 sampai 5 tahun setelah deregulasi dimana perusahaan besar berusaha mengembangkan barang-barang untuk keperluan eksport dan pendistribusian yang sangat rapi. 3. Terjadinya penggabungan antar industri. Strategi kelompok kedua meliputi dari produk berbiaya rendah memasuki industri setelah deregulasi, dengan cara menyediakan berbagai produk sederhana dengan servis yang kecil kepada segmen yang kurang mampu. Strategi Kelompok ketiga meliputi perusahaan yang mengejar suatu titik strategi dengan servis khusus yang ditargetkan pada kelompok-kelompok pelanggan khusus. C. PESAING-PESAING POTENSIAL Sebagai tambahan pada pesaing-pesaing umum, penting kiranya mempertimbangkan pesaing potensial. Sumber-sumber pesaing potensial adalah : 1. Ekspansi Pasar. Sebuah perusahaan yang mengembangkan usahanya di daerah lain atau negara lain. Sebagai contoh, sebuah perusahana makanan olahan yang melebarkan usahanya di daerah perbatasan. 2. Ekspansi Produk Perusahaan sky besar seperti Rossignol, telah mengembangkan usaha membuat baju sky dan dipasarkan besar-besaran, lalu mengembangkan perlengkapan tenis yang berteknologi tinggi dan distribusi laba yang tinggi. 3. Integrasi ke belakang Pembeli adalah sumber persaingan yang potensial. General Motor membeli berbagai pabrik komponen selama tahun-tahun perintisannya. Campbell Soup juyga melakukan integrasi ke dalam dengan membuat kontainer sendiri.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB IV, edisi 2

69

4. Integrasi ke depan Pemasok juga pesaing potensial. ATS pabrik komputer terkemuka memakai usahanya sebagai pembuat komputer pada IBM komputer. Pemasok sangat percaya bahwa dia mempunyai resep untuk sukses di pasar, dengan mengontrol usahanya dengan cara integrasi ke luar/ke depan. 5. Ekspansi Asset atau skill Pesaing yang mempunyai kelemahan strategis kritis dapat menjadi hebat jika dibeli perusahaan yang dapat mengurangi atau bahkan menghapus kelemahannya itu. Memperkirakan jalannya suatu usaha itu boleh jadi sulit, namun kadang-kadang dengan menganalisa kelemahan dan kelebihannya melihatnya. Sebagai catatan, pesaing dari perusahaan yang rata-rata pertumbuhannya baik, tetapi yang tidak punya sumber finansial/manajerial untuk diraihnya, mungkin merupakan kandidat yang menarik untuk diajak kerjasama. akan menimbulkan nilai tambah untuk

D. MEMAHAMI PESAING Dengan mengerti pesaing dan segala aktivitasnya dapat memberikan beberapa keunggulan. (1) Dengan mengerti kekuatan dan kelemahan arus strategi pesaing itu dapat menawarkan kesempatan dan ancaman dan akan dapat menentukan respon yang baik. (2) Pengetahuan akan strategi kompetitif yang akan datang mungkin bisa memberikan proyeksi/prediksi dari ancaman dan kesempatan. (3) Sebuah keputusan tentang strategi alternatif bisa lebih mudah didapat dengan kemampuan meramal reaksi serupa dari pesaing kunci. Akhirnya analisa pesaing mungkin menghasilkan sebuah identifikasi dari berbagai pertanyaan yang akan sangat berguna dalam memonitor dari dekat setiap waktu. Sebuah pertanyaan strategik dalam sebuah contoh seperti "Akankah pesaing A memutuskan

berpindah ke pasar Jawa Tengah ?" Gambarl 4.2, menguraikan bahwa aksi kompetitif dipengaruhi oleh 7 elemen. Yang pertama dari tabel itu refleksi dari keadaan finansial yang diukur dengan ukuran pertumbuhannya dan profitabilitasnya.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB IV, edisi 2

70

Gambar 4.2 Memahami Aksi Pesaingan UKURAN PERTUMBUHAN DAN PROFITABILITAS STRUKTUR HARGA KEKUATAN DAN KELEMAHAN RINTANGAN KELUAR AKSI PESAING

TUJUAN-TUJUAN DAN ASUMSI-ASUMSI ARUS & STRATEGI LAIN ORGANISASI DAN BUDAYA

D.1. Ukuran, Pertumbuhan, Dan Profitabiltas Tingkat dan angka pertumbuhan, penjualan dan market share merupakan indikator dari sebuah strategi bisnis. Kemampuan dari posisi pasar yang kuat atau pencapaian kecepatan pertumbuhan biasanya merefleksikan pesaing yang kuat (atau strategic group) dan sebuah strategi yang berha-sil. Sebaliknya sebuah perkembangan posisi pasar akan memadai sebuah usaha yang giat dalam bidang finansial, atau sifat organisasi yang menyebabkan keinginan dan kemampuan sebuah bisnis untuk mengikuti strategi tertentu. Setelah ukuran dan pertumbuhan mendatangkan keunggulan. Sebuah bisnis yang menguntungkan biasanya akan memberi masukan modal untuk investasi atau jika tidak hal ini justru direncanakan oleh pemilik untuk dieksploitasi. Sebuah bisnis yang rugi setelah beberapa waktu atau baru menjalani penurunan kemungkinan mengalami kesulitan dalam mendapatkan perolehan modal baik dari dalam maupun dari luar. D.2. Tujuan Pesaing Dan Asumsinya Pengetahuan tentang tujuan dari pesaing merupakan hal yang potensial untuk memprediksikan apakah bentuk kehadiran dan ketidakhadirannya memuaskan atau perubahan strateginya hanya sama saja. Tujuan finansial sebuah unit bisnis dapat mengidentifikasikan kemauan pesaing menanamkan modal dalam bidang tersebut bahkan sampai pembayarannya dalam jangka panjang.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB IV, edisi 2

71

Secara khusus apakah tujuan pesaing dapat mendukung market share, laju pertumbuhan dan profitabilitas ? Tujuan non finansial juga bisa membantu. Apakah pesaing ingin menjadi pemimpin teknologi ? Atau mengembangkan servis organisasi ? Atau mengembangkan distribusi ? Berbagai tujuan bahwasanya menunjukkan indikasi yang baik terhadap kemungkinan pesaing untuk menerapkan strategi masa depan. Tujuan dari parent company (= satu perusahaan yang mengawasi perusahaan yang lain) milik pesaing (jika ada) juga sangat berhubungan. Apakah tingkat atau level tindakannya yang nyata dan tujuan finansial dari parent company ? Jika unit bisnis tidak berbuat seperti parent company, tekanan kekuatan yang lain diusahakan untuk memperbaiki investasi. Dari kriteria yang penting adalah serangan tugas untuk bisnis unit. Apa pusat untuk rencana jangka panjang parent ? Pesaing kemungkinan mempunyai asumsi tentang dirinya sendiri atau usahanya yang mungkin benar atau tidak, akan tetapi masih tetap mempengaruhi strateginya. Sebagai contoh, pesaing mungkin merasakan sendiri setelah memiliki produk minyak yang berkualitas tinggi. Dengan demikian, apakah kiranya perlu ditanggapi dengan memotong harganya atau melakukan discont oleh pesaing. Atau tetap optimis dengan keadaan ini dan membuat keputusan yang terbaik. D.3. Strategi Sekarang dan Yang Lalu Dari Pesaing Strategi yang berlaku (sekarang) dan yang sudah tidak berlaku (lalu/lampau) dari pesaing akan dipertimbangkan/ditinjau kembali. Secara khusus, strategi lampau yang telah ditinggalkan harus dicatat, karena sebagai pengalaman yang dapat membiasakan pesaing untuk penggunaan strategi yang sama dimasa yang akan datang. Juga pengetahuan pola yang digunakan pesaing pada produk baru atau perubahan pasar baru dapat membentuknya untuk mengantisipasi atas pertumbuhan masa yang akan datang. Jika differensiasi strategi telah dideteksi, untuk apa luasnya berdasarkan pada luasnya produk line, kualitas produk, servis, model distribusi atau identifikasi dari merk ? Jika memakai strategi biaya rendah apakah itu berdasarkan skala ekonomi, kurva pengalaman, fasilitas pabrik dan peralatan, atau jalan masuk untuk bahan mentah ? Apakah struktur biayanya jika titik berat/fokus strategi adalah nyata, melukiskan tujuan bisnis. D.4 Organisasi Pesaing Dan Kultur Pengetahuan mengenai latar belakang dan pengalaman dari para pesaing manajer puncak dapat mengambil tindakan kedalam menyempurnakan perbuatan/aksi. Apakah para
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB IV, edisi 2 72

manajer

mendapatkan

sumber

dari

pemasaran,

perekayasaan/engineering

atau

manufacturing/pabrik ? Apakah mereka sebagian besar berhasil dari industri atau perseroan yang lain ? Sebagai contoh, Clorox, mempunyai Procter dan Gamble yang sangat besar pengaruhnya dalam manajemen, keterlambatan dari beberapa tahun itu Procter dan Gamble telah dioperasikan Clorox sebelum lapangan order yang lain. Sebuah kebudayaan organisasi didukung oleh strukturnya, sistem dan orang yang seringkali merupakan suatu pengaruh yang kuat dalam strategi. Sebuah orientasi biaya

dengan ketinggian struktur organisasi yang bertumpu pada keakuratan kontrol untuk mencapai obyektifitas dan motivasi pekerja mungkin mempunyai kesulitan memperbaiki atau mengganti kedalam suatu agresif, strategi orientasi pasar. Kebebasan organisasi datar yang menekankan inovasi dan menerima resiko mungkin mempunyai kesulitan dalam menjalankan suatu disiplin pembersihan produk dan program potongan biaya. Pada umumnya, seperti bab berikutnya akan membuat penataan organisasi menyangkut juga seperti kebudayaan, sistem dan pertiumbangan orang-orang pada area strategis. D.5. Struktur Biaya Pengetahuan mengenai struktur biaya pesaing, terutama pesaing yang percaya pada strategi biaya rendah, dapat melengkapi petunjuk darinya barangkali strategi harga dan tenaga ketabahannya. Suatu tujuan akan dicapai oleh diantara biaya langsung dan biaya tetap, yang mana akan menentukan tingginya break event. Informasi yang dicari biasanya dapat diambil tindakan dan dapat melengkapi pengertian dalam struktur biaya. 1. 2. 3. 4. Jumlah dari pekerja dan barang yang dirusakkan oleh pekerja langsung (biaya tenaga kerja tidak langsung) dan BOP (merupakan bagian biaya tetap). Biaya tidak tetap dari bahan mentah dan pembelian komponen-komponen. Penanaman modal pada investasi, alat perlengkapan instansi pabrik dan peralatan (juga biaya tetap). Tingginya penjualan dan jumlah dari perlengkapan instansi pabrik (merupakan alokasi dari biaya tetap adalah dasarnya).

D.6. Hambatan Keluar (Barier to Exit) Adalah hal yang tidak mudah bagi setiap perusahaan untuk mengundurkan diri dari usahanya, diantara hambatan penyebabnya adalah : 1. Asset khusus perlengkapan instansi pabrik atau harta lainnya gan dengan biaya untuk mengubah bentuk ke pemakaian lain, karena hal itu hanya akan mempunyai sedikit nilai jual.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB IV, edisi 2

73

2. Biaya tetap yang harus dikeluarkan; seperti kesepakatan pekerja, menyewa dan sebuah kebutuhan untuk bagian pemeliharaan untuk menjaga kondisi peralatan. 3. Hubungan pada unit bisnis lain, kewajiban terhadap perusahaan lain, gambaran atau mendapat fasilitas, saluran distribusi atau kekuatan penjualan. 4. Pemerintah dan rintangan sosial - pemerintah boleh mengatur apa, kereta api misalnya dapat keluar dari pertanggungjawaban servis kereta api penumpang, firma boleh merasakan, suatu perasaan kesetiaan pada pekerja, karena itu menghalangi langkah strategic. 5. Kebanggan manajerial atau penggabungan emosi pada suatu bisnis atau pekerjapekerjanya senang akan keputusan ekonomi. D.7. Kekuatan dan Kelemahan Pesaing Pengetahuan dari kekuatan dan kelemahan pesaing melengkapi pengertian merupakan kunci dari kecakapan firma mengejar bermacam-macam strategi. Itu juga menawarkan input penting dalam proses identifikasi dan menyeleksi alternatif strategi. Suatu pendekatan adalah berusaha/mencoba mengusahakan kelemahan pesaing dalam daerah dimana perusashaan mengembangkan kekuatan. Model bermaksud untuk mengembangkan strategi yang akan membuat kekuatan melawan kelemahan pesaing. Sebaliknya mengetahui kekuatan mereka sangat penting untuk menyeimbangkan. Ketetapan dari kekuatan dan kelemahan pesaing diawali dengan identifikasi dari asset dan skill yang mendukung/ada hubungannya dengan industri dan kemudian mengevaluasi pesaing dalam dasar dari asset dan skill. E. MENGUKUR KEKUATAN DAN KELEMAHAN PESAING Dalam memahami pesaing perlu diketahui kaitan dengan Aset dan Skill. Kompetisi kekuatan dan kelemahan dasarnya adalah dari ada dan tidaknya kekayaan atau keahlian yang dimiliki. Reputasi nama yang telah dikenal dengan baik atau lokasi utama dapat menggambarkan kekuatan. Keahlian dapat sebagai kemampuan untuk mengembangkan program promosi yang kuat. Sebaliknya, ketidak adanya kekayaan atau keahlian dapat menggambarkan kelemahan. Untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan persaingan, adalah perlu untuk mengidentifikasikan aktiva dan keahlian yang dihubungkan dengan industri. Gambar 5.4 mengikhtisarkan sebuah rangkaian dari 5 kelompok pertanyaan.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB IV, edisi 2

74

1.

Apa bisnis telah berhasil sepanjang waktu ? Apakah keahlian dan aktiva yang ada telah membantu berhasilnya bisnis ? Apakah bisnis itu mempunyai alur kerja yang rendah ? Mengapa ? Apakah mereka tidak memiliki aktiva atau keahlian? Asset dan skill yang menciptakani SCA akan mempengaruhi pekerjaan sepanjang masa. Dengan demikian, usaha yang dilakukan untuk menjaga kelanggengan sepanjang waktu akan berbeda dengan sekedar keahlian dan aktiva yang ada. Analisa alasan dari

bidang usaha yang diterjuni biasanya menjadikan penyebab timbulnya keahlian dan aktiva yang dibutuhkan. Kaitannya dengan SDM, maka pekerja tingkat atas harus selalu mengembangkan dan mempertahankan aset dan skill kunci yang merupakan dasar untuk menopang bisnisnya. Sebaliknya, kelemahan dalam beberapa aset dan skill untuk menghubungkan dengan industri dan juga strategi akan dapat mendorong bisnis pada yang lebih rendah dari pesaing-pesaing yang lemah. Sebagai contoh, pada industri CT SCANNER dengan pekerjanya yang handal, General Electrik mempunyai produk dengan teknologi yang bagus dan R & D yang handal, armada penjualan yang kuat dan kemampuan pelayanan organisasi pada bidangnya. GAMBAR 4.3 Identifikasi Kaitan antara Asset dan Skill 1. 2. 3. 4. 5. Mengapa bisnis sukses ? Mengapa bisnis tidak sukses ? Apa kunci dari motivasi pelanggan ? Apa komponen terbesar dari biaya ? Apa yang menjadi halangan mobilitas industri ? Komponen yang mana dari rantai nilai yang dapat menghasilkan keunggulan kompetitif ?

2. Apakah Motivasi Kunci dari Konsumen ? Apakah Mereka?

hal itu benar-benar Penting Bagi

Kebutuhan konsumen kadang-kadang ada yang tidak dipertemukan dengan penawaran yang ada. Sebagai contoh kasus, Komputer Macintosh yang dikembangkan sebagai tanggapan terhadap kebutuhan konsumen tidak dipertemukan dengan sistem penggunaan yang mudah. Akibatnya teknologi yang berbeda disekitar Macintoch telah memberikan asset yang sangat besar bagi IBM.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB IV, edisi 2

75

Analisis

motivasi

pelanggan

juga dapat mengidentifikasikan asset dan skill yang mestrategi yang dapat direncanakan yang tidak akan

dibutuhkan bisnis jika tidak

menyebabkan tidak pentingnya motivasi pelanggan. 3. Apakah nilai tambah dari produk atau pelanggan. Sebuah analisa dari struktur biaya pada industri dapat menggambarkan tingkat nilai tambah berbanding prosentase dari total biaya. Pencapaian keunggulan biaya dalam tingkat nilai tambah yang menjadi kunci, dapat menambah SCA, yang mana keunggulan tersebut digunakan untuk membantu biaya rendah. Dengan demikian, adanya suatu biaya transportasi yang relatif tinggi dan adanya pesaing yang lebih dekat dengan lokasi konsumen, berarti menjadikan pesaing akan mempunyai kenggulan biaya. 4. Apakah yang menjadi penghalang mobilitas dalam industri ? Masalah biaya dan tingkat kesulitan menciptakan asset dan skill sebagai penopang SCA dapat menggambarkan penghalang mobilitas didalam industri. Penghalang mobilitas dapat meliputi penghalang masuk dan penghalang dalam gerakan dari satu kelompok strategi ke atau yang lainnya. Sebagai contoh, didalam industri pengilangan minyak tahun 70-an dan awal tahun 80-an, penghalangnya bersumber dari pengilangan yang dangkal dari pantai ke pengilangan pantai laut yang dalam di luar negeri. pengilangan dari pantai ke laut di luar negeri, mengendaki asset dan skill yang khusus di dalam mendirikan dan mengoperasikan peralatan, dan dalam melakukan pendekatan dengan pemerintahan dan perusahan luar negeri tersebut, serta didalam mengoperasikan pada berbagai negara. Asset dan skill yang dituntut disini dapat mencegah masuknya industri atau kelompok strategi pesaing berhubungannya dengan industri ini. 5. Menimbang konsumen dari rantai nilai (value chain). Apakah memberikan hasil keunggulan kompetisi yang potensial ? konsep Michael Porter rantai nilai pada pesaing adalah salah satu cara menerangkan perbedaan yang menentukan keunggulan kompetisi. Bisnis rantai nilai terdiri dari dua tipe dari nilai aktivitas bisnis : Aktivitas Primer : * Bentuk masukan logis * Operasi * Bentuk keluaran logis * Pemasaran & Penjualan

- pemakaian bahan baku dan gudang barang - merubah bentuk bahan mentah men jadi produk akhir - proses pesanan dan penyaluran - komunikasi, harga dan channel managemen

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB IV, edisi 2

76

Aktivitas Sekunder : * Perantaraan * Pengembangan teknologi * Managemen SDM * Infrastruktur perusahaan

sistem prosedur dan informasi sistem perbaikan produk dan pro ses menyewa latihan dan kompensasi menagemen umum finansial, akun-tansi hubungan perusahaan dan kualitas atau mutu managemen.

SUPPORT ACRIVITIES

Firm Infrastructure Human Resource management MARGIN

Technology Development Procurement

Inbound Operations

Outbound

Marketing

Service

MARGIN

PRIMARY ACTIVITIES Reprinted with permission of the free press, a Division of Macmillan, Inc. From Competitive advantage: creating and sustaining superior performance by Michael E. Porter. Copyright 1985 by Michael E. Porter.

GAMBAR 4.4 Rantai Nilai

Aktivitas lain dari rantai nilai adalah analisis sumber potensial pada keunggulan kompetisi dan pertimbangan didalam menetapkan pesaing. E. 1. Daftar ASSET Dan SKILL Gambar 5.6 memberikan daftar pengecekan pesaing agar dapat diperoleh kekuatan dan kelemahan. Kategori pertama adalah perubahan satu kekuatan dari Kao Corporation yang menciptakan produk sabun, detergent, skin care, dan floppy disk. Pada produk baru biasanya memiliki penggunaan teknologi tersendiri pada teknik industri tinggi persentase peminjaman pada R & D dan titik berat sepanjang dasar atau penggunaan perubahan. rutin dapat menunjukkan kemampuan keseluruhan pada Hasil dari proses dalam ukuran karakter produk dan kecakapan

pekerjaan, produk baru, modifikasi produk dan produk gubahan dan paten memberikan difinisi ukuran kemampuan dalam inovasi pada perusahaan.
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB IV, edisi 2

77

Gambar 4.5 Elemen Analisis Kekuatan Dan Kelemahan PEMBAHARUAN DAN INOVASI * Tehnik produk atau keunggulan service * Kelebihan produk baru *R&D * Tehnologi * Patent MANUFACTURING (operasi) * Struktur biaya * Operasi produksi yang flexible * Bahan mentah * Integrasi vertikal * Sikap pekerja dn motivasi * Kapasitas BIAYA MODAL * Dari operasi-operasi * Dari penyusutan asset * Kemampuan untuk menggunakan dan keuangan yang adil * Kemauan pemilik modal untuk pembelanjaan keuangan MANAJEMEN * Kualitas dari top dan midle manajemen * Pengetahuan tentang bisnis * Kultur * Strategi ke arah tujuan * Perencanaan atau sistem operasi * Perputaran loyalitas * Kualitas dari pembuatan strategi decision MARKETING * Reputasi dari kualitas produk * Karakteristik produk * Pengakuan dari merk * Luas dari produk lain kemampuan - sistem * Orientasi pelanggan * Segmentasi atau fokus * Distribusi * Hubungan dengan pengecer * Keahlian iklan atau promosi * Service pelanggan atau pendukung produk * Kekuatan penjualan DASAR PELANGGAN * Ukuran dan loyalitas * Luas pasar atau market share * Pertumbuhan dari pelayanan segmen
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB IV, edisi 2

78

Kategori kedua pada kekuatan dan kelemahan pesaing adalah pabrik. Salah satu fungsi potensial terkuat pabrik adalah pembungkusan yang menopang keunggulan biaya. Apakah sesuai dengan alam seperti tanaman atau perlengkapan, masukan bahan mentah, level dari integrasi vertikal atau type kekuatan kerja yang menyokong pemeliharaan keunggulan harga ? Melebihi kapasitas dapat menambah biaya tetap, tetapi dapat juga menjadi sumber kekuatan jika pasar bertambah atau tumbuh. Kategori ketiga adalah keuangan, kemampuan menghasilkan atau memperoleh persediaan dalam jangka panjang dan jangka pendek. Perusahaan dengan "saku dalam" (sumber keuangan) memiliki keunggulan karena mereka dapat melanjutkan strategi yang tidak dimiliki perusahaan yang lebih kecil. Operasi perusahaan dapat memberikan satu sumber terbesar pada persediaan dana. Kategori keempat adalah Manajemen. Satu dimensi yang biasa pada analisis kecakapan dari top dan middle manjemen dan loyalitasnya. Yang lainnya adalah kultur. Nilai dan ukuran organisasi dapat menimbulkan beberapa strategi dan hambatan yang lain. Tujuan dan rencana strategi dapat menggambarkan skill yang dimiliki. Dengan demikian akan dapat diukur, seberapa luas usaha yang dapat dicakup dan akan mampukah melanjutkannya ?. Kategori kelima adalah pemasaran. Adalah memiliki arti yang sangat penting dari pemasaran yang kuat, teknologi tinggi, bagian pembungkusan, luas produk dan perencanaan yang berbeda dari beberapa produk. Kemampuan untuk menguasai organisasi pelanggan merupakan kekuatan penting. Kekuatan lainnya didasarkan pada kecakapan dan kemauan penempatan produk yang tepat, dan juga elemen lain dari marketing mix yaitu kekuatan penjualan dan pelayanan yang dalam memelihara keunggulan persaingan. Kategori terakhir yang menarik adalah pelanggan. Bagaimana subtensi konsumen dan bagaimana kesetiaannya ? Bagaimana penawaran dari pesaing, dari sudut evaluasi oleh pelanggan ? Apakah harga akan dapat menyerap konsumen ? Kesetiaan dari pelanggan yang senang apakah akan sulit untuk berpindah ke yang lain. Apakah ukuran dan kemampuan potensial dari segmenyang dilayani ? E.2. Kisi-kisi Kekuatan Bersaing Dengan identifikasi hubungan asset dan skill, langkah selanjutnya adalah neraca dan pesaing terbesar atau kelompok strategi dari pesaing adalah hubungan asset dan skill.
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB IV, edisi 2 79

menjadi sumber

Akibat dari diukurnya kisi-kisi kekuatan kompetisi dan penyusunan ikhtisar pada bentuk pesaing dengan respect pada asset dan skill. Pemeliharaan keunggulan kompetisi selalu sebagai dasar posisi tertinggi sebagai target pesaing dari satu atau lebih asset atau skill yang berhubungan dengan industri dan penggunaan strategi. Dengan demikian, informasi tentang posisi pesaing kaitannya dengan hubungan asset dan skill adalah bermanfaat antara pengembangan dan evaluasi. Jika posisi tertinggi tidak perlu dengan asset dan skill sebagai hal yang penting untuk strategi, kemungkinan akan tercipta strategi baru atau strategi dirubah atau ditinggalkan. Suatu saat tidak ada titik yang membedakan perhatian antara perusahaan dengan pesaing. Skill dari para pesaing kelihatannya tidak akan mempunyai dasar untuk SCA. Sebagai contoh arti penting satuan keamanan pada penumpang pesawat terbang, tetapi jika pesawat diamati secara seksama, kecakapan pilot dan dalam pemeliharaan pesawat ini banyak tidak akan dapat menjadi dasar dari SCA. Kecuali tentunya, jika dengan Air-line dapat meyakinkan penumpang bahwa mereka unggul

keamanan anti teroris, maka SCA sesungguhnya dapat terjadi. E.3. Menganalisa Sub-Pasar Hal ini layak pada analisis tingkah laku untuk submarket atau kelompok strategi dan barangkali untuk produk yang berbeda. Suatu perusahaan tidak mau bersaing dengan perusahaan lain dalam industri tetapi hanya mengusahakan strategi yang berbeda dengan pasar. E.4. Proses Analisis Membangun kisi-kisi kekuatan persaingan dapat memberikan informasi dan berguna dalam analisis persaingan. Satu pendekatan melibatkan beberapa manajer untuk menghasilkan kisi-kisi ketergantungan. Beberapa perbedaan dapat menerangkan perbedaan asumsi dan informasi. Sebagai contoh, perbedaan anggapan tentang reputasi kualitas pada pesaing akan memajukan jawaban strategi pada penelitian pasar. Pendekatan lain adalah peningkatan kisi-kisi dalam kelompok barangkali didorong staf kerja. Dimungkinkan dasar informasi obyektif dari tes laborat atau belajar dari persepsi pelanggan dapat digunakan dasar analaisis. Dengan demikian keperluan informasi untuk berbagai informasi pemecahan ketika perselisihan faham timbul mengenai dimana bersaing, dapat diukur pada berbagai dimensi.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB IV, edisi 2

80

F. MEMPEROLEH INFORMASI PARA PESAING Informasi para pesaing biasanya bisa diperoleh dari bermacam-macam sumber. Pesaing biasanya berhubungan dengan penyedia, pelanggan dan penyalur dan badan pembuat serta badan pengatur pemerintah. Hubungan dengan yang lain dapat memberikan informasi. Memantau melalui majalah pertunjukan/pameran, memasang spanduk, pidato, laporan tahunan dan sejenisnya dapat memberikan informasi. Teknik pertemuan dan jurnal dapat memberi informasi tentang teknik pengembangan dan aktivitas. Seribu dari penerimaan data base oleh komputer sekarang digunakan untuk informasi terperinci pada pesaing dan fasilitas dapat dicapai. Satu cara untuk memberi informasi terperinci tentang keberadaan pasar pesaing kaitannya dengan para langganannya menggunakan penelitian pasar. Sebagai contoh pada survai telepon sebanyak 1500 orang di Los Angeles dan daerah Orange di California menjawab pertanyaan tentang supermarket Yang manakah paling dekat dengan rumahmu ? dimana yang sering kamu beli ? dimana harga terendah ? dimana produk berkualitas baik, dan yang lainnya ? yang memiliki kekhususan terbaik ? Baikkah servis terhadap langganan ? Paling bersihkah tokonya ? Apakah dagingnya kualitas baik ? Selanjutnya staf ahli diminta pendapatnya untuk menyusun perkiraan keberadaan pesaing, kekuatan dibelakangnya, dan strateginya.

G. RANGKUMAN Langkah pertama dalam analisis pesaing adalah mengientifikasi kelompok dari pesaing. Satu pendekatan mendasarkan pada pelanggan dan menimbang pemilihan pelanggan, kelompok pesaing yang memeiliki pelanggan, yang lainnya adalah mendasarkan pada penggabungan kegunaan produk, kelompok pesaing yang mana produk digunakan dalam situasi yang sama. Dalam pendekatan industri, peaing dapat menggambarkan ukuran berapa kuat persaingan mereka dengan penghargaan bisnis. Kedua adalah identifikasi kelompok strategi, kelompok pada persaingan firma yang menjalankan strategi yang sama dan memiliki kesamaan asset, skill dan karakter lain berjalannya penghalang disamping kelompok strategi adalah pentingnya penerapan siasat strategi karena ia dapat melindungi strategi keunggulan. Ini juga penting untuk mengidentifikasi pesaing potensial, firma dengan dorongan dan kecakapan untuk masuk dalam industri. Perjanjian dalam perolehan keunggulan dari para pesaing, berguna untuk menganalisa dasar beberapa dimensi. Ukurannya pertumbuhan dan keunggulan memberi
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB IV, edisi 2 81

ukuran kasar pada hubungan kepentingan. Analisa yang obyektif dan yang lampau serta strategi umum dapat memberi inseght dalam berkehendak. Faktor organisasi seperti kebudayaan dan penghalang keluar dapat memberikan titik keluar strategi penawaran. Struktur harga dan penghalang keluar dapat ditandai dengan strategi harga dan kekuatan berdiri. Langkah pertama dalam analisa kekuatan dan kelemahan pesaing untuk

mengidentifikasikan hubungan asset dan skill didalam industri. Tentang akhir dari kegunaan memikirkan karakter dari berhasil dan tidaknya bisnis, pendorong kunci langganan, tingginya harga komponen mobilitas penghalang, dan rantai nilai. Kisi-kisi kekuatan persaingan, didalam mana pesaing atau kelompok strategi yang diukur dari hubungan asset dan skill, memberikan kesimpulan merupakan kunci strategi informasi. Informasi dari pesaing dapat dicapai dari penelitian pasar dan dari variasi beberapa sumber pada majalah, pameran, pelanggan, penyedia. ______________

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB IV, edisi 2

82