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Unidad 3 Tema 4
Unidad 3 Tema 4
"El conflicto puede servir, además, para eliminar los elementos que separan y restablecer
la unidad. En la medida en que el conflicto significa una solución de las tensiones, posee
funciones estabilizadoras y constituye un componente integrante de la relación". (L. Coser)
Aspectos positivos. A veces el conflicto se plantea como "el motor del cambio social". Ajo
largo de la historia se ha ido progresando a través del afrontamiento de situaciones
conflictivas que han actuado como caja de resonancia y han sacado a la luz los problemas
que subyacían. De ahí que el conflicto puede:
. Aumentar la creatividad de los individuos. Se fomenta la búsqueda de soluciones y
alternativas.
. Sacar a la superficie los problemas ocultos. Así, se pueden trabajar y resolver.
. Elevar la moral del grupo. Se liberan tensiones y se crea un clima de confianza.
. Aumentar la autoestima y el aprendizaje de nuevas habilidades (negociación, etc.) de
los sujetos que se han involucrado en su resolución.
. Ayudar a potenciar la identidad y la cohesión grupal.
Como afirma Brown (1983) la relación entre intensidad del conflicto y su impacto en la
organización, adopta la forma de U invertida. Así, un conflicto excesivo provoca resultados
negativos para la organización, y a su vez, un nivel bajo de conflicto conlleva un
estancamiento de la organización. De ahí, que un nivel moderado de conflicto sea positivo
para la organización.
En la tabla siguiente analizamos el esquema propuesto por Brown (1983):
"Considero una prueba de gran prudencia que un hombre se abstenga de las amenazas y
las palabras insultantes hacia cualquiera, pues ninguna de las dos cosas disminuye la
fuerza del enemigo; antes bien, las primeras lo hacen más precavido, y las segundas
aumentan su odio y lo hacen perseverar más en sus esfuerzos por hacer daño". (N.
Maquiavelo)
1. Blake y Mouton (1964) se centran en dos variables: interés sobre la producción o sobre
las personas. En su clásica parrilla puntúa cada orientación entre dos extremos que van del
1 al 9. Al combinar las dos variables, describen cuatro modos diferentes para afrontar el
conflicto:
. Dominar (9.1). Alto interés por la producción, bajo interés por las personas.
. Retirada (1.1). Bajo interés por la producción, bajo interés por las personas.
. Suavizador (1.9). Bajo interés por la producción, alto interés por las personas.
. Solución de problemas (9.9). Alto interés por la producción, alto interés por las
personas.
. Compromiso (5.5). Medio interés por la producción, medio interés por las personas.
. Integración. Alto interés propio y alto interés de los otros. Implica la colaboración entre
los sujetos e intenta buscar una solución que sea aceptable por ambas partes.
. Servilismo. Bajo interés propio y alto interés de los otros. Se eliminan las diferencias
existentes con la otra parte y sólo se tiene en cuenta los puntos comunes para procurar
satisfacer el interés del otro.
. Dominación. Alto interés propio y bajo interés de los otros. Se identifica con la
orientación "ganador-perdedor". El sujeto ignorará todo 10 concerniente a la otra
persona.
. Evitación. Bajo interés propio y de los otros. Se expresa a veces con la retirada o la
postura de posponer el problema. De esa manera, se esquivará y no se tomará ninguna
decisión.
. Compromiso. Mediano interés propio y de los otros. Las partes ceden algo de su posición
para intentar llegar a un acuerdo aceptable por ambas partes.
En cuanto a los resultados del conflicto, se suelen distinguir cuatro posiciones que dan
lugar a diversas estrategias de resolución:
11.2.1. CONCEPTO
"La negociación la encontramos a todos los niveles de la sociedad -entre los gobiernos,
los hogares, los amigos- y con tanta frecuencia, que su impacto sobre el bienestar humano
puede hallarse infraestimado” (D. Pruitt)
No decimos nada nuevo si afirmamos que todo se negocia y todo el mundo negocia.
¿Vivimos en la era de las negociaciones? Lo que sí está claro es que en un mundo diverso
y de intereses contrapuestos, es fundamental potenciar aquellos mecanismos que tiendan
puentes y faciliten la consecución de acuerdos. Sin embargo, ¿todo es negociable?
Conviene tener en cuenta varios presupuestos para afrontar el tema de la negociación:
"No hay señal más cierta de una mente estrecha, de estupidez y de arrogancia, que
mantenerse apartado de quienes piensan diferente de nosotros".
(W.S. Landor)
Como en cualquier otro tema, las tipologías sobre los procesos de negociación suelen ser
variadas y en general, dependen del criterio que en ese momento cada autor quiera tener en
cuenta. Pruitt (1981) realiza una síntesis sugerente sobre los tipos de negociación:
a) Funciones
. Acuerdos concretos y específicos.
. Acuerdos sobre políticas generales.
. Mediación para el cambio social.
b) Modo de desarrollo
. Explícita o formal. Intercambio abierto de propuestas y contrapropuestas.
. Tácita o informal. Las partes no definen la relación como negociación, e incluso
puede que no sean conscientes de ella.
c) Carácter de la interacción
. Distributiva. Se denomina también negociación de win-lose (ganar-perder). A través
de la negociación se plantea encontrar una solución que sea favorable para una parte
en detrimento de la otra. El objetivo sería el reparto del "pastel" para una sola de las
partes. En esta postura, la negociación enfrenta a las partes como adversarios, de tal
manera que sus intereses sólo pueden ser opuestos. Así, cualquier concesión al
contrario puede ser considerada como una debilidad, y todo lo que debilite al otro es
un éxito. Por tanto, no hay intención de llegar a un acuerdo, sino que el objetivo es
eliminar a la otra parte. En término de la teoría de los juegos, la negociación
distributiva corresponde a un juego de suma cero, así todo lo que uno gana, lo pierde
el otro. Es decir, los resultados se presentan negativamente correlacionados.
En este tipo de negociación se suelen utilizar tácticas "duras". Como plan estratégico hay
que determinar:
d) Nivel de análisis
. Negociación interpersonal.
. Negociación intergrupal.
. Negociación interorganizacional o internacional.
e) Partes implicadas
. Entre dos partes.
. Entre múltiples partes.
En esta fase se realizan los primeros tanteos y se van aclarando posturas y poniendo en
juego los diversos planteamientos.
2. Dinámica negociadora
En esta etapa se plantean ya directamente las ofertas y las contraofertas. Es el momento
en que entran en juego las estrategias de negociación. Ya hemos comentado anteriormente
los diversos modelos según el criterio del que se parta: interés por el beneficio propio e
interés por el beneficio del otro.
Para desarrollar esta fase es necesario tener presente una serie de habilidades sociales
que faciliten el proceso negociador. Destacamos las siguientes:
. Escucha activa. No sólo hay que oír sino que hay que saber "penetrar" en lo que la otra
parte nos quiere expresar. Tal disposición es la "escucha activa". Para ello, es
conveniente:
- "Darse cuenta" de que existe el otro. Ser "consciente" no es lo mismo que ser
conciente. Normalmente, todos somos concientes de que tenemos cuerpo sin embargo
no somos "conscientes" de él hasta que nos duele. Es decir, damos por supuesto que
convivimos con otros, sin embargo no siempre somos "conscientes" de que los demás
tienen también sus intereses, valores, etc. y por lo tanto, tenemos que intentar captarlos
y comprenderlos. Tal actitud tiene relación con la "escucha empática".
- Dejar espacio para que lo ocupe el otro. Es necesario dejar hablar al otro, no
interrumpirle ni bloquear su exposición. Goethe afirmaba que "hablar es una
necesidad y escuchar es un arte". No en vano, tenemos dos orejas y una sola boca, lo
cual nos debería de acostumbrar a escuchar más que a hablar.
- Interpelamos constantemente. ¿Qué es lo que nos quiere decir? ¿Qué hay detrás de sus
planteamientos? ¿Cómo nos lo dice? Etc. Si somos conscientes de la comunicación no
verbal de la otra parte, nos ayudará a comprender mejor sus planteamientos.
- Ofrecerle "feed-back" continuamente. Debemos "reenviarle" sus planteamientos para
que de esa forma se de cuenta de que lo estamos captando. De ahí que sea conveniente
realizar preguntas y ofrecer respuestas constructivas.
- Se han de evitar todos los obstáculos o elementos distorsionadores. Interesa eliminar
aquellas barreras que puedan impedir la comunicación: estereotipos, prejuicios,
distorsiones en el planteamiento de los temas, etc.
. Principios para la negociación. Conviene tener presente varios principios para poder
plantear adecuadamente la negociación:
- "Separa el problema de las personas". No es fácil ser neutral. Todos estamos inmersos
en un contexto de relaciones. Sin embargo, es importante que no sean nuestras
afinidades afectivas (positivas o negativas) las que condicionen la toma de decisiones.
- "Presta atención a los objetivos o intereses y no a las posiciones o planteamientos de
la otra parte". Es conveniente explorar los intereses que subyacen a los
planteamientos, ya que las diversas posiciones son medios o formas de llevarlos a
cabo. Las posiciones son lo que queremos, los intereses el por qué lo queremos.
- “Genera diversas alternativas antes de decidir lo que hay que hacer". Es conveniente
ser conscientes de que la solución no es única y en el proceso creativo de la
negociación hay que esforzarse para inventar opciones para que el beneficio sea
mutuo.
- “Insista en que el resultado se base en criterios objetivos". Es necesario evitar todo
aquel aspecto que distorsione la toma de decisiones por la subjetividad de la misma.
3. Resolución y acuerdo
En esta fase se culmina el proceso de la negociación. En general, un acuerdo
satisfactorio para ambas partes soluciona el conflicto. A veces, un mal acuerdo puede ser
causa de nuevos conflictos o de agravamiento de los anteriores con toda la carga de
frustración y agresividad que conlleva el tiempo perdido. De ahí que el "factor temporal"
sea decisivo ya que puede actuar como presión y no deje tomar decisiones con serenidad. El
cierre de la negociación debe ser creíble y aceptado por ambas partes. Se suelen proponen
diversas técnicas de cierre:
a) Cierre con concesión. Se termina el proceso con alguna concesión relevante para
alguna de las partes. Tras un intercambio duro, la concesión puede servir para romper
las resistencias que tenga la organización.
b) Cierre con resumen. Se concluye haciendo hincapié en los puntos de acuerdo que han
aproximado posiciones. Es importante, ya que tras diversas disputas puede quedar la
sensación de que no se ha avanzado nada. El resumen debe hacerse explícito, por
escrito y ha de ser aprobado por ambas partes. En negociaciones conflictivas ha de
crearse un mecanismo de "control" que vigile el cumplimiento de los acuerdos
adoptados.