GESTO DA QUALIDADE

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

DEFINIO
As ferramentas da qualidade so as tcnicas
utilizadas nos processos de Gesto da Qualidade, principalmente a partir da dcada de 50, com base

em conceitos e prticas existentes, aplicando

fortemente a Estatstica. As ferramentas da qualidade so gerenciais e

permitem anlises de fatos e tomada de

deciso com base em dados, dando a certeza de que a deciso realmente a mais indicada.

OBJETIVOS
Proporcionar todos aqueles que
administram executam atividades dentro de industrias, empresas de prestao de

servios, etc., uma metodologia e

ferramentas eficientes nos processos da melhoria da qualidade e na busca da

excelncia da qualidade dos produtos e

servios e do meio ambiente.

AS 7 GRANDES PERDAS
Superproduo; Transporte; Processamento em si; Movimentao; Estoque; Defeitos; Espera.

FERRAMENTAS GERENCIAIS

1. AS PRINCIPAIS FERRAMENTAS

2. MTODOS ESPECFICOS DE GESTO

AS PRINCIPAIS FERRAMENTAS
a) Brainstorming
b) Cartas de controle

c) Diagrama de causa e efeito

d) Lista de verificao

e) Diagrama de Pareto
f) Plano de ao 5W2H

BRAINSTORMING
A tcnica do Brainstorming (tempestade de idias) um processo de grupo em que os indivduos emitem idias de forma livre, sem crticas, no menor espao de tempo possvel. Os grupos, geralmente, so formados por 5 a 12 integrantes, sendo a participao voluntria. O propsito do Brainstorming lanar e detalhar idias com certo enfoque, originais, em uma atmosfera sem inibies. Busca-se diversidade de opinies a partir de um processo de criatividade grupal. Adicionalmente, uma ferramenta para o desenvolvimento de equipes.

O Brainstorming apresenta as seguintes caractersticas:

- capacidade de auto-expresso - liberao da criatividade - capacidade de aceitar e conviver com diferenas - ausncia de julgamento prvio - registro de idias - capacidade de sntese - delimitao de tempo - ausncia de hierarquia durante o processo

O Brainstorming tem as seguintes fases:

-clareza e objetividade na apresentao dos assuntos - gerao e documentao das idias - anlise e seleo das idias

CARTAS DE CONTROLE
um tipo de grfico para monitorar a variao de um processo, identificando as causas comuns (intrnsecas ao processo) e especiais (aleatrias).

As causas comuns esto relacionadas ao funcionamento do prprio sistema (ex.: projeto e equipamentos). Por sua vez, as causas especiais refletem ocorrncias fora dos limites de controle (ex.: falha humana e matria prima no conforme).

CARTAS DE CONTROLE

Limite Limite Mdia Limite Limite

sup. de especificao sup. de controle inf. de controle inf. de especificao

DIAGRAMA DE ISHIKAWA (Espinha de Peixe/ Causa e Efeito)

um mtodo particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as razes do problema

atravs do levantamento de questes. A

partir dos questionamentos deve-se ir

preenchendo a espinha.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA (Espinha de Peixe/ Causa e Efeito)

Tambm conhecido como diagrama de Ishikawa, uma representao grfica das possveis causas que levam a um efeito (defeito/falha).

As causas so agrupadas por categorias e semelhanas: materiais, equipamentos, pessoas e processos.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA (Espinha de Peixe/ Causa e Efeito)

Etapas:
- discusso do assunto

- descrio do efeito
- levantamento das possveis causas - anlise do diagrama e coleta de dados

MATERIAIS >insumos de baixa qualidade >armazenamento inadequado

EQUIPAMENTOS >falta de manuteno preventiva >uso inadequado do equipamento Exames de laboratrio com erros

>falta de padres documentados >baixo nvel de padronizao

>desmotivao

>treinamento inadequado

PROCESSOS

PESSOAS

LISTA DE VERIFICAO
uma ferramenta que permite quantificar a freqncia com que certos eventos ocorrem, em um perodo de tempo. Serve para a construo do Diagrama de Pareto. As etapas para a elaborao: - estabelecer o que ser verificado - perodo em que os dados sero coletados - utilizar um formulrio de fcil manuseio - dados confiveis e consistentes

Ex.: reclamaes dos clientes de uma pequena rede de varejo ao SAC, durante o ms de janeiro/2006.
Itens (freq.) a) Loja Leste b) Loja Sul c) Loja Oeste d) Loja Norte e) Loja Centro Total No de Reclamaes 60 50 40 30 20 200

DIAGRAMA DE PARETO
um grfico de barras construdo a partir de coletas de dados utilizando-se uma lista de verificao. Pode ser empregado quando se deseja priorizar problemas relativos a um determinado assunto.
No eixo horizontal est a descrio eventos. dos

Nos eixos verticais direito e esquerdo, mostram, respectivamente, o nmero das ocorrncias e o percentual.

Ex.: reclamaes dos clientes de uma pequena rede de varejo ao SAC, durante o ms de janeiro/2006.
200 100 %

freqncia absoluta

60

freqncia relativa

PLANO DE AO (5W2H)
Utilizado no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e nos procedimentos associados a indicadores. Busca-se o fcil entendimento atravs da definio de responsabilidades, mtodos, prazos, objetivos e recursos.

WHY - (Por que fazer) WHAT - (O que ser feito) WHERE - (Onde ser feito) WHEN - (Quando ser feito) WHO - (Quem far) HOW - (Como far) HOW MUCH - (Quanto custar)

MTODOS ESPECFICOS DE GESTO

MTODOS ESPECFICOS DE GESTO

a) Definio

b) Crculos de Controle da Qualidade

c) Seis Sigma d) FMEA e) MASP d) Outros mtodos

DEFINIO
Os mtodos especficos de gesto representam um conjunto de prticas disponveis para a gesto de empresas. Utilizam-se ferramentas de gerenciamento e tcnicas aplicadas na conduo de grupos. Tais mtodos so implantados pelas diversas reas da organizao medida em que surgem necessidades especficas.

CRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE

Tambm conhecidos como times da qualidade. So formados por funcionrios da base hierrquica da organizao que se propem voluntariamente e de forma autnoma, desenvolver trabalhos na busca de melhorias em seus setores de trabalho. Estas melhorias na qualidade podem ser no ambiente de trabalho, no aumento da produtividade, na reduo de custos, etc.

Benefcios para as pessoas que participam:

> Aprendem a trabalhar em equipe > Permitem o auto-desenvolvimento > Os membros adquirem autoconfiana > Incentivo criatividade e inovao > Soluo dos problemas no posto de trabalho > Melhoria nas condies de trabalho > Maior satisfao no trabalho > Melhoria na qualidade de vida

Benefcios para a empresa:

> Melhoria da qualidade do produto > Melhor aproveitamento dos recursos disponveis > Reduo de custos > Racionalizao do trabalho > Aumento da produtividade > Maior integrao entre empregados > Melhoria do ambiente de trabalho

Os grupos de um crculo de controle da qualidade

Os grupos tm de 4 a 8 funcionrios, que deve ser oficializado pela empresa e com a autorizao do supervisor/gerente da rea. Na primeira reunio do grupo, so eleitos o lder e o secretrio.

Os integrantes do grupo devem receber treinamento na utilizao de ferramentas da qualidade.

SEIS SIGMA
A estratgia Seis Sigma uma extenso dos conceitos da Qualidade Total com foco na melhoria contnua dos processos, iniciando por aqueles que atingem o cliente diretamente. A estratgia Seis Sigma no uma proposta inovadora, foi introduzida e popularizada pela Motorola. Ela aproveita todas as iniciativas dos programas da qualidade que esto em andamento ou que j foram implementadas na empresa, harmonizando-as e estabelecendo metas desafiadoras de reduo de desperdcio.

SEIS SIGMA
No Brasil, seguindo essa tendncia, registram-se iniciativas na Brahma, Belgo Bekaert, Ford, Gerdau, Maxion, Votorantim Cimentos, Amrica Latina, Fiat Logstica, Lder Txi Areo, Tupy Fundies, Kodak e Mangels.

Embora os resultados divulgados sejam de grandes empresas, a filosofia que sustenta o Seis Sigma a da melhoria contnua e pode ser aplicada em organizaes de todos os tamanhos, nos vrios ramos de prestao de servios ou de manufatura, seja de capital pblico ou privado.

SEIS SIGMA
A estratgia Seis Sigma considera a natureza do negcio, seu tamanho, suas caractersticas especficas e os aspectos culturais e sociais das pessoas que dele participam. Nessa caracterizao, so identificadas as lacunas existentes entre as necessidades e desejos dos clientes e as atuais capacidades produtivas. Para cada empresa, so escolhidas as ferramentas da qualidade a serem empregadas, sendo estabelecidas as metas e quantificados os recursos necessrios para atingi-las.

SEIS SIGMA
Reduzir o desperdcio
Uma preocupao permanente na estratgia Seis Sigma a reduo da quantidade de desperdcio, que tecnicamente denominada de defeito.
No Seis Sigma, defeito qualquer desvio de uma caracterstica que gere insatisfao ao cliente (externo ou interno). O fato de que um processo Seis Sigma equivale reduo de defeitos em produtos ou servios para um nvel de 3,4 defeitos por milho causa um bloqueio inicial s organizaes, que julgam ser praticamente impossvel.

SEIS SIGMA
Ciclo DMAIC
Na estratgia Seis Sigma o ciclo DMAIC representa a melhoria contnua dos processos. D Define M Measure A Analyze l Improve (Definir) (Medir) (Analisar) (Melhorar)

C Control

(Controlar)

SEIS SIGMA
Ciclo DMAIC - DEFINIR
Nesta etapa necessrio definir os pontos: - as necessidades e desejos dos clientes; - transformar as necessidades e desejos dos clientes em especificaes do processo, considerando a disponibilidade de fornecimento de insumos, a capacidade produtiva e o posicionamento do servio ou produto no mercado, tendo em conta as ofertas dos concorrentes.

SEIS SIGMA
Ciclo DMAIC - MEDIR Nesta etapa necessrio medir com muita preciso o desempenho de cada etapa do processo, identificando os pontos crticos e passveis de melhoria.

Todas as vezes que ocorrem defeitos no processo ocorrem gastos adicionais de recursos para repor o nvel de produo e estes precisam ser mensurados.

SEIS SIGMA
Ciclo DMAIC ANALISAR Analisar os resultados das medies possibilita a identificao das lacunas, ou seja, determinar o que falta nos processos para atender e encantar os clientes. Para realizar as melhorias so elaborados projetos ou planos de ao acompanhados de cronogramas, dimensionamento de recursos necessrios, custos e retorno do investimento.

SEIS SIGMA
Ciclo DMAIC IMPLANTAR MELHORIAS O sucesso da implementao das melhorias est relacionado com a forma de venda do plano s pessoas, que deve contemplar a demonstrao das vantagens que a mudana vai trazer e, sempre que possvel, aproveitar suas contribuies na operacionalizao da estratgia.

SEIS SIGMA
Ciclo DMAIC CONTROLAR O estabelecimento de um sistema permanente de avaliao e controle fundamental para garantia da qualidade alcanada e identificao de desvios ou novos problemas, os quais devem exigir aes corretivas e padronizaes de procedimentos.

SEIS SIGMA
Os participantes do processo
Um dos pontos mais importantes para se implementar o programa Seis Sigma a capacitao de especialistas, assim, apresentamse os seguintes participantes:
- Green Belts: profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts na conduo do Seis Sigma. - Black Belts: so aqueles que atuam na conduo do Seis Sigma, orientando os demais funcionrios a praticar formas de trabalho mais eficientes.

Os participantes do processo:
-Master Black Belts: profissionais que atuam em tempo integral como mentores dos Black Belts e assessoram os Champions. - Champions: gestores que definem a direo que o Seis Sigma tomar e tm a responsabilidade de apoiar os projetos e remover as barreiras ao desenvolvimento. A idia de se estabelecer um paralelo entre o karate e a implementao do Seis Sigma surgiu porque ambas dependem de fora, velocidade e determinao, bem como disciplina mental e treinamento sistemtico e intensivo.

SEIS SIGMA
Objetivos - reduzir o nmero de defeitos, falhas e erros - reduzir a variabilidade do processo - melhorar os produtos - diminuir o tempo de ciclo - otimizar os estoques - obter custos mais baixos - melhorar a qualidade - satisfazer os clientes - aumentar a lucratividade

BENCHMARKING
Benchmarking um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como aquelas que utilizam as melhores prticas, com a finalidade de melhoria organizacional.
Na medida em que so realizadas comparaes entre empresas, o hiato constatado entre elas sinaliza uma oportunidade de melhoria a ser explorada. Assim, preciso identificar os referenciais de excelncia, isto , o benchmark, e realizar as devidas comparaes com esses referenciais.

BENCHMARKING
Objetivos
No Benchmarking, no se comparam as organizaes como um todo e, sim, processos especficos. Assim, o principal objetivo captar e aprender, identificando oportunidades e ameaas. - busca-se melhores processos e prticas inovadoras - acelerao dos ciclos e aprendizado e melhorias - reduo de prazos e custos - consenso interno sobre as limitaes e deficincias - estabelecer referncias para melhoria dos resultados