‫ﺻﻔﺤﻪ ‪1‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب رﻗﺺ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫رﻗﺺ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬ ‫ﻧﺎم ﻛﺘﺎب‪:‬‬

‫ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻨﻴﺎدي در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻳﺎدﮔﻴﺮﻧﺪه‬

‫‪The Dance of Change‬‬ ‫ﺑﺮﮔﺮدانِ ﻛﺘﺎبِ‪:‬‬

‫‪Challenges of fundamental changes‬‬
‫‪in learning organizations‬‬

‫ﭘﻴﺘﺮ ﺳﻨﮕﻪ‬ ‫ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه‪:‬‬

‫آﻗﺎﻳﺎن ﺣﺴﻴﻦ اﻛﺒﺮي و ﻣﺴﻌﻮد ﺳﻠﻄﺎﻧﻲ‬ ‫ﺑﺮﮔﺮداﻧﻨﺪه ﺑﻪ ﻓﺎرﺳﻲ‪:‬‬
‫ﺗﺤﺖ ﻧﻈﺎرت دﻛﺘﺮ ﻣﺸﺎﻳﺨﻲ‬
‫ﮔﺮوه ﭘﮋوﻫﺸﻲ ﺻﻨﻌﺘﻲ آرﻳﺎﻧﺎ‬ ‫ﻧﺎﺷﺮ‪:‬‬
‫اول‬ ‫ﻧﻮﺑﺖ ﭼﺎپ‪:‬‬
‫‪77502520‬‬ ‫ﺗﻠﻔﻦ‪:‬‬

‫ﻣﻬﺮاب ﭘﺮﺗﻮيدﻳﻠﻤﻲ‬ ‫ﺧﻼﺻﻪﺳﺎزي و ﺗﺪوﻳﻦ‪:‬‬

‫ﺷﺮﻛﺖ ﭘﻼك آﺑﻲ‬

‫‪www.placabi.com‬‬
 ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪2‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب رﻗﺺ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫ﺷﺮوع ﻛﺎر ‪3 .................................................................‬‬

‫آﺷﻨﺎﻳﻲ ‪3 ...................................................................................‬‬
‫اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﻨﻴﺎدي‪4 ...................................................................‬‬
‫‪ .1‬اﻳﺠﺎد ﮔﺮوه ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ ‪4 ..........................................................................‬‬
‫‪ .2‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي رﺷﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻨﻴﺎدي ‪5 ................................................................‬‬
‫‪ .3‬ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي ﭘﻴﺶ رو ‪6 ......................................................................‬‬

‫ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي اﻗﺪام ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ‪7 ...............................................‬‬

‫‪ -1‬ﻛﻤﺒﻮد وﻗﺖ ‪7 ..........................................................................‬‬
‫‪ - 2‬ﻧﺪاﺷﺘﻦ ﻛﻤﻚ ‪8 .......................................................................‬‬
‫‪ - 3‬ﻣﺮﺑﻮط ﻧﺒﻮدن ‪9 .......................................................................‬‬
‫‪ -4‬اﻳﺴﺘﺎدن ﭘﺎي ﺣﺮف ‪10 ................................................................‬‬

‫ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﭘﺎﻳﺪار ﻣﺎﻧﺪن ‪11 ................................................‬‬

‫‪ -5‬ﺗﺮس و دﻟﻬﺮه ‪11 .....................................................................‬‬
‫‪ - 6‬ارزﻳﺎﺑﻲ و اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ‪12 ............................................................‬‬
‫‪ - 7‬ﻣﻌﺘﻘﺪان واﻗﻌﻲ و ﻧﺎﺑﺎوران ‪13 ........................................................‬‬

‫ﭼﺎﻟﺸﻬﺎي ﺑﺎزﻃﺮاﺣﻲ و ﺑﺎزﻧﮕﺮي ‪15 ........................................‬‬

‫‪ - 8‬اداره ﻛﺮدن ‪15 .......................................................................‬‬
‫‪ - 9‬ﺗﺮوﻳﺞ ‪16 ..............................................................................‬‬
‫‪ - 10‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي و ﻫﺪف ‪17 ...............................................................‬‬

‫ﺟﻤﻊﺑﻨﺪي ‪18 ................................................................‬‬

‫‪www.placabi.com‬‬
 ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪3‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب رﻗﺺ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫ﺷﺮوع ﻛﺎر‬

‫آﺷﻨﺎﻳﻲ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﭘﻴﺶ روي ﺟﻮاﻣﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ در آﻳﻨﺪه دور ﻳﺎ ﻧﺰدﻳﻚ‪ ،‬ﮔﺮﭼﻪ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨـﻲ آﻧﭽـﻪ ﺑـﻪ وﻗـﻮع‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﭘﻴﻮﺳﺖ را ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺎﻧﺪ‪ ،‬در ﻳﻚ ﻧﻜﺘﻪ ﺷﻜﻲ ﺑﺎﻗﻲ ﻧﻤﻲﮔﺬارد و آن اﻳﻦﻛﻪ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ در‬
‫روش اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎﻳﻤﺎن ﺗﺠﺪﻳﺪﻧﻈﺮي اﺳﺎﺳﻲ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ در ﭼﻨﺒﺮه ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﭘﻲدرﭘـﻲ ﮔﺮﻓﺘـﺎر‬
‫ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﺷﺪ! داﺷﺘﻦ ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﺟﻤﻊﺑﻨﺪي اﻳﺪهﻫﺎ و ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎي ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻫﺪف اﺻﻠﻲ‬
‫اﻳﻦ ﻛﺘﺎب اﺳﺖ‪ .‬اﻳﺪهﻫﺎ و ﺗﺠﺮﺑﻴﺎﺗﻲ ﻛﻪ در ﻧﮕﺎه اول ﻣﺘﻔﺎوت و ﮔـﺎه ﻣﺘﻨـﺎﻗﺾ ﺑـﻪﻧﻈـﺮ ﻣـﻲرﺳـﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﺎنﻃﻮر ﻛﻪ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ از اﻗﺪام ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬در ﻧﮕﺎه اول ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺮرﺳﻲﻫﺎي آﻣﺎري ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ اﻏﻠﺐ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻬﻨﺪﺳـﻲ ﻣﺠـﺪد و ﻳـﺎ ﺗﻐﻴﻴـﺮات‬
‫ﮔﺴﺘﺮده را در ﺧﻮد ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﺮده اﻧﺪ‪ ،‬در ﻋﻤﻞ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣـﻮرد ﻧﻈـﺮ و ﭘﻴـﺸﺮﻓﺖ ﻗﺎﺑـﻞ ﻣﻼﺣﻈـﻪ در‬
‫ﺑﻬﺮه وري ﻧﺮﺳﻴﺪه اﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﻧﻴﺰ اﺳﺎﺳﺎً ﺷﻜﺴﺖ ﺧﻮرده اﻧﺪ‪ .‬ﻣﺸﻜﻞ ﻋﻤﺪﺗﺎً در آﻧﺠﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺟـﺎي‬
‫اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺷﻴﻮه ﺗﻔﻜﺮ‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎي ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳـﻲ و ﻣـﺸﺎوران ﺑﻬﺘـﺮ و ﻣـﺪﻳﺮان ﻣﺘﻌﻬـﺪﺗﺮ دل‬
‫ﺑﺴﺘﻪاﻳﻢ‪.‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻫﺮ ﺳﻴﺴﺘﻢ زﻧﺪه در ﻣﺮاﺣﻞ رﺷﺪ و ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺧﻮد ﺑﺎ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﺪود ﻛﻨﻨﺪه رﺷﺪ‬
‫و ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺴﺮﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪه آن ﻣﻮاﺟﻪ اﻧﺪ‪ .‬اﻟﮕﻮي رﺷﺪ ﻣﻮﺟﻮدات زﻧﺪه ﺣﻜﺎﻳﺖ از ﺑﺮوز ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ ﺳـﺮﻳﻊ‬
‫در آﻏﺎز و ﺗﺎ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ زﻣﺎن ﺑﻠﻮغ دارد‪ .‬ﭘﺲ از آن اﻳﻦ ﺳﻴﺮ ﻛﻨﺪ ﺷﺪه و ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ اﻓﻮل ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬در‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﭼﻨﻴﻦ اﻟﮕﻮﻳﻲ ﺣﻜﻤﻔﺮﻣﺎﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻳﺠﺎد ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻳﺎدﮔﻴﺮي اﺻﻠﻲ ﺗﺮﻳﻦ ﺷﺮط ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮ ﺑﻬﺮهوري ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺗﺎ وﻗﺘﻲ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺑﺨﺸﻲ از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﺸﺪهاﻧﺪ‪ ،‬ﻫﺮ ﺗﻼﺷﻲ ﻣﺤﻜﻮم ﺑﻪ ﺷﻜﺴﺖ اﺳـﺖ‪.‬‬
‫اﻗﺪاﻣﺎت ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺑﺎﻳﺪ در ﻛﻨﺎر ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ رﺷﺪ‪ ،‬از ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺤﺪود ﻛﻨﻨﺪه رﺷﺪ ﻫﻢ ﻏﺎﻓـﻞ‬
‫ﻧﺸﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎزي و اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي ﻣﻴﺎن اﻳـﻦ دو دﺳـﺘﻪ ﻋﻮاﻣـﻞ و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎﺳـﺖ ﻛـﻪ رﻗـﺺ ﺗﻐﻴﻴـﺮ را‬
‫ﻣﻲﺳﺎزد‪.‬‬
‫اﺻﺮار داﺷﺘﻦ ﺑﺮ ﻟﺰوم ﺣﻀﻮر رﻫﺒﺮان ﻗﻬﺮﻣﺎن ﭼﺮﺧﻪ ﺑﺎﻃﻠﻲ از ﺑﺮوز ﺑﺤﺮان و ﺣﻞ ﺑﺤﺮان ﺗﻮﺳﻂ‬
‫رﻫﺒﺮي ﻗﻬﺮﻣﺎن ﺗﺮ را ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲآورد‪ .‬در اﻳﻦ ﺷـﻴﻮه ﺗﻔﻜـﺮ ﭼﻨـﻴﻦ ﭘﻨﺪاﺷـﺘﻪ ﻣـﻲﺷـﻮد ﻛـﻪ رﻫﺒـﺮان‪،‬‬
‫اﻧﺴﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻣﺘﻔﺎوﺗﻨﺪ و دﻳﮕﺮان ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ آﻧﻬﺎ ﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻨﺪ و ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ رﻫﺒﺮاﻧﻲ ﻣﻌﻤـﻮﻻً‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ را ﺑﺎ ﻛﺎﺳﺘﻦ از ﺗﻌﺪاد ﭘﺮﺳﻨﻞ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲدﻫﻨﺪ و ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺳـﻮدﺑﺨﺶ ﻛﻮﺗـﺎهﻣـﺪت دﺳـﺖ‬
‫ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻬﺒﻮديﻫﺎي اﻳﺠﺎد ﺷﺪه ﻛﻢ دواﻣﻨﺪ و اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻋﺎدتﻫﺎي ﻗﺒﻠﻲ ﺧﻮد ﺑﺎز ﻣﻲﮔﺮدﻧﺪ‪ .‬ﭼﺮا‬
‫ﻛﻪ در ﺷﻴﻮه ﺗﻔﻜﺮﺗﻐﻴﻴﺮي اﻳﺠﺎد ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪www.placabi.com‬‬
 ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪4‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب رﻗﺺ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫در ﻣﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ ﺣﻜﺎﻳﺖ از آن دارد ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻛﻮﭼﻚ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و‬
‫ﺑﻴﺎﻧﻴﻪﻫﺎي آﻣﺮاﻧﻪ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﭘﻴﺎده ﺷﺪﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬زﻳﺮا ﻃﺒﻊ ﺑﺸﺮي‪ ،‬ﻓﻄﺮﺗﺎً در ﺑﺮاﺑﺮ اﻃﺎﻋﺖ ﻣﺤـﺾ‬
‫ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻴﻦ ﺗﻌﻬﺪ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ و اﻃﺎﻋﺖ ﻣﺤﺾ ﺗﻔﺎوت ﺑﺴﻴﺎري اﺳﺖ‪ .‬و درك‬
‫ﻧﻜﺮدن اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﻧﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ دﺳﺘﻮرات آﻣﺮاﻧﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺎز ﺑـﻪ اﻃﺎﻋـﺖ‬
‫دارد ﻧﻪ ﺗﻌﻬﺪ! ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻋﻤﻴﻖ در ﺷﻴﻮه ﺗﻔﻜﺮ و ﺟﻬﺎنﺑﻴﻨﻲ ﺑﺎ اﻃﺎﻋﺖ ﺑﻪدﺳﺖ ﻧﻤﻲآﻳﺪ‪ .‬ﭼﺸﻢ دوﺧﺘﻦ‬
‫ﺑﻪ دﻫﺎن ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ آﻓﺖ اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮ ﭘﺎﻳﺪار و ﻣﺆﺛﺮ اﺳﺖ‪.‬‬
‫رﻫﺒﺮان‪ ،‬اﻣﺮوزه در ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ دﻳﺪه ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ رﻫﺒﺮان ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻨﺎن اﻓﺮادي‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺴﺆل ﻛﺴﺐ ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻧﺪ و اﺧﺘﻴﺎرات ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮات دارﻧﺪ ﺗﺎ ﻛﺎرﻫﺎ در ﺳـﻄﺢ‬
‫ﻣﺤﻠﻲ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬ﮔﺮوﻫﻲ رﻫﺒﺮان ﺷﺒﻜﻪ ﻳﺎ راﺑﻄﺎن داﺧﻠﻲ و ﺳﺎزﻧﺪﮔﺎن اﺟﺘﻤﺎع ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬رﻫﺒـﺮان‬
‫ﺷﺒﻜﻪ ﻣﺤﺪودﻳﺖ رﻫﺒﺮان ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ را در ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺧﺎرج از واﺣﺪﺷﺎن ﺟﺒﺮان ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺑﺎ‬
‫ﺣﺮﻛﺖ در ﻃﻮل ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي وﺳﻴﻌﻲ را ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬دﺳﺘﻪ ﺳﻮم رﻫﺒﺮان اﺟﺮاﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮ ﻋﻬﺪه اﻳﻨﺎن اﺳﺖ اﻣﺎ ﺑﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﻧﻔﻮذ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻧﺪارﻧﺪ‪.‬‬
‫آﻧﭽﻪ اﻳﻦ رﻫﺒﺮان ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮ ﭘﺎﻳﺪار اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ ﻣﻮﺿﻮع اﻳﻦ ﻛﺘﺎب اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺪون آﻧﻜﻪ‬
‫ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ ﺑﺮ آﻧﭽﻪ ﭼﻨﻴﻦ رﻫﺒﺮاﻧﻲ در ﻣﻮارد اﺳﺘﺜﻨﺎﻳﻲ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﻮﻳﻢ‪ .‬ﺑـﻪ ﺟـﺎي آن ﺑـﺮ ﻳـﻚ اﻟﮕـﻮي‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﭘﻮﻳﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس اﻟﮕﻮﻫﺎي زﻳﺴﺖ ﺷﻨﺎﺧﺘﻲ ﺗﻜﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬
‫ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﭘﻴﺶروي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻨﻴﺎدي‪ ،‬ﻧﺎﺷﻲ از ﻣﺤﺪودﻳﺖ در ﻳﺎدﮔﻴﺮي و ﺗﻐﻴﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺎ اﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎ‬
‫را در ﺑﺴﺘﺮ اﻗﺪاﻣﺎت ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻳﺎ اﻗﺪاﻣﺎت ﺗﻐﻴﻴﺮي ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي آن ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫـﺎي ﻳـﺎدﮔﻴﺮي‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﭘﺲ زﻣﻴﻨﻪ اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﭘﻨﺞ ﻓﺮﻣﺎن اﻳﺠﺎد ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﻳـﺎدﮔﻴﺮي در‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ :‬ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﺷﺨﺼﻲ‪ ،‬اﻟﮕﻮﻫﺎي ذﻫﻨﻲ‪ ،‬ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ﻣـﺸﺘﺮك‪ ،‬ﻳـﺎدﮔﻴﺮي ﺗﻴﻤـﻲ و ﺗﻔﻜـﺮ‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ‪ .‬ﺷﺮح اﻳﻦ ﻓﺮاﻣﻴﻦ در ﻛﺘﺎب ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎن‪ ،‬ﻧﻮﺷﺘﻪ ﻧﮕﺎرﻧﺪه ﻫﻤﻴﻦ ﻛﺘﺎب آﻣﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﻨﻴﺎدي‬

‫‪ .1‬اﻳﺠﺎد ﮔﺮوه ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ‬

‫ﺑﺎ ﻛﻨﺎر ﮔﺬاﺷﺘﻦ اﻳﺪه رﻫﺒﺮ ﻗﻬﺮﻣﺎن‪ ،‬ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﻫﺮ ﺑﺰرﮔﻲ در اﺑﺘﺪا ﻛﻮﭼﻚ ﺑﻮده اﺳﺖ ﺳﺎده‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ درﻣﻲﻳﺎﺑﻴﻢ ﻛﻪ ﺗﺎ ﮔﺮوﻫﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻳﺠﺎد ﻧﻜﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﻣﺜﻤﺮﺛﻤﺮ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬رﺷﺪ اﻳﺪهﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ و ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻧﻈﺮي ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﻋﻤﻠـﻲ در ﮔـﺮو‬
‫اﻳﺠﺎد ﭼﻨﻴﻦ ﮔﺮوﻫﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﮔﺮوهﻫﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ از ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ ﺗﺎ ﺗﻌﺪاد زﻳﺎد ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‬
‫در ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺎﺑﻞ اﻳﺠﺎدﻧﺪ‪ .‬ﻧﻜﺘﻪ ﻣﻬﻢ اﻳﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﭼﻨﺎﻧﭽـﻪ ﭼﻨـﻴﻦ‬
‫ﮔﺮوهﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ اﻗﺘﺪار و ﻗﺪرت ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷـﻮﻧﺪ ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﻣﻄﻠـﻮﺑﻲ از ﺗﻐﻴﻴـﺮات در ﻛﻮﺗـﺎهﻣـﺪت در‬
‫ﺑﺮﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ اﻣﺎ ﺗﻨﻬﺎ ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﭘﺎﻳﺪار ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻗﺪرت ﻣﻮﺻﻮف ﺑﺮﭘـﺎ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬اﻣـﺎ ﭼﻨﺎﻧﭽـﻪ‬

‫‪www.placabi.com‬‬
 ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪5‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب رﻗﺺ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫ﺑﺮﭘﺎﻳﻪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺑﻨﺎ ﺷﻮد ﺑﺎ ﻛﻨﺎر رﻓﺘﻦ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ‪ ،‬اﻗﺪام ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻋﻠﻴﺮﻏﻢ ﻣﺘﻔﺎوت ﺷﺪن ﺑﻪ راه ﺧﻮد‬
‫اداﻣﻪ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي رﺷﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻨﻴﺎدي‬

‫وﺟﻮد ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪه رﺷﺪ ﻻزﻣﻪ ﺧﻮدﭘﺎﻳﺪار ﺑﻮدن رﺷﺪ اﺳﺖ‪ .‬دﺳﺖ ﻛﻢ ﺳـﻪ ﻓﺮاﻳﻨـﺪ‬
‫ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﻨﻴﺎدي وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬ﺗﻘﻮﻳﺖ دﺳﺘﺎوردﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺷـﺒﻜﻪﻫـﺎي‬
‫اﻓﺮاد ﻣﺘﻌﻬﺪ‪ ،‬و ﺑﻬﺒﻮد دﺳﺘﺎوردﻫﺎي ﻛﺴﺐوﻛﺎر‪.‬‬
‫اﻗﺪام ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻨﻴﺎدي از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در اﻗﺪام ﺗﻐﻴﻴﺮ آﻏﺎز ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻨﻴﺎدي ﺑﻪ‬
‫ﺻﺮف زﻣﺎن‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ و اﻧﺮژي و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻳﻚ ﮔﺮوه ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ ﻧﻴﺎز دارد‪ .‬اﻗﺪاﻣﺎت ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑـﻪ ﻋﻤﻠﻜـﺮد‬
‫روﺑﻪﺑﻬﺒﻮد و اﻫﺪاف و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺎري واﻗﻌﻲ ﻣﺮﺗﺒﻄﻨﺪ‪ ،‬اﻓﺮادي ﻣﺆﺛﺮ را درﮔﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑـﻪ دﻧﺒـﺎل‬
‫ﺗﻌﺎدل ﻋﻤﻞ و ﻓﻜﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻓﺮﺻﺖ ﻓﻜﺮ ﻛﺮدن ﻣﻲدﻫﻨﺪ و ﺑﺎ ﺑﺎﻻ ﺑﺮدن ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻓـﺮدي و ﺟﻤﻌـﻲ‬
‫اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي در زﻣﻴﻨﻪ ﻛﺎري ﺗﻮﺟﻪ دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﻣﺤﻴﻂ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬
‫ﺑﻪ اﻳﺪهﻫﺎي راهﮔﺸﺎي ﺟﺪﻳﺪ ‪ ،‬ﻧﻮآوري در زﻳﺮﺑﻨﺎ و ﻧﻈﺮﻳﻪ‪ ،‬داﻧﺶ و اﺑﺰار ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻳﻢ ﻛﻪ اﻗﺪام ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﺑﺮ اﺳﺎس ﻫﻤﻴﻦ ﺳﻪ اﺻﻞ آن را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﻳﺎدﮔﻴﺮي‪ ،‬ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﺷﻮر و ﺷﻮق در اﻓﺮاد ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد آﻧﭽﻪ ﺑﻪ راﺳﺘﻲ دوﺳﺖ‬
‫دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺮﻗﺮاري ﻣﺬاﻛﺮات ﻣﺒﺎﺣﺜﻪ اي ﺑﻪ ﺷﻴﻮه اي ﻛﻪ ﺗﺄﻣﻞ و ﺗﺤﻘﻴﻖ را ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰد‪ ،‬و ﺑﺎﻻ ﺑـﺮدن ﺗـﻮان‬
‫درك ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ در راﺳﺘﺎي ﺗﻔﻜﺮﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺎده ﻛـﺮدن ﺑـﺎ زور و‬
‫دﺳﺘﻮر از ﺑﺎﻻ ﻧﻴﺴﺖ و ﺗﻨﻬﺎ در ﺷﺮاﻳﻄﻲ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ آن اﺧﺘﺼﺎص ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎ ﺷﺮوع اﻗﺪام ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﭘﺲ از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري واﺧﺘﺼﺎص زﻣﺎن ﻛـﺎﻓﻲ ﺑـﺮاي اﻳﺠـﺎد ﺗﻮاﻧـﺎﻳﻲ‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي اﻓﺮاد ﺑﻪ دﺳﺘﺎوردﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ ﻧﺎﺋﻞ ﻣﻲ آﻳﻨﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺧﻮد ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد رﺿﺎﻳﺖﻣﻨﺪي آﻧﺎن‬
‫ﺷﺪه و ﺗﻤﺎﻳﻞ و اﺷﺘﻴﺎق ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ را در آﻧﻬﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﺣﻠﻘﻪ اﻗﺪام ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳـﺖ‪.‬‬
‫ﺣﻠﻘﻪ ﺑﻌﺪي ﺑـﺎ ﻣـﺸﺎرﻛﺖ اﻓـﺮاد اﻳﺠـﺎد ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬ﻧﺘﻴﺠـﻪ آن ﺷـﺒﻜﻪ ﺳـﺎزي و ﺗـﺮوﻳﺞ اﻳـﺪهﻫـﺎ‬
‫وﻧﻮآوريﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﻛﻪ ﺧﻮد ﻣﺠﺪداً ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻤﺎﻳﻞ و اﺷﺘﻴﺎق ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ در اﻓﺮاد ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ‬
‫ﺷﺒﻜﻪﻫﺎﻳﻲ از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ آﻣﺮاﻧﻪ و رﺳﻤﻲ ﻧﻴﺴﺖ اﺛﺮ ﺑﺨﺸﻲ ﺑﺎﻻﻳﻲ دارد ﺑﻪ ﺷﺮط آﻧﻜﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اﻳﺠﺎد‬
‫ﺗﻌﻬﺪ ﺷﺪه و ﭘﺎﻳﺪار ﺑﻤﺎﻧﺪ‪ .‬در ﻧﻬﺎﻳﺖ و در ﺳﻮﻣﻴﻦ ﺣﻠﻘﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻴﻬﺎي ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻣﻮﺟﺐ ﺑﺮوز اﻳﺪهﻫـﺎي‬
‫ﺟﺪﻳﺪ در ﻛﺴﺐوﻛﺎر ﺷﺪه و ﺑﺎ داﺷﺘﻦ زﻣﺎن ﻛﺎﻓﻲ ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد دﺳﺘﺎوردﻫﺎي ﻛﺴﺐوﻛـﺎر ﻣـﻲاﻧﺠﺎﻣـﺪ‪.‬‬
‫ﭼﻨﻴﻦ ﺑﻬﺒﻮدي اﻋﺘﺒﺎر ﻓﺮدي و ﺟﻤﻌﻲ را ﺑﺎﻻ ﺑﺮده و ﺗﻤﺎﻳﻞ و اﺷﺘﻴﺎق ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ را در اﻓﺮاد اﻳﺠﺎد ﻛﺮده و‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻫﻤﻪ اﻳﻨﻬﺎ ﻣﻮﺟﺐ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺷﺪه وﭼﺮﺧﻪﻫﺎي ﺳﻪ ﮔﺎﻧـﻪ ﺑـﺎ‬
‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﻪ راه ﺧﻮد اداﻣﻪ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺮﻋﺖ ﺣﺮﻛﺖ ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﻤﺮاﻫﻲ و ﺗﺮﻛﻴﺐ آﻧﻬﺎ ﺿﺎﻣﻦ ﺑﻘـﺎي‬
‫رﺷﺪ اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﻴﺎن ﻧﺒﺎﻳﺪ از ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﻧﻜﺘﻪ ﻏﺎﻓﻞ ﺷﺪ‪ .‬ﻧﺨﺴﺖ آﻧﻜـﻪ ﭼﻴـﺰي ﺑـﺪون ﺗﻌﻬـﺪ‬

‫‪www.placabi.com‬‬
 ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪6‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب رﻗﺺ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫اﺗﻔﺎق ﻧﻤﻲ اﻓﺘﺪ وﻟﻲ ﺗﻌﻬﺪ اوﻟﻴﻪ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ اﺳﺖ‪ .‬دوم آﻧﻜﻪ رﺷـﺪ اﻣـﺮي ﺗـﺪرﻳﺠﻲ‬
‫اﺳﺖ و ﺑﺎﻳﺪ از ﻛﻮﭼﻚ آﻏﺎز ﻛﺮد‪ .‬ﺳﻮم اﻳﻨﻜﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ روﺷﻦ و اﺑﺰارﻫﺎي ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﻣﻬﻢﺗﺮ از ﻃﺮحﻫـﺎي‬
‫ﺟﺰﺋﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺪفﻫﺎ و ﻟﻮازم ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ ﺷﻔﺎف ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﭼﻬﺎرم اﻳﻨﻜﻪ در ﻣﻮاﻗﻊ ﺑﺮوز ﺑﺤﺮان ﺑﺎﻳﺪ‬
‫اﺑﺘﺪا ﺑﻪ ﺣﻞ آن ﭘﺮداﺧﺖ اﻣﺎ از آن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺗﺠﺮﺑﻪاي ﺑﺮاي ﻋﺪم ﺗﻜﺮار درس ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬وآﺧﺮ اﻳﻨﻜﻪ‬
‫وﺟﻮد ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎ و ﭼﺎﻟﺶﻫﺎ ﮔﺮﭼﻪ ﻓﺸﺎر آور اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻮﺟﺐ ﺑﺮوز ﺧﻼﻗﻴﺖ و اﻳﺪهﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻧﻴـﺰ‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي ﭘﻴﺶ رو‬

‫ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎ در ﺻﻮرت ﺗﺤﺮﻳﻚ ﺧﻮد را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑﻪ ﺟﺎي واﻛﻨﺶ ﻧﺸﺎن دادن‪،‬‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ آﻧﻬﺎ را ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻣﺤـﺪودﻳﺖﻫـﺎ و ﻋﻮاﻣـﻞ ﻣﺘﻌـﺎدل ﻛﻨﻨـﺪه رﺷـﺪ‪ ،‬ﺑـﻪ ﻳﻜـﺪﻳﮕﺮ‬
‫واﺑﺴﺘﻪ اﻧﺪ و ﻳﻜﻲ ﭘﺲ از دﻳﮕﺮي و ﺑﺎ ﻓﺎﺻﻠﻪ زﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﭼﺸﻢ ﻣﻲﺧﻮرﻧﺪ‪ .‬ﻧﺤﻮه ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ آﻧﻬﺎﺳﺖ ﻛـﻪ‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢ را ﺑﻪ ﺗﻌﺎدل ﻣﻲ ﻛﺸﺎﻧﺪ و ﻳﺎ از ﻣﻴﺎن ﺑﺮﻣﻲدارد! در اﻳﻦ ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﭼﻬﺎر اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻮﺟـﻪ‬
‫ﻛﺮد‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺑﺮاي رﺷﺪ ﻓﺸﺎر زﻳﺎدي ﻧﻴﺎورﻳﺪ‪ :‬در ﻫﻨﮕﺎم ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ اوﻟﻴﻦ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎ‪ ،‬ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑـﻪ آن ﻓـﺸﺎر آورد‬
‫وآﻧﺮا ﭘﺲ زد‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ از ﻫﻤﺎن اﺑﺘﺪا ﺑﺎﻳﺪ ﺧﻮد را ﻣﺴﺘﺜﻨﻲ ﻧﺪاﻧﺴﺖ و ﺑﻪ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﭘﺮداﺧﺖ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺑﻪ آﻳﻨﺪه ﻓﻜﺮﻛﻨﻴﺪ‪ :‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﺪود ﻛﻨﻨﺪه ﻛﺎر را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ‪ .‬ﺑـﻪ ﭼـﺎﻟﺶﻫـﺎي ﭘـﻴﺶ رو‪ ،‬ﭘـﺲ از‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ اول رﺷﺪ ﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻴﺪ‪ ،‬و زﻣﺎن ﻻزم ﺑﺮاي ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎ را ﺗﺨﻤﻴﻦ ﺑﺰﻧﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .3‬آزﻣﺎﻳﺶ ﻛﻨﻴﺪ‪ :‬در ﺷﺮوع اﻗﺪام ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﭘﺎﺳﺨﻲ ﺑﺮاي ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬ﭘﺎﺳـﺦﻫـﺎ از دل‬
‫آزﻣﺎﻳﺶ و ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻫﺪاف را ﺑﺎ ﺗﻤﺮﻳﻦ اﻟﮕﻮﻫﺎي ذﻫﻨﻲ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻛﻨﻴﺪ‪ :‬اﻟﮕﻮﻫﺎي ذﻫﻨﻲ اﻏﻠﺐ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺑﻨﻴـﺎدي‬
‫ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻻزم اﺳﺖ ﺑﺮﺧﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ را ﺑﺪون ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺎﻗﻲ ﺑﮕﺬارﻳﺪ‪.‬‬

‫در اداﻣﻪ ﺑﺎ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي اﻗﺪام ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ در روﻧﺪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي‪ ،‬ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم وﻗـﻮع آن و اﺳـﺘﺮاﺗﮋيﻫـﺎي‬
‫ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ آن آﺷﻨﺎ ﻣﻲﺷﻮﻳﻢ‪.‬‬
‫آﻧﭽﻪ در ﺻﻔﺤﺎت ﺑﻌﺪ ﻣﻲ آﻳﺪ‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺮوري اﺟﻤﺎﻟﻲ ﺑـﺮ ﻣﻄﺎﻟـﺐ ذﻳﻘﻴﻤـﺖ ﻛﺘـﺎب‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺜﺎل ﻫﺎ‪ ،‬داﺳﺘﺎن ﻫﺎي واﻗﻌﻲ‪ ،‬ﻣﻘﺎﻻت ﺳﻮدﻣﻨﺪ و ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﮔﺮان ﺑﻬﺎ ﺑـﻪ اﺿـﺎﻓﻪ‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺤﺎت ﻣﺒﺴﻮط ﺑﺮاي آﻧﭽﻪ ﺑﻪ ﺳﺒﺐ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﻣﺒﻬﻢ ﺑﺎﻗﻲ ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ در ﻛﺘـﺎب دﻳـﺪه‬
‫ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺲ را‪ ،‬وﻟﻮ در اﻧﺪﻳﺸﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻲﻧﻴﺎز از ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ‬
‫اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪www.placabi.com‬‬
 ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪7‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب رﻗﺺ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي اﻗﺪام ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫در ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ دﻳﺪه ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﮔﺮﭼﻪ دراﺑﺘﺪا ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ ﺑـﻪ ﺧـﻮﺑﻲ ﭘـﻴﺶ‬
‫ﻣﻲ رﻓﺘﻪ‪ ،‬ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻢ ﺑﻮده و ﭘﺲ از ﻣﺪﺗﻲ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﻛﻪ ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺘﻮﻗﻒ ﺷـﻮد‪ .‬اﻳـﻦ‬
‫ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ از ﭼﺎﻟﺶﻫﺎ آﻧﻘﺪر ﻗﻮي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﭘﻴﺶ از ﺷﺮوع ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻣـﺎﻧﻊ رخ‬
‫دادن آن ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎ ﻛﻪ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﺷﺮوع ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫‪ - 1‬ﻛﻤﺒﻮد وﻗﺖ‬
‫اﻗﺪاﻣﺎت ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺑﻪ اﻓﺮادي ﻧﻴﺎز دارد ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪي ﻣﺜﻞ ﺗﺄﻣﻞ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳـﺰي‪،‬‬
‫ﻛﺎرﮔﺮوﻫﻲ و آﻣﻮزش وﻗﺖ ﺑﮕﺬارﻧﺪ‪ .‬ﺗﺼﻮر ﻧﺪاﺷﺘﻦ وﻗﺖ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺤﺪود‬
‫ﻛﻨﻨﺪه رﺷﺪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫﺎي ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﺗﻔﺎق ﺑﻪ دو ﺷﻴﻮه رخ ﻣﻲدﻫﺪ‪ :‬ﻳﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﻛـﻪ‬
‫ﺻﺮف ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﻲﺷﻮد ﺛﻤﺮﺑﺨﺶ ﻧﻴﺴﺖ و ﻳﺎ اﻓﺮاد ﻓﻜﺮﻣﻴﻜﻨﻨﺪ وﻗﺖ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮاي ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻧﺪارﻧﺪ و‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻧﺪاﺷﺘﻦ ﻧﮕﺎﻫﻲ اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮ ﺑﻪ زﻣﺎن ﻋﺎﻣﻞ اﺻﻠﻲ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﺼﻮري اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در اﻗﺪاﻣﺎت ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬زﻣﺎن ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬اﮔﺮ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﻲ اﻧﻌﻄﺎف ﻛﺎﻓﻲ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و زﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ اﻗﺪاﻣﺎت اﺧﺘﺼﺎص ﻧﻴﺎﺑـﺪ‪ ،‬ﻧﺪاﺷـﺘﻦ وﻗـﺖ‬
‫آزاد دو اﺛﺮ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ :‬اﻗﺪاﻣﺎت را ﺑﻲ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨـﺪ و ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ رﺷـﺪ اﺣﺘﻤـﺎﻟﻲ ﺗﻮاﻧـﺎﻳﻲﻫـﺎي‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي را ﺗﻀﻌﻴﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬و ﻳﺎ ﻧﻮﻣﻴﺪي را اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ و ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺑﺮ اﺷـﺘﻴﺎق و ﺗﻤﺎﻳـﻞ‬
‫اﻓﺮاد ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺗﺄﺛﻴﺮﻛﺎﻫﻨﺪه ﻣﻲﮔﺬارد‬
‫ﺑﺮاي ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ ﭼﻨﺪﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺗﻼشﻫﺎ را ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﻪ‬
‫ﻳﻚ ﻫﺪف ﻣﺸﺘﺮك ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ ﺟﺬاب ﺑﺎﺷﺪ دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻴﺪ‪ .‬زﻣﺎﻧﻲ را ﺑﻪ ﺗﻮﺟﻪ وﺗﻤﺮﻛـﺰ اﺧﺘـﺼﺎص‬
‫دﻫﻴﺪ‪ .‬ﻛﺎر ﺳﺨﺖ ﺑﺮاي ﻣﺪت ﻛﻮﺗﺎه ﮔﺎه ﻣﻔﻴﺪ ﺗﺮ از ﻛﺎر ﻋﺎدي در دراز ﻣﺪت اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ اﻓﺮاد اﻋﺘﻤﺎد‬
‫ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﮕﺬارﻳﺪ ﺑﺮ زﻣﺎن ﺧﻮدﺷﺎن ﻛﻨﺘﺮل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺣﺘﻲ در ﻧﺒﻮد رﻳﻴﺲ ﻧﻴﺰ آﻧﺎن‬
‫ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﻣﻄﻠﻮب ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد‪ .‬ﺑﻪ وﻗﺖﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻧﺸﺪه ﺑﻬﺎ دﻫﻴﺪ و از ﭘﺮوﺑﺎل دادن ﺑﻪ‬
‫ﻣﺼﺎﺣﺒﺖﻫﺎي ﺑﻲ اﻫﻤﻴﺖ ﻧﻬﺮاﺳﻴﺪ‪ .‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺣﺬف ﻛﺎر زﻳﺎد اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ و وﻇﺎﻳﻒ اﺿـﺎﻓﻲ‬
‫ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﺧﻮدﺗﺎن ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻧﻜﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺑﺎزيﻫﺎي ﺳﻴﺎﺳﻲ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻜﻨﻴﺪ و ﺑـﻪ ﺟـﺎي ﺗﺄﻣـﻞ در ﺣـﻞ‬
‫ﻣﺸﻜﻞ ﺑﻪ ﺗﻔﻜﺮ در ﻧﺤﻮه اراﺋﻪ آن ﻧﭙﺮدازﻳﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻏﻴﺮﺿـﺮوري ﭘﺎﺳـﺦ ﻧﺪﻫﻴـﺪ‪ .‬وﺑﺪاﻧﻴـﺪ ﻛـﻪ‬
‫اﺻﻼﺣﺎت ﺗﺪرﻳﺠﻲ در ﻃﻮل زﻣﺎن ﺻﻮرت ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮔﺮﻓﺖ و ﺑﺎﻳﺪ در ﻫﺮ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻪ ﺟﺎي ﻣﺒـﺎرزه ﺑـﺎ‬
‫ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﻣﻘﺎوم آﻧﻬﺎ را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﻢ وﻋﻠﺖ ﺑﺮوز آن را درﻳﺎﺑﻴﻢ‪.‬‬

‫‪www.placabi.com‬‬
 ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪8‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب رﻗﺺ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫‪ - 2‬ﻧﺪاﺷﺘﻦ ﻛﻤﻚ‬
‫ﮔﺮوه ﻫﺎي ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ‪،‬ﺑﺪون ﻫﺪاﻳﺖ‪ ،‬راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ وﺣﻤﺎﻳﺖ ﻛﻴﻔﻲ ازﻫﻢ ﻣﻲﭘﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻛﻤﻚ در اﻗﺪاﻣﺎت‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻨﻴﺎدي اﺷﻜﺎل ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ از ﻗﺒﻴﻞ ﻣﺸﺎوران داﺧﻠﻲ ﻳﺎ ﺑﻴﺮوﻧﻲ‪ ،‬دﻳﮕﺮﻣﺪﻳﺮان ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‪ ،‬و ﻳﺎ ﻧﺼﻴﺤﺖ‬
‫ﻛﻨﻨﺪهﻫﺎ دارد‪ .‬ﻣﻮاﻧﻊ ﻛﻤﻚ ﺧﻮاﺳﺘﻦ ﻣﺪﻳﺮان ﻋﻤﺪﺗﺎً رواج ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻗﻠﺪرﻣ‪Ĥ‬ﺑﺎﻧـﻪ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻣـﺪﻳﺮان‬
‫ﺗﺼﻮر ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺧﻮد ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻛﺎر را ﺑﻪ اﻧﺠﺎم رﺳﺎﻧﻨﺪ و ﺣﺎﺿﺮ ﺑﻪ اﻋﺘﺮاف ﺑﻪ ﻧﺪاﺷﺘﻦ ﻫﻤﻪ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎ‬
‫ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان اﻏﻠﺐ ﻧﻤﻲداﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ و در ﻛﺠﺎ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ‬
‫ﻣﺤﺘﺎﺟﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﺮﭼﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در اﻗﺪام ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻳﻢ‪ .‬اﮔـﺮ ﻛﻤـﻚ در‬
‫دﺳﺘﺮس ﻣﺤﺪود ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﺒﻮد ﻛﻤﻚ اﻓﺮاد را ﻣﺄﻳﻮس ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﭼﻮن ﻓﻜﺮ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺻـﺮف‬
‫اﻣﺮي ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﻛﺮده اﻧﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺻﻮرت از ﻧﻈﺮ آﻧﻬﺎ اﻗـﺪام ﺗﻐﻴﻴـﺮ اﺛـﺮﺑﺨﺶ ﻧﻴـﺴﺖ ﺗﻮاﻧـﺎﻳﻲﻫـﺎي‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﻤﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ اﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﺎﻳﺪ در اوﻟﻴﻦ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻛﻤﻚ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ .‬ﭼﺮا ﻛﻪ درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻤﻚ‬
‫اﻣﺮي زﻣﺎن ﺑﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺪاﻳﺖ ﺷﺪن را اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪهﻫﺎ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗـﺴﻬﻴﻞﮔـﺮ ﻋﻤـﻞ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺑﻪ اﻓﺮاد در اﻳﺠﺎد ﻓﻀﺎﻳﻲ اﻣﻦ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﻋﺎﻣﻞ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﺧﻮد ﺷﺮﻳﻚ ﭘﻴﺪا‬
‫ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺷﺮﻳﻜﻲ ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻤﺎد ﻛﻪ ﺑﺘﻮان ﺑﺎ او از ﺗﻨﺶﻫﺎ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺖ‪ .‬ﻫﺪاﻳﺖ ﺑﺎﻳـﺪ ﺟﺰﻳـﻲ از ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ در ﺗﻤﺎس ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ ﻫـﺴﺘﻨﺪ و ﻫـﺪاﻳﺖ آﻧـﺎن‬
‫اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺗﺮ اﺳﺖ‪ .‬و در آﺧﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﺮاﻳﺶ ﻛﻤﻚ ﮔﺮﻓﺘﻦ را در اﻓﺮاد اﻳﺠﺎد ﻛﺮد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ‬
‫ﻛﻪ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎي ﺳﺮﻳﻌﺸﺎن ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺎﻧﻊ از ﺟﺴﺘﺠﻮي راهﺣﻞﻫﺎي ﺑﻨﻴﺎدي اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي رﻫﺒﺮي ﻛﺎﻣﻼً ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺮاي اﻳﻔﺎي ﻧﻘﺶ ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﻨﻨـﺪه رﻫﺒـﺮان‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺳﻪ اﺻﻞ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ‪ .‬ﻋﻼﻗﻪ ﺑﻪ ﺑﺎزي را در رﻫﺒﺮان اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ اﻳﻦ ﻧﻘﺶ را ﻧﻪ ﺑﻪﺧـﺎﻃﺮ‬
‫ﺑﺮﺧﻮرداري از ﻣﺰاﻳﺎي ﻣﺎﻟﻲ و ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻪ اﻧﮕﻴﺰه ﻋﻼﻗﻪ ﺑﻪ ﻧﻔـﺲ آن ﭘـﺬﻳﺮا ﺷـﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑـﻪ ﻧﺘـﺎﻳﺞ‬
‫ﻣﻄﻠﻮب ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻨﺪ ﻧﻪ ﺑﻪ ﻣﻜﺎﻧﻴﺴﻢ ﺣﺼﻮل آن ﻧﺘﺎﻳﺞ‪ .‬و ﭘﻴﻮﻧﺪﻫﺎي ﺧﻮب ﻛﺎري و اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎ زﻳﺮدﺳﺘﺎن‬
‫و ﻣﺪﻳﺮان دﻳﮕﺮ ﺑﺮاي ﺧﻮد ﺧﻠﻖ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻛﻤﻚ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎ اﺗﻜﺎ ﺑﻪ آﻣﻮزشﻫﺎي ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮي ﻛﻮﺗـﺎه‬
‫ﻣﺪت دﺳﺖ ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎﻳﻲ ﻣﺘﻔﺎوت از ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻓﻌﻠﻲﺗﺎن ﺑﻪدﺳﺖ آورﻳﺪ‪ ،‬ﺗﻮﺳـﻞ‬
‫ﺑﻪ دورهﻫﺎي ﻛﻮﺗﺎه ﻣﻬﺎرت ﺳﺎزي ﺑﻲ ﻓﺎﻳﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﺗﺒﺤﺮ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﻓﺮاﮔﻴﺮي ﻣﻬﺎرت در‬
‫ﭘﻨﺞ ﺳﻄﺢ ﺻﻮرت ﺑﮕﻴﺮد‪ .1 :‬ﻧﻮآﻣﻮز‪ .2 ،‬ﻣﺒﺘـﺪي‪ .3 ،‬ﻳﺎدﮔﻴﺮﻧـﺪهﻫـﺎي ﻣﺘﺒﺤـﺮ‪ .4 ،‬ﻳﺎدﮔﻴﺮﻧـﺪهﻫـﺎي‬
‫ﺣﺮﻓﻪاي‪ ،‬و ‪ .5‬ﺧﺒﺮهﻫﺎ‬

‫‪www.placabi.com‬‬
 ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪9‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب رﻗﺺ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫‪ - 3‬ﻣﺮﺑﻮط ﻧﺒﻮدن‬
‫ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ از ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ زﻳﺮدﺳﺘﺎن روﺷﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻻزم از اﻗﺪام ﺑـﻪ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد اﻣﺎ اﻧﮕﻴﺰه ﻻزم در اﻓﺮاد اﻳﺠﺎد ﻧﺸﻮد‪ ،‬اﻗﺪام ﺑﻲﻧﺘﻴﺠﻪ ﺧﻮاﻫـﺪ ﻣﺎﻧـﺪ‪ .‬اﮔـﺮ اﻓـﺮاد‬
‫ﺿﺮورت ﺗﻐﻴﻴﺮ را ﺣﺲ ﻧﻜﻨﻨﺪ و اﺳﺘﺮاﺗﮋي روﺷﻨﻲ در ﭘﺸﺖ آن ﻧﺒﻴﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺮﻳﻊ از ﺑﻴﻦ‬
‫ﻣﻲروﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در اﻗﺪام ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬اﻓﺮاد ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺗﻌﻬـﺪي ﻛـﻪ از اﻳـﺸﺎن اﻧﺘﻈـﺎر ﻣـﻲرود‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺑﺸﻮﻧﺪ و ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ آن را ﺑﺎ ﺣﺪاﻗﻞ ﻧﻴﺎزﻫﺎي‬
‫ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮد ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺑﺰﻧﻨﺪ‪ .‬ﺿﻤﻨﺎً ﺑﺎﻳﺪ ﻧﺤﻮه ﻣﺸﺎرﻛﺖ و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺧﻮد ﺑﺎ آن را ﻧﻴﺰ ﺑﺪاﻧﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﺎﻧﭽـﻪ‬
‫اﻳﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻧﺸﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻓﻘﺪان ﺗﻌﻬﺪ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد و اﻓﺮاد ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ و اﮔﺮﻫﻢ ﻣـﺸﺎرﻛﺘﻲ‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬از روي اﺟﺒﺎر ﺑﻮده و ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﺷﻔﺎف ﺳﺎزي ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر و ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻦ‬
‫ﻣﻴﺰان ﺗﻮﺟﻪ ﺷﺨﺼﻲ اﻓﺮاد ﻣﻴﺘﻮان ﺗﻤﺎﻳﻞ و اﺷﺘﻴﺎق ﺑﻪ ﺗﻌﻬﺪ را در اﻳﺸﺎن اﻳﺠﺎد ﻛﺮد و ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ‬
‫ﺑﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در اﻗﺪام ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻓﺰود‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ اﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﺎﻳﺪ روي رﻫﺒﺮان و ﺑﻪوﻳﮋه رﻫﺒﺮان ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻛﺎر ﻛﺮد‪ .‬ﺑﺎﻳـﺪ در ﺑـﻴﻦ‬
‫رﻫﺒﺮان آﮔﺎﻫﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﻳﺠﺎد ﻛﺮد‪ .‬رﻫﺒﺮان ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﭼﺸﻢ اﻧﺪازﻫﺎي ﺳـﺎزﻣﺎن و ﻣـﺴﺎﺋﻞ‬
‫ﻣﺎﻟﻲ و ﺑﻮدﺟﻪ اي آﺷﻨﺎ ﺷﺪه و درك ﺻﺤﻴﺤﻲ از آن ﺑﻪ دﺳﺖ آورﻧﺪ‪ .‬دﻳﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺻـﺮاﺣﺖ‬
‫در ﮔﺮوه ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ در ﻣﻮرد ارﺗﺒﺎط اﻗﺪام ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺎ ﻛﺴﺐ وﻛﺎرﺗـﺎن ﺳـﺆال ﻛﻨﻴـﺪ‪ .‬ﻫﻨﮕـﺎﻣﻲ ﻛـﻪ‬
‫دﻳﮕﺮان ﺑﺎ ﻫﺪفﻫﺎي ﺷﻤﺎ ﺳﺎزﮔﺎر ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ وﺷﻤﺎ درﺻﺪد اﻋﻤﺎل ﺗﻐﻴﻴﺮﻳﺪ‪ ،‬اﺑﺘﺪا ﺳـﻌﻲ ﻛﻨﻴـﺪ ارﺗﺒـﺎط‬
‫اﻫﺪاف آﻧﻬﺎ را ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎن درك ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮي در اﺧﺘﻴﺎر ﮔـﺮوه ﭘﻴـﺸﺎﻫﻨﮓ ﻗـﺮار دﻫﻴـﺪ‪ .‬ﺑـﺎ اﻳﻨﻜـﺎر اﻓـﺮاد ﻓﻬـﻢ ﺑﻬﺘـﺮي از‬
‫ﻛﺴﺐ وﻛﺎرﺷﺎن‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ارزش و ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮات آﺗﻲ ﺑﺮ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻛـﺴﺐوﻛـﺎر ﭘﻴـﺪا ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ارﺗﺒـﺎط‬
‫آﻣﻮزش ﺑﺎ دﺳﺘﺎوردﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر را ﺣﻔﻆ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬دﻗﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ آﻣﻮزش ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ اﻫﺪاف‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬درﺑﺎره ﺑﺮداﺷﺖﻫﺎي اﻓﺮاد ﺑﺤﺚ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﮔﺎﻫﻲ اﻓﺮاد ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﺷـﻐﻞ و ﺳـﻤﺖ ﺧـﻮد ﻗـﺎدر ﺑـﻪ‬
‫ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻧﻘﺶ ﺧﻮد در اﻗﺪاﻣﺎت ﺗﻐﻴﻴﺮﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬و ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ارﺗﺒﺎط ﺗﻐﻴﻴﺮ را ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻛﺎري ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫اﻏﻠﺐ اﻫﺪاف ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻛﺎري اﺳﺖ و ﺑﻪﺗﺪرﻳﺞ ﺗﻴﻢ ﺑﻪ روﻳﻜﺮدي ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﻳﺎ ﭼـﺸﻢ اﻧـﺪاز‬
‫ﻧﺰدﻳﻚ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫‪www.placabi.com‬‬
 ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪10‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب رﻗﺺ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫‪ - 4‬اﻳﺴﺘﺎدن ﭘﺎي ﺣﺮف‬

‫اﮔﺮﻣﺪﻳﺮان ﺑﺮروي ﻋﻘﺎﻳﺪﺷﺎن ﭘﺎﻓﺸﺎري ﻛﻨﻨﺪ وﻟﻲ در ﻣﻮرد رﻓﺘﺎرﻫﺎﻳﺸﺎن ﺻﺎدق ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬اﻋﺘﻤـﺎد‬
‫ﻛﻤﻲ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ وﺟﻮد ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ و درﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺮاي واﻛـﻨﺶﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺻـﺎدﻗﺎﻧﻪ ﻣﻨﺠـﺮ‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬اﻣﻨﻴﺘﻲ وﺟﻮد ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪.‬‬
‫اﻗﺪام ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻪ اﻋﺘﻤﺎد و ﺗﺄﻣﻞ ﺷﺨﺼﻲ ﻧﻴﺎز دارد ﻛﻪ در دو ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻌﺎدل ﺑﻪ ﻫـﻢ ﭘﻴﻮﺳـﺘﻪ ﺗـﺄﺛﻴﺮ‬
‫دارد‪ .‬در ﻓﺮاﻳﻨﺪ اول اﮔﺮ اﻓﺮاد ﻧﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮان از اﻗـﺪام ﺗﻐﻴﻴـﺮ اﻋﺘﻤـﺎد ﻧﻤﺎﻳﻨـﺪ‪ ،‬ﻣـﺄﻳﻮس‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﮔﺮاﻫﺪاف و ارزشﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮان روﺷﻦ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻓﻘﺪان اﻋﺘﻤـﺎد ﺳـﺮ ﺑﺮﻣـﻲآوردﻛـﻪ ﺑﺎﻋـﺚ‬
‫ﻛﺎﻫﺶ اﻋﺘﺒﺎر اﻗﺪام ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﻓﺮاﻳﻨﺪ دوم‪ ،‬ﻓﻘﺪان اﻋﺘﻤﺎد ﺑﺎﻋﺚ ﻓﻘﺪان ﺗﺄﻣـﻞ ﻧﻴﺰﻣـﻲﮔـﺮدد‪.‬‬
‫اﻓﺮاد در ﻓﻀﺎي ﻧﺎاﻣﻦ ﺗﺄﻣﻞ و ﮔﻔﺘﮕﻮ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ارزشﻫﺎي ﻻزم را ﺑﺮاي ﺗﻌﻬﺪ و اﺷـﺘﻴﺎق ﺑـﻪ ﺗﻐﻴﻴـﺮ‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺪﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺗﺮﻳﻦ اﻫﺮم ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ اﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶ‪ ،‬اﺷﺎﻋﻪ وﺿﻮح واﻋﺘﺒﺎر ارزشﻫﺎ و اﻫﺪاف ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ در‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺎﻳﺪ اﻫﺪاف و ارزش ﻫﺎﻳﻲ را ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺪﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي زﻧﺪﮔﻲ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﺎد ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ ﺑﻪ آرزوﻫﺎي ﻣﺴﺘﺘﺮ در ﺳﺎزﻣﺎن ﮔـﻮش‬
‫ﺑﺪﻫﻴﻢ!‬
‫ﺑﺎ ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺼﺎدﻳﻖ رﻓﺘﺎري ﺑﻪ ارزشﻫﺎ و اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن اﻋﺘﺒﺎر ﺑﺪﻫﻴﺪ‪ .‬اﻗﺪام ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺑـﺎ ﺣﻴـﺎت‬
‫ﻛﺎري ﻛﺎرﻛﻨﺎن ارﺗﺒﺎط ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ دارد و ﻟﺬا آﻧﺎن ﺑﺎﻳﺪ از ﻧﺘﺎﻳﺞ آن دﻳﺪﮔﺎﻫﻲ روﺷﻦ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ .‬از‬
‫اﻗﺪام ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﻳﻲ و ﺑﺪون ﺷﺮﻳﻚ ﺑﭙﺮﻫﻴﺰﻳﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﺷﺮﻳﻚ ﺧﻮب ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻘﺎط ﻛﻮر رﻓﺘﺎر ﺷﻤﺎ را ﺑﺒﻴﻨﺪ‬
‫و ﻣﺘﺬﻛﺮ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮدﺑﺎر ﺑﻮدن را ﭘﺮورش دﻫﻴﺪ‪ .‬وﻗﻮع ﺑﺤﺮان ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻴﻮهﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﻛﺎر‬
‫ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﭘﻴﺶ ﻧﻤﻲروﻧﺪ‪ ،‬ﭘﺲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﭘﺮورش ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻪ اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮات اﻧﺪﻳﺸﻴﺪ‪.‬‬
‫اﺣﺴﺎس آﮔﺎﻫﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮي را ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺪﻫﻴﺪ‪ .‬ﻓﺎﺻﻠﻪ اﻃﻼﻋـﺎﺗﻲ ﻣﻴـﺎن ﻣـﺪﻳﺮان ﻋﻤﻠﻴـﺎﺗﻲ‬
‫ورﻫﺒﺮان اﺟﺮاﻳﻲ را ﻛﺎﻫﺶ دﻫﻴﺪ‪ .‬ﺑﺮدﺑﺎري ﺑﺎ رؤﺳﺎ رارﭘﺮورش دﻫﻴﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺳـﺮﻋﺖ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮات را اﻋﻤﺎل ﻛﻨﻨﺪ و اﻳﻦ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻣﻮﺟﺐ ﺑﻲاﻋﺘﻤﺎدي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪www.placabi.com‬‬
 ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪11‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب رﻗﺺ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﭘﺎﻳﺪار ﻣﺎﻧﺪن‬

‫ﺑﺎﮔﺬﺷﺖ زﻣﺎن و ﺑﺮ اﺛﺮ اﻗﺪاﻣﺎت ﻳﺎدﮔﻴﺮي و ﺗﻐﻴﻴـﺮ‪ ،‬ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﻣـﺸﺨﺺ ﺷﺨـﺼﻲ و ﻛـﺴﺐوﻛـﺎر‬
‫ﺑﻪدﺳﺖ ﻣﻲآﻳﺪ‪ .‬در اﻳﻦ زﻣﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﺎﻟﺸﻬﺎي ﺟﺪﻳﺪي رخ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬اﻛﻨﻮن وﻇﻴﻔﻪ ﺗﻴﻢ ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ‬
‫ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺣﻴﺎت ﭘﺎﻳﺪار ﻧﺘﻴﺞ ﺣﺎﺻﻠﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎ در دو ﺑﻌﺪ دروﻧﻲ و ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻧـﺴﺒﺖ ﺑـﻪ ﮔـﺮوه‬
‫ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ دﻳﺪه ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺗﻴﻢ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﻣﺤـﺪودﻳﺖﻫـﺎي داﺧﻠـﻲ ﻧﻈﻴـﺮ ﺗﻔﻜـﺮات‬
‫واﺣﺴﺎﺳﺎت ﺷﺨﺼﻲ اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه‪ ،‬ﺧﻮد را ﺑﺎ اوﻟﻮﻳﺖﻫﺎ و ارزشﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن و ﺷﻴﻮهﻫـﺎي ارزﻳـﺎﺑﻲ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن از ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ و ﮔﺮاﻳﺶ ﺳﺎﻳﺮ اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ - 5‬ﺗﺮس و دﻟﻬﺮه‬
‫ﺑﺎ ﺷﺮوع اﻗﺪام ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺨﻔﻲ ﺧﻮد را ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ و در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﺟﺐ ﻳﺄس‬
‫و دﻟﻬﺮه ﺷﻮد‪ .‬ﻫﺮ ﺣﺮﻛﺘﻲ وﻗﺘﻲ اﺗﻔﺎق ﻣﻲ اﻓﺘﺪ ﻛﻪ ﻣﺎﻧﻊ آن ﺷﻮﻧﺪ! اﻏﻠﺐ اﻓﺮاد آﻧﻘـﺪر ﺑـﻪ ﭘﻴـﺸﺮﻓﺖ‬
‫ﺗﻮﺟﻪ دارﻧﺪ ﻛﻪ از ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺑﺎر ﻣﻲآورﻧﺪ ﻏﺎﻓﻠﻨﺪ‪ .‬رﻫﺒﺮان اﺛﺮﺑﺨﺶ ﻳﺎد ﻣـﻲﮔﻴﺮﻧـﺪ ﺗـﺮس و‬
‫دﻟﻬﺮه ﻓﺰاﻳﻨﺪه را ﺷﺎﺧﺺ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺑﺪاﻧﻨﺪ و آن را در ﺑﻴﻦ ﺧﻮدﺷﺎن و دﻳﮕﺮان ﺑﺸﻨﺎﺳﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺜﻞ ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎي ﻣﺤﺪود ﻛﻨﻨﺪه رﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻮﻓﻘﻴﺖﻫﺎ‪ ،‬ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﻣﺤﺪود ﻛﻨﻨـﺪه ﺧـﻮد را‬
‫ﺧﻠﻖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬رﺷﺪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺑﻪ رﺷـﺪ ﺻـﺮاﺣﺖ و ﺷـﻔﺎﻓﻴﺖ ﮔـﺮوه ﻣﻨﺠـﺮ ﻣـﻲﺷـﻮد‪.‬‬
‫اﮔﺮﻇﺮﻓﻴﺖ ﺷﻔﺎﻓﻴﺖ رﺷﺪ ﻧﻜﻨﺪ‪ ،‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑـﻪ ﻓﻘـﺪان ﺷـﻔﺎﻓﻴﺖ و در ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﺗـﺮس و دﻟﻬـﺮه ﻣﻴـﺪان‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﻳﺎدﮔﻴﺮي در اﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶ دو ﻧﻘﺶ دارد‪ :‬ﺑﻪ واﺳﻄﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﺻﺮاﺣﺖ ﻣﻨﺒﻊ‬
‫ﻣﺸﻜﻼت ﻫﺴﺘﻨﺪ و از ﻃﺮﻓﻲ ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺷﻔﺎﻓﻴﺖ ﻣﻮﺟﺐ ﺗﺤﺮك ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻓﺸﺎر ﺑﺮ روي ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺤﺪود ﻛﻨﻨﺪه ﺗﺮس و دﻟﻬﺮه ﺑـﻪ دو ﻃﺮﻳـﻖ ﺳـﻮدﻣﻨﺪ اﺳـﺖ‪ (1 .‬ﺷـﺘﺎب‬
‫ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ اﻣﻨﻴﺖ و ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺷﻔﺎﻓﻴﺖ؛ و ‪ (2‬ﺗﻀﻌﻴﻒ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﻓﻘﺪان ﺷﻔﺎﻓﻴﺖ ﭘﺲ از ﺑـﺮوز‬
‫آن‪ .‬ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﺎر اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ وﺟﻮد دارد از اﻳﻦ ﻗﺒﻴﻞ‪:‬‬
‫ﻛﻮﭼﻚ آﻏﺎز ﻛﻨﻴﺪ و ﻗﺒﻞ از ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪن ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ دﺷﻮار ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﻴﺪ؛ از ﻳـﻮرش ﺻـﺮﻳﺢ ﺑـﻪ‬
‫ﺗﺮس اﻓﺮاد ﺑﭙﺮﻫﻴﺰﻳﺪ‪ ،‬ﺗﺮس ﺑﺎ دﺳﺘﻮر از ﺑﻴﻦ ﻧﺨﻮاﻫﺪ رﻓﺖ‪ .‬ﻧﻤﻮﻧﻪاي از ﺷﻔﺎﻓﻴﺖ ﺑﺎﺷـﻴﺪ‪ ،‬اﺳـﺘﻔﺎده از‬
‫ﻗﺪرت ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﻲ وﻗﺘﻲ اﺛﺮﺑﺨﺶ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺼﺪاق ﻋﻴﻨﻲ ﺷﻔﺎﻓﻴﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﻨﻮع را ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ‪،‬‬
‫ﺑﺮﺧﻲ اﻓﺮاد ﻣﺸﺘﺎﻗﻨﺪ و ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺮدد‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮات ﻫﺮدو ﮔﺮوه ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ و ﺣـﺲ اﻋﺘﻤﺎدﺷـﺎن را ﺑـﺎﻻ‬
‫ﺑﺒﺮﻳﺪ‪.‬‬
‫از ﺑﻦ ﺑﺴﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻓﺮﺻﺖ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺑﻬﺮه ﺑﺒﺮﻳﺪ‪ ،‬وﻗﺘﻲ اﻓﺮاد ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﻫﺎﻳـﺸﺎن‬
‫ﻣﺆاﺧﺬه ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﻣﺸﺘﺮك ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﻳﺎد ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ در آﻳﻨﺪه ﺑﻬﺘـﺮ ﻋﻤـﻞ ﻛﻨﻨـﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺖﻫﺎي ﮔﺮوه ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ و اﻗﺪاﻣﺎت ﺗﻐﻴﻴﺮ داوﻃﻠﺒﺎﻧﻪ اﺳﺖ و اﺟﺒﺎري ﻧﻴـﺴﺖ‪.‬‬
‫اﻣﻨﻴﺖ و و اﻋﺘﻤﺎد ﺑﺎ آزادي ﻣﻌﻨﺎ ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ ﺣﺘﻲ اﮔﺮ در ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ را ﻛﻨـﺪ ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﺑـﻪ‬

‫‪www.placabi.com‬‬
 ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪12‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب رﻗﺺ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎ اﻫﻤﻴﺖ دﻫﻴﺪ‪ ،‬ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻴﺪ ﻣﻬـﺎرتﻫـﺎي ﺷـﻔﺎﻓﻴﺖ و ﺑﺮرﺳـﻲ را ﺗﻮﺳـﻌﻪ دﻫﻨـﺪ‪.‬‬
‫ﺑﮕﺬارﻳﺪ ﻫﻤﻪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ از ﺗﺪرﻳﺠﻲ ﺑﻮدن روﻧﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ آﮔﺎﻫﻴﺪ و ﺑـﻪ دﻧﺒـﺎل ﺗﻐﻴﻴـﺮات ﺳـﺮﻳﻊ و‬
‫ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ ﻧﻴﺴﺘﻴﺪ‪ .‬ﻋﺠﻠﻪ ﻧﻜﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺑﮕﺬارﻳﺪ اﻓﺮاد دﻟﻬﺮهﻫﺎﻳﺸﺎن را ﺑﻪ آراﻣﻲ ﺑﺮﻃﺮف ﻛﻨﻨـﺪ و از ﻃـﺮح‬
‫رﺳﻤﻲ آن اﺟﺘﻨﺎب ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬و ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﺗﺮس و دﻟﻬﺮه ﭘﻴﺎﻣﺪ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺗﺮدﻳﺪﻫﺎي ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻳﺎدﮔﻴﺮياﻧـﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ در ﺗﻤﺎم ﻣﺴﻴﺮ اﺣﺴﺎس راﺣﺘﻲ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻً ﻣﺴﻴﺮ ﻏﻠﻄﻲ را در ﭘﻴﺶ ﮔﺮﻓﺘﻪاﻳﺪ!‬
‫رﻫﺒﺮان ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻣﺆﺛﺮﺗﺮﻳﻦ اﻓﺮاد ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﻓﻀﺎي اﻣﻦ و آزادي اﻧﺘﺨﺎب و ﻛﺎﻫﺶ ﺳﺮزﻧﺶاﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻘﺶ رﻫﺒﺮان ﺷﺒﻜﻪ و اﺟﺮاﻳﻲ راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ و ﺣﻤﺎﻳﺖ از آﻧﺎن اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ - 6‬ارزﻳﺎﺑﻲ و اﻧﺪازهﮔﻴﺮي‬
‫ﻳﻜﻲ از ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺤﺪود ﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ارزﻳﺎﺑﻲ و اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﺎرﻫﺎ‬
‫وﺟﻮد دارد‪ .‬اﻧﺘﻈﺎرات ﺑﻪ اﻧﺪازه ﻣﺸﺎﻫﺪت ﺑﺮ ارزﻳﺎﺑﻲ اﺛﺮ دارد‪ .‬در اﻏﻠﺐ ﻣﻮارد ﻛﺎرﻫـﺎي ﺟﺪﻳـﺪ ﺑـﺎ‬
‫ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﺘﺪاول ﺳﻨﺠﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ دﻟﻴﻞ‪ ،‬در ﺑﺮﺧـﻲ ﻣـﻮارد ﻋﻤﻠﻜـﺮد ﮔـﺮوه ﭘﻴـﺸﺎﻫﻨﮓ‬
‫ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲ رﺳﺪ‪ .‬در واﻗﻊ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻛﺴﺐوﻛﺎر ﺑﺎ ﭘـﻴﺶﻓـﺮضﻫـﺎي ﺷـﻴﻮهﻫـﺎي‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﺪاول در ﺗﻌﺎرﺿﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶ ﻃﻲ دو ﻓﺮاﻳﻨﺪ روﻧﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ راﺑﺎ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﺎﺧﻴﺮ در ﻛﺴﺐ دﺳﺘﺎوردﻫﺎي‬
‫ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر‪ ،‬در ﮔﺮوه ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ اﻳﺠﺎد ﺳﺮﺧﻮردﮔﻲ و دﻟـﺴﺮدي ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬در اﻳـﻦ ﺣﺎﻟـﺖ اﻋﺘﺒـﺎر‬
‫اﻗﺪاﻣﺎت زﻳﺮ ﺳﻮال ﻣﻲ رود‪ .‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ دوم در ﺧﺎرج از ﺗﻴﻢ ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ و در ﻛـﻞ ﺑﺪﻧـﻪ ﺳـﺎزﻣﺎن و ﺑـﻪ‬
‫ﺧﺼﻮص در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺑﺰرگ ﺑﻪ ﻧﻮﻋﻲ ﻣﺸﺎﺑﻪ رخ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﻓﺮاد ﺧﺎرج از ﺗـﻴﻢ دﺳـﺘﺎوردﻫﺎ را ﺑـﺎ‬
‫ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﺘﺪاول ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺮده و از ﻧﺒﻮد ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﻣﻄﻠـﻮب ﻛﻮﺗـﺎه ﻣـﺪت ﻧﮕـﺮان ﺷـﺪه ودﻟـﺴﺮدي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲآﻳﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻧﻴﺰ اﻋﺘﺒﺎر ﺳﺎزﻣﺎن و اﻗﺪاﻣﺎت ﺗﻐﻴﻴﺮ زﻳﺮ ﺳﻮال ﻣﻲرود‪.‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي اﺛﺮﺑﺨﺶ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ اﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶ‪ ،‬ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي ﺿﻤﻨﻲ اﻓﻖﻫﺎي زﻣﺎﻧﻲ و ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي‬
‫ﻣﺘﺪاول را ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲ دﻫﺪ و ﺑﻪ ﮔﺮوه ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺎرﺷﺎن را ﻣﻲدﻫﺪ ﺗﺎ ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﺸﺎن را‬
‫ﺑﻬﺘﺮ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺣﺼﻮل دﺳﺘﺎوردﻫﺎي ﺑﻨﻴﺎدﻳﻦ را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﺟﺪﻳـﺪ‪ ،‬ﻣـﺴﺘﻠﺰم‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﭘﻴﮕﻴﺮاﻧﻪ ﺑﺎ اﺑﺰارﻫﺎ و روشﻫﺎ و ﻣﺮاﺣﻞ ﺧﺎص اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻳﺎ ﺷﻜﺴﺖ اﻗﺪاﻣﺎت ﺧﻮد را ﺑﺎ‬
‫ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﻗﻀﺎوت ﻧﻜﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﺎ رﻫﺒﺮان اﺟﺮاﻳﻲ درﺑﺎره ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻫﻤﻜﺎري ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ﭼﺎﻟﺶ در ﺑﻄﻦ ﺧﻮد ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﺎ دﺳﺖﻛﻢ ﭘﺮﺳﺶ از ﺷﻴﻮهﻫﺎي ﺟﻤﻊآوري‪ ،‬ﺗﻌﺒﻴﺮ و اﺳـﺘﻔﺎده از‬
‫دادهﻫﺎﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺧﻮد ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﻫﻤﻜﺎري اﻧﻮاع رﻫﺒﺮان و ﺑﻪوﻳﮋه رﻫﺒـﺮان اﺟﺮاﻳـﻲ و ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷـﺪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪www.placabi.com‬‬
 ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪13‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب رﻗﺺ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫ﻳﺎد ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ وﻗﺘﻲ ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻲ رخ ﻣﻲ دﻫﺪ آﻧﺮا ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ و از آن ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﻫﺪاف ﻣﻘﻄﻌـﻲ ﺗﻌﻴـﻴﻦ‬
‫ﻛﻨﻴﺪ و در ﻫﺮ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﺴﻴﺮ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺑﭙﺮدازﻳﺪ‪ ،‬ﺳﭙﺲ ﺑﻪدﻧﺒﺎل دﺳﺘﺎوردﻫﺎي ﻏﻴﺮﻣﻨﺘﻈـﺮه‬
‫ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﺎرﺗﺎن را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻴﺪ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ارزﻳﺎﺑﻲ را در ﻣﻴﺎن ﺣﺎﻣﻴﺎن ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻫﻴـﺪ‪.‬‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ و اﻧﺪازهﮔﻴﺮي را دراﺧﺘﻴﺎر ﻳﺎدﮔﻴﺮﻧﺪهﻫﺎ ﻗـﺮار دﻫﻴـﺪ و آن را در اﻧﺤـﺼﺎر ﻧـﺎﻇﺮان ﺑﻴﺮوﻧـﻲ‬
‫ﻧﺪاﻧﻴﺪ‪.‬‬
‫در ﻧﻘﺶ رﻫﺒﺮ ﺷﺒﻜﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻢ آﮔﺎه ﺷﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﭼﺮا ﮔﺮوه ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﺘﺪاول ارزﻳﺎﺑﻲ را‬
‫ﻧﻤﻲﭘﺬﻳﺮﻧﺪ وﻫﻢ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﻧﻈﺮ ﮔﺮوه ﺑﻴﺮوﻧﻲ را درﺑﺎره ﻧﺘﺎﻳﺞ اﻗﺪام ﺗﻐﻴﻴﺮ داد‪.‬‬

‫‪ - 7‬ﻣﻌﺘﻘﺪان واﻗﻌﻲ و ﻧﺎﺑﺎوران‬

‫درﻫﻨﮕﺎم ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻣﻴﺎن ﺗﻌﺼﺐ و اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺎرﻳﻚ اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﻲ اﻓﺮاد ﻓﻜﺮ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ ﻛـﻪ‬
‫ﺑﺮﺣﻘﻨﺪ‪ ،‬ﺻﺪاي دﻳﮕﺮان را ﻧﻤﻲﺷﻨﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از رﻫﺒﺮان ﻣﺘﻌﻬﺪ‪ ،‬ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎه دﭼﺎر ﺗﻌﺼﺐ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ‪ ،‬ﻫﺮﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎ ﻫﻢ دﻣﺨﻮر ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬از ﺑﻘﻴﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻨـﺰويﺗـﺮ ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻋﻮاﻣﻠﻲ در درون و ﺑﻴﺮون اﻳﻦ ﮔﺮوه اﻳﻦ اﻧـﺰوا را ﺗﻘﻮﻳـﺖ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬اﻧـﺰوا و اﺷـﺘﻴﺎق ﮔـﺮوهﻫـﺎي‬
‫ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ‪ ،‬ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﻧﺎﺧﻮاﺳﺘﻪ اﻗﺪاﻣﺎت ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻨﻴﺎدياﻧﺪ‪ .‬ﮔﺮوه ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ ﺑـﺎ ﻛـﺴﺐ دﺳـﺘﺎوردﻫﺎي‬
‫ﻋﻤﻠﻲ ﺗﻮﺟﻪ و ﭘﺎداش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﺟﻠﺐ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و اﻳﻦ ﺑﺮاي ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ ﺧﻄﺮﻧﺎك ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫در اﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﻌﺎدل ﻣﺘﻌﺪدي ﻧﻘﺶ دارﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ از ﺗﻌﺎﻣﻞ ﮔﺮوه ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ و‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮ ﻣﻲ ﺧﻴﺰﻧﺪ‪ .‬در ﻓﺮاﻳﻨﺪ اول ﺳﻪ ﭘﻴﺎﻣﺪ رﻓﺘﺎر ﮔﺮوه ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻧﺎﺷﻲ‬
‫از اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﻳﺎدﮔﻴﺮي‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻛﺴﺐ وﻛﺎر و ﺑﻬﺒﻮد دﺳﺘﺎوردﻫﺎي ﻛﺴﺐوﻛـﺎر‪،‬‬
‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺠﺰا ﻳﺎ در ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﻮﺟﺐ اﺣﺴﺎس ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺑﺮاي ﺑﻴﺮوﻧﻲﻫﺎ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﺻﻮرت‬
‫ﻧﺒﻮد ﺗﺴﺎﻫﻞ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﻦ ﺗﻬﺪﻳﺪات ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﺷﺪه و واﻛﻨﺶ اوﻟﻴـﻪ آﻧـﺎن اﻧﺘﻘـﺎد از ﮔـﺮوه‬
‫ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﻳﻦ اﻧﺘﻘﺎدات ﻣﺸﺎرﻛﺖ در اﻗﺪام را ﺑﻪ ﺧﻄﺮ ﻣﻲاﻧﺪازد و در ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﺗﻤﺎﻳـﻞ و‬
‫اﺷﺘﻴﺎق ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫در ﻓﺮاﻳﻨﺪ دوم ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﻧﺸﺪن اﻧﺘﻘﺎدات و ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺑﻴﺮوﻧﻲﻫﺎ ﻣﻮﺟـﺐ ﺗﻨـﮓﻧﻈـﺮي ﺑﺎﻟﻔﻌـﻞ در‬
‫ﮔﺮوه ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ ﺷﺪه و اﻋﺘﺒﺎر اﻗﺪام ﺑﻪ ﺧﻄﺮ ﻣﻲاﻓﺘﺪ ‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﻪ ﻧﻈـﺮ ﻣـﻲرﺳـﺪ ﻛـﻪ ﮔـﺮوه‬
‫ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻳﻚ ﻓﺮﻗﻪ و ﻣﺠﺰا از ﺑﺪﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﺎ ﺑﻪﻛﺎر ﺑﺮدن اﺻﻄﻼﺣﺎت و ﺗﻌﺎﺑﻴﺮ ﺧﺎص ﺧﻮد‬
‫ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫‪www.placabi.com‬‬
 ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪14‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب رﻗﺺ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺳﻮم‪ ،‬ﮔﺮوه ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ ﺑﻪ اﻧﺘﻘﺎدات ﺑﺎ ﻋﺒﺎرت »آﻧﻬـﺎ ﻣـﺎ را درك ﻧﻤـﻲﻛﻨﻨـﺪ« ﭘﺎﺳـﺦ‬
‫ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ زﻣﺎن آﻧﻬﺎ ﺣﺎﻟﺖ ﺗﺪاﻓﻌﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺟﺬب اﻓﺮاد ﺟﺪﻳـﺪ در اﻳـﺸﺎن‬
‫ﻧﺒﺎﺷﺪ ﺑﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﺸﺎرﻛﺖ اﻋﺘﺒﺎر اﻗﺪاﻣﺎت ﺧﻮد را ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫و در ﭼﻬﺎرﻣﻴﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ‪ ،‬ﮔﺮوه ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ ﺑﻪ واﺳﻄﻪ ﺑﻬﺒﻮد دﺳﺘﺎوردﻫﺎي ﻛﺴﺐوﻛﺎر‪ ،‬ﺧﻮد را ﻣﺤﻖّ‬
‫وﺑﺮﺗﺮ ﻣﻲ داﻧﻨﺪ‪ .‬اﻓﺰاﻳﺶ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪﻧﻔﺲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﻳﻦ ﮔﺮوه در ﺻﻮرت ﻧﺒﻮد ﺷﻔﺎﻓﻴﺖ ﺗـﺄﻣﻠﻲ ﺑـﻪ‬
‫ﺧﻮدﺑﻴﻨﻲ ﻣﻨﺠﺮ ﮔﺸﺘﻪ‪ ،‬و روي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺟﺬب اﻓﺮاد اﺛﺮ ﻛﺎﻫﻨﺪه ﻣﻴﮕﺬارد و ﻫﻤﺎن ﭼﺮﺧﻪ ﺗﻜﺮار ﺷﺪه و‬
‫اﻋﺘﺒﺎر اﻗﺪام زﻳﺮ ﺳﺆال ﻣﻲرود‪.‬‬
‫در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﺑﺎ ﻋﺪم ﺟﺬب اﻓﺮاد و اﻳﺪهﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﮔﺮوه ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ ﻣﻨﺰويﺗﺮ ﺷﺪه و اﻫﺪاف و‬
‫ﭼﺸﻢاﻧﺪازﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن را ﻓﺮاﻣﻮش ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﺑﻴﺸﺘﺮ دﺳﺖ ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫زد‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ اﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﺎﻳﺪ از ﺳﻪ اﻫﺮم اﺻﻠﻲ ﺳﻮد ﺑـﺮد‪ .‬اول اﻓـﺰاﻳﺶ ﺗـﺴﺎﻫﻞ ﻓﺮﻫﻨﮕـﻲ در‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻪ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻧﺴﻞﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪدي از ﻣﺪﻳﺮان ﻧﻴﺎز دارد و دوم اﻓﺰاﻳﺶ ﺷﻔﺎﻓﻴﺖ ﺗﺄﻣﻠﻲ در ﮔﺮوه‬
‫ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺧﻮد را ﻧﻘﺪ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬و ﺳﻮم اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺎﻳﺪﺑﺘﻮان ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺟﺬب اﻓﺮاد ﺟﺪﻳﺪ را‬
‫در ﮔﺮوه اﻳﺠﺎد ﻛﺮد‪.‬‬
‫دو ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﺷﻮﻳﺪ! ﻣﺪﻳﺮان ﻣﺤﻠﻲ و ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻴﻦ دو ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺧﻮاﻫﺎن ﻧـﻮآوريﻫـﺎ و‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻌﺎﻣﻞ و ﺗﻌﺎدل اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان اﺟﺮاﻳﻲ و راﺑﻄﺎن ﺷﺒﻜﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑـﺎ ﻧـﺼﻴﺤﺖ ﺑـﻪ‬
‫رﻫﺒﺮان ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪ و از ﺳﺆﺗﻌﺒﻴﺮﻫﺎي ﻧﺎﺧﻮاﺳﺘﻪ در ﺧﺼﻮص ﺗﻼشﻫﺎﻳﺸﺎن ﭘﺮﻫﻴﺰ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫رﻫﺒﺮان ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻔﺴﺮ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ و ﺳﺆﺗﻔﺎﻫﻢﻫﺎي ﺑﻴﻦ ﮔﺮوه ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ‪ ،‬رؤﺳﺎ و ﺳﺎﻳﺮ‬
‫ﻣﺪﻳﺮان ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ را ﺑﺮﻃﺮف ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫از اﺑﺘﺪاي ﻛﺎر در ﮔﺮوه ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺰرﮔﺘﺮ را ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﻴـﺪ‪ .‬ﻣﻬﻤﺘـﺮﻳﻦ‬
‫وﻳﮋهﮔﻲ ﺗﻴﻢﻫﺎي ﻣﻮﻓﻖ ﻧﻮآور از ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي وﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي ﺗﻌﺎﻣﻠﻲ اﻳﺸﺎن ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮوﻧـﻲ ﻧﺎﺷـﻲ‬
‫ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬ﺷﻔﺎﻓﻴﺖ واﻛﻨﺶﻫﺎ را ﭘﺮورش دﻫﻴﺪ‪ .‬ﻋﺪم ﺗﻮﺟﻪ ﺣﺎﻣﻴﺎن ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ‪ ،‬اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ‬
‫ﮔﺮوه ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ را ﺑﻪ ﺧﻮدﺑﻴﻨﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﻘﺎوﻣﺖ دﻳﮕﺮان در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺷﺨﺼﻲ اﺣﺘﺮام‬
‫ﺑﮕﺬارﻳﺪ‪ .‬اﻓﺮاد از ﺗﻌﺪيﻫﺎي ﻧﺎﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻛﺴﺐوﻛﺎر ﺑﺮﮔﺮاﻳﺶﻫﺎ و ﻋﻘﺎﻳﺪ ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮد ﻧﻔﺮت دارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺠﺒﻮر ﻧﻴﺴﺘﻴﺪ اﻓﺮاد را ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬در ﻳﻚ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻌﺎﺑﻴﺮ و ﺑﺮداﺷﺖﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ از‬
‫ﻳﻚ واﻗﻌﻴﺖ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻛﺎري ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ دﻳﮕﺮان ﺑﭙﺬﻳﺮﻧﺪ ﻛﻪ ﺻﺤﺒﺖﻫﺎي ﺷﻤﺎ ﺑـﻪ ﺳـﻮد آﻧﻬﺎﺳـﺖ‬
‫وﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺑﻪ آن ﮔﻮش دﻫﻨﺪ ﮔﺮﭼﻪ ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ .‬از ﻛﻠﻤﺎﺗﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ و ﻋﻤﻮﻣﻲ اﺳـﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴـﺪ‪.‬‬
‫درك واژهﻫﺎي ﻧﺎﻣﺄﻧﻮس دﺷﻮار اﺳﺖ و دﻳﮕﺮان را ﺧﺴﺘﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﺳﺎﺳﻲ ﺑﺮاي ارزشﻫﺎي ﻣﺘﻌـﺎﻟﻲ‬
‫اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻛﺎر در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻫﻮﻳﺖ ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬اﺣﺴﺎس ﭘﺎﻳﺒﻨﺪي ﺑﻪ ارزشﻫﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن را‬
‫اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮ ﻣﻴﺴﺎزد و آﻣﺎدﮔﻲ ﻗﺒﻮل ﺗﻐﻴﻴﺮات را در اﻳﺸﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪www.placabi.com‬‬
 ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪15‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب رﻗﺺ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫ﭼﺎﻟﺸﻬﺎي ﺑﺎزﻃﺮاﺣﻲ و ﺑﺎزﻧﮕﺮي‬

‫ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻨﻴﺎدي ﭘﺎﻳﺪار‪ ،‬ﭼﺎﻟﺸﻬﺎي ﺑﻴﺸﺘﺮي را ﭘﻴﺶروي ﻣﺎ ﻗﺮار ﻣـﻲدﻫـﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ اﻣﺮ ﻓﺮﺳﺎﻳﻨﺪه اﺳﺖ‪ ،‬زﻳﺮا ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﺑﺮاي رﻫﺒﺮان ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻣﺘﻌﻬﺪ و رﻫﺒﺮان ﺷﺒﻜﻪ ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ اﺳﺎﺳﻲ ﻋﺼﺮ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﻣﻮاﺟﻪاﻧﺪ ﻛﻪ ﺣﻞ آﻧﻬﺎ ﻓﻘﻂ از ﻋﻬﺪه رﻫﺒﺮان اﺟﺮاﻳﻲ ﺟﺴﻮر‬
‫و ﺧﻼق ﺑﺮﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬

‫‪ - 8‬اداره ﻛﺮدن‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در ﻣﻴﺎﻧﻪ راه ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺑﻨﻴﺎدياﻧﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ از ﺳﻴﺴﺘﻢ اداره ﻛﺮدﻧﻲ ﻛﻪ واﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﻣﺮﻛﺰي را ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ دور ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎﻳﻲ را ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛـﻪ اﺳـﺘﻘﻼل واﺣـﺪﻫﺎي‬
‫ﻣﺤﻠﻲ را ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ واﺑﺴﺘﮕﻲ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ را اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﻨﺪ و ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻣﺤﻠﻲ‬
‫و ﻣﺮﻛﺰي را ﺳﺎزﮔﺎر ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﮕﺎه ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ در اداره ﻛﺮدن ﻣﺸﻜﻞ ﺟﺪﻳﺪي را ﭘﻴﺶ ﻣﻲآورد‪:‬‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﺰاﻳﺎي اﺧﺘﻴﺎرات ﻣﺤﻠﻲ را ﺑﻪدﺳﺖ آورﻳﻢ و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻓﻬﻢ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ واﺑـﺴﺘﮕﻲ‬
‫ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ را اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﻴﻢ؟‬
‫ﭼﺎﻟﺶ اداره ﻛﺮدن از ﺳﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﻪ ﻫﻢ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻛﻪ از ﺳﻪ ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﺿﻤﻨﻲ ﻧﺎﺷـﻲ ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ‪،‬‬
‫ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲآﻳﻨﺪ‪ .‬در ﻓﺮاﻳﻨﺪ اول ﮔﺮوه ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﻳﺎدﮔﻴﺮيﺷﺎن‪ ،‬در ﺧﻮد اﺣﺴﺎس‬
‫ﻛﺴﺐ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻣﺤﻠﻲ ﺑﺮاي ﺧﻮدﮔﺮداﻧﻲ ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ در ﺧﺎرج اﻳﻦ ﮔﺮوه ﺗﺴﺎﻫﻠﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ‬
‫ﺧﻮدﮔﺮداﻧﻲ ﻣﺴﺘﻘﻞ اﻳﺠﺎد ﻧﺸﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺟﺪال اﺧﺘﻴﺎر ﭘﻴﺶ ﻣﻲآﻳﺪ و ﺑﺎ اﻋﻤﺎل ﻛﻨﺘﺮلﻫـﺎي ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ارﺷﺪ ﻛﻪ ﻧﺎﺷﻲ از ﺳﺆال درﺑﺎره ﻓﺮد ﻣﺴﻮؤل ﻛﺎرﻫﺎﺳﺖ ﻣﻮﺟﺐ ﻛﺎﻫﺶ اﺷﺘﻴﺎق و ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴـﺮ در‬
‫ﮔﺮوه ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫از ﻃﺮﻓﻲ ﺑﺎ ﮔﺬﺷﺖ زﻣﺎن ﻓﺮاﻳﻨﺪ دوم ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ اﺣﺴﺎس ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻣﺤﻠﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ واﺑﺴﺘﮕﻲ‬
‫)ادﻏﺎم( آﻏﺎز ﺷﺪه و ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﺎز ﻫﻢ در ﺧﺎرج ﮔﺮوه ﺗﺴﺎﻫﻠﻲ ﺑﺮاي ﭘﺬﻳﺮش اﻳﻦ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺟﺪال‬
‫اﻧﺴﺠﺎم ﭘﻴﺶ آﻣﺪه و ﻣﺠﺪداً ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وارد ﺑﺎزي ﻛﻨﺘﺮل ﮔﺮوه ﺷﺪه و ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺎزﻫﻢ ﻛـﺎﻫﺶ اﺷـﺘﻴﺎق‬
‫ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬و ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺳﻮم ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ رخ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ ﻛﻪ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ آﻣﺎدﮔﻲ ﭘـﺮداﺧﺘﻦ‬
‫ﺑﻪ واﺑﺴﺘﮕﻲﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬دراﻳﻦ زﻣﺎن ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﺸﻜﻼت ﻧﺎﺷﻲ از ﺧﻸ اﻧﺴﺠﺎم ﺷﺪه و ﺑﻪ‬
‫ﻧﻮﻋﻲ ﮔﺮوه ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ را ﭘﺲ ﻣﻲ زﻧﺪ‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ دو ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻗﺒﻠﻲ‪ ،‬اﻋﻤﺎل ﻛﻨﺘـﺮلﻫـﺎي ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ و‬
‫ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻤﺎﻳﻞ در ﮔﺮوه ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ اﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶ اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﺮزﻫﺎي ﺧﻮد ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻨﺪ و در ﻫﻨﮕﺎم‬
‫ﻋﺒﻮر از آﻧﻬﺎ ﺗﻔﻜﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز را دﺳﺖ ﻛﻢ ﻧﮕﻴﺮﻳﺪ اﻣﺎ ﺑـﻪ ﺧـﺎﻃﺮ داﺷـﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺨﺸﻲ از وﻇﻴﻒ ﮔﺴﺘﺮش ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز‪ ،‬ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر اداره ﻛﺮدن ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﭘﺮوژه‬

‫‪www.placabi.com‬‬
 ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪16‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب رﻗﺺ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫را ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺷﺮاﻳﻂ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻛﺴﺐوﻛﺎر آﻣﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎري روﺷﻦ ﺑـﺮاي ﺗﻐﻴﻴـﺮ‬
‫ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻳﺪ‪ .‬اوﻟﻮﻳﺖﻫﺎي رﻫﺒﺮان اﺟﺮاﻳﻲ را ﺑﺨﺸﻲ از ﺗﻔﻜﺮ ﺧﻼق ﺗﻴﻢ ﺧﻮد ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫رﻫﺒﺮان اﺟﺮاﻳﻲ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ از اﺑﺘﺪا ﺑﺎ اﻳﺪهﻫﺎي اداره ﻛﺮدن ﺷﺮوع ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﺧﺎﺻﻲ را‬
‫در ﺑﺮاﺑﺮ ﺣﺮﻛﺖ اﻗﺘﺪارﮔﺮا ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺪﻫﻴﺪ‪ .‬از ﻗﻮاﻋﺪ و دﺳﺘﻮرﻫﺎ آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﺑﻬﺮه ﺑﺒﺮﻳﺪ‪ .‬و ﺑﺮاي ﻣﺴﻴﺮي‬
‫ﻃﻮﻻﻧﻲ آﻣﺎده ﺷﻮﻳﺪ و ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﻳﻲ اﻗﺪام ﻧﻜﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫‪ -9‬ﺗﺮوﻳﺞ‬
‫ﻣﺪﻳﺮان ﻋﺎﻣﻞ اﻓﺴﻮس ﻣﻲﺧﻮرﻧﺪ ﻛﻪ ﻛﻤﻚ ﻛﺮدن ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﻳﺎدﮔﻴﺮي از اﻋﻀﺎي ﺧﻮدش‬
‫ﺑـﺴﻴﺎر دﺷـﻮار اﺳـﺖ‪ .‬ﻋﻼﻗـﻪ ﺑـﻪ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧــﺶ از اﻳـﻦ ﻣـﺴﺎﻳﻞ ﺑﺮﻣـﻲﺧﻴـﺰد اﻣـﺎ ﺑــﺴﻴﺎري از‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاريﻫﺎ دراﻳﻦ ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﻣﺄﻳﻮس ﻛﻨﻨﺪهاي داﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬دوﺑﺎره ﻛﺎري‪ ،‬ﻧﺎﻛﺎرا داﻧﺴﺘﻦ‬
‫دﺳﺘﺎوردﻫﺎي دﻳﮕﺮان‪ ،‬ﺟﺎﻟﺐ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻴﺎﻧﮕﺎﺷﺘﻦ اﻳﺪهﻫﺎ و دﺳﺘﺎوردﻫﺎ‪ ،‬ﺧﻮد ﺑﻴﻨﻲ‪ ،‬و اﺣـﺴﺎس ﺗﻮاﻧـﺎﻳﻲ‬
‫ﻛﺎذب در اﺟﺮاي ﺑﻬﺘﺮ ﻛﺎرﻫﺎ از ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻫﺎي ﺑﺮوز اﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶ اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ دﺳﺘﺎوردﻫﺎ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﺴﺐوﻛﺎر ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي ﻣﺰاﻳﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺗﺮوﻳﺞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ وﺟﻮد دارد‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﺑﻪﻧﻮﺑﻪ ﺧﻮد‪،‬‬
‫ﺑﻪ ﺳﻄﺢ زﻳﺮ ﺑﻨﺎي ﺳﺎﺧﺖ اﺟﺘﻤﺎع و ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﻗـﺪرداﻧﻲ از ﺟﻬـﺎنﺑﻴﻨـﻲﻫـﺎي ﻣﺨﺘﻠـﻒ‬
‫ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬اﮔﺮﻣﺰاﻳﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻓﺮاﺗﺮ از ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﺰﺑﻮر ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻓﻘﺪان ﺗﺮوﻳﺞ رﺷﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺑﻪ ﻛﺎﻫﺶ‬
‫اﺛﺮ ﺑﺨﺸﻲ اﻗﺪاﻣﺎت ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻨﺠﺮ ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬وﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﻧﻴﺰ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶ ﭘﺲ از ﮔﺬﺷﺖ زﻣﺎن ﻃﻮﻻﻧﻲ و ﺣﺼﻮل ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻛﺴﺐوﻛﺎر‬
‫ﺑﺮوز ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ اﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﻣﺜﻞ اﻓﺰاﻳﺶ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺪاﻳﺖ‪ ،‬ﻧﻔﻮذ ﭘﺬﻳﺮي ﻣﺮزﻫﺎ‪،‬‬
‫زﻳﺮﺑﻨﺎي اﻃﻼﻋﺎت و ﻓﺮﻫﻨﮓ وزﻳﺮﺑﻨﺎي ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﺮد‪ .‬ﺑﻪ رﻫﺒﺮان ﺷﺒﻜﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺣـﺎﻣﻼن و‬
‫اﻳﺪهﻫﺎ و ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‪ ،‬ﻣﺸﺮوﻋﻴﺖ و ارزش ﺑﺒﺨﺸﻴﺪ‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﺣﺎﻟﺘﻲ اﻃﻼﻋﺎت در ﺗﻤﺎم ﺟﻬـﺎت‬
‫ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬ﺑﻪ ﮔﺮوهﻫﺎي ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﻣﻮﺟﻮد ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي ﻏﻴﺮ‬
‫رﺳﻤﻲ اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي ﺗﺮوﻳﺞ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻃﻼﻋﺎت ﻧﻮآوريﻫﺎ را ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﺎ در دﺳـﺘﺮس‬
‫ﺑﻮدن اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻋﺒﻮر ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎﻟﻘﻮة ﻣﺮزﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﮔﺮوه ﻣﺮاﺟﻌـﻪ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﻛﻠﺴﻴـﺴﺘﻢ را‬
‫درﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﺧﻮد را ﺟﺰﺋﻲ از ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺰرﮔﺘﺮ ﺑﺪاﻧﻴﺪ‪.‬‬
‫اﺑﺰار ﻣﺆﺛﺮي ﺑﺮاي ﻣﺒﺎدﻟﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﮔﺴﺘﺮش اﻗﺪاﻣﺎت‪ ،‬ﺗﻌﺪاد اﻓﺮاد زﻳﺎد ﺷﺪه و‬
‫ارﺗﺒﺎط ﭼﻬﺮه ﺑﻪ ﭼﻬﺮه ﻫﻤﻪ اﻋﻀﺎ ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ ﻣﻲﺷﻮد و ﻧﻴﺎز ﺑﻪ اﺑﺰار ﻣﺆﺛﺮﺗﺮي دﻳﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺗﺤﻘﻴﻖ را‬
‫ﺑﺨﺸﻲ از ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ اﺟﺮاﻳﻲ ﺑﻜﻨﻴﺪ‪ .‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺗﺎ وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﺗﺤﻘﻴﻖ را ﻧﭙﺬﻳﺮد‬
‫اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ .‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ اﻧﺠﺎم ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت را ﺑﻪوﻳﮋه در ﺑﻴﻦ رﻫﺒﺮان ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺪﻫﻴﺪ‪ .‬و‬

‫‪www.placabi.com‬‬
 ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪17‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب رﻗﺺ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﻣﺮزﻫﺎ دﻟﺒﺨﻮاﻫﺎﻧﻪاﻧﺪ‪ .‬ﻣﺮزﻫﺎ ﺑﻨﺎ ﺑﻪ ﻫﺪﻓﻲ ﺑﻨﺎ ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﺪهاﻧـﺪ وﻟـﻲ‬
‫ﺑﻴﺶ از اﻫﺪاﻓﺸﺎن ﻋﻤﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﻲﺗﻮان آﻧﻬﺎ را ﻣﻠﻤﻮسﺗﺮ و ﺑﻪ روزﺗﺮ دﻳﺪ‪.‬‬

‫‪ - 10‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي و ﻫﺪف‬
‫اﻗﺪاﻣﺎت ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻨﻴﺎدي ﻫﻤﻴﺸﻪ اﻓﺮاد را ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎ و اﺷـﺘﻴﺎق رﻫﻨﻤـﻮن ﻣـﻲﮔـﺮدد‪ .‬از آﻏـﺎز ﭼﻨـﻴﻦ‬
‫اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ‪ ،‬اﻓﺮاد در ﺧﺼﻮص اﻫﺪاف‪ ،‬آﻳﻨﺪه و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺳـﺎزﻣﺎن ﺳـﺆاﻻﺗﻲ را در ﺧـﻮد اﺣـﺴﺎس‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺖ در ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي اﻧﺪﻛﻲ ﺷـﻴﻮه اي‬
‫ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮاي اداره ﻛﺮدن ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ دارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﻳﺎدﮔﻴﺮي‪ ،‬اﺷﺘﻴﺎقﻫﺎي ﺗﺎزه اي رﺷﺪ ﻣﻴﻜﻨﺪ و ﺑﻪ اﻳﺪهﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ در ﻣـﻮرد‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي و ﻫﺪف ﻣﻨﺠﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺟﻤﻌﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﺗﻔﻜﺮ و ﺧﻠـﻖ دوﺑـﺎره اﺳـﺘﺮاﺗﮋي و‬
‫ﻫﺪف آن ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺎﻧﻊ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ اﻳﻦ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦﺗﺮ از اﻳﺪهﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺧﻸ ﺧﻠﻖ‬
‫دوﺑﺎره ﻇﺎﻫﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺖ اﻓﺮاد در ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ و ﺗﻤﺎﻳﻞ و اﺷﺘﻴﺎق اﻓﺮاد ﺑﻪ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻲآﻳﺪ‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ دﺳﺘﺎوردﻫﺎي ﻛﺴﺐوﻛﺎر دﭼﺎر ﻣﺸﻜﻞ ﺷﺪه و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﺑﺮ اﻗﺪام‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ اﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶ از ﺗﻔﻜﺮ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻳﻲ ﺑﺮاي ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻘﺎط ﻛﻮر و ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎي وﻗﺎﻳﻊ ﻧﺎﺧﻮاﺳﺘﻪ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﺮاي رﻫﺒﺮان اﺟﺮاﻳﻲ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻴﻮهﻫﺎي ﻣﻌﺮﻓﻲ اﻳﺪهﻫﺎي ﺑـﺎﻟﻘﻮه ﺧﻄﺮﻧـﺎك ﺑـﻪ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮان و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي را ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻫﻨﺪ و اﻓﺮاد را در ﻣﻮﺿﻊ ﺗـﺪاﻓﻌﻲ ﻗـﺮار ﻧﺪﻫﻨـﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻔﻜﺮ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻳﻲ را ﺑﺎ ﺗﺤﻘﻖ ﻫﺪف ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺮﻛﻴـﺐ ﻛﻨﻴـﺪ‪ .‬ﺗﺮﻛﻴـﺐ ﺗﻔﻜﺮﺳـﻨﺎرﻳﻮﻳﻲ و ﭼـﺸﻢاﻧـﺪاز‬
‫ﻣﺸﺘﺮك اﻧﺘﺨﺎب ﻫﺎي ﭘﻴﺶ روي ﺳﺎزﻣﺎن و اﺛﺮ آﻧﻬﺎ را ﻣﻬﻢ ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬اﻓﺮاد را ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي و ﻫـﺪف‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻳﺪﮔﺎﻫﻲ روﺷﻦ ﺗﺮ از اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎ و ﻣﻮاﻧﻊ رﻫﻨﻤـﻮن ﺷـﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫ﭘﻴﺶﻓﺮضﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻮﺟﻮد را آزﻣﻮن ﻛﻨﻴﺪ و در ﻣﻌﺮض دﻳﺪ ﻗـﺮار دﻫﻴـﺪ‪ .‬ﺑـﻪ ﺗﻮﺳـﻌﻪ ﺗﻔﻜـﺮ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﺗﻔﻜﺮ اﺧﻼﻗﻲ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻣـﺴﺌﻠﻪ اﺳﺎﺳـﻲ آوردن اﺳـﺘﺮاﺗﮋي در ﻓﺮاﻳﻨـﺪ‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻗﺮار دادن ﻳﺎدﮔﻴﺮي در ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ .‬و ﻳﺎد ﺑﮕﻴﺮﻳـﺪ ﺑـﻪ ﺗﻐﻴﻴـﺮات‬
‫ﻇﺮﻳﻒ از ﻧﻈﺮ اﻣﻜﺎن ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫‪www.placabi.com‬‬
 ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪18‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب رﻗﺺ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫ﺟﻤﻊﺑﻨﺪي‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﺑﻨﻴﺎدي وﻇﺎﻳﻔﻲ ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ رﻫﺒﺮان ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ آن را ﺣﻞ ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ده‬
‫ﭼﺎﻟﺶ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻨﻴﺎدي ﭘﻮﻳﺎ‪ ،‬ﻏﻴﺮﺧﻄﻲ و ﺑﻪ ﻫﻢ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﭘﻮﻳـﺎ ﻫـﺴﺘﻨﺪ ﭼـﻮن از ﻓﺮاﻳﻨـﺪﻫﺎي ﺗﻌـﺎدﻟﻲ‬
‫ﺑﺮﻣﻲ ﺧﻴﺰﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪﻃﻮر ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺗﻼشﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺗﻐﻴﻴﺮ را ﭘﺲ ﻣﻲزﻧﻨـﺪ‪ .‬ﻏﻴﺮﺧﻄـﻲ ﻫـﺴﺘﻨﺪ ﭼـﻮن ﺑـﺎ‬
‫ﻛﻤﻜﻴﻚ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺗﺠﺎرب دﻳﮕﺮ را اﺳﺘﻨﺒﺎط ﻛﺮد‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻔﺎوﺗﻲ ﺟﺰﺋﻲ ﭼﺎﻟﺶ ﺑـﻪ ﺷـﻜﻠﻲ ﻛـﺎﻣﻼً‬
‫ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺮوز ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬و ﺑﻪ ﻫﻢﭘﻴﻮﺳﺘﻪاﻧﺪ ﭼﺮا ﻛﻪ ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﻳﻚ ﭼﺎﻟﺶ‪ ،‬ﭼﺎﻟﺸﻲ دﻳﮕﺮ را دﺷﻮارﺗﺮ‬
‫و در ﻣﻮاردي ﺳﻬﻞﺗﺮ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺿﻌﻒ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي رﻫﺒﺮ از ﻣﺒﺎرزه ﻛﻮرﻛﻮراﻧﻪ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﻌﺎدل ﻧﺎﺷﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در اﻳـﻦ‬
‫ﺣﺎﻟﺖ ﻫﺮ ﺳﻪ ﻧﻮع رﻫﺒﺮ ﻗﺮﺑﺎﻧﻲ ﺑﺎزﺧﻮرد ﺟﺒﺮاﻧﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻋﺎﻣﻼن ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬وﻗﺘﻲ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ روﺑـﻪرو‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺳﺨﺖ ﺗﺮ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺮ آن ﻏﻠﺒﻪ ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬اﻣـﺎ ﻫﺮﭼـﻪ ﺳـﺨﺖﺗـﺮ ﻓـﺸﺎر‬
‫ﻣﻲ آورﻧﺪ‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺳﺨﺖﺗﺮ ﻓﺸﺎر را ﭘﺲ ﻣﻲزﻧﺪ‪ .‬رﻫﺒﺮان ﺑﺎ ارزﻳـﺎﺑﻲ ﻓﺮاﻳﻨـﺪﻫﺎي ﻣﺤـﺪود ﻛﻨﻨـﺪه و‬
‫آﻧﭽﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺳﻌﻲ دارد ﺣﻔﻆ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺑﻬﺘﺮ را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﭼﺎﻟﺶ اﺻﻠﻲ رﻫﺒﺮان ﻋﺼﺮ ﻣﺎ‪ ،‬ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ اﻗﺘـﺪار ﺳﻠـﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒـﻲ در آن‬
‫ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ ﻛﻪ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺷﺪن اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻪﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﺧﺎرج از‬
‫ﻛﻨﺘﺮل رﻫﺒﺮي ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﮔﺮوهﻫﺎي ﭘﻴﺸﺎﻫﻨﮓ درون آﻧﻬـﺎ‪،‬راﻫﻲ ﻣﺒﺘﻜﺮاﻧـﻪ‬
‫ﺑﺮاي آﻏﺎز ﻫﻤﻜﺎري را ﺑﻪ ﻣﺎ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬در ﺑﻄﻦ اﺑﺘﻜﺎر ﺑﻨﻴﺎدي‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺪرﻳﺠﻲ و آﻫﺴﺘﻪ ﻛﺸﻒ‬
‫دوﺑﺎره اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻗﺮار دارد ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺟﻬﺎن ﻃﺒﻴﻌﻲ‪ ،‬ﺟﻬﺎن زﻧﺪه ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﻧﻬﺎدﻫﺎ را ﺑـﺮاي‬
‫ﺗﺠﺴﻢ اﻳﻦ داﻧﺶ ﺟﻬﺖ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺸﻜﻼت ﻣﺎ در ﺗﻔﺎوت ﺷﻴﻮه ﻓﻜﺮ اﻧـﺴﺎن وﺷـﻴﻮه ﻋﻤﻠﻜـﺮد‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺖ اﺳﺖ‪ .‬آرزوي ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن اﻳﻦ ﻛﺘﺎب اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻓﺎﺻﻠﻪ را اﻧﺪﻛﻲ ﻛﺎﻫﺶ دﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫‪www.placabi.com‬‬