Dissertacao

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN
PR
UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN CAMPUS PONTA GOSSA DEPARTAMENTO DE PS-GRADUAO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO PPGEP
ADRIANE HARTMAN
AVALIAO DA CULTURA INTRAEMPREENDEDORA:

DESENVOLVIMENTO E TESTE DE UMA METODOLOGIA
PONTA GROSSA MAIO - 2006
ADRIANE HARTMAN

Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo, do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, rea de Concentrao: Gesto do Conhecimento e Inovao, do Departamento de Pesquisa e Ps-Graduao, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR. Orientador: Prof. Dlcio Roberto dos Reis, Dr.
PONTA GROSSA MAIO - 2006
H333 Hartman, Adriane Avaliao da cultura intra-empreendedora: desenvolvimento e teste de uma metodologia. / Adriane Hartman. -- Ponta Grossa : UTFPR, Campus Ponta Grossa, 2006. 89 f.: il. ; 30 cm. ORIENTADOR: PROF. DR. DLCIO ROBERTO DOS REIS Dissertao (Mestrado em Engenharia da Produo) - Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa. Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Ponta Grossa, 2006.
1. Cultura intra-empreendedora. 2. Intra-empreendedorismo. 3. Metodologia. I. Reis, Dlcio Roberto dos. II. Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa. III.Ttulo. CDD 658.421
TERMO DE APROVAO ADRIANE HARTMAN

Dissertao de Mestrado aprovada como requisito parcial obteno do grau de Mestre em Engenharia de Produo, do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, rea de Concentrao: Gesto do Conhecimento e Inovao, do Departamento de Pesquisa e Ps-Graduao, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR, pela seguinte banca examinadora:
Prof. Dlcio Roberto dos Reis, Dr. Dept de Ps Graduao, UTFPR Orientador
Prof. Hlio Gomes de Carvalho, Dr. Dept de Ps Graduao, UTFPR
Prof Isaura Alberton de Lima, Dr. Dept de Ps Graduao, UTFPR
Prof Helena de Ftima Nunes Silva, Dr. Dept de Ps Graduao, UFPR
Ponta Grossa, 12 de maio de 2006
Dedico este trabalho ao meu marido Fbio pela sua compreenso, pelo seu apoio e ajuda sem os quais no conseguiria ter realizado esse objetivo to importante da minha vida e ao meu filho Rodrigo que sempre me inspirou nas horas difceis. Graas ao amor dos dois e incentivo este trabalho foi concludo.
PPGEP Gesto do Conhecimento e Inovao (2006)
AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus que guiou meus passos para conseguir chegar at aqui. Agradeo a meu pai Claiton e a minha me Elmyr (in memorian) pela minha vida e pelo apoio que sempre dispuseram em meu favor nas horas mais difceis. Agradeo especialmente ao Prof. Dr. Dlcio Roberto dos Reis, que me orientou com extremo profissionalismo e dedicao em todas as etapas deste grande desafio. Agradeo Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa, representada por sua reitoria, por nos proporcionar este curso de to alto nvel. Agradeo s pessoas que nos abriram as portas e nos ajudaram a realizar esta pesquisa dentro das empresas, permitindo a coleta de dados para a concluso da mesma. Agradeo a todos os demais familiares, amigos e professores, que sempre mentalizaram positivamente em meu favor e acreditam no meu sucesso pessoal e profissional.
A tica do carter ensina que existem princpios bsicos para uma vida proveitosa, e que as pessoas s podem conquistar o verdadeiro sucesso e a felicidade duradoura quando aprendem a integrar estes princpios a seu carter bsico. Stephen R. Covey, Dr.
RESUMO
Esta pesquisa teve como finalidade principal desenvolver e testar uma metodologia para avaliar o nvel de cultura intra-empreendedora das organizaes. O trabalho foi desenvolvido atravs de uma pesquisa de campo, realizada em 05 (cinco) empresas industriais manufatureiras, as quais encontram-se entre as maiores em nvel de faturamento da cidade de Ponta Grossa, Paran. O objetivo da pesquisa de campo foi testar e validar a metodologia desenvolvida durante o trabalho. Os resultados desta pesquisa mostraram ser perfeitamente possvel avaliar o nvel de cultura intra-empreendedora de uma organizao atravs da metodologia desenvolvida. Como resultados secundrios, a pesquisa mostrou tambm que as empresas da amostra, em sua maioria, ainda no possuem um nvel de cultura intraempreendedora adequado. Palavras-chave Cultura intra-empreendedora, intra-empreendedorismo, metodologia.
ABSTRACT
The main aim of this research was to develop and test a methodology to evaluate the level of some organizations intrapreneurial culture. The work was developed through field research, carried out in 5 (five) manufacturing industries, which are amongst the biggest ones regarding profits in the city of Ponta grossa, State of Paran. The field research objective was to test and validate the methodology developed throughout the study. The results of this research pointed out that it is possible to evaluate the level of intrapreneurial culture in an organization through the methodology developed. As further results, the research also showed that most of the sample companies do not present a proper level of intrapreneurial culture. Key words Intrapreneurial culture, intrapreneuring, methodology.
LISTA DE FIGURAS Figura 1 - A cultura intra-empreendedora nas organizaes Figura 2 - Tela de apresentao Figura 3 - Caractersticas da empresa Figura 4 - Questionrio para avaliao da cultura intra-empreendedora Figura 5 - Tabulao das respostas Figura 6 - Classificao da empresa Figura 7 - Grfico de pontuao Figura 8 - Grfico de avaliao por questes Figura 9 - Classificao da Empresa A Figura 10 - Pontuao por questo da Empresa A Figura 11 - Classificao da Empresa B Figura 12 - Pontuao por questo da Empresa B Figura 13 - Classificao da Empresa C Figura 14 - Pontuao por questo da Empresa C Figura 15 - Classificao da Empresa D Figura 16 - Pontuao por questo da Empresa D Figura 17 Classificao da Empresa E Figura 18 Pontuao por questo da Empresa E Figura 19 Resultados obtidos 37 49 50 51 52 53 54 56 58 59 60 62 63 64 66 67 68 69 71
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Restries organizacionais ao empreendedorismo corporativo Quadro 2 - Relao instrumento de pesquisa x referencial terico Quadro 3 - Questionrio para avaliao da cultura intra-empreendedora 32 43 44
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - As 10 empresas mais intra-empreendedoras do Brasil Tabela 2 - Pontuao e classificao Tabela 3 - Pontuao e classificao com margem de segurana de 5% Tabela 4 - Avaliao da cultura intra-empreendedora Tabela 5 Nmero de respondentes 46 46 47 47 58
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

EUA FIEP IBIE - Estados Unidos da Amrica - Federao das Indstrias do Estado do Paran - Instituto Brasileiro de Intra-empreendedorismo
SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SOFTEX - Sociedade Brasileira para Exportao de Software
SUMRIO
1. INTRODUO 1.1. DELIMITAO DO TEMA 1.2. PROBLEMATIZAO 1.3. OBJETIVOS 1.3.1. Objetivo Geral 1.3.2. Objetivos Especficos 1.4. JUSTIFICATIVA 1.5. RELAO ENTRE AS VARIVEIS 1.6. ORGANIZAO DO TRABALHO 2. REVISO DE LITERATURA 2.1. O EMPREENDEDORISMO 2.2. O INTRA-EMPREENDEDORISMO NAS ORGANIZAES 2.3. AVALIAO DA CULTURA INTRA-EMPREENDEDORA 3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS 3.1. CLASSIFICAES DA PESQUISA 3.1.1. Natureza da pesquisa 3.1.2. Forma da pesquisa 3.1.3. Objetivo da pesquisa 3.1.4. Mtodo de abordagem 3.1.5. Procedimentos tcnicos 3.2. INSTRUMENTO DE PESQUISA 3.3. TESTE PILOTO 3.4. COLETA DE DADOS 3.5. CRIAO DA METODOLOGIA INFORMATIZADA 3.6. VALIDAO DA METODOLOGIA 3.6.1. Empresa A 3.6.2. Empresa B 3.6.3. Empresa C 16 17 18 18 18 19 19 20 20 21 21 23 29 39 39 39 39 40 40 40 41 48 48 49 56 56 60 63
3.6.4. Empresa D 3.6.5. Empresa E 4. ANLISE DOS RESULTADOS 4.1. EFICINCIA E EFICCIA DA METODOLOGIA 4.2. AUTO-AVALIAO 4.3. ANLISE ATRAVS DOS GRFICOS 4.4. POSSIBILIDADE DE PESQUISAS COMPARATIVAS 4.5. VERSATILIDADE DA METODOLOGIA 5. CONSIDERAES FINAIS 5.1. CONCLUSES 5.2. SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS REFERNCIAS APNDICE A Questionrio de avaliao do nvel de cultura Intra-empreendedora ANEXO A O ranking Exame de empreendedorismo corporativo ANEXO B IBIE
65 68 72 72 72 73 73 73 75 75 76 77
80 81 87
Captulo 1 -Introduo
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1 INTRODUO
Nos dias atuais vivencia-se um ambiente empresarial muito competitivo e totalmente globalizado. A competio (ou concorrncia) no possui mais fronteiras. Todos competem com todos em qualquer local do mundo, principalmente devido intensa inovao tecnolgica que se disseminou ampla e rapidamente, derrubando barreiras que antes dificultavam o acesso s informaes e s novas tecnologias. Hoje, este acesso no est mais restrito apenas a algumas organizaes. Todas as organizaes ou pessoas possuem as mesmas condies de acessar as mais variadas informaes, o que torna os diversos produtos e/ou servios oferecidos ao mercado consumidor muito prximos uns dos outros, em termos de qualidade, desempenho, design, entre outros atributos que antes diferenciavam abruptamente uma empresa de outra. Mas ento, como manter um diferencial competitivo nos dias atuais? Como uma empresa industrial de manufatura ou de servios pode conseguir ser melhor que seus concorrentes? As mais diferentes respostas que se encontram normalmente na bibliografia sobre o assunto enfatizam a necessidade das empresas criarem diferenciais no atendimento a seus clientes, no relacionamento com seus stakeholders, que segundo Silva, Hartman e Reis1 (2005) fator fundamental para o sucesso das organizaes modernas, ou, reduzindo seus custos de produo sem perder o foco na qualidade. E a surgem as dificuldades. De que forma uma empresa consegue gerar tantas idias novas continuamente para alcanar tais objetivos? Como adequar estas necessidades ilimitadas de melhorias nos produtos e processos com a escassez de recursos existente? Uma cultura intra-empreendedora bem implantada numa organizao pode ser uma forma eficaz para a soluo (total ou parcial) dos problemas citados acima. O intra-empreendedorismo um conceito difundido principalmente por Gifford Pinchot III2 (1987), americano, professor, escritor, consultor e especialista em gerenciamento da inovao. O termo intrapreneuring (difundido por Pinchot III) ainda
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SILVA; HARTMAN; REIS, 2005 PINCHOT III, 1987
Captulo 1 -Introduo
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no tem traduo oficial na lngua portuguesa, mas significa o empreendedor dentro da organizao, o intra-empreendedor, ou ainda, o empreendedor corporativo. Intrapreneuring foi o primeiro livro deste autor a abordar o assunto, mostrando formas das empresas estimularem seus funcionrios a serem empreendedores sem deixarem seus empregos, liderando equipes e compartilhando seus conhecimentos no desenvolvimento de projetos inovadores. No Brasil, o Instituto Brasileiro de Intra-empreendedorismo (IBIE) a primeira organizao voltada para o estudo, a aplicao e a disseminao dos conceitos de Intra-empreendedorismo, sendo a mesma afiliada a Pinchot & Company dos EUA, maior autoridade mundial em relao ao assunto em questo. 1.1. Delimitao do tema O assunto intra-empreendedorismo ainda pouco explorado pela literatura e abrange vrios aspectos. Portanto, a pesquisa limitou-se a estudar os indicadores de intra-empreendedorismo propostos por Pinchot e Pellmann, principais autores desta rea, e, construir e testar uma metodologia de avaliao do nvel de intraempreendedorismo a partir destes indicadores. A pesquisa limitou-se ainda a aplicar a metodologia criada em 05 (cinco) dentre as maiores empresas manufatureiras em nvel de faturamento, de vrios setores produtivos, da cidade de Ponta Grossa PR, tendo em vista avaliar a eficcia da metodologia na diferenciao do nvel de inovao tecnolgica das mesmas. Estas cinco empresas foram selecionadas a partir da relao das maiores indstrias manufatureiras da cidade de Ponta Grossa PR em faturamento, fornecida pela Federao das Indstrias do Paran (FIEP), em sua unidade regional. A partir desta pesquisa, outras organizaes da regio, do Estado do Paran e/ou de qualquer outra regio do Brasil podero ter seu nvel de intraempreendedorismo avaliado, bem como os pontos fortes e fracos em relao a este nvel, para que os gestores destas empresas possam potencializa-los e/ou ajust-los respectivamente.
Captulo 1 -Introduo
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1.2. Problematizao O problema de pesquisa definido por Luna3 (2002) como a formulao de uma pergunta ou conjunto de perguntas que devem ser feitas para se verificar a relao entre dois fenmenos, principalmente para se saber inclusive qual a literatura que dever ser utilizada para o embasamento do trabalho a ser realizado. Sendo assim, para o desenvolvimento da presente pesquisa, levantou-se a seguinte questo: Como avaliar a cultura intra-empreendedora das organizaes e mostrar quais atitudes os gestores destas indstrias devem tomar para fomentar o intraempreendedorismo no mbito de suas organizaes na busca da promoo de inovaes tecnolgicas e conseqentes vantagens competitivas ? Tal problematizao do tema mostra-se relevante, tendo em vista a importncia da cultura intra-empreendedora para as organizaes atuais promoverem inovaes tecnolgicas na busca de uma maior competitividade, seguindo principalmente o que propem Pinchot e Pellman (2004). Tambm existe aqui um certo grau de originalidade, tendo em vista que o tema proposto ainda pouco explorado por pesquisadores, tendo-se na literatura, praticamente apenas, Pinchot III (1987), que introduziu o termo intrapreneuring. 1.3. Objetivos Os objetivos desta pesquisa subdividem-se em geral e especficos, a saber: 1.3.1. Objetivo geral: Criar e validar uma metodologia capaz de avaliar o nvel de cultura intraempreendedora das organizaes.
LUNA, 2002
Captulo 1 -Introduo
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1.3.2. Objetivos especficos: 1) Analisar os indicadores de Intra-empreendedorismo propostos por Pinchot e Pellman (2004); 2) Adaptar os indicadores de Pinchot e Pellman (2004) para a realidade dos funcionrios das empresas brasileiras; 3) Elaborar um questionrio que componha uma metodologia a qual possibilite a avaliao do nvel de cultura intra-empreendedora das organizaes atravs dos indicadores adaptados; 4) Informatizar esta metodologia para avaliar o nvel de cultura intraempreendedora das organizaes; 1.4. Justificativa Sendo o problema a ser analisado pela pesquisa de extrema importncia para as organizaes, a mesma se justifica por se tratar de um trabalho til na busca da avaliao, criao e/ou potencializao da cultura intra-empreendedora para tais organizaes, as quais podero a partir desta pesquisa, evidenciar seus pontos fortes e fracos em relao ao intra-empreendedorismo, e a partir da, desenvolver atividades que fomentem a participao criativa de seus funcionrios na busca de uma maior competitividade no mercado onde as mesmas atuam. Vislumbrando uma maior competitividade atravs da cultura intraempreendedora, estas empresas estaro tambm fortalecendo a capacidade produtiva da sua cidade e da regio onde esto instaladas, podendo aumentar a gerao de empregos, arrecadaes, melhorar a imagem da regio no cenrio nacional, entre outros fatores positivos que so pertinentes a regies que possuem empresas competitivas.
Captulo 1 -Introduo
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1.5.
Relao entre as variveis A pesquisa possui duas variveis bsicas, uma independente e outra
dependente. Segundo Marconi e Lakatos4 (2001), a varivel independente exerce efeito sobre a varivel dependente. Neste caso, a varivel independente, composta pelos indicadores de intra-empreendedorismo. J a varivel dependente representada pela eficincia e pela eficcia a ser obtida pela metodologia criada. 1.6. Organizao do trabalho A presente pesquisa encontra-se subdividida em 05 (cinco) captulos, sendo este primeiro desenvolvido at aqui uma parte introdutria ao tema a ser abordado, apresentando a delimitao do tema, a problematizao, os objetivos (geral e especficos) a justificativa e a relao entre as variveis. O Captulo 2 apresenta a reviso bibliogrfica; O Captulo 3 apresenta os procedimentos metodolgicos; O Captulo 4 apresenta a anlise dos resultados; e, o Captulo 5 apresenta as consideraes finais.
MARCONI; LAKATOS, 2001
Captulo 2 Reviso Bibliogrfica
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2. REVISO DE LITERATURA
2.1. O empreendedorismo O empreendedorismo um tema que vem sendo abundantemente abordado nos meios acadmico e empresarial nos ltimos tempos. A necessidade das pessoas serem empreendedoras para obterem sucesso em suas profisses tem gerado um vasto campo de estudos e atuaes para diversos profissionais. Segundo Chiavenato5 (2004), o empreendedor no somente um fundador de novas empresas ou construtor de novos negcios, mas sim, uma energia para a economia, uma alavanca de recursos, um impulso para os talentos e uma dinmica para as idias. As pessoas com caractersticas empreendedoras so capazes de contagiar as demais que trabalham a sua volta com uma energia positiva, que motiva e estimula todas a cooperarem com os objetivos do empreendedor. Empreendedores de fato, conseguem fazer com que seus colaboradores e colegas de trabalho movam-se em direo a seus ideais e realizem as atividades necessrias para o sucesso do seu empreendimento. Schumpeter6 (1947), um dos autores clssicos do empreendedorismo, j h muito tempo atrs, previu que os empreendedores transformariam o mundo dos negcios, alavancando inovaes e o progresso econmico no mundo.
O empreendedor a pessoa que destri a ordem econmica existente graas introduo no mercado de novos produtos/servios, pela criao de novas formas de gesto ou pela explorao de novos recursos materiais e tecnologias. (SCHUMPETER, 1947)
Drucker7 (1987), visualiza o empreendedorismo como uma caracterstica no somente de uma pessoa que est comeando um novo negcio sozinho, mas tambm, de grandes empresas j existentes, que podem fomentar o empreendedorismo como forma de alavancar as inovaes tecnolgicas de seus produtos e/ou servios. Com base nesta viso, pode ser alocado o intra-
5 6 7
CHIAVENATO, 2004 SCHUMPETER, 1947 DRUCKER, 1987
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empreendedorismo, que ser tratado no sub-tem 2.2, como uma das formas de empreendedorismo existentes. A maioria das pessoas ainda v o empreendedorismo apenas naqueles indivduos que abrem novos negcios, empresas prprias, que deixam de ser empregados para serem donos de suas prprias vidas. Mas o empreendedorismo no somente isso. As pessoas podem ser empreendedoras como proprietrios de novas empresas, como funcionrios de grandes empresas, de rgos pblicos, como professores, como chefes de famlia, como estudantes, enfim, existem vrios tipos de empreendedores. O que caracteriza estes empreendedores, so alguns requisitos importantes que devem existir na personalidade destas pessoas. Estes requisitos so definidos por McClelland8 (1961) como sendo os seguintes: a.iniciativa e busca de oportunidades; b. perseverana; c. comprometimento; d.busca de qualidade e eficincia; e. coragem para assumir riscos, mas calculados; f. fixao de metas objetivas; g.busca de informaes; h. planejamento e monitorao sistemticos, ou seja, detalhamento de planos e controles; i. capacidade de persuaso e de estabelecer redes de contatos pessoais; j. independncia, autonomia e auto-controle. No Brasil, vrios autores utilizam estas dez caractersticas de McCleland (1961) para definir e conceituar o empreendedorismo e as pessoas empreendedoras, entre eles, Chiavenato (2004) e Dornelas9 (2001). Segundo Dornelas (2001), o empreendedorismo no Brasil tomou forma a partir da dcada de 1990, atravs do trabalho de entidades como o Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) e o Softex (Sociedade Brasileira para Exportao de Software).
8 9
McCLELLAND, 1961 DORNELAS, 2001
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Dolabela10 (1999) define o empreendedorismo como a designao de uma rea de grande abrangncia, tratando tambm de outros temas que vo alm da criao de empresas. Segundo Dornelas (1999), o empreendedorismo abrange ainda: a. gerao do auto-emprego (trabalhador autnomo); b. empreendedorismo comunitrio (como as comunidades empreendem); c. intra-empreendedorismo (o empregado empreendedor); d. polticas pblicas (polticas governamentais para o setor). Fillion11 (2005) em recente palestra por vdeo-conferncia realizada no XXV Encontro Nacional de Engenharia de Produo em Porto Alegre RS, apresentou 20 (vinte) ramificaes do empreendedorismo, como o empreendedor tecnolgico, o empreendedor familiar, as empresas inter-empreendedoras (joint-ventures), entre outros. Mas a primeira ramificao do empreendedorismo citada por Fillion (2005), foi exatamente o intra-empreendedorismo (intrapreneuring), que define o empreendedor dentro de uma organizao, vindo de encontro com a definio de Dolabela (1999) do empregado empreendedor. E o foco desta pesquisa est relacionado exatamente com o intraempreendedorismo, que vem a ser ento uma das principais ramificaes do empreendedorismo segundo os autores abordados at aqui. Em se tratando de intra-empreendedorismo, os principais autores a serem analisados so Pinchot III (1987), e tambm Pinchot e Pellman (2004), os quais abordam detalhadamente atravs de vrias pesquisas de campo, como o intra-empreendedorismo deve ser utilizado nas organizaes como uma maneira para alavancar as inovaes tecnolgicas e gerar vantagens competitivas nos mercados globalizados onde as empresas modernas esto inseridas. 2.2. O intra-empreendedorismo nas organizaes O intra-empreendedorismo (empreendedorismo corporativo) ainda no um conceito muito utilizado na prtica pelas organizaes. Intra-empreendedor (Intrapreneur), segundo Pinchot III (1987), o chamado Empreendedor Interno.
10
DOLABELA, 1999
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So aqueles que, a partir de uma idia, e recebendo a liberdade, incentivo e recursos da empresa onde trabalham, dedicam-se entusiasticamente em transformar esta idia num produto de sucesso. Alm de Pinchot III (1987), tambm Uriarte12 (2000) mostra que um funcionrio de uma grande organizao pode ser empreendedor dentro desta prpria organizao. Segundo Uriarte (2000), uma pessoa no precisa deixar a empresa onde trabalha para vivenciar as emoes, riscos e gratificaes que uma idia transformada em realidade pode oferecer. Uriarte (2000) destaca a gratificao que um funcionrio pode perceber, quando recebe apoio e incentivos para compartilhar seus conhecimentos tcitos e transform-los em realidade. O detalhe principal desta idia, que estes colaboradores no precisam correr os riscos de deixar a empresa onde trabalham para transformarem seus sonhos em realidade, diferentemente do empreendedor convencional, que muitas vezes tem que apostar todas as suas fichas num empreendimento de alto risco para poder sentir-se til e valorizado. Uriarte (2000) ainda visualiza que as organizaes devem implantar o intraempreendedorismo na sua cultura. As pessoas inovadoras e com iniciativas devem ser apoiadas porque elas so agentes de mudana e esperana para o futuro. Para Bruno e Filipecki13 (2005) apesar de muitas mudanas j terem sido introduzidas nos sistemas de gesto de pessoas no trabalho, ainda h muito o que se fazer no sentido de transformar funcionrios-padro em intra-empreendedores. O intra-empreendedor surge ento, para de fato, empreender dentro das grandes organizaes. As empresas que adotarem uma cultura intra-empreendedora estaro investindo no seu prprio sucesso perante seu mercado de atuao, pois os colaboradores intra-empreendedores geram inovaes contnuas dentro das organizaes, as quais podem gerar inmeras vantagens competitivas a partir da. O principal objetivo do intra-empreendedorismo, ou do empreendedorismo corporativo, a promoo da inovao contnua atravs das pessoas, que gere vantagens competitivas e mantenham estas empresas numa situao de liderana tecnolgica sustentvel.
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FILLION, 2005 URIARTE, 2000 BRUNO; FILIPECKI, 2005
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Conforme Santos et al14 (2005), a idia do intra-empreendedorismo est intimamente ligada aos conceitos de inovao, tendo em vista inclusive que o mesmo prope atividades que esto margem da rotina organizacional, ou seja, prope sempre atividades inovadoras. E margem da rotina da organizao, surge tambm o conceito do cio criativo, defendido por De Masi15 (2000), que sugere a incluso de tempos de lazer durante os horrios de trabalho, durante os quais as pessoas podem gerar novas idias e conseqentemente promoverem inovaes para as empresas. No tocante s caractersticas pessoais dos intra-empreendedores a viso de Pinchot e Pellman (2004) converge com o conceito de inteligncia emocional, defendido por Goleman16 (2001), onde ambos tratam da necessidade das pessoas terem capacidade de relacionamento intrapessoal para obterem sucesso e alcanarem a auto-realizao, ou seja, serem dotados de empatia que as tornem capazes de conhecer suas prprias emoes, lidar com as emoes, motivar-se, reconhecer as emoes nos outros e lidar com relacionamentos. O intra-empreendedor precisa ser dotado ento da chamada inteligncia emocional, porque segundo Pinchot e Pellman (2004), o mesmo ter que liderar equipes, convencer as pessoas da importncia de suas idias e se relacionar com as pessoas da melhor forma possvel. Mas para que surjam intra-empreendedores nas grandes empresas, o requisito fundamental a criao de um ambiente favorvel ao intraempreendedorismo, onde exista um clima e uma cultura intra-empreendedora adequados. Para Pinchot III (1987), o intra-empreendedorismo um sistema revolucionrio que acelera as inovaes dentro de grandes empresas, atravs de um uso melhor dos seus talentos empreendedores. Isso evidencia a importncia do intra-empreendedor para a promoo da inovao tecnolgica nas organizaes. Pinchot III (1987) ainda apresenta as seguintes caractersticas que as pessoas intra-empreendedoras possuem: Gostam de Liberdade;
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SANTOS et al, 2005 DE MASI, 2000 GOLEMAN, 2001
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So auto-motivadas; Reagem s recompensas e reconhecimentos; Estabelecem metas de 5 a 15 anos; Estabelecem cronogramas corporativos ou auto-impostos; Sabem delegar, mas pem a mo na massa; Possuem habilidades semelhantes aos empreendedores; So autoconfiantes e corajosos; So cnicos a respeito do sistema, mas otimistas quanto a sua capacidade de super-lo; Tm ateno aos riscos e necessidades; Focalizam os clientes; Gostam de riscos moderados; No temem serem demitidos; Fazem sua prpria avaliao intuitiva do mercado.
Porm, o que ocorre na maioria das vezes, que estas pessoas com as caractersticas intra-empreendedoras so cerceadas da aplicao prtica de suas idias, e ainda pior, no recebem incentivos para colocar seus conhecimentos em prtica nas grandes organizaes. Como cita Pinchot III (1987), grande parte dos funcionrios com caractersticas intra-empreendedoras deixam as corporaes no porque consideram insuficientes seus salrios e benefcios, mas sim, porque se sentem frustrados em suas tentativas de inovar. Estes funcionrios precisam ter ao seu dispor delegao de poder para agir tanto quanto precisam de compensao material ou financeira. Na viso de Dornelas17 (2003) tambm se nota a suma importncia de uma cultura intra-empreendedora nas organizaes atuais, evidenciando que as organizaes estabelecidas comeam a entender que precisam ser mais empreendedoras. Estas organizaes precisam implementar uma filosofia baseada no empreendedorismo atravs de toda a organizao e seus funcionrios precisam pensar e agir como empreendedores.
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DORNELAS, 2003
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Para Chiavenato (2004), so as pessoas que fazem o negcio. Mesmo a empresa sendo dotada de mquinas, equipamentos, prdios, instalaes, tecnologia e uma poro de outros recursos fsicos, na realidade, esses elementos concretos sozinhos no a fazem funcionar nem atingir seus objetivos. Ou seja, uma cultura intra-empreendedora dotada de formas de incentivos ao compartilhamento das idias das pessoas que compem uma organizao para a promoo de inovaes contnuas mostra-se como requisito fundamental na busca do sucesso. Dolabela (1999) evidencia a possibilidade de se ensinar o empreendedorismo s pessoas, dizendo que a tese de que o empreendedor fruto de herana gentica no encontra mais seguidores nos meios cientficos. Ou seja, possvel que as pessoas aprendam a ser empreendedoras desde que isso ocorra dentro de um sistema especial, bastante diferente do ensino tradicional. Sendo assim, as organizaes tambm podem ensinar seus colaboradores a serem empreendedores sem sair da empresa, criando uma cultura organizacional intra-empreendedora. A importncia fundamental dos intra-empreendedores para as organizaes a promoo contnua de inovaes tecnolgicas. Segundo Pinchot e Pellman, utilizase a palavra modificada intra-empresa (uma empresa dentro de outra) para representar o que intra-empreendedores esto criando, e isto pode ter como resultado final um novo produto, um novo servio, um novo processo ou at mesmo um novo empreendimento. Quer dizer, organizaes que possuem culturas intra-empreendedoras, podem criar dentro de si tantas inovaes, que podero surgir inclusive novas organizaes dentro destas prprias organizaes, tamanha a capacidade inovadora dos intra-empreendedores. Para Pinchot e Pellman (2004), o difcil no ter boas idias, mas sim, transformar estas idias em realidades rentveis, e para isso, os empregados tem que se comportar como empreendedores dentro das organizaes. Doh e Pearce18 (2004) em pesquisa recente nos Estados Unidos tambm demonstraram que um relacionamento prximo entre a iniciativa empreendedora e
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DOH; PEARCE, 2004
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as estratgias corporativas encontram um resultado positivo para as organizaes em busca de melhores opes de gesto destas organizaes. E o que falta nas organizaes para o surgimento dos intra-empreendedores segundo Pinchot e Pelmann (2004), a existncia de uma cultura intraempreendedora que estimule o trabalho e o envolvimento destas pessoas com a organizao.
A falta de intra-empreendedores no conseqncia de ms contrataes, mas sim o resultado da inexistncia de patrocinadores para proteger e estimular intra-empreendedores ou da presena de sistemas que dificultam a vida de patrocinadores e intraempreendedores de tal forma que poucos ousam se lanar s inovaes. (PINCHOT; PELMANN, 2004, p. 30)
Muito interessante tambm a viso de Dornelas (2003), que evidencia a necessidade das empresas deixarem suas formas tradicionais de administrar e voltar-se para o incentivo s pessoas que querem empreender dentro das grandes organizaes.
Por outro lado, algumas prticas comuns nas organizaes que acabam ceifando a identificao e implementao de novas oportunidades, bem como inovaes, so aquelas praticadas pela maioria das empresas, tais como: o isolamento dos gerentes/executivos de mais alto nvel hierrquico do restante da corporao, os quais tomam suas decises sem ouvir adequadamente os outros nveis; horizonte de curto prazo, buscando-se incessantemente resultados imediatos em projetos com maior teor de risco, porm com possibilidades de gerar inovaes, excessivo racionalismo e intolerncia a um certo caos controlado, necessrio para o estmulo da criatividade a base da inovao... (DORNELAS, 2003, p.14)
Hamel e Prahalad19 (1995) defendem que esta cultura deve ser realmente organizacional, ou seja, deve estar disseminada por toda a organizao, no devendo ser disponibilizado apenas algum tempo livre e modestos recursos para apenas um nico funcionrio, o qual muito pouco provavelmente conseguiria gerar
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HAMEL; PRAHALAD, 1995
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boas inovaes. Esta viso converge com o conceito do cio criativo de De Masi (2000), citado anteriormente. Estes benefcios e incentivos devem ser amplamente disponibilizados e divulgados entre todos as pessoas que compem a empresa. Somente com um trabalho realmente de equipe que surgiro bons resultados com a existncia de uma cultura intra-empreendedora. Enfim, o conceito de intra-empreendedorismo tem-se mostrado como um tema importante e emergente para as organizaes que pretendem liderar os mercados onde atuam, devendo ser cada vez mais estudado e praticado. 2.3. Avaliao da cultura intra-empreendedora A cultura intra-empreendedora definida por Pinchot e Pellman (2004) como a existncia de um clima favorvel para a inovao dentro de uma organizao. Na viso dos autores, os lderes devem promover este clima, fazendo com que todos os funcionrios se sintam motivados a compartilhar seus conhecimentos a fim de gerarem novas idias aplicveis e aproveitveis pela empresa em seus produtos e/ou processos.
Grandes lderes criam condies que revelam a habilidade das pessoas para produzir resultados extraordinrios. Um elemento essencial nesta tarefa a criao de um ambiente para inovao, um campo de fora que leva gerentes e intra-empreendedores a buscar a inovao ou a desistir dela. (PINCHOT; PELLMAN, 2004)
Segundo Pinchot e Pellman (2004), existem 19 (dezenove) fatores de sucesso da inovao que devem existir para criarem as condies necessrias para uma inovao econmica na empresa. So eles: 1. Transmisso da viso e do objetivo estratgico; 2. Tolerncia a riscos, erros e falhas; 3. Apoio a intra-empreendedores; 4. Gerentes que patrocinam a inovao; 5. Equipes multifuncionais dotadas de empowerment; 6. Tomada de deciso pelos executores; 7. Tempo discriminado;
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8. Ateno no futuro; 9. Auto-seleo; 10. Nenhuma transferncia de tarefas; 11. Sem fronteiras; 12. Comunidade organizacional forte; 13. Foco nos clientes; 14. Escolha de fornecedores internos; 15. Medio da inovao; 16. Transparncia e verdade; 17. Bom tratamento pessoal; 18. Responsabilidades social, ambiental e tica; 19. Evitar a filosofia home run (busca apenas de inovaes maiores). Dornelas (2003) tambm analisa este clima para a inovao chamando-o de ambiente de suporte ao empreendedorismo corporativo. Segundo Dornelas (2003), a empresa deve estabelecer uma forte relao direta entre o empreendedorismo e a estratgia corporativa da organizao. Ou seja, os objetivos estratgicos da empresa devem estar devidamente alinhados com o ambiente de suporte ao empreendedorismo corporativo, motivando os funcionrios a serem empreendedores dentro da organizao. Em comparao com Pinchot e Pellman (2004), Dornelas (2003) tambm apresenta alguns indicadores para que exista na organizao uma cultura voltada para o intra-empreendedorismo, ou para o empreendedorismo corporativo. Estes indicadores so chamados por Dornelas (2003) de ingredientes que devem ser fortalecidos e suportados pelas prticas gerenciais para que exista na empresa uma estratgia empreendedora bem definida. Estes ingredientes so os seguintes: a. Desenvolvimento de uma viso empreendedora; b. Incentivar e aprimorar a percepo da oportunidade; c. Institucionalizar a mudana; d. Alimentar o desejo de ser inovador; e. Investir nas idias das pessoas; f. Compartilhar riscos e recompensas com os funcionrios; g. Reconhecer que o ato de falhar crtico, mas importante.
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Alm de implementar os ingredientes citados acima, Dornelas (2003) enfatiza tambm a importncia de se superar as barreiras que normalmente existem nas organizaes em oposio boa prtica do empreendedorismo corporativo.
Por mais que se argumente que o empreendedorismo pode ser uma sada ou uma forma de se lidar com o paradigma atual dos negcios, de necessidade de mudana e se adaptar rapidamente a elas, no fcil, para muitas organizaes e pessoas na organizao, superar certas barreiras organizacionais, que podem impedir a implementao de conceitos empreendedores e a prtica do empreendedorismo. Isso ocorre, porque para muitos a mudana algo perigoso, que mudar o status quo, que obrigar estas pessoas a sarem de uma zona de conforto, qual j se adaptaram. (DORNELAS, 2003)
Para ilustrar estas barreiras, Dornelas (2003) apresenta o quadro 1, onde aparecem os principais fatores bloqueadores, ou restries organizacionais para o empreendedorismo corporativo. O grande desafio a superao destas restries. Uma organizao empreendedora tem que concentrar seus esforos na superao dos obstculos gerados pelas resistncias apontadas na tabela 1. O fomento ao empreendedorismo corporativo, incentivando os funcionrios a superarem tais obstculos fundamental para uma empresa que quer promover inovaes tecnolgicas e vantagens competitivas. Realizando-se uma anlise comparativa entre as vises dos vrios autores citados neste referencial terico sobre intra-empreendedorismo e/ou empreendedorismo corporativo, pode-se verificar que alguns grupos de indicadores surgem como requisitos fundamentais na formao de uma cultura intraempreendedora adequada para toda e qualquer organizao que deseje obter vantagens competitivas promovendo inovaes tecnolgicas atravs dos seus prprios funcionrios utilizando-se para isso do intra-empreendedorismo. Pode-se estruturar a partir desta anlise, basicamente 08 (oito) grandes grupos de requisitos bsicos para que se possibilite uma avaliao da cultura intraempreendedora nas organizaes, baseando-se no que mostram os autores sobre o assunto abordado, principalmente, nos indicadores do clima para a inovao de Pinchot e Pellman (2004) e nos ingredientes de Dornelas (2003).
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Quadro 1 Restries organizacionais ao empreendedorismo corporativo Fonte: DORNELAS (2003)

SISTEMAS Sistemas de avaliao e recompensa mal dirigidos Sistemas de controle opressivos Sistemas inflexveis de definio de oramentos Sistemas de planejamento exageradamente formais e rgidos ESTRUTURAS Muitos nveis hierrquicos Estrutura de controle estreita Responsabilidade sem autoridade DIRECIONAMENTO ESTRATGICO Falta de metas de inovao Falta de estratgia formal para o empreendedorismo Falta de viso da alta direo POLTICAS E PROCEDIMENTOS Ciclos de aprovao longos e complexos Muita documentao, excesso de burocracia Excessiva segurana ou fixao s regras atuais Critrios de performance no realistas PESSOAS Medo da falha Resistncia mudana Complacncia CULTURA Valores mal definidos Falta de consenso em relao s prioridades Falta de adequao da oportunidade com os valores atuais Valores conflitantes com os requisitos necessrios ao empreendedorismo
Gerenciamento Falta de comprometimento dos top-down executivos snior
Orientao ou foco no curto prazo
Canais de comunicao restritos
Falta de referncias (pessoas) empreendedoras na direo
Talentos e habilidades inapropriado s
Estes indicadores de cultura intra-empreendedora ficam subdivididos nos seguintes grupos: 1. Comunicao; 2. Processo Decisrio; 3. Incentivos/Motivao; 4. Recompensas; 5. Autonomia; 6. Liderana; 7. Equipes; 8. Controle/Mensurao. Analisando-se individualmente cada grupo de indicadores citados acima, os mesmos estariam compostos da seguinte forma:
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1.Comunicao: No grupo Comunicao devem ser abordados os indicadores referentes viso da empresa, ao planejamento estratgico, aos objetivos, s metas, ao foco no cliente, s decises, aos programas de incentivo, enfim, como tudo isso realmente divulgado, comunicado, disseminado entre os funcionrios da organizao. Pinchot e Pellman (2004) enfatizam a transmisso destes valores por toda a organizao. Chiavenato (2004) tambm defende que so as pessoas que fazem as coisas acontecer na empresa, portanto, elas precisam estar cientes das estratgias adotadas pelos gestores, pois caso contrrio se sentiro alienadas do processo decisrio organizacional e muito desmotivadas a compartilhar suas idias. Esta transmisso pode ser realizada atravs de processos de socializao, que segundo Nonaka e Takeuchi20 (1997), a primeira etapa para a criao do conhecimento na empresa. 2.Processo Decisrio Aqui devem ser avaliados indicadores como por exemplo, o prazo no qual os gestores da organizao esto focados. A viso de curto prazo, condenada por Dornelas (2003), no deve ser estimulada nos processos decisrios. Uma empresa intra-empreendedora tem que estar voltada para o longo prazo, para que as pessoas percebam que os gestores tem viso de futuro. A gesto baseada na responsabilidade social e ambiental tambm importante, a responsabilidade dos gestores em cumprirem com o que prometem atravs da viso, da misso, das estratgias da empresa tambm so requisitos fundamentais para criar credibilidade entre os colaboradores. 3. Incentivos/Motivao Este talvez seja o grupo de indicadores mais importante para uma empresa ser intra-empreendedora. Sem incentivos, dificilmente as pessoas vo agir. Um
20
NONAKA; TAKEUCHI, 1997
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plano de incentivos ao compartilhamento de idias entre os funcionrios e a organizao imprescindvel para uma cultura intra-empreendedora sustentvel. Este compartilhamento, pea fundamental da gesto do conhecimento nas organizaes, conforme Nonaka e Takeuchi (1997), s se manter vivo e ativo na organizao se as pessoas forem constante e continuamente incentivadas para tal. Erros e fracassos na tentativa de gerar uma inovao no podem ser punidos severamente como ocorre na maioria das empresas. Tanto Dornelas (2003) quanto Pinchot e Pellman (2004) enfatizam a importncia de se estimular os funcionrios a continuarem tentando coisas novas mesmo que errem. Dornelas (2003) diz que precisa ser reconhecido que o ato de falhar crtico, mas muito importante. J Pinchot e Pellman (2004) defendem a idia de que deve haver tolerncia a riscos, erros e falhas. Um outro indicador que deve ser avaliado neste grupo, so os incentivos s mnimas inovaes. Os gestores devem evitar, segundo Pinchot e Pellman (2004), a filosofia home run (busca apenas de inovaes maiores). Pequenas inovaes incrementais, que segundo Reis21 (2004) so pequenas melhorias ou modificaes nos processos e/ou produtos, devem ser bastante estimuladas, pois so de suma importncia para a inovao tecnolgica das organizaes e estimulam os funcionrios a continuarem inovando continuamente. Tempos tambm devem ser disponibilizados para que os funcionrios coloquem em prtica sua criatividade, seguindo as idias propostas por De Masi (2000) quando prope o cio criativo e tambm Hamel e Prahalad (1995), que prevem algum tempo no muito modesto para que as pessoas possam criar. 4. Recompensas Obviamente, de nada adiantaria se promover todos os incentivos citados anteriormente, se aps as pessoas gerarem inovaes, no receberem nenhum tipo de recompensa. Isso s desestimularia a continuarem inovando. Portanto, as mnimas inovaes, melhorias, devem ser recompensadas de alguma forma, seja financeira, psicolgica ou socialmente. Pinchot e Pellman (2004) propem tambm
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REIS, 2004
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que as pessoas permaneam trabalhando em seus novos projetos mesmo depois que os mesmos forem implantados. 5. Autonomia Planos de incentivos, planos de recompensas, sem liberdade para os colaboradores inovarem, seriam inteis. Autonomia para agir, fcil acesso aos recursos, liberdade para trabalhar em novos projetos, compartilhar os riscos, so indicadores propostos tanto por Pinchot e Pellman (2004) quanto por Dornelas (2003). A maioria dos itens apresentados na tabela 1 (Restries organizacionais ao empreendedorismo corporativo), esbarram exatamente neste fator, a falta de autonomia. Este um erro crucial para uma empresa que deseja ser intraempreendedora. 6.Liderana Numa empresa intra-empreendedora, segundo Pinchot e Pellman (2004), todos os funcionrios devem ser treinados para serem lderes. Todos devem estar permanentemente aptos para assumirem as funes de seus superiores imediatos caso estes tenham que se ausentar por qualquer motivo. 7.Equipes Senso de comunidade, cooperao total entre todos, formao de equipes multifuncionais para realizar os vrios projetos, tudo isto fundamental para que intra-empreendedores sejam motivados nas organizaes. As equipes multifuncionais, na viso de Hartman, Reis e Kovaleski22 (2004) so um fator fundamental para o compartilhamento do conhecimento na organizao e para manter o comprometimento das pessoas com a inovao.
22
HARTMAN; REIS; KOVALESKI, 2004
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Em empresas onde predomina o senso de equipe, a cooperao, o sistema ganha-ganha, enfim, uma verdadeira comunidade interna, favorece tambm o surgimento dos Verdadeiros Lderes da Mudana (Real Change Leaders RCLs), que segundo Hartman et al23 (2005) so pessoas estimuladas a gerarem inovaes dentro das empresas. 8. Controle/Mensurao Segundo Pinchot e Pellman (2004), as inovaes geradas pelos funcionrios devem ser constantemente monitoradas e controladas, para que possam ser avaliadas e a partir da, as pessoas possam ser devidamente recompensadas. Esta atitude mantm os funcionrios motivados a inovarem cada vez mais, pois assim, tm conscincia de que a empresa esta valorizando suas idias. Com base na anlise do referencial terico desenvolvido at aqui, gerou-se a figura 1, que mostra ento como a cultura intra-empreendedora deve ocorrer nas organizaes, e a partir de tal figura, ser desenvolvido o instrumento para a coleta de dados da presente pesquisa, o qual ser apresentado com detalhes no captulo 3 deste trabalho. A figura 1 mostra a seqncia de atitudes a serem adotadas pelos gestores das organizaes a fim de se implantar uma cultura intra-empreendedora adequadamente em busca da inovao contnua. Cada etapa demonstrada na figura 1 composta dos vrios indicadores (ou ingredientes) propostos pelos autores citados at aqui. O ciclo para a criao de uma cultura intra-empreendedora deve iniciar pela completa disseminao das estratgias organizacionais por toda a organizao, atravs de um efetivo programa de comunicao dos valores da empresa. Em seguida, o processo decisrio deve conter planejamentos de longo prazo e estar baseado em atitudes de responsabilidade social, ambiental e tica. Programas de incentivos ao compartilhamento de idias devem ser amplamente aplicados e difundidos na organizao. Dotando as equipes e lderes de autonomia para agirem, as inovaes iro surgindo, as quais devero ser recompensadas. Estas inovaes
23
HARTMAN et al, 2005
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continuamente monitoradas realimentam a comunicao e o processo decisrio, dando continuidade e sustentabilidade cultura intra-empreendedora.
COMUNICAO PROCESSO DECISRIO INCENTIVOS/ FEEDBACK MOTIVAO
AUTONOMIA
LIDERANA
RECOMPENSAS
EQUIPES
Figura 1 A cultura intra-empreendedora nas organizaes INOVAO
CONTROLE/MENSURAO
Figura 1 - A cultura intra-empreendedora nas organizaes Com base ento nos grupos de indicadores analisados no presente referencial terico, buscou-se a elaborao de um questionrio que possibilite a avaliao da cultura intra-empreendedora das organizaes e tambm a criao de uma metodologia informatizada contendo tal questionrio para tabular e classificar estas organizaes quanto ao nvel de sua cultura intra-empreendedora.
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A elaborao de tais instrumentos encontra-se detalhadamente descrita no captulo 3, que apresenta a metodologia utilizada na pesquisa.
Captulo 3 Procedimentos Metodolgicos
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3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
3.1. Classificaes da Pesquisa 3.1.1. Natureza da pesquisa
Este trabalho foi realizado atravs de pesquisa bibliogrfica e pesquisa documental seguidas do desenvolvimento de uma metodologia de avaliao a qual foi posteriormente testada e validada atravs da sua aplicao em 05 (cinco) dentre as maiores empresas manufatureiras em termos de faturamento, de vrios setores produtivos, da cidade de Ponta Grossa PR. A pesquisa objetivou principalmente desenvolver, testar e validar uma metodologia capaz de avaliar o nvel de intraempreendedorismo apresentado pelas organizaes. Portanto, trata-se de uma pesquisa aplicada, tendo em vista que seus resultados foram testados na prtica, empiricamente, no se limitando apenas a uma pesquisa de reviso de literatura, o que no caso, a tornaria uma pesquisa bsica. 3.1.2. Forma da Pesquisa Quanto a sua forma, esta pesquisa classifica-se como quali-quantitativa. Segundo Gomes e Arajo (2005)
...a administrao uma das reas cientficas que apresenta um dos mais elevados nveis de multidisciplinaridade. Essa pluralidade cientfica da administrao permeia reas quantitativas ( matemtica, estatstica, contabilidade, economia) e reas qualitativas ( filosofia, sociologia, psicologia). ( GOMES E ARAJO, 2005 )
Destaca-se neste trabalho o aspecto qualitativo quando estuda-se cultura organizacional, porm os dados coletados so quantificados, em grficos, para uma melhor anlise, tendo sido a estruturado seu aspecto quantitativo.
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3.1.3. Objetivo da Pesquisa Quanto ao objetivo, a pesquisa enquadra-se como exploratria. Lima (2004) sugere que a pesquisa exploratria adequada quando se pretende investigar at que ponto as variveis da pesquisa podem ser medidas, e em caso afirmativo, como seria possvel realizar tal medio. Portanto, a pesquisa exploratria foi utilizada aqui para verificar a possibilidade e a maneira de realizar a avaliao do nvel de cultura intra-empreendedora nas indstrias manufatureiras da cidade de Ponta Grossa PR. 3.1.4. Mtodo de abordagem Quanto ao mtodo de abordagem a pesquisa se caracteriza como dedutiva, que segundo Marconi e Lakatos (2001), parte das teorias e leis j existentes sobre o assunto abordado, e na maioria das vezes prediz a ocorrncia dos fenmenos particulares (conexo descendente). Portanto, esta pesquisa, a partir da anlise de um referencial terico mostra como possvel avaliar a cultura intra-empreendedora nas organizaes e ainda se esta cultura ocorre ou no, na pratica das empresas. 3.1.5. Procedimentos tcnicos Para o desenvolvimento desta pesquisa, foi adotada a tcnica de Observao Direta Extensiva, atravs de teste. O teste se utiliza de instrumentos para medir itens envolvidos em questes como comunicao, motivao , etc, sendo portando de forma qualitativa. O instrumento testado na presente pesquisa foi a metodologia aqui desenvolvida que se baseou no questionrio criado para a avaliao do nvel de intra-empreendedorismo. Conforme Lima (2004) e Marconi e Lakatos (2001), o questionrio constitudo por uma srie de perguntas que devem ser respondidas sem a presena do pesquisador, para evitar influncias deste. Como o objetivo avaliar fatores culturais, o questionrio mostrou-se como um instrumento adequado, tendo em vista que o nmero de respondentes foi relativamente elevado e disperso entre as empresas, e os mesmos puderam responde-lo em horrios e locais de sua prpria vontade, sem precisar identificar-se,
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aumentando assim a probabilidade da sinceridade nas respostas, o que aumentou a credibilidade dos dados coletados para a pesquisa. 3.2. Instrumento de pesquisa Para o desenvolvimento desta pesquisa, foi desenvolvido um questionrio com base nos indicadores de Pinchot e Pellman (2004), nos ingredientes propostos por Dornelas (2003) e nos demais requisitos apresentados pelos diversos autores citados no referencial terico deste trabalho, principalmente Pinchot e Pellman (2004), Chiavenato (2004), Nonaka e Takeuchi (1997), Dornelas (2003), De Masi (2000), Hamel e Prahalad (1995), Hartman, Reis e Kovaleski (2004), e, Hartman et al (2005), a fim de avaliar o nvel de cultura intra-empreendedora das empresas pesquisadas. O objetivo deste questionrio verificar o nvel de cultura intraempreendedora no qual as empresas se classificam, possibilitando assim, uma anlise dos quesitos a serem trabalhados pelos gestores das empresas na busca de uma adequada cultura intra-empreendedora para as mesmas visando vantagens competitivas e liderana de mercado. Sendo assim, se estabeleceram trs nveis de cultura intra-empreendedora para a classificao das organizaes: a. Nvel IE (Intra-empreendedora) = A empresa que possui um elevado nvel de cultura intra-empreendedora, no necessitando muitos ajustes em seus processos de gesto para buscar inovaes contnuas atravs de seus funcionrios, ou seja, enquadram-se neste nvel as empresas que j esto promovendo formas de incentivar, motivar, recompensar e avaliar as atitudes intraempreendedoras de seus colaboradores; b. Nvel MIE (Medianamente intra-empreendedora) = A empresa que possui gesto um para nvel buscar mdio de cultura intra-empreendedora, atravs de seus necessitando alguns ou vrios ajustes em seus processos de inovaes contnuas funcionrios, ou seja, enquadram-se neste nvel as empresas que promovem poucas formas de incentivar, motivar, recompensar e avaliar as atitudes intra-empreendedoras de seus colaboradores;
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c. Nvel PIE (Pouco intra-empreendedora): A empresa que possui um nvel baixo de cultura intra-empreendedora, necessitando muitos ajustes em seus processos de gesto para buscar inovaes contnuas atravs de seus funcionrios, ou seja, enquadram-se neste nvel as empresas que promovem muito poucas ou nenhuma forma de incentivar, motivar, recompensar e avaliar as atitudes intra-empreendedoras de seus colaboradores; O questionrio, segundo Marconi e Lakatos (2001), uma tcnica de coleta de dados do tipo observao direta extensiva, e deve ser constitudo por uma srie de perguntas que devem ser respondidas por escrito e sem a presena do pesquisador. O Quadro 3 mostra o questionrio elaborado para a avaliao da cultura intra-empreendedora das empresas. Foram elaboradas 25 (vinte e cinco) perguntas de mltipla escolha as quais foram aproximadas em 08 (oito) grupos, os quais se referem aos grupos de indicadores de intra-empreendedorismo apresentados no captulo 2 desta pesquisa. Tal agrupamento tambm facilitou a visualizao e a identificao das respostas pelos respondentes. Foram utilizadas perguntas de mltipla escolha do tipo estimao ou avaliao, que conforme Lima (2004), permite ao respondente escolher e indicar a resposta que mais se aproxima da realidade investigada atravs do seu julgamento, estimao ou avaliao, seguindo uma escala de intensidade crescente ou decrescente. Este tipo de pergunta facilita a tabulao dos dados coletados. Para a elaborao deste questionrio, baseou-se diretamente no referencial terico apresentado e analisado no captulo 2 da presente pesquisa, conforme mostra o quadro 2. Na viso de Lima (2004), o pesquisador deve dispor de um referencial conceitual e terico consistente sobre o tema investigado para reunir elementos que permitam elaborar questes adequadas e alternativas de respostas pertinentes ao problema que se deseja investigar.
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Quadro 2 Relao instrumento de pesquisa x referencial terico

GRUPO 01 02 AUTORES PINCHOT;PELLMAN (2004) CHIAVENATO (2004) COMUNICAO NONAKA; TAKEUCHI (1997) PINCHOT;PELLMAN (2004) PROCESSO DECISRIO DORNELAS (2003) PINCHOT;PELLMAN (2004) DORNELAS (2003) NONAKA; TAKEUCHI (1997) INCENTIVOS / DE MASI (2000) MOTIVAO HAMEL;PRAHALAD (1995) PINCHOT;PELLMAN (2004) RECOMPENSAS DORNELAS (2003) PINCHOT;PELLMAN (2004) AUTONOMIA DORNELAS (2003) LIDERANA EQUIPES CONTROLE / MENSURAO PINCHOT;PELLMAN (2004) PINCHOT;PELLMAN (2004) HARTMAN;REIS;KOVALESKI (2004) HARTMAN et al (2005) PINCHOT;PELLMAN (2004)
03 04 05 06 07 08
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Quadro 3 Questionrio para avaliao da cultura intra-empreendedora

QUESTIONRIO (Cultura Intra-empreendedora) a.Marque um "X" na opo que lhe parea mais prxima realidade da sua empresa; b.Marque apenas uma resposta para cada questo. c.S (SEMPRE) F (FREQENTEMENTE) R (RARAMENTE) N (NUNCA) NS (NO SABE) QUESTO S TEM COMUNICAO A viso e os objetivos estratgicos da sua empresa so informados/ensinados a todos os 1 funcionrios 2 O grau de importncia dado aos clientes pelos funcionrios elevado 3 A empresa divulga e/ou dissemina as suas decises entre todos os colaboradores Os funcionrios so consultados sobre sua satisfao com os programas de incentivos ao 4 compartilhamento de novas idias existentes PROCESSO DECISRIO As decises dos gestores da empresa so tomadas visualizando resultados num prazo maior que 5 3 anos 6 A empresa age de acordo com suas polticas e diretrizes divulgadas 7 A empresa trabalha com programas de responsabilidade social, ambiental e/ou tica INCENTIVOS / MOTIVAO 8 Existem incentivos para que os funcionrios apresentem novas idias 9 Em caso de erro e/ou fracassos, o funcionrio continua sendo incentivado 10 Existe estmulo para os funcionrios explorarem novas idias sem a obrigao de obter sucesso 11 A empresa incentiva pequenas (mnimas) melhorias apresentadas pelos funcionrios RECOMPENSAS 12 Quem cria um novo projeto permanece trabalhando nele depois que ele deu certo 13 As novas idias (inovaes) propostas pelos funcionrios so aceitas 14 A empresa valoriza pequenas (mnimas) melhorias apresentadas pelos funcionrios A empresa recompensa as novas idias geradas pelos funcionrios quando estas so 15 efetivamente utilizadas AUTONOMIA 16 Os funcionrios podem escolher seus projetos de trabalho Gerentes e/ou lderes de equipes possuem autonomia e motivao para incentivar projetos 17 inovadores Existe autonomia para agir mesmo sem permisso em prol do bom desempenho da empresa na 18 ausncia de um superior Funcionrios tm acesso as informaes necessrias para desenvolver seus projetos quando os 19 "donos" das informaes no esto presentes Funcionrios podem acessar recursos necessrios para desenvolver seus projetos quando os 20 "donos" dos recursos no esto presentes LIDERANA Os funcionrios so treinados para substiturem seus superiores imediatos quando for 21 necessrio EQUIPES As pessoas se ajudam e cuidam umas das outras no pensando apenas na sua prpria rea 22 (Comunidade) 23 O nvel de cooperao entre os diversos setores da empresa elevado 24 Formam-se equipes multifuncionais para trabalhar com o desenvolvimento de novos projetos CONTROLE / MENSURAO 25 A empresa monitora os resultados obtidos com a implantao das idias sugeridas
R N NS
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Este questionrio foi desenvolvido em programa Microsoft Excel para poder ser respondido eletronicamente pelos funcionrios, sendo encaminhado e devolvido pelos respondentes atravs principalmente de e-mail. Segundo Lima (2004), este tipo de instrumento de coleta de dados deve ser remetido para os respondentes por meio das agncias de correio, por portador, por mala direta, anexado a um produto ou por meios eletrnicos, sempre acompanhado de uma correspondncia explicativa, a qual encontra-se na primeira planilha da metodologia informatizada de pesquisa mostrada adiante na figura 2. Aps respondidos os questionrios, as respostas so tabuladas manualmente e lanadas numa segunda planilha do prprio instrumento de pesquisa, onde so feitas as somatrias dos pontos obtidos pela empresa, podendo a mesma ter uma pontuao mxima de at 250 (duzentos e cinqenta) pontos, o que equivale hiptese de todas as respostas de todas as pessoas que foram submetidas ao questionrio terem sido marcadas na coluna S (Sempre), pontuao esta que caracterizaria a empresa como no nvel mximo de intra-empreendedorismo. As respostas foram pontuadas da seguinte forma: a. SEMPRE = 10 (dez) pontos; b. FREQENTEMENTE = 8 (oito) pontos; c. RARAMENTE = 4 (quatro) pontos; d. NUNCA = 0 (zero) pontos; e. NO SABE = sem pontuao. Esta escala de pontuao foi adotada com base nos resultados apresentados pelo Ranking de intra-empreendedorismo e inovao promovido pelo IBIE em conjunto com a Revista Exame em 2004. Neste ranking, as 10 (dez) empresas classificadas como as mais intra-empreendedoras e inovadoras do Brasil, obtiveram uma pontuao posicionada entre 80 % a 100 % de atitudes intra-empreendedoras disseminadas entre seus funcionrios, conforme mostra adiante a tabela 1. Portanto, considerou-se aqui que uma empresa que promove atitutes intraempreendedoras sempre ou pelo menos freqentemente, estaria dentro desta margem de pontuao apresentada no referido ranking a nvel nacional. Ento, a resposta S seria igual a 100 % e a resposta F seria igual a 80 %. Seguindo esta linha de raciocnio, considerou-se que uma empresa que raramente promove
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atitudes intra-empreendedoras, deveria ter a metade da pontuao mnima de uma empresa intra-empreendedora, ou seja, a resposta R seria igual a 40 %. E, por fim, Tabela 1 As 10 empresas mais intra-empreendedoras do Brasil Fonte: Revista Exame (2004)
As 10 vencedoras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tupy Fundies (Santa Catarina) Unimed Vales do Taquari e Rio Pardo (Rio Grande do Sul) Odebrecht Engenharia e construo (So Paulo) Multibrs da Amaznia (Amazonas) Serasa (So Paulo) Bahia Sul Celulose (Bahia) Algar (Minas Gerais) Amil (Rio de Janeiro) Credicard (So Paulo) Sat (Satlite distribuidora de petrleo) (Rio Grande do Norte) 93,7 87,9 85,3 85,2 85,0 82,5 81,7 80,6 80,3 79,4
uma empresa que nunca promove atitudes intra-empreendedoras no teria pontuao alguma, ou seja, a resposta N, seria igual a 0 %. Utilizando-se a pontuao mxima como referencial (todas as respostas na coluna S = 250 pontos), foram atribudos os pontos que caracterizariam a empresa como no nvel IE (intra-empreendedora), MIE (medianamente intra-empreendedora) e PIE (pouco intra-empreendedora) conforme mostra a tabela 2. Tabela 2 Pontuao e Classificao IE MIE PIE 200 a 250 pontos 101 a 199 pontos 0 a 100 pontos Porm, como esta pesquisa tem uma forma qualitativa, onde se pretende analisar aspectos culturais das organizaes, optou-se ainda por criar uma margem de segurana e introduzi-la na pontuao mostrada na tabela 4. Sendo assim, optou-se por aplicar uma margem de 5% (cinco por cento) s pontuaes acima estabelecidas, criando assim uma rea de aceitabilidade em relao ao
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desempenho das empresas nas pesquisas. Desta forma, a metodologia aqui criada no fica restrita a uma avaliao exata e radical do nvel de cultura intraempreendedora, porque no caberia tal situao numa pesquisa qualitativa e no quantitativa. Portanto, a tabela 3 apresenta a pontuao para classificao das organizaes adicionando-se esta margem de segurana de 5%. Tabela 3 Pontuao e classificao com margem de segurana de 5% IE MIE PIE 200 a 250 pontos > 190 a 250 pontos 101 a 199 pontos > 96 a 189 pontos 0 a 100 pontos > 0 a 95 pontos A metodologia informatizada de pesquisa criada faz a contagem dos pontos automaticamente lanando-os numa terceira planilha, a qual recebe a pontuao e no mesmo momento classifica a empresa, como mostra, por exemplo, a tabela 4 a seguir. Tabela 4 Avaliao da cultura intra-empreendedora AVALIAO DA CULTURA INTRAEMPREENDEDORA N DE RESPONDENTES: RESPOSTAS S F R 4,7 71,5 34,9 Classificao da Empresa Pesquisada: N 0,0 30 PONTOS 111,07
MIE (Medianamente Intra-empreendedora)

A partir dos valores gerados na planilha referente avaliao do nvel de cultura intra-empreendedora (Figura 6 Tabela 4), a metodologia de pesquisa gera o grfico de pontuao da empresa, conforme visto na figura 7. E, conforme os valores gerados pela planilha de tabulao das respostas (Figura 5), a metodologia de pesquisa gera o grfico de pontuao por questes apresentado na figura 8. De posse destas tabelas e grficos gerados, o pesquisador pode facilmente analisar as empresas pesquisadas, no somente definindo o nvel de cultura intraempreendedora existente nas mesmas, mas tambm analisando quais os pontos fortes e fracos que estas empresas possuem em relao a esta cultura,
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possibilitando aos gestores, tomarem atitudes que potencializem o nvel de cultura intra-empreendedora em suas organizaes na busca de inovaes tecnolgicas e vantagens competitivas sustentveis para as mesmas. 3.3. Teste Piloto Conforme Lima (2004), depois de concludas a redao e a digitao do questionrio, o pesquisador deve providenciar cpias do mesmo para aplicar um teste piloto em aproximadamente 10 % da amostra escolhida, para verificar aspectos como: nmero de questes adequado, tempo para as respostas, clareza do enunciado, pertinncia das alternativas, adequao da terminologia, evoluo lgica das questes e suficincia das questes. A aplicao do teste piloto do questionrio foi realizada com 15 (quinze) pessoas de uma das empresas pesquisadas. Tal atitude foi muito til para analisar a compreenso da redao das questes pelos respondentes, pois a partir da, algumas das referidas questes foram refeitas para melhorar tal compreenso, pois segundo os respondentes, estas questes no estavam clarificadas suficientemente para que fossem devidamente compreendidas. O teste piloto serviu tambm para verificar que os demais requisitos citados por Lima (2004) anteriormente se encontravam de maneira adequada no questionrio, permitindo uma fcil compreenso por parte dos respondentes. 3.4. Coleta de dados Aps testado o instrumento de pesquisa, o mesmo foi transformado numa metodologia informatizada, para facilitar tanto a coleta de dados para a pesquisa quanto a tabulao dos mesmos e a anlise dos resultados obtidos. A criao desta ferramenta originou-se no questionrio apresentado no quadro 3 e seguiram-se as demais etapas apresentadas nas figuras 2 a 8 a seguir.
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3.5. Criao da metodologia informatizada A metodologia informatizada para a coleta e tabulao dos dados foi desenvolvida em planilhas do programa Microsoft Excel. Numa primeira planilha, foi elaborada uma tela de apresentao, para que os respondentes sejam inteirados dos objetivos da pesquisa. A figura 2 mostra o lay-out desta tela.
Figura 2 Tela de apresentao A segunda planilha contm um espao para que um dos respondentes (o contato principal) preencha os dados principais da empresa, conforme mostra a figura 3.
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Figura 3 Caractersticas da empresa Numa terceira planilha, apresentada na figura 4, aparece o questionrio a ser respondido eletronicamente pelos funcionrios das empresas pesquisadas. Nesta planilha, o questionrio aparece exatamente como j apresentado anteriormente na tabela 2. Nesta planilha com o questionrio, os respondentes assinalam eletronicamente com um x, as respostas que mais se aproximam da realidade de suas organizaes, de acordo com a sua percepo. Esta forma eletrnica de se responder o questionrio facilita o contato com os respondentes, o que pode ser realizado atravs de e-mail, messenger, intranet, entre outros.
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Figura 4 Questionrio para avaliao da cultura intra-empreendedora As prximas 04 (quatro) planilhas no so encaminhadas para os respondentes, pois se tratam das planilhas que realizam a tabulao dos dados coletados, a classificao da empresa pesquisada em relao ao nvel de sua cultura intra-empreendedora e tambm, onde so gerados grficos, atravs dos quais o pesquisador pode realizar as anlises sobre o nvel da cultura intraempreendedora da organizao pesquisada, bem como dos seus pontos fortes e fracos relativos ao intra-empreendedorismo, os quais podero ser trabalhados pelos gestores destas empresas na busca de uma cultura intra-empreendedora adequada.
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Figura 5 Tabulao das respostas O grfico que aparece na planilha mostrada pela figura 5 tem a funo de receber as quantidades totais de respostas que foram assinaladas pelos respondentes pesquisados em cada uma das perguntas apresentadas no questionrio. Esta etapa elaborada manualmente pelo pesquisador, que deve realizar a somatria das respostas fornecidas atravs dos questionrios respondidos pelos funcionrios das empresas pesquisadas, e lanar estes valores na referida planilha, que uma cpia fiel do questionrio utilizado para o levantamento de dados em campo.
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Figura 6 Classificao da empresa A planilha apresentada pela figura 6 pode ser considerada como a parte mais importante da metodologia desenvolvida neste trabalho. esta planilha que realiza automaticamente a classificao das empresas pesquisadas. A planilha da figura 6 recebe automaticamente os valores que foram digitados na planilha de tabulao apresentada anteriormente na figura 5. Os nmeros totais de respostas por questo lanados na planilha da figura 5 so enviados para a planilha da figura 6, que est programada para realizar imediatamente o clculo dos valores recebidos e em seguida classificar a empresa no nvel IE (intraempreendedora), MIE (medianamente intra-empreendedora) ou PIE (pouco intraempreendedora). Apenas deve-se tomar o cuidado de lanar manualmente a quantidade total de respondentes da empresa analisada, para que a planilha realize os clculos corretamente.
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Figura 7 Grfico de Pontuao Na seqncia da planilha classificatria, aparece o grfico mostrado pela figura 7. Este grfico gerado automaticamente a partir dos clculos realizados pela planilha classificatria, apresentada anteriormente pela figura 6. O objetivo do grfico da figura 7 mostrar como foi o desempenho global da empresa analisada em relao s colunas de respostas existentes no questionrio de avaliao da cultura intra-empreendedora. Atravs deste grfico, os gestores das empresas podem verificar por que a empresa se classificou no nvel IE, MIE ou PIE, pois o mesmo mostra com que freqncia a empresa promove as atitudes intra-empreendedoras entre seus funcionrios, ou seja, se na maioria das vezes isso ocorre sempre, freqentemente, raramente ou nunca.
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Figura 8 Grfico de avaliao por questes Na figura 8, aparece a ltima tela da metodologia informatizada, onde gerado o grfico de pontuao por questes. Similarmente planilha classificatria apresentada na figura 6, o grfico de pontuao por questes possui uma importncia muito especial. Atravs do grfico da figura 8, os gestores das organizaes pesquisadas podem verificar exatamente quais so e onde se encontram os pontos fortes e os pontos fracos que a empresa possui em relao sua cultura intra-empreendedora. Uma anlise deste grfico seguida de atitudes para corrigir os pontos fracos e potencializar os pontos fortes identificados pela metodologia proposta, pode elevar consideravelmente o nvel de cultura intra-empreendedora das organizaes, gerando formas econmicas de se promover a inovao tecnolgica nas mesmas atravs de seus colaboradores.
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3.6. Validao da metodologia A seguir, a tabela 5 apresenta o nmero de funcionrios de cada uma das cinco empresas pesquisadas, que foram submetidos metodologia criada a fim de testar e validar a mesma, e tambm, aproveitando o trabalho realizado, j verificar o nvel de cultura intra-empreendedora onde cada uma das empresas se enquadra. Tabela 5 Nmero de respondentes EMPRESA A B C D E TOTAL N DE RESPONDENTES 30 21 18 14 15 98
Todas estas 05 (cinco) empresas manufatureiras pesquisadas encontram-se entre as maiores em faturamento da cidade de Ponta Grossa PR, segundo dados da FIEP (Federao das Indstrias do Estado do Paran). Os funcionrios das empresas pesquisadas pertencem a vrios setores de cada organizao, no tendo sido estabelecido uma rea especfica de cada empresa de onde os respondentes seriam selecionados, as amostras utilizadas foram selecionadas aleatoriamente pelo critrio de acessibilidade. A apresentao dos resultados a seguir, visa mostrar a eficincia e a eficcia da metodologia desenvolvida e testada atravs do presente trabalho. O intuito desta anlise concentra-se principalmente em enfatizar a capacidade da metodologia em questo, de classificar as empresas respondentes em um dos 03 (trs) nveis de cultura intra-empreendedora (PIE, MIE ou IE) e tambm, na sua capacidade de gerar grficos importantes, claros e objetivos que possibilitam uma anlise precisa dos gestores das diversas organizaes em relao aos pontos fortes e fracos que suas empresas possuem no tocante a sua cultura intra-empreendedora.
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Nesta pesquisa foi aplicada a metodologia informatizada de coleta de dados desenvolvida para realizar o teste e a validao da mesma, e tambm, conseqentemente, avaliar o nvel da cultura intra-empreendedora em 05 (cinco) empresas selecionadas dentre as maiores da cidade de Ponta Grossa em nvel de faturamento, segundo dados fornecidos pela Federao das Indstrias do Estado do Paran (FIEP), em sua unidade de Ponta Grossa. Aps respondidos os questionrios, atravs da metodologia informatizada desenvolvida, pelos funcionrios destas cinco empresas, os valores obtidos foram lanados na referida metodologia de pesquisa, que gerou os resultados apresentados a seguir. 3.6.1. Empresa A Aps os questionrios terem sido respondidos por 30 (trinta) funcionrios da Empresa A, os valores obtidos foram lanados no instrumento de pesquisa, que gerou a pontuao apresentada no grfico da figura 9. Com base nos resultados, concluiu-se que a empresa pesquisada classifica-se no nvel MIE (medianamente intra-empreendedora), pois alcanou 111,07 (cento e onze pontos e sete centsimo). Apenas 4,7 (quatro pontos e sete dcimos) foram alcanados pela empresa na coluna de respostas S (SEMPRE), a qual caracteriza as empresas altamente intra-empreendedoras.
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CULTURA INTRAEMPREENDEDORA
120,0 100,0 80,0 % 60,0 40,0 20,0 0,0 S

4,7 34,9 71,5
111,07
0,0
R RESPOSTAS
PONTOS
Figura 9 Classificao da Empresa A Os dois itens que mais se destacaram negativamente, ou seja, tendo os maiores nmeros de respostas R (RARAMENTE) foram: a. Os funcionrios so consultados sobre sua satisfao com os programas de incentivos ao compartilhamento de novas idias existentes ? (Questo 04); b. O nvel de cooperao entre os diversos setores da empresa elevado (Questo 23). Na seqncia, as outras duas questes que ficaram com uma pontuao tambm bastante reduzida foram: a. Existe estmulo para os funcionrios explorarem novas idias sem a obrigao de obter sucesso ? (Questo 10); b. As pessoas se ajudam e cuidam umas das outras no pensando apenas na sua prpria rea (Comunidade) ? (Questo 22). O grfico da figura 10 mostra claramente os pontos positivos e negativos da empresa pesquisada em relao cultura intra-empreendedora. Conclui-se ento, que a empresa A, deve reavaliar suas polticas de gesto, para que possibilite uma maior participao nas decises aos seus funcionrios, incentive mais a cooperao entre as pessoas e entre os vrios departamentos, para criar assim um verdadeiro clima de comunidade dentro da empresa. ?
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RESPOSTAS 25 22 N DA QUESTO 19 16 13 10 7 4 1 0 50 100 150 PONTUAO 200 250 300
Figura 10 Pontuao por questo da Empresa A Realizando tais aes, a empresa A poder obter um nvel maior de cultura inta-empreendedora, aumentando suas vantagens competitivas no mercado. Outro fator que se mostrou como ponto fraco da organizao em relao a sua cultura intra-empreendedora, foi a ausncia de estmulos para os funcionrios gerarem novas idias. Segundo Pinchot e Pellman (2004), a falta de estmulos, incentivos e recompensas para a gerao de idias, impossibilita um clima favorvel para a inovao dentro de uma organizao. Alm disso, os pontos considerados fortes em relao a cultura intraempreendedora da empresa A, devem ser potencializados para que a organizao possa tirar proveito dos mesmos na busca de inovaes contnuas. Dentre estes pontos, os que mais se destacaram na pesquisa foram: a. A viso e os objetivos estratgicos da sua empresa so informados/ensinados a todos os funcionrios ? (Questo 01); b. Em caso de erro e/ou fracassos, o funcionrio continua sendo incentivado ? (Questo 09) Manter os funcionrios constantemente aptos a compreenderem a viso e os objetivos estratgicos da empresa um fator fundamental para o comprometimento dos mesmos com a organizao. Na percepo dos funcionrios da Empresa A,
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estes valores esto sendo repassados adequadamente e disseminados dentro da organizao, o que facilita a criao de um clima de compromisso dos funcionrios com a organizao. No caso de erros ou fracassos, uma empresa que no pune os funcionrios sem um motivo muito justificvel, tem uma facilidade muito grande de criar uma cultura intra-empreendedora adequada. Pinchot e Pellman (2004) defendem a idia de que, a tolerncia aos erros ao invs da punio, ocorrendo em consequncia a aprendizagem contnua destes funcionrios, leva a empresa a um crescimento sustentvel. Potencializando estes dois fatores que a empresa possui como pontos fortes, e corrigindo os principais fatores apresentados como pontos fracos, a Empresa A pode melhorar o seu nvel de cultura intra-empreendedora na busca da inovao contnua e de vantagens competitivas. 3.6.2. Empresa B
140,0 120,0 100,0 % 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 S F R RESPOSTAS 50,0 59,0
129,43
20,4 0,0 N PONTOS
Figura 11 Classificao da Empresa B Na Empresa B, o questionrio para avaliao da cultura intra-empreendedora foi respondido por 21 (vinte e um) funcionrios. Os valores obtidos na Empresa B
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foram lanados no instrumento de pesquisa, que gerou a pontuao apresentada no grfico da figura 11. Com base nestes resultados, concluiu-se que a empresa B classifica-se como MIE (medianamente intra-empreendedora), pois alcanou 129,43 (cento e vinte e nove pontos e quarenta e trs centsimo). 50,0 (cinqenta pontos) foram alcanados pela empresa na coluna de respostas S (SEMPRE), a qual caracteriza as empresas altamente intra-empreendedoras. O item que mais se destacou negativamente, ou seja, tendo os maiores nmeros de respostas R (RARAMENTE) foi: a. Existem incentivos para que os funcionrios apresentem novas idias ? (questo 08). Na seqncia, as outras duas questes que ficaram com uma pontuao bastante reduzida foram: a. Os funcionrios so consultados sobre sua satisfao com os programas de incentivos ao compartilhamento de novas idias existentes (questo 04); b. A empresa recompensa as novas idias geradas pelos funcionrios quando estas so efetivamente utilizadas (questo 15). O grfico da figura 12 mostra claramente os pontos positivos e negativos da empresa B em relao a sua cultura intra-empreendedora. Conclui-se ento, que a Empresa B, deve reavaliar suas polticas de gesto, pois a falta de incentivo gerao de novas idias por parte dos funcionrios impossibilita a implantao de uma cultura intra-empreendedora na organizao. Paralelamente a esta anlise, alm de incentivar as novas idias, preciso tambm recompens-las, conforme j visto no referencial terico da presente pesquisa, pois caso contrrio, os funcionrios se sentiro desestimulados a gerarem e compartilharem novas idias na busca de inovaes. Tanto programas de incentivos como programas de recompensas devem ser criados a partir da participao dos funcionrios e posteriormente os mesmos devero ser constantemente consultados sobre sua satisfao em relao a tais programas, para manter a sustentabilidade destes.
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RESPOSTAS
25 22 19 N DA QUESTO 16 13 10 7 4 1 0 20 40 60 80 100 PONTUAO 120 140 160 180 200
Figura 12 Pontuao por questo da Empresa B Assim, a empresa B poder obter maiores ndices de inovao tecnolgica atravs de seus prprios funcionrios, aumentando suas vantagens competitivas no mercado onde atua. Um nico ponto pode ser considerado como bastante forte em relao a cultura intra-empreendedora na empresa analisada: a. O grau de importncia dado aos clientes pelos funcionrios elevado ? (questo 02); Por a, percebe-se que a empresa investe muito nos seus clientes, mas acaba se esquecendo dos seus funcionrios, que so o elo de ligao entre a empresa e os clientes. Outros dois fatores que podem ser considerados como pontos fortes so: a. A empresa trabalha com programas de responsabilidade social, ambiental e/ou tica? (Questo 07); b. O nvel de cooperao entre os diversos setores da empresa elevado ? (Questo 23). A responsabilidade social e a tica so fatores muito importantes para uma organizao nos dias de hoje. No somente os funcionrios se preocupam com o ndice de responsabilidade de suas empresas, mas tambm todos os demais
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stakeholders, como os acionistas, os clientes, a sociedade em geral. Sendo assim, este um fator que deve ser mantido e potencializado pela Empresa B. Um nvel de cooperao elevado entre os departamentos organizacionais constitui-se no primeiro passo para a implantao de uma cultura intra-empreendedora adequada. Sendo assim, a Empresa B pode aproveitar este seu ponto forte e iniciar a partir da o desenvolvimento de um programa de gesto voltado para o intraempreendedorismo. 3.6.3. Empresa C Na Empresa C, 18 (dezoito) funcionrios responderam o questionrio de avaliao do nvel de cultura intra-empreendedora. Os valores obtidos foram lanados no instrumento de pesquisa que gerou a pontuao apresentada no grfico da figura 13.
250,0 200,0 154,4 150,0 % 100,0 50,0 1,8 0,0 S F R RESPOSTAS 0,0 N 60,0
216,22
PONTOS
Figura 13 Classificao da Empresa C Baseando-se nos resultados obtidos, concluiu-se que a Empresa C classificase no nvel IE (intra-empreendedora), pois alcanou 216,22 (duzentos e dezesseis pontos e vinte e dois centsimo). 154,4 (cento e cinqenta e quatro pontos e quatro dcimos) foram alcanados pela empresa na coluna de respostas S (SEMPRE), a qual caracteriza as empresas altamente intra-empreendedoras.
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O item que mais se destacou negativamente, ou seja, tendo o menor nmero de respostas S (SEMPRE) foi: c. Gerentes e/ou lderes de equipes possuem autonomia e motivao para incentivar projetos inovadores? (Questo 17). Mesmo assim, a pontuao obtida nesta questo, no chega a caracteriz-la como um item falho na empresa em relao sua cultura intra-empreendedora, mas, como foi o tem menos pontuado, convm que a empresa desenvolva atividades com o objetivo de melhorar esta pontuao para que obtenha sustentabilidade em relao a esta cultura. O grfico da figura 14 mostra os pontos positivos e negativos da empresa pesquisada em relao sua cultura intra-empreendedora. Conclui-se ento, que a empresa em questo, deve manter suas polticas de gesto, e procurar melhorar a autonomia de seus gerentes para que estes possam motivar e incentivar ainda mais os projetos inovadores, obtendo-se assim, a sustentabilidade de sua cultura intraempreendedora na busca de inovaes tecnolgicas. Realizando tais aes, a empresa poder obter maiores ndices de inovao tecnolgica atravs de seus prprios funcionrios, aumentando ainda mais suas vantagens competitivas no mercado onde atua.
RESPOSTAS
25 22 N DA QUESTO 19 16 13 10 7 4 1 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180

PONTUAO
Figura 14 Pontuao por questo da Empresa C
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Alm disso, os pontos considerados como os mais fortes em relao a cultura intra-empreendedora da Empresa C, devem ser potencializados para que a organizao possa tirar proveito dos mesmos na busca de inovaes contnuas. Dentre estes pontos, os que mais se destacaram na pesquisa foram: c. Os funcionrios so consultados sobre sua satisfao com os programas de incentivos ao compartilhamento de novas idias existentes? (Questo 04); d. A empresa age de acordo com suas polticas e diretrizes divulgadas? (Questo 06); e. Em caso de erro e/ou fracassos, o funcionrio continua sendo incentivado ? (Questo 09); f. A empresa recompensa as novas idias geradas pelos funcionrios quando estas so efetivamente utilizadas ? (Questo 15). Resumindo, a Empresa C encontra-se num nvel muito bom de cultura intraempreendedora. Esta empresa possui programas bem consolidados de incentivos e recompensas para a gerao de novas idias por parte dos funcionrios. Estas idias so registradas, implantadas, avaliadas e monitoradas continuamente. A empresa remunera a gerao de inovaes de vrias formas, mantendo uma sustentabilidade da sua cultura intra-empreendedora. Em conseqncia, a mesma ocupa sempre as primeiras posies entre as indstrias manufatureiras que tem os maiores faturamentos na cidade de Ponta Grossa. 3.6.4. Empresa D Na empresa D, 14 (quatorze) funcionrios participaram da pesquisa realizada. Os valores obtidos nesta empresa so apresentados no grfico da figura 15. Com base nos resultados, concluiu-se que a empresa D classifica-se como MIE (medianamente intra-empreendedora), pois alcanou 153,47 (cento e cinqenta e trs pontos e quarenta e sete centsimo). 114,0 (cento e quatorze pontos) foram alcanados pela empresa na coluna de respostas S (SEMPRE), a qual caracteriza as empresas altamente intra-empreendedoras. O tem que mais se destacou negativamente, ou seja, tendo os maiores nmeros de respostas R (RARAMENTE) foi:
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d. Em caso de erro e/ou fracassos, o funcionrio continua sendo incentivado ? (questo 09).
160,0 140,0 120,0 100,0

% 80,0
153,47 114,0
60,0 40,0 20,0 0,0 S 9,6 F R

RESPOSTAS
29,9 0,0 N PONTOS
Figura 15 Classificao da Empresa D O grfico da figura 16 evidencia os pontos positivos e negativos da empresa pesquisada em relao a sua cultura intra-empreendedora. Conclui-se ento, que a empresa D, deve reavaliar suas polticas de gesto, para que passe a estimular seus funcionrios mesmo quando os mesmos venham a cometer pequenos erros, pois segundo Pinchot e Pellman (2004), os erros devem at mesmo ser comemorados, e no punidos, pois estas punies bloqueiam o processo de inovao. Com estas atitudes, a empresa D poder obter maiores ndices de inovao tecnolgica atravs de seus prprios funcionrios, melhorando suas vantagens competitivas no mercado. Os outros fatores que se mostraram como pontos fracos da organizao em relao a sua cultura intra-empreendedora, e que devem ser trabalhados para melhorar a performance desta cultura na empresa pesquisada foram:
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RESPOSTAS
25 22 N DA QUESTO 19 16 13 10 7 4 1 0 20 40 60 80
PONTUAO
100
120
140
160
Figura 16 Pontuao por questo da Empresa D g. Existem incentivos para que os funcionrios apresentem novas idias ? (Questo 08); h. Quem cria um novo projeto permanece trabalhando nele depois que ele deu certo ? (Questo 12); i. A empresa valoriza pequenas (mnimas) melhorias apresentadas pelos funcionrios ? (Questo 14); j. Os funcionrios podem escolher seus projetos de trabalho ? (Questo 16); k. Gerentes e/ou lderes de equipes possuem autonomia e motivao para incentivar projetos inovadores ? (Questo 17). A empresa D, com base nos resultados da pesquisa, deve proceder vrios ajustes em seus processos de gesto para melhorar o seu nvel de cultura intraempreendedora. A falta de incentivos para quem compartilha suas idias, gerando novos conhecimentos e inovaes, um ponto crucial para o fracasso de uma organizao em relao ao intra-empreendedorismo. O incentivo para que as pessoas compartilhem e se auto-realizem vendo a implantao de suas idias na empresa fundamental para o sucesso de um programa intra-empreendedor. E mesmo aps implantada uma idia na organizao, o responsvel por ela deve continuar tendo espao para trabalhar na mesma, em busca de melhorias contnuas, isso estimula o funcionrio a colaborar sempre.
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A Empresa D no valoriza adequadamente as melhorias consideradas pequenas. Esta atitude pode tambm bloquear o processo de inovao, pois atravs de vrias pequenas melhorias, uma grande inovao pode surgir, por isso estas melhorias de pequeno porte devem ser sempre incentivadas e recompensadas. A falta de autonomia apresentada pelos funcionrios da empresa em questo tambm um fator fundamental a ser analisado e corrigido. Se as pessoas no possuem liberdade para pensarem e agirem, a empresa fica engessada, e o caminho rumo inovao permanece interrompido. Um certo grau de liberdade obrigatoriamente deve existir para que as pessoas tomem decises o mais prximo possvel de onde as situaes ocorrem, pois assim, novas formas de se realizar o trabalho podero nascer, mesmo que a custa de alguns erros. 3.6.5. Empresa E
CULTURA INTRAEMPREENDEDORA 140,0 120,0 100,0 % 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 12,0 S F R RESPOSTAS 30,9 0,0 N PONTOS 79,5
122,40
Figura 17 Classificao da Empresa E Na empresa E, o questionrio foi respondido por 15 (quinze) funcionrios e os valores obtidos foram lanados no instrumento de pesquisa, o qual gerou a pontuao apresentada no grfico da figura 17.
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Baseando-se nos resultados deste grfico, concluiu-se que a empresa E classifica-se tambm no nvel MIE (medianamente intra-empreendedora), pois alcanou 122,40 (cento e vinte e dois pontos e quatro dcimos). Os itens que mais se destacaram negativamente e positivamente em relao cultura intra-empreendedora nesta empresa so apresentados no grfico da figura 18.
RESPOSTAS 25 22 N DA QUESTO 19 16 13 10 7 4 1 0 20 40 60 80 100 120 140 PONTUAO
Figura 18 Pontuao por questo na Empresa E Analisando-se o grfico da figura 18, verifica-se que os itens que mais se destacaram negativamente em relao cultura intra-empreendedora na empresa, ou seja, tendo os maiores nmeros de respostas R (RARAMENTE) foram: a. Os funcionrios podem escolher seus projetos de trabalho ? (Questo 16); b. As pessoas se ajudam e cuidam umas das outras no pensando apenas na sua prpria rea (Comunidade) ? (Questo 22); c. Formam-se equipes multifuncionais para trabalhar com o desenvolvimento de novos projetos ? (Questo 24). Como concluso, verifica-se que a empresa E, deve reavaliar suas polticas de gesto para que passe a conceder uma maior autonomia a seus funcionrios, para que estes possam se sentir auto-realizados escolhendo alguns de seus
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projetos de trabalho. Um treinamento especfico para isso deve ser trabalhado para que os funcionrios possam atuar adequadamente de forma mais autnoma. A cultura organizacional desta empresa tambm precisa de ajustes para que crie em seus funcionrios um esprito de corpo, ou seja, um clima onde todos tenham a conscincia da importncia de se trabalhar dentro da viso ganha-ganha, proposta por Covey (2003), onde as pessoas se ajudam para que todos ganhem com isso, onde o sucesso uma vitria de todos e os fracassos tambm sejam admitidos como uma falha coletiva que deve ser corrigida por todos. Para isso, mais equipes multifuncionais devem ser formadas, o que segundo Hartman, Reis e Kovaleski (2004), geram motivao, comprometimento dos funcionrios e melhorias para a produtividade da empresa. Atravs destas mudanas, a empresa poder obter maiores ndices de inovao tecnolgica atravs de seus prprios funcionrios, aumentando suas vantagens competitivas no mercado. No tocante aos pontos fortes em relao a cultura intra-empreendedora da empresa analisada, que devem ser potencializados para que a organizao possa tirar proveito dos mesmos na busca de inovaes contnuas, destacam-se os seguintes: a. A empresa trabalha com programas de responsabilidade social, ambiental e/ou tica ? (Questo 07); b. O grau de importncia dado aos clientes pelos funcionrios elevado ? (Questo 02). Pontos positivos em relao cultura intra-empreendedora da Empresa E so a sua responsabilidade quanto aos aspectos sociais e ambientais e tambm em relao tica, pois os funcionrios percebem que a empresa honra seus compromissos com os mesmos. Tambm existe uma cultura direcionada para a satisfao e encantamento de seus clientes, o que estabelece um forte elo de ligao com estes stakeholders atravs dos funcionrios da empresa. Estes pontos positivos que obtiveram pontuaes considerveis, devem ser potencializados para que a organizao obtenha vantagens competitivas sustentveis no mercado onde atua. O grfico da figura 19 mostra um panorama geral dos resultados obtidos nas cinco indstrias pesquisadas em Ponta Grossa PR.
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250 216,22 200 150 PONTUAO 100 50 0 111,07 153,47 129,43 122,4 95 189
250
E 122,4
PIE 95
MIE 189
IE 250
Seqncia1 111,07 129,43 216,22 153,47
EMPRESAS / BENCHMARKING
Figura 19 Resultados obtidos A anlise do grfico da figura 19 mostra que apenas uma das cinco empresas pesquisadas possui um nvel de cultura intra-empreendedora adequada (IE), a Empresa C, a qual atingiu 216,22 (duzentos e dezesseis pontos e vinte e dois centsimos). Todas as demais empresas caracterizaram-se como medianamente intra-empreendedoras (MIE), ou seja, ainda precisam fazer vrios ajustes nos seus sistemas de gesto para criarem um clima intra-empreendedor entre seus funcionrios. Tambm pode ser verificado que nenhuma das empresas pesquisadas classificou-se como pouco intra-empreendedora (PIE), que seria o caso daquelas que nunca se utilizam de atitudes intra-empreendedoras com seus funcionrios. Os dados apresentados nesta anlise dos resultados mostram ento a qualidade da metodologia desenvolvida e testada nesta pesquisa como uma importante ferramenta de apoio tomada de deciso pelos gestores ao identificar claramente o nvel da cultura intra-empreendedora de suas empresas, bem como os pontos fortes e fracos em relao a esta cultura, anlises estas que so possibilitadas claramente atravs do estudo dos grficos gerados a partir da metodologia.
Captulo 4 Anlise dos Resultados
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4. ANLISE DOS RESULTADOS

4.1. Eficincia e eficcia da metodologia desenvolvida Os resultados da pesquisa revelaram que a metodologia desenvolvida e testada neste trabalho mostrou-se perfeitamente capaz de avaliar o nvel de cultura intra-empreendedora das organizaes. A referida metodologia bastante eficiente e eficaz no levantamento das informaes necessrias para a realizao de tal avaliao, possibilitando a classificao das empresas pesquisadas nos diferentes nveis de cultura intra-empreendedora criados. A metodologia em questo permite tambm que os gestores das empresas realizem diagnsticos em profundidade nos seus processos de gesto na busca de correes das falhas e potencializao dos pontos fortes que suas organizaes possuem em relao cultura intra-empreendedora. Pode-se ainda comparar o nvel de cultura intra-empreendedora das empresas pesquisadas com o nvel que teria uma empresa altamente intraempreendedora lanando-se no formulrio da metodologia, respostas que indiquem um nvel elevado de inovao tecnolgica de forma fictcia, possibilitando assim a realizao de uma comparao das empresas em relao pontuao considerada ideal para uma empresa altamente intra-empreendedora. 4.2. Auto-avaliao Com a aplicao da metodologia aqui desenvolvida e testada, os gestores das diversas empresas podero realizar uma auto-avaliao do nvel de cultura intraempreendedora de suas organizaes, pois os referidos gestores podero aplicar facilmente o questionrio a seus colaboradores e lanar os resultados na planilha de tabulao da metodologia. Esta facilidade ficou comprovada durante os contatos com os diversos gestores que distriburam e recolheram os questionrios nas empresas pesquisadas, os quais consideraram de fcil utilizao a metodologia informatizada em questo.
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4.3. Anlise atravs dos grficos Os grficos gerados pela metodologia em anlise representam o resultado mais importante obtido pela pesquisa. A metodologia aqui desenvolvida e testada permite uma anlise detalhada dos indicadores de intra-empreendedorismo atravs dos grficos que so gerados pela mesma. Dentre estes, o mais importante sem dvida o grfico de pontuao por questo. Atravs deste grfico, os gestores podem analisar item por item, onde exatamente a empresa possui pontos fortes e pontos fracos em relao sua cultura intra-empreendedora, ou seja, a partir desta anlise, os gestores podero planejar estrategicamente em quais atitudes, atividades e/ou aes iro concentrar seus esforos no sentido de levar a empresa a alcanar um alto nvel de cultura intra-empreendedora na busca de inovaes contnuas. 4.4. Possibilidade de pesquisas comparativas Utilizando os resultados gerados com a aplicao da metodologia de avaliao da cultura intra-empreendedora, os gestores podero tambm comparar este nvel com indicadores de outras reas, como por exemplo, comparar o nvel de cultura intra-empreendedora com o nvel de inovao tecnolgica que a empresa possui, ou com o nvel de gesto da qualidade, gesto do conhecimento, entre outros. Estes vrios outros nveis podem ser medidos atravs de outras metodologias semelhantes a apresentada nesta pesquisa para que se realize a verificao da existncia ou no de uma relao direta entre o nvel de cultura intraempreendedora e os demais nveis. Desta forma, os gestores podero avaliar a importncia de se investir na cultura intra-empreendedora de suas organizaes verificando o quanto esta cultura impacta as demais reas analisadas. 4.5. Versatilidade da metodologia Durante a realizao da pesquisa, verificou-se a praticidade e a facilidade de aplicao da mesma, ou seja, a pesquisa provou que a metodologia aqui desenvolvida e testada bastante verstil. Principalmente por ter sido desenvolvida
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em planilhas do programa Microsoft Excel, a metodologia foi vista pelas pessoas envolvidas na pesquisa como bastante fcil e prtica de ser utilizada. Este programa amplamente difundido e utilizado atualmente na maior parte das organizaes a nvel nacional e provavelmente mundial. Sendo assim, j pr-existe uma familiarizao das pessoas com o software em questo.
Captulo 5 Consideraes Finais
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5. CONSIDERAES FINAIS
5.1. Concluses A partir da realizao da presente pesquisa, concluiu-se que a metodologia informatizada desenvolvida e testada possibilita uma adequada avaliao do nvel de cultura intra-empreendedora existente nas organizaes e tambm consegue mostrar quais so as atitudes, atividades e aes que os gestores devem providenciar para que possam assim fomentar o intra-empreendedorismo no mbito de suas empresas, buscando inovaes tecnolgicas contnuas e vantagens competitivas sustentveis. Realizando o levantamento da percepo dos funcionrios em relao aos indicadores de intra-empreendedorismo propostos pelos diversos autores, os gestores das organizaes podem avaliar o que deve ser corrigido ou potencializado para que seus colaboradores sintam-se motivados a compartilhar cada vez mais suas idias em prol da inovao contnua e de uma maior lucratividade de suas empresas. Foi verificado durante o desenvolvimento da pesquisa que a metodologia proposta para a avaliao do nvel de cultura intra-empreendedora das organizaes se mostra bastante eficaz. Aps os ajustes efetuados com a realizao do teste piloto, os demais respondentes que participaram da pesquisa demonstraram um adequado entendimento dos propsitos da mesma e uma fcil compreenso das questes apresentadas. Tambm os grficos gerados pela metodologia informatizada, mostraram-se extremamente teis e objetivos para se determinar exatamente quais os pontos fortes e fracos de cada organizao em relao sua cultura intra-empreendedora. Portanto, esta metodologia aqui desenvolvida e testada, se apresenta como uma ferramenta muito importante e til para que os gestores das diversas empresas possam auto-avaliar sua gesto em relao ao intra-empreendedorismo, e verificar detalhes que muitas vezes passam despercebidos sem a aplicao de uma metodologia como esta, e acabam interditando o caminho rumo inovao contnua, a qual se torna mais econmica e facilitada quando trabalhada atravs dos
Captulo 5 Consideraes Finais
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prprios funcionrios, e a uma maior lucratividade das empresas dentro dos mercados onde atuam. A pesquisa serviu adicionalmente, embora no fosse o objetivo direto da mesma, para mostrar que em princpio, a maioria das empresas industriais manufatureiras da cidade de Ponta Grossa PR ainda no possui uma cultura intraempreendedora adequada implantada em seus processos de gesto e disseminada entre seus funcionrios. Por mais que o conceito de intra-empreendedorismo (intrapreneuring) j possua quase 20 (vinte) anos de existncia (PINCHOT III, 1987), ainda no se encontra devidamente difundido entre os gestores das diversas organizaes. 5.2. Sugestes para trabalhos futuros A partir da presente pesquisa, futuros trabalhos podero realizar a aplicao da metodologia informatizada aqui desenvolvida, testada e validada, para avaliar o nvel de cultura intra-empreendedora das empresas industriais de manufatura do Estado do Paran, e at mesmo, de todo o Brasil, utilizando-se de uma amostra bastante significativa, aplicando esta metodologia nas maiores indstrias de vrios setores de produo, localizadas em todo o estado ou em todo o pas, buscando assim avaliar o nvel de cultura intra-empreendedora das empresas brasileiras. Alm disso, outras pesquisas tambm podero atravs da metodologia aqui apresentada, verificar quais os indicadores de intra-empreendedorismo que mais se destacam positiva e negativamente na maioria das industrias nacionais, para a partir da, desenvolver programas de implantao da cultura intra-empreendedora nas organizaes sustentveis. Finalizando, a metodologia criada, desenvolvida e testada nesta pesquisa, um novo produto que passa a ser disponibilizado a partir daqui para diagnsticos empresariais, trabalhos de consultoria, estudos e pesquisas que possam vir a ser desenvolvidos, trazendo melhorias significativas nos processos de gesto das organizaes em busca do sucesso no atual mundo globalizado e competitivo. em busca da inovao contnua e vantagens competitivas
Referncias
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REFERNCIAS
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Apndice A Questionrio de Avaliao do Nvel de Cultura Intra-empreendedora
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APNDICE A QUESTIONRIO DE AVALIAO DO NVEL DE CULTURA INTRA-EMPREENDEDORA

QUESTIONRIO (Cultura Intra-empreendedora) a.Marque um "X" na opo que lhe parea mais prxima realidade da sua empresa; b.Marque apenas uma resposta para cada questo. c.S (SEMPRE) F (FREQENTEMENTE) R (RARAMENTE) N (NUNCA) NS (NO SABE) QUESTO S TEM COMUNICAO A viso e os objetivos estratgicos da sua empresa so informados/ensinados a todos os 1 funcionrios 2 O grau de importncia dado aos clientes pelos funcionrios elevado 3 A empresa divulga e/ou dissemina as suas decises entre todos os colaboradores Os funcionrios so consultados sobre sua satisfao com os programas de incentivos ao 4 compartilhamento de novas idias existentes PROCESSO DECISRIO As decises dos gestores da empresa so tomadas visualizando resultados num prazo maior que 5 3 anos 6 A empresa age de acordo com suas polticas e diretrizes divulgadas 7 A empresa trabalha com programas de responsabilidade social, ambiental e/ou tica INCENTIVOS / MOTIVAO 8 Existem incentivos para que os funcionrios apresentem novas idias 9 Em caso de erro e/ou fracassos, o funcionrio continua sendo incentivado 10 Existe estmulo para os funcionrios explorarem novas idias sem a obrigao de obter sucesso 11 A empresa incentiva pequenas (mnimas) melhorias apresentadas pelos funcionrios RECOMPENSAS 12 Quem cria um novo projeto permanece trabalhando nele depois que ele deu certo 13 As novas idias (inovaes) propostas pelos funcionrios so aceitas 14 A empresa valoriza pequenas (mnimas) melhorias apresentadas pelos funcionrios A empresa recompensa as novas idias geradas pelos funcionrios quando estas so 15 efetivamente utilizadas AUTONOMIA 16 Os funcionrios podem escolher seus projetos de trabalho Gerentes e/ou lderes de equipes possuem autonomia e motivao para incentivar projetos 17 inovadores Existe autonomia para agir mesmo sem permisso em prol do bom desempenho da empresa na 18 ausncia de um superior Funcionrios tm acesso as informaes necessrias para desenvolver seus projetos quando os 19 "donos" das informaes no esto presentes Funcionrios podem acessar recursos necessrios para desenvolver seus projetos quando os 20 "donos" dos recursos no esto presentes LIDERANA Os funcionrios so treinados para substiturem seus superiores imediatos quando for 21 necessrio EQUIPES As pessoas se ajudam e cuidam umas das outras no pensando apenas na sua prpria rea 22 (Comunidade) 23 O nvel de cooperao entre os diversos setores da empresa elevado 24 Formam-se equipes multifuncionais para trabalhar com o desenvolvimento de novos projetos CONTROLE / MENSURAO 25 A empresa monitora os resultados obtidos com a implantao das idias sugeridas
R N NS
Anexo A O Ranking Exame de Empreendedorismo Corporativo
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ANEXO A O RANKING EXAME DE EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO

O ranking da inovao | 18.06.2004 A Tupy Fundies a primeira colocada na lista das empresas que mais incentivam o empreendedorismo de seus funcionrios Por David Cohen EXAME Inovao , hoje, um dos mantras do mundo dos negcios. Um sem-nmero de livros de administrao apontam-na como uma das caractersticas essenciais para o sucesso no sculo 21. O raciocnio que, para se distinguir num mercado cada vez mais competitivo, as empresas tm de obter avanos na produtividade, em geral decorrentes de uma nova forma de fazer as coisas -- seja um modo mais eficiente de aproveitar os recursos, seja a entrada em um mercado diferente ou a aposta num produto extraordinrio. Trata-se de um dos principais paradoxos da gesto: para tornar-se estvel e perene, uma organizao deve constantemente promover a mudana. Pode ser uma grande guinada, como a que transformou a IBM de fabricante de computadores de grande porte em provedora de solues de tecnologia da informao. Mas, na maioria das vezes so feitas pequenas mudanas, cujo somatrio permite manter-se frente dos concorrentes. O que dizer, ento, de 170 000 inovaes implementadas em seis anos? Essa marca impressionante ajudou a Tupy Fundies a aumentar suas vendas cerca de 17% ao ano e foi um dos motivos que levaram a empresa catarinense a classificarse em primeiro lugar no Ranking de Empreendedorismo Corporativo, criado pelo Instituto Brasileiro de Intra-Empreendedorismo (Ibie), publicado com exclusividade por EXAME. A pesquisa se baseia no trabalho do consultor americano Gifford Pinchot. Ele cunhou em 1978 o termo "intra-empreendedorismo" (ou empreendedorismo interno), que se refere capacidade dos funcionrios de agir
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como donos do negcio. Nos ltimos 25 anos, Pinchot tem prestado servio a companhias que so modelos de inovao, como 3M, Apple e AT&T. Entre seus clientes esto metade das 100 maiores empresas dos Estados Unidos. "Sempre houve intra-empreendedores nas companhias", diz Pinchot. "Mas estar alerta para eles ajuda a influenciar a cultura que favorece sua atuao." Foi essa cultura que a pesquisa do Ibie mediu, atravs de questionrios respondidos pelos empregados, seminrios feitos em cada uma das empresas finalistas e entrevistas com seus diretores. "Procuramos aferir a qualidade das empresas em trs grandes temas, com um total de 23 itens", diz Alexandre Souza, diretor-geral do Ibie. "Primeiro, analisamos o comportamento da empresa, que vai da disseminao da estratgia a todos os funcionrios at o tratamento dispensado s pequenas iniciativas." O segundo tema so os processos de trabalho, que incluem a prtica de formao de equipes, a atribuio de responsabilidades e o nvel de conforto com as mudanas de processo. "Por fim, olhamos as recompensas inovao", diz Souza, "incluindo a tolerncia a erros e os critrios de avaliao das iniciativas." Essa , ento, a receita do momento para o sucesso empresarial? Mais ou menos. A inovao, por si s, no garante o sucesso. A Nasa, agncia espacial americana, enfrenta enormes dificuldades em seus projetos de viagens espaciais -- embora mais de 1 300 tecnologias desenvolvidas pela agncia tenham encontrado seu caminho at o mercado. O exemplo mais claro de descompasso entre criatividade e resultado financeiro a Apple, uma das organizaes mais inovadoras do planeta, que controla apenas 2% dos 180 bilhes de dlares do mercado de PCs. Esse tambm o caso da Tupy. Apesar de sua receita ter dobrado nos ltimos trs anos, de 516 milhes para 1,1 bilho de reais, seu lucro no ano passado foi de apenas 9 milhes. Em 2002, houve prejuzo de 53 milhes de reais. "A Tupy um atleta de ponta que enfrentava um processo de pneumonia dupla", diz seu presidente, Luiz Tarqunio de Souza Ferro, que assumiu o cargo no ano passado. A pneumonia uma dvida assumida na dcada de 80, quando o grupo apostou num processo de diversificao que no deu certo. A empresa cambaleou at ser comprada pelos principais credores, um pool de fundos de penso, Bradesco e BNDESPar, em 1995. Antes da entrega do controle acionrio, a direo da Tupy
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teve de demitir 4 500 pessoas, metade do quadro de funcionrios. "Mesmo navegando em mares turbulentos, a Tupy deu respostas", diz Tarqunio. "Ela paradigma mundial em margem de lucro, com mdia de 15% a 16% nos ltimos cinco anos." Boa parte des se resultado se deve cultura de inovao da empresa. "J desenvolvemos projetos em conjunto com a Ford do Reino Unido, a Audi da Alemanha, a GM dos Estados Unidos", diz Tarqunio. Na Tupy, o principal fator de empreendedorismo a cultura de orgulho pela qualidade, uma herana dos primeiros tempos da empresa. Mas possvel identificar, entre as dez empresas campes, origens bem diferentes para a cultura da inovao. Em algumas delas, foi um trauma que abriu o caminho para as mudanas. o caso da construtora Odebrecht, terceira colocada no ranking. Seu fundador, Norberto Odebrecht, teve febre tifide na dcada de 40 e ficou quase trs meses de cama. "Ele percebeu que a empresa no podia depender s dele", diz seu neto, Marcelo Odebrecht, atual presidente da companhia. "Foi ento que iniciou um modelo que se baseia na confiana e na delegao." Graas a esse modelo, a empresa tem hoje mais de 100 "empresrios parceiros". Quase todos ingressaram na construtora como trainees, e so responsveis pela expanso da empresa pelo mundo. Do faturamento de 1,6 bilho de dlares da Odebrecht, 81% vm do exterior. E para quem no empresrio parceiro? "Nas relaes com os liderados, alinham-se as metas, a formao de sucessores e a filosofia da empresa", diz Marcelo. "A partir da, eles tm autonomia total." Mais de 20% do resultado da empresa distribudo de acordo com as metas de cada um. Foi tambm um choque que levou a Bahia Sul Celulose a uma cultura de empreendedorismo. Em 1992, ano em que a empresa comeou a funcionar, o mercado de papel estava em baixa e o investimento em mquinas deixara uma dvida de 1 bilho de dlares. O superintendente da companhia, Murilo Passos, decidiu iniciar um programa de qualidade de gesto. "Nossa percepo foi de que sem o envolvimento dos funcionrios no ia dar", diz Passos. O pessoal correspondeu. O Programa Click, implantado em 2001, uma amostra. Em trs anos, foram aprovadas 239 idias, com investimento de 80 000 reais e retorno de 1,7 milho. A Bahia Sul tornou-se a empresa com maior margem de lucro do setor.
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O sucesso do modelo de gesto fez com que Passos assumisse tambm a direo da empresa-me, a Suzano Papel e Celulose, quando a famlia Feffer decidiu profissionalizar a gesto, no ano passado. No caso da Multibrs da Amaznia, o choque foi a abertura de mercado promovida pelo governo Collor. Em 1993, a fbrica do grupo Brasmotor, que produz peas plsticas para a indstria, trabalhava com processos manuais. S 15% de sua mode-obra tinha o ensino mdio completo. No dava para competir com chineses e coreanos. Seu presidente, Ulisses Tapajs Neto, alinhavou ento um plano de dez anos para tornar a empresa um exemplo mundial de eficincia. Uma das vertentes do plano inclua a capacitao do pessoal para operar com tecnologia mais avanada. Tapajs, o nico amazonense entre os 450 presidentes de empresas do plo industrial de Manaus, decidiu que no demitiria ningum para contratar pessoal com mais estudo. O que ele fez foi montar salas de aula na fbrica, com apoio do governo do Estado. Desde ento, a Multibrs ganhou a motivao dos funcionrios. Hoje, todos os 750 funcionrios tm o ensino mdio completo e 160 deles cursam ou j cursaram a universidade. "De uma empresa beira de fechar, nos tornamos referncia no mercado", diz Tapajs. O faturamento saltou de 2 milhes de dlares, em 1992, para 38 milhes em 2003. De quarta colocada no mercado local h dez anos, a Multibrs passou a lder, com mais de 50% do total de vendas. A Unimed Vales do Taquari e Rio Pardo, vice-campe no ranking, no chegou a sofrer um choque. Mas Jorge Robinson, presidente da cooperativa gacha em 1994, sentiu uma ameaa ao negcio. Com a inflao, metade da receita da empresa vinha do mercado financeiro -- j que as contas de hospitais e mdicos costumam fechar, em mdia, 40 dias depois do pagamento das mensalidades dos conveniados. "Com o Plano Real, senti que teramos de ser mais competentes", diz Robinson. Na poca, todo o conhecimento da gesto estava na cabea de um nico funcionrio, o gerente Rodrigo Braga Lopes, contratado na formao da cooperativa, em 1974. "At 2000, preparamos uma dzia de pessoas para que cada uma dominasse o seu processo", afirma Robinson. A partir da, a empresa evoluiu para uma cultura de empreendedorismo. Os 18 milhes de reais de faturamento se transformaram em 75 milhes no ano passado. " uma das nicas Unimed que
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continuam crescendo hoje em dia", diz o atual presidente, Srgio Bertoglio. Algumas vezes, o ambiente de empreendedorismo nasce de uma viso de negcios do principal executivo. Quando Elcio Anibal de Lucca assumiu o comando da Serasa, em 1991, j tinha na cabea o que considerava ser o modelo de gesto ideal para a empresa de anlise e pesquisa de cadastros. Criou o Organograma de Foco Matricial Bipolar, um nome esquisito que traduz sua vontade de que a empresa funcione com plena comunicao entre as diversas reas (da o foco matricial), sempre trabalhando em duas frentes, o presente e o futuro. Cada rea da Serasa tem dois diretores, um que cuida dos processos atuais e outro preocupado com novos projetos. Essa estrutura estranha tem dado bons resultados. Em 1991, a Serasa tinha 300 clientes. Hoje, tem 300 000. Mas, ao contrrio de outras organizaes que estimulam a inovao, a Serasa no d prmios. "No avaliamos cada projeto porque isso impossvel", diz De Lucca. J na Algar, um grupo que atua nos setores de alimentao, servios, lazer e telecomunicaes, a remunerao varivel chega a 30% dos rendimentos dos funcionrios -- que no so chamados de funcionrios, mas de associados. "Consideramos que a pessoa que dona do negcio mais capaz de fazer me lhorias", diz Luiz Alexandre Garcia, vicepresidente do conselho de administrao. uma empresa com apenas trs nveis hierrquicos, e o oramento construdo com base nas sugestes dos empregados. A empresa tambm funciona com taxa elevada de transparncia interna. Os funcionrios tm o direito de saber o salrio de qualquer um, e a empresa, a obrigao de informar. Na Credicard, a cultura de empreendedorismo j deu origem a duas outras empresas, a Redecard, que era uma diviso responsvel pela venda de mquinas e rede de telefonia para comunicao dos cartes de crdito, e a Orbital, processadora de cartes. A Credicard, hoje, responsvel apenas pela parte nobre do negcio, o relacionamento com os clientes. "Aqui so os funcionrios que escolhem os projetos a ser implantados", diz Roberto Lima, presidente da Credicard. "Mas tem de dar retorno, e tem de ter a ver com o negcio central da empresa." H, finalmente, situaes em que o ambiente de inovao nasce da personalidade do empresrio. o caso da Amil, de Edson Godoy, cuja histria pessoal serve de
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inspirao para os empregados. "Eu era um fracassado, repeti de ano quatro vezes, minha me era domstica, e meu pai, motorista de caminho. A descobri que queria ser mdico", diz. Godoy exige que seus 10 000 funcionrios faam planos de vida para cinco, dez e 15 anos. "Voc s contamina as pessoas pelo exemplo", afirma. "Quantos contamina? No importa. Eu vou sempre subir no banquinho e falar." Outro caso de dono que incentiva o empreendedorismo o da SAT, distribuidora de petrleo do Rio Grande do Norte. Marcelo Alecrim atribui autonomia e ao jogo de cintura de seus funcionrios o crescimento da empresa, cujo faturamento saltou de 71 milhes de reais, em 1997, para 830 milhes, no ano passado. "Fomos montando a empresa de acordo com a necessidade do cliente", diz. "E quem conhece a necessidade do cliente o funcionrio."
Anexo B Instituto Brasileiro de Intra-empreendedorismo
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ANEXO B IBIE
O INSTITUTO BRASILEIRO DE INTRA-EMPREENDEDORISMO IBIE primeira entidade brasileira dedicada ao estudo, aplicao e disseminao dos conceitos de INOVAO e INTRA-EMPREENDEDORISMO no pas. Este termo foi cunhado nos EUA (no final da dcada de 70) por GIFFORD PINCHOT III, que afirmava a importncia de se fomentar as iniciativas inovadoras e empreendedoras dentro das corporaes, tanto como vantagem competitiva junto ao mercado quanto fator de reteno de talentos. Para efeito de compreenso, aplicabilidade e desenvolvimento dos conceitos de inovao e intra-empreendedorismo, os mesmos podem ser definidos, de maneira muito simples e resumida, da seguinte forma:
INOVAO: Atitudes e atividades inovadoras so aquelas relacionadas ao
desenvolvimento e implementao de idias, conceitos e processos (dentro
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da empresa) ou lanamento de produtos e servios (fora da empresa) que sejam novos, originais ou substancialmente aprimorados.
INTRA-EMPREENDEDORISMO: intra-empreeendedores ou empreendedores
corporativos so funcionrios e/ou colaboradores que se comportam como empreendedores em benefcio prprio e da empresa. Alm das atividades de levantamento, debate e fomento dos conceitos de inovao e intra-empreendedorismo (ou empreendedorismo corporativo) junto ao mercado e s empresas brasileiras, o IBIE tambm responsvel por treinamentos e pela implementao de produtos de consultoria. Todos os nossos servios tm por base metodologia especfica desenvolvida para permitir a aplicao local da experincia adquirida pela Pinchot&Co., hoje considerada a maior autoridade mundial no assunto. Seu portflio de clientes inclui algumas das maiores e mais influentes empresas e instituies do mundo, sendo mensurveis em bilhes de dlares os resultados da aplicao destes conceitos em lanamentos de novos produtos e servios. Depois de trs dcadas de experimentao, j amplamente reconhecida a importncia do apoio, incentivo e reconhecimento s iniciativas de inovao e empreendedorismo dentro das empresas e instituies, impactando resultados e gerando diferenciais de competitividade significativos. Entretanto, inmeros so os fatores inibidores destes processos criativos, sendo recorrentes as questes relativas burocracia interna e falta de uma cultura corporativa propcia. Percebemos que estes dois grandes antagonistas das iniciativas inovadoras e intra-empreendedoras esto intimamente relacionados s crenas individuais no tocante s expectativas da corporao, que acaba se tornando uma entidade difusa de difcil caracterizao e contornos indefinidos. Para romper estas barreiras ao crescimento de pessoas e idias que, em ltima anlise, dificultam o crescimento da prpria corporao necessrio no s o mapeamento dos gargalos e pontos de rigidez que impedem o desenvolvimento das iniciativas incluindo processos, prticas, regras e conceitos como tambm a EDUCAO e TREINAMENTO das PESSOAS de forma a permitir o
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desenvolvimento das CAPACIDADES e HABILIDADES especficas necessrias para sustentar um ambiente propcio inovao e ao intra-empreendedorismo.

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UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

AVALIAO DA CULTURA INTRAEMPREENDEDORA:

PONTA GROSSA MAIO - 2006

AVALIAO DA CULTURA INTRAEMPREENDEDORA:

PONTA GROSSA MAIO - 2006

TERMO DE APROVAO ADRIANE HARTMAN

AVALIAO DA CULTURA INTRAEMPREENDEDORA:

Prof. Hlio Gomes de Carvalho, Dr. Dept de Ps Graduao, UTFPR

Prof Isaura Alberton de Lima, Dr. Dept de Ps Graduao, UTFPR

Prof Helena de Ftima Nunes Silva, Dr. Dept de Ps Graduao, UFPR

Ponta Grossa, 12 de maio de 2006

PPGEP Gesto do Conhecimento e Inovao (2006)

PPGEP Gesto do Conhecimento e Inovao (2006)

PPGEP Gesto do Conhecimento e Inovao (2006)

PPGEP Gesto do Conhecimento e Inovao (2006)

PPGEP Gesto do Conhecimento e Inovao (2006)

PPGEP Gesto do Conhecimento e Inovao (2006)

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

PPGEP Gesto do Conhecimento e Inovao (2006)

PPGEP Gesto do Conhecimento e Inovao (2006)

PPGEP Gesto do Conhecimento e Inovao (2006)

SILVA; HARTMAN; REIS, 2005 PINCHOT III, 1987

PPGEP Gesto do Conhecimento e Inovao (2006)

PPGEP Gesto do Conhecimento e Inovao (2006)

PPGEP Gesto do Conhecimento e Inovao (2006)

PPGEP Gesto do Conhecimento e Inovao (2006)

MARCONI; LAKATOS, 2001

PPGEP Gesto do Conhecimento e Inovao (2006)

Captulo 2 Reviso Bibliogrfica

CHIAVENATO, 2004 SCHUMPETER, 1947 DRUCKER, 1987

PPGEP Gesto do Conhecimento e Inovao (2006)

Captulo 2 Reviso Bibliogrfica

McCLELLAND, 1961 DORNELAS, 2001

PPGEP Gesto do Conhecimento e Inovao (2006)

Captulo 2 Reviso Bibliogrfica

PPGEP Gesto do Conhecimento e Inovao (2006)

Captulo 2 Reviso Bibliogrfica

FILLION, 2005 URIARTE, 2000 BRUNO; FILIPECKI, 2005

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SANTOS et al, 2005 DE MASI, 2000 GOLEMAN, 2001

PPGEP Gesto do Conhecimento e Inovao (2006)

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PPGEP Gesto do Conhecimento e Inovao (2006)

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DOH; PEARCE, 2004

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HAMEL; PRAHALAD, 1995

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Quadro 1 Restries organizacionais ao empreendedorismo corporativo Fonte: DORNELAS (2003)

Gerenciamento Falta de comprometimento dos top-down executivos snior

Orientao ou foco no curto prazo

Canais de comunicao restritos

Falta de referncias (pessoas) empreendedoras na direo

Talentos e habilidades inapropriado s