Unidad 3

Tema 2:"Es imposible no comunicar"

"Si la humanidad es algo que tiene que empezar con la razón, con el sentimiento, con una relación
humana más estrecha y más limpia, con más conocimiento del otro, entonces yo diría que cada vez
estamos más lejos de eso.
Las tres enfermedades de la actual civilización son la progresiva incomunicación, una revolución
tecnológica que no tenemos tiempo para asimilar ni sabemos a dónde nos lleva, y una concepción de
la vida que únicamente pasa por el triunfo personal, individual.
Sólo hablamos palabras imprescindibles. No nos comunicamos. Nuestro hablar es monocorde,
elemental, casi onomatopéyico. Esto es un peligro. Al no usar las palabras se pierden los sentimientos.
Si yo no le digo a alguien que lo quiero, si incluso esa palabra perdí, más pronto o más tarde pierdo el
sentimiento”.

(José Saramago)

9.1. EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

"Nada le he dicho ni me ha dicho, y, sin embargo, nos lo hemos dicho todo”. (J. Valera)

Podemos destacar los siguientes elementos en el proceso de la comunicación:

. Emisor. Aquella persona o grupo que se propone transmitir un mensaje. Se plantearía lo siguiente:
- Tendría clara una idea y la intentaría desarrollar.
- Empleará un código: lenguaje, símbolos, etc.
- Utilizará un canal para transmitirla: medio de transmisión.
. Barreras. Los obstáculos que impiden que el mensaje llegue a su destino.
. Receptor. La persona o grupo destinatario del mensaje. Ha de realizar las siguientes operaciones:
- Decodificar el mensaje: Traducción de los símbolos, gestos, etc.
- Comprensión: Adquisición y valoración de la información. Aceptación y uso del mensaje.

El proceso no termina en la incorporación por parte del receptor del mensaje, sino en la respuesta
que se le transmite al emisor, lo que denominamos feed-back o retroalimentación. Podríamos decir
que no hay comunicación hasta que no tiene lugar el proceso de retroalimentación.

Características de una buena retroalimentación (feed-back)

Podemos destacar las siguientes:
 1. Aumenta la certeza en la transmisión y la comprensión de los mensajes.
2. Aumenta el sentimiento de confianza entre el Emisor y el Receptor. 3. Exige más tiempo.
4. Favorece y mejora la experiencia del Emisor.
5. La ausencia de retroalimentación engendra dudas en el Emisor.
6. La ausencia de retroalimentación origina agresividad del Receptor hacia el Emisor y crítica de la
tarea con el consiguiente abandono.

¿Cómo se realiza una "buena" crítica o retroalimentación sobre el desempeño de una tarea?
El término "crítica" tiene una gran carga despectiva. Cuando decimos que vamos a realizar una
crítica intuimos que algo malo va a pasar. Sin embargo, todos necesitamos que nos den información de
cómo vamos realizando nuestra labor. El problema puede que esté más en el modo cómo se lleva a
cabo el proceso de la crítica que en el objetivo que ella pretende.
Describimos a continuación algunas variables que hay que tener en cuenta para facilitar una buena
retroalimentación:

1. La información debe ser objetiva y descriptiva. Se ha de evitar toda evaluación. Lo importante es

que la persona pueda utilizar los datos que le ofrecemos para revisar su actuación. El peligro es que
se perciba que hay "subjetivismo". Si emitimos juicios, realizamos interpretaciones que pueden
parecer que parten de nuestra subjetividad y de esa manera conseguiremos que la persona se ponga a
la defensiva. "La cuestión es que te caigo mal y por eso no me tragas". Es una expresión propia de
situaciones que no realizan descripciones sino evaluaciones.
2. Ha de ser concreto y específico. Si afirmamos de una persona que es "un inútil total" poca
posibilidad le damos para que pueda realizar un cambio. Al mismo tiempo, no le aportamos ningún
elemento para que realmente se pueda cuestionar. Por el contrario, si lo que le describimos son
conductas concretas, le ofrecemos datos objetivos sobre los que sí puede trabajar.
3. Debe estar dirigido sobre las conductas que se puedan cambiar. Un feed-back realizado sobre un
comportamiento que escapa totalmente del control del sujeto en la actualidad, frustra más que ayuda.
De ahí que sea conveniente programar los posibles cambios e ir reforzando aquellos actos que van en
la línea de 10 pretendido. Por ejemplo, sería inútil insistirle sobre el hecho de que pueda ver a una
persona que ha perdido la vista y no 10 acepta, sin embargo si sería positivo reforzarle todos
aquellos comportamientos que le ayuden para adaptarse a la nueva situación.
4. Ha de permitir la libertad y la elección de la persona. En nuestra descripción de la actuación del
sujeto, es conveniente ofrecer alternativas posibles de solución al problema. El objetivo es aportarle
posibilidades para mejorar la situación. Por ejemplo, si cuestionamos un incorrecto modo de
proceder podemos ofrecerle como alternativa varios cursos de formación sobre el tema. Así, el sujeto
podrá mejorar y orientarse hacia el cambio de su comportamiento.
5. Confirmar que fue entendida. En todo proceso de comunicación pueden producirse distorsiones o
interferencias. Es conveniente verificar que 10 que hemos querido describir es 10 que el sujeto ha
interpretado como tal. De esa manera, evitaremos malentendido s y falsas interpretaciones que
pueden entorpecer y bloquear el posible cambio de conducta.
6. Debe estar relacionada con el trabajo. En ningún momento tenemos derecho para metemos en otras
parcelas de su personalidad. Nuestro objetivo es confrontar una conducta que ha ocurrido en la
relación laboral. De ahí, que sea fundamental evitar realizar interpretaciones y extrapolar a otros
contextos el hecho que queremos confrontar.
7. Ha de ser oportuno. Es fundamental efectuar la retroalimentación en el momento adecuado. Si fuera
posible, sería conveniente realizarla inmediatamente posterior al acontecimiento que se quiere
cuestionar. De esa manera, se puede describir más objetivamente y eliminar las distorsiones. Por
tanto, hay que evitar "hablar claro" en los momentos en que hay más apasionamiento y se pierde la
objetividad, ya que 10 único que se conseguirá es causar daño.
8. Debe crearse un clima en el que sea más bien solicitado que impuesto. El feed-back es más útil si
es la propia persona la que desea que se le realice. Una retroalimentación no solicitada, puede poner
al sujeto a la defensiva.
9.2. LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

"Es imposible no comunicar".

(P Watzlawick)

Las barreras serían aquellos elementos que bloquean o impiden que se realice el proceso de la
comunicación. Podemos distinguir:

1. Barreras Físicas. Aquellos obstáculos que impiden la comunicación. Por ejemplo, los ruidos, la
distancia física, etc.
2. Barreras Semánticas. El lenguaje nos traiciona y las palabras no significan lo mismo según los
distintos contextos. Por ejemplo, cuando se tiene que aprender una lengua extranjera se vive perso-
nalmente dicha experiencia.
3. Barreras Personales. Son las más frecuentes y las que tienen su origen en nuestra propia condición
de seres humanos. Según los diferentes autores, se suelen agrupar en diversas tipologías, por
ejemplo, distorsiones cognitivas, emocionales, etc. Sin embargo, a veces no está clara la
demarcación para situar la barrera en un tipo u otro. Por ello, vamos a clasificadas en dos bloques:

1. Percepción de la información

. Filtro mental. Tendencia a elegir un detalle negativo de una situación, fijándose en él de una manera
tan exclusiva que el resto de la realidad queda obscurecida y difuminada. Son gafas especiales que
nos ponemos para ver la realidad. Es la vía directa para procesos depresivos.
. Efecto halo. Las personas tienden a juzgar un rasgo específico en función de una impresión general,
favorable o desfavorable. En tal caso el "halo" actúa de pantalla que priva de ver el hecho que está
observando. Por ejemplo, todo enamoramiento se inicia por un efecto halo, "conjunto de todos los
bienes sin mezcla de mal alguno", luego la realidad de la convivencia pondrá las cosas en su sitio.
. Selección perceptiva. Tomamos de la realidad aquello que va en consonancia con nuestro esquema
mental o visión de las cosas. Así, la misma noticia dada por distintos periódicos puede parecer total-
mente diferente.
. Defensa perceptiva. En nosotros resuena aquello sobre lo que tenemos algún tipo de sensibilización.
Si algo nos afecta, eso nos provoca y actuamos en consecuencia.

2. Elaboración o interpretación de la información.

. Lectura del Pensamiento. Creemos adivinar todo lo que los demás están pensando. La mayoría de las
veces tiene un componente negativo y distorsionador. No dejamos ni que terminen lo que pretenden
expresar.
. Generalización excesiva. Se llega a una conclusión a partir de un incidente, que ha sucedido en una
situación concreta.
. Personalización. Tiende a situamos en el centro de cualquier problemática, bien haciéndonos asumir
una responsabilidad ante un hecho negativo, aun sin fundamento para ello, bien considerando que lo
que la gente hace o dice manifiesta una reacción hacia nosotros.
. Estereotipos. Clichés de pensamiento que se basan en una simplificación de la realidad, según la cual
se anula la característica de una persona en función de la supuesta pertenencia a un grupo: los gita-
nos, los judíos, etc.
. Proyección. Aquello de nosotros que no nos gusta o no aceptamos lo lanzamos fuera y echamos la
culpa de nuestros fallos a los demás. Así, ante los resultados de un examen, si es superior a 11 el
alumno dirá he aprobado, si es inferior a 11, me han suspendido.

9.3. TIPOS DE COMUNICACIÓN

 "La naturaleza nos ha dado dos oídos, dos ojos y una sola lengua”.
(Zenón)

9.3.1. ELANALISIS TRANSACCIONAL

"Cuando hay dos el silencio es comunicación”.

(J Lacan)

Todo proceso de comunicación es una interacción entre varios protagonistas, de tal manera que la
actuación de uno puede condicionar la reacción del otro. Pero a su vez, esa misma respuesta puede
afectar a la interacción siguiente. De tal manera, que ese proceso se va "retroalimentando"
continuamente.
Dicha situación puede ser vista de una manera positiva. Todos debemos ser protagonistas de
nuestras interacciones y ser conscientes de que podemos crear entomos adecuados para la
comunicación o bloqueadores de la misma. Al mismo tiempo, si analizáramos cómo realizamos
normalmente estas interacciones nos conoceríamos más y potenciaríamos modos de actuar más
positivos.
Eric Beme (1910-1970) observó que en las interacciones que las personas realizan en sus relaciones
sociales muestran un conjunto de pautas observables. De ahí, que elabore un modelo explicativo de
dichas comunicaciones que denominó "Análisis Transaccional". Podemos distinguir los siguientes
elementos:

1. Estados del Yo

Un estado del Yo puede ser descrito como un sistema de sentimientos que está acompañado por un
conjunto de pautas de conducta. Cada persona parece tener disponible un repertorio limitado de tales
estados del Yo.
Describimos tres estados principales:

. El Yo Padre actúa cuando repetimos una conducta derivada de la de nuestros propios padres o de
aquellos que han ocupado su lugar. Las recomendaciones, prescripciones, consejos, órdenes,
influencias, hábitos inculcados por los padres desde el nacimiento hasta la adolescencia que se
reiteran después por los maestros, amigos, y toda persona que tenga una influencia sobre nosotros.
El estado Padre está lleno de seguridad, de certidumbre, de opiniones, de afirmaciones, promulga
reglas, prohibiciones, etc. Se suelen distinguir dos subestados:
- Padre crítico o padre autoritario. Aquel que critica, juzga, evalúa, controla, prohíbe o también quien
vela por la seguridad.
- Padre nutricio o protector. El que ayuda, alaba, mantiene, acaricia. Es el padre que induce una
actitud de dependencia en el otro.
. El Yo Niño. Es la sede de los sentimientos, emociones, necesidades y de las pulsiones. Es el registro
de los acontecimientos interiores, las respuestas del niño pequeño a lo que él percibe. Se
descompone en :
- Niño creador. Intuitivo, con ideas mágicas y sorprendentes. Sin prejuicios, que se asombra de
cualquier cosa, etc.
- Niño adaptado. A su vez, puede ser sumiso y rebelde, según se adapte a la situación desde la
aceptación o de la resistencia.
- Niño espontáneo. Natural. Niño sin restricciones, sin tabúes. Funciona según sensaciones y
emociones
. El Yo adulto. Vocación por la objetividad, la razón, la lógica. Capta los datos, los combina de manera
inteligente, los trata lógicamente y elige la solución correcta. El Adulto está preocupado por la
transformación de los estímulos en elementos de información y por el procesamiento de esa
información sobre la base de la experiencia anterior. A veces se distinguen dos estados:
- Adulto racional
 - Adulto poético

TABLA 1. ESQUEMA DE LOS ESTADOS DEL YO

ESTADOS CARACTERÍSTICAS ACTITUDES POSICIÓN

Registro de Juzgar
información en la Advertir Yo estoy bien, tú no
PADRE forma que nuestros Amenazar estás bien
padres (autoridad) Enseñar
veían la vida. Se grabó Cuidar
suponiendo que ellos Proteger
tenían rezón Guiar
Se confronta con la Confrontar
ADULTO realidad, la acepta, Cuestionar Yo estoy bien, tú
analiza, cuestiona y Analizar estás bien
actúa sobre ella Describir
Aquella parte que Huir
siente, vibra, se Pedir ayuda
conmueve cuando nos Lamentarse Yo no estoy bien, tú
NIÑO sentimos bien o mal, Buscar apoyo estás bien
deprimidos o exaltados.
Pide ayuda, protección,
guía, seguridad, etc.

2. Transacciones

Si dos o más personas se encuentran, antes o después, una de ellas manifestará verbalmente o por
cualquier otro medio que reconoce la presencia del otro. De ahí, que cuando se estudia el intercambio
de los estímulos y de las respuestas transaccionales, se procede a un análisis transaccional. Las tran-
sacciones pueden ser:

. Transacciones simples. La comprensión es fácil y no presenta ambigüedad. Se distinguen dos tipos:

. Complementarias o paralelas. Desde un estado del Yo se envía un estímulo a otro y éste responde.
Por ejemplo:

P: Estos jóvenes de hoy se creen que lo saben todo; P: Sí, cuando las cosas le vayan mal, ya se
acordarán que teníamos razón (Ejemplo 1)
N: ¡No hay derecho! ¿Por qué siempre me exige que estudie más que los demás!; P: No te enfades,
tonto. Así, todos verán que eres el mejor alumno de la clase (Ejemplo 2)

. Cruzadas. Un estado del Yo se dirige a otro, y éste responde a otro esta do del Yo. Por ejemplo:

P: Lleva abajo la correspondencia y súbeme los paquetes; P: Eso no se dice así, se pide por favor
(Ejemplo 3)
N: ¡Qué cansado estoy! ¿No te das cuenta del día tan terrible que he tenido? N: Pues si vieras como
estoy yo, ya no puedo aguantar más dentro de la casa (Ejemplo 4)

Las transacciones cruzadas son las más frecuentes y determinan una mala comunicación. Es decir, son
las que no se adaptan o se adaptan mal. El sujeto terminará desconectando o enfrentándose.
. Transacciones complejas o de doble fondo incorporan dos mensajes al mismo tiempo. Uno, a nivel
social, aparente y explícito, lo que se dice. El otro, a nivel psicológico, implícito u oculto, lo que no
está dicho, pero que es comprendido. Por ejemplo:

Jefe: Tenemos mucho trabajo. ¿Cuándo empiezan las vacaciones?;

Secretaria: Al final las tomo en septiembre. (Ejemplo 5)
Oculto: ¿No me vas a dejar plantado verdad?; No se inquiete, estoy aquí

GRÁFICO 2. EJEMPLO DE TRANSACCIONES

¿Qué nos aporta el Análisis Transaccional respecto a la comunicación?

. Cada uno puede ser consciente del nivel en que está situado y elegir desde cuál responder. De ahí,
que seamos "responsables" de mantener niveles de comunicación que refuerzan o estabilizan
comportamientos distorsionados. Por ejemplo, situación de dependencia, estereotipos, prejuicios,
etc.
. Sólo habrá una buena comunicación cuando se den transacciones complementarias de adulto a
adulto (Ejemplo 6). Es importante, resituar a los protagonistas de una interacción. Por un lado no
perder el nivel de adulto y obligarle al otro a que se sitúe en él.

3. Posiciones de vida y Juegos

Posiciones de vida

Las experiencias de nuestra infancia nos procuran satisfacciones o disgustos que influyen en la
opinión que nos formamos de nosotros mismos, de los otros, y del mundo en general. De ahí, que a
partir de una cierta edad (3-5 años) adoptamos una posición de vida o existencia que determina la
manera en que nos vemos y situamos, así como la forma en que actuamos y nos comportamos ante los
demás para obtener su reconocimiento.
Se pueden distinguir cuatro posiciones existenciales que describimos en la tabla siguiente:

TABLA 2. ESQUEMA DE LAS POSICIONES EXISTENCIALES

Yo estoy bien - Tú no estás bien Yo estoy bien – Tú estás bien

(OK+OK-) (OK+OK+)
Me acepto tal como soy. No te acepto como eres Me acepto y acepto al otro
Posición de dominio: "Tú dependes de mí" Posición de cooperación: "Cooperemos".
 "Yo hago por ti", "Tú estás de más"
Frente a un problema: "Es culpa tuya" "No tienes
nada que hacer"
Sentimientos: desprecio, piedad, odio, etc.
Yo no estoy bien - Tú no estás bien
(OK-OK-)
Yo no me acepto, ni te acepto, ni acepto nada
Posición de resignación, de impotencia, de
depresión. "La vida no vale nada". ¿Para qué
esforzarse?
Frente a un problema: "Es culpa nuestra". "No
valemos nada". "Abandonemos"
Sentimientos: Tristeza, desesperación,
indiferencia
"Avancemos juntos"
Frente a un problema: "¿Cuál es el problema?
¿Cómo resolverlo?
Sentimientos: alegría, armonía, satisfacción
Yo estoy bien - Tú no estás bien
Yo no estoy bien - Tú estás bien
(OK-OK+)
Yo te acepto como eres, no me acepto como
soy
Posición de sumisión. "Yo dependo de ti, tú
eres el más fuerte" "Yo estoy de más" "Me
marcho"
Frente a un problema: "Es culpa mía" "No
valgo nada" "Abandono"
Sentimientos: Culpabilidad, miedo, vergüenza,
admiración

Juegos
Al interactuar se cumplen papeles o roles sociales. Un ejemplo de juego lo desempeña el triángulo
dramático, según el cual se funciona con tres protagonistas: perseguidor, salvador y víctima.
Describimos los distintos papeles en la tabla siguiente:

TABLA 3. ROLES SOCIALES DEL TRIÁNGULO DRAMÁTICO

PERSEGUIDOR VÍCTIMA SALVADOR

Necesita que lo teman
Invita a sentir temor
Padre Crítico
Niño Rebelde
Necesita que lo humillen Necesita que lo necesiten y
que otros dependan de él
Invita a sentir culpa Invita a sentirme inútil y
agregado a él
Niño sumiso Padre Protector
Niño Rebelde

9.3.2. LA VENTANA DE JOHARÍ

"Escuchar es un esfuerzo, oír sólo no tiene ningún mérito. También oyen los patos". (I. Strawinsky)
J. Luft y H. Ingham en 1971 elaboraron una "ventana" para ilustrar el proceso de dar y recibir "feed-
back". El modelo que denominan Ventana de Joharí seria una ventana de comunicación a través de la
cual una persona da o recibe información sobre sí misma o sobre otras personas.
La ventana presenta la siguiente estructura:
. Área libre. Datos y experiencias conocidas por la propia persona y los demás. Es un área que se
caracteriza por el intercambio libre y abierto de informaciones entre el yo y los otros. El
comportamiento es público y accesible. Aumenta de tamaño cuando hay más confianza.
. Área ciega. Informaciones que nosotros ignoramos, pero que son conocidas por los demás. Son los
datos que transmitimos y de los que no somos conscientes. Por ejemplo, nuestra manera de actuar,
nuestro modo de hablar, nuestro estilo, etc.
. Área oculta. Es el área privada que contiene informaciones que sólo nosotros conocemos. Tenemos
miedo de que si el grupo llega a descubrir nuestros sentimientos, miedos, opiniones, etc. tal vez no
seamos aceptados o puedan rechazamos. Sin embargo, si no asumimos ciertos riesgos, jamás
sabremos nada acerca de la realidad o irrealidad de nuestros "fantasmas".
. Área desconocida. Factores de nuestra personalidad que desconocemos y desconocen los demás. Es el
área de nuestras motivaciones inconscientes, incluye las potencialidades y los recursos por descubrir.

9.4. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA: LA COMUNICACIÓN INTERNA

"La organización que no comunique no podrá sobrevivir". (J. Galbraith)

Hace unos años tener información era sinónimo de poder. De ahí, que el objetivo tanto individual
como institucional era no dar ninguna noticia y de esa manera se intentaría controlar y mantener el
poder. Hoy en día, si queremos implicar a las personas en un proyecto es necesario que 10 conozcan. Si
no hay conocimiento difícilmente se van a ilusionar o comprometer con él. No olvidemos que, lo
importante no es que el equipo directivo tenga una magnífica idea, sino que ésta sea asumida y
asimilada por todos.
Clásicamente se han planteado una serie de argumentos para no aplicar una política de
comunicación en la empresa:

a) Falta de compromiso explícito por parte de la Dirección.

b) En la cultura de la empresa nunca se ha tenido presente.
c) Sólo serviría para aumentar más estructuras en la organización de la empresa.
d) Crearía un fuerte aparato burocrático.
e) Se plantearían rivalidades entre diferentes áreas funcionales de la empresa.
f) Existía poca capacitación sobre el tema en los mandos intermedios.
g) Se potenciaba una política de confidencialidad.

¿Por qué existen empresas que no se plantean la comunicación interna? Se suelen exponer diversas
excusas:

. "No aumenta los ingresos de mi empresa".

 . "Es un gasto de difícil justificación".
. "Me puede crear problemas".
. "No incrementa la productividad de la plantilla".
. "Todos los empleados leen prensa y... tampoco tenemos tantas noticias que dar".
. "Es difícil que la comunicación interna transmita la política de laempresa.

Sin embargo, la comunicación interna es una realidad hoy en la empresa y cumple una serie de
funciones importantes, ya que la comunicación es una herramienta fundamental en la gestión
empresarial y tiene como objetivo obtener la máxima rentabilidad del factor humano. La comunicación
interna es un medio para crear una imagen positiva de la empresa y fomentar un clima adecuado.

Objetivos de la comunicación interna:

. Dar información a través de los canales institucionales.

. Eliminar intermediarios.
. Ganar credibilidad y confianza.
. Mantener la coherencia empresarial.

¿Para qué sirve la comunicación interna?

. Comunicar lo conocido.
. Averiguar lo ignorado.
. Desarrollar una labor de mediación en la empresa.
. Implicar a la plantilla en los objetivos estratégicos de la empresa.
. Sustituir el rumor por la información.

De ahí que en la actualidad, respecto a la comunicación se hayan cambiado viejos esquemas y se

resaltan nuevas variables:

a) Tener una actitud positiva. A través de la comunicación se involucra a todos en el proyecto.

b) Obtener información. Si comunicamos y creamos un buen clima es más fácil que recibamos
respuesta a nuestras informaciones y por lo tanto, podemos obtener información acertada o de
primera mano sobre cualquier tema.
c) Planear la comunicación. Es importante crear una política de comunicación. No es raro que
muchas empresas empiecen a desarrollar departamentos de comunicación tanto interna como
externa. Si es importante, transmitir más calidad que cantidad. Es decir, no conviene a veces,
saturar con mucha información sino dar aquella oportuna e interesante.
d) Sirve para crear confianza. Ofrecer información es la mejor manera para combatir las
ambigüedades o la mala información. A través de la comunicación interna se debe poner al
descubierto a la empresa afectiva.

No debemos olvidar que cuánto mayor sea la empresa, mayores serán las posibilidades de
generación de tensiones en los distintos niveles jerárquicos. De ahí que la comunicación interna crezca
en relación proporcional a la importancia que la empresa otorgue a su política de Recursos Humanos.
Tradicionalmente, los canales más utilizados por las empresas para informar a su personal ha sido el
conducto oficial o reglamentario y el tablón de anuncios (la mayoría de las veces incluía información
legal). A su vez, los canales más utilizados por los empleados para hacer llegar a la Dirección sus
quejas, sugerencias o reclamaciones suelen ser o bien el jefe inmediato, o el comité de empresa.
Podemos distinguir diferentes tipos de comunicación interna:
. La comunicación descendente.
. La comunicación ascendente.
9.4.1. LA COMUNICACIÓN DESCENDENTE

"Si tuviera nueve horas para talar un árbol, emplearía siete de ellas en afilar el hacha”. (A. Lincoln)
La comunicación descendente es la que procede de la Dirección y progresa hacia abajo. Su objetivo
principal es transmitir instrucciones y órdenes, en base a las actividades que se pretenden realizar o los
objetivos que planteen conseguir.
Podemos distinguir los siguientes medios:
. Reuniones masivas informativas.
. Manuales y guías para los empleados.
. Avisos, carteles y sistemas de megafonía.
. Publicaciones internas -boletines, resúmenes de prensa, etc.- o tablones de anuncios.
. Programas de formación o reciclaje.
. Memoria anual.
. Otros medios: cartas personales, audiovisuales, etc.

Describimos algunas barreras que pueden bloquear la comunicación descendente:

. Los diferentes estilos de dirección.

. El temor a perder influencia y poder.
. La dimensión o dispersión geográfica de la empresa. Por ejemplo, la existencia de diferentes
centros y en ciudades distintas.

9.4.2. LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE

"Hay que escuchar mucho y hablar poco para gobernar bien un Estado”.
(Cardenal Richelieu)

La comunicación ascendente circula desde los diversos niveles de la empresa hacia arriba. Su
objetivo fundamental es conocer las opiniones, las informaciones de la base y lo que ocurre en la
organización.
Pueden utilizarse diferentes medios o canales:
. Sistemas de sugerencias: buzón, etc.
. Información y acción sindical.
. Respuestas a encuestas. Por ejemplo, clima laboral.
. Diversas conductas o actividades: rotación de personal, absentismos y retrasos, círculos de calidad,
etc.

A veces, no es fácil que la información llegue en perfectas condiciones de "abajo a arriba". Se

pueden plantear una serie de problemas:
a) Demora. Una vez que se plantea el problema, la respuesta se puede eternizar. ¿Para qué sirve una
respuesta cuando el problema incluso puede que se haya solucionado?
b) Filtración. Si pasa por diversos niveles, es fácil que la información se vaya deformando.
c) Pasar por alto. Si queremos que todos estén informados e involucrar a la mayoría de las personas
de la organización, no conviene "saltar personas o niveles".
d) Necesidad de respuesta. Aunque no sea la respuesta adecuada o querida, no hay peor respuesta
que el silencio o la indiferencia.

9.5. EL RUMOR Y SU TRANSMISIÓN EN LA EMPRESA

 "Frecuentemente, la verdad suele ser lo contrario de los rumores que circulan acerca de los sucesos y
de las personas”. (La Bruyere)

El rumor es una disposición para creer un tópico difundido sin verificación oficial. El rumor subraya
el tópico frente al mito o la leyenda y busca la creencia del sujeto. Es decir, el rumor es una
proposición específica para ser creída que pasa de persona a persona sin medios de prueba seguros para
demostrarla.

1. Leyes de transmisión del rumor

Según Allport y Postman (1952) se pueden distinguir las siguientes leyes en la transmisión de los
rumores:

l. Ley de Nivelación. Al realizarse la transmisión el mensaje tiende a acortarse y se hace más

conciso. Existe una cierta propensión a omitir diversos detalles.
2. Ley de acentuación. Percepción, retención y narración selectiva de un limitado número de
pormenores de un contexto mayor.
3. Ley de Asimilación. Los sujetos reorganizan los contenidos dándoles "buena forma" y
haciéndolos congruentes con el tema central. Todo ello en función de las propias características
del sujeto.
4. Ley Fundamental. La ambigüedad e importancia tiene efecto multiplicador (R = A x ¡). De modo
que no habrá rumor si uno de los factores es cero. Es decir, sobre eventos absolutamente
conocidos e irrelevantes para la comunidad

2. Patrones de transmisión del rumor

Los rumores son la fuente de información más utilizada por los miembros de una organización.
Podríamos afirmar lo siguiente:

. La rumorología es más rápida que los canales formales.

. Los empleados confían en los rumores cuando se sienten inseguros, amenazados o cuando se
avecinan cambios en la organización.
. Los trabajadores utilizan la rumorología para adquirir la mayoría de sus informaciones en su lugar
de trabajo.

Se pueden destacar una serie de variables que facilitan la transmisión de información:

. Cualquier persona suele ser más activa en el racimo cuando se presentan situaciones de excitación o
inseguridad. Por ejemplo, un despido o una reconversión.
. Las personas se muestran activas cuando sus compañeros de trabajo están involucrados en la
información. Es decir, los empleados necesitan conocer lo antes posible toda la historia de algo que
aparentemente les afecta. De tal manera, que si no son informados, van a construir la información,
"rellenando" los huecos que falten.
. Las personas son más activas cuando tienen sólo noticias y no informaciones oficiales. La mayor
difusión ocurre poco después que se produce, de ahí la importancia de dar toda la información
posible cuanto antes.
. El racimo se construye en la mayoría de los casos por transmisión verbal y por observación. Por
tanto, aquellas personas que tienen más oportunidades de comunicarse con otros, tienen más
probabilidad de difundir activamente informaciones.
. Ciertos trabajos facilitan la transmisión de información, ya que reciben informaciones y tienen
contactos con muchas personas. Por ejemplo, un secretario/a tiene cuatro veces más probabilidades
de ser elementos activos en un racimo que otros empleados.
 . Determinados tipos de personalidad fomentan la transmisión activa de informaciones. Parece ser
que no influye tanto el sexo, sino determinadas variables como la necesidad de comunicar, el
interés por captar la atención de los otros, etc.

3. ¿Cómo controlar los rumores?

Aunque no hay que ver la rumorología como algo necesariamente negativo, puede ser un elemento
positivo para captar informaciones o el "imaginario grupal". Sin embargo, si es importante controlar los
rumores. Se pueden utilizar diversas estrategias:

a) Ofrecer exacta y completa información a través de los medios regulares de comunicación.

b) Fomentar la confianza de los dirigentes de la sociedad.
c) Difusión máxima y rápida de noticias importantes, procurando que esa información llegue a
todo el mundo.
c) Organizar campañas contra los rumores, insistiendo en su peligro, falsedad, algo ridículo, etc.
"Sea adulto y no repita tonterías".