INTEGRASI SWOT DENGAN BALANCED SCORECARD DALAM MELAKUKAN PENGUKURAN KINERJA

Rudini Mulya Daulay Program Studi Teknik Industri,Fakultas TeknikUniversitas Mercu Buana email: rudinimenteri@gmail.com 2012

Abstrak
Menurut Larry D. Stout (dalam Yuwono 2002) menyatakan bahwa pengukuran kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi (mission accomplishment) melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa ataupun suatu proses.Jadi pengukuran kinerja adalah proses menilai kemajuan pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi guna mendukung pencapaian misi organisasi, termasuk menilai efisiensi dan efektifitas dari aktivitas-aktivitas organisasi. Hansen dan Mowen (1995) membedakan pengukuran kinerja secara tradisional dan kontemporer. Pengukuran kinerja tradisional dilakukan dengan membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang dianggarkan atau biaya standar sesuai dengan karakteristik pertanggungjawabannya, sedangkan pengukuran kinerja kontemporer menggunakan aktivitas sebagai pondasinya. Ukuran kinerja dirancang untuk menilai seberapa baik aktivitas dilakukan dan dapat mengidentifikasi apakah telah dilakukan perbaikan yang berkesinambungan. Prinsip-prinsip dalam pengukuran kinerja menurut Hansen dan Mowen (1995) dalam Rosyati dan Hidayati (2004) adalah: a. Konsistensi dengan tujuan perusahaan. b. Memiliki adaptabilitas pada kebutuhan. c. Dapat mengukur aktivitas yang signifikan. d. Mudah dipublikasikan.

12

Pendekatan Balanced Scorecard

Rudini Mulya Daulay

Makalah Proses Pegukuran Kinerja Karyawan

Email: rudinimenteri@gmail.com

2.

Pengertian Sistem Pengukuran Kinerja

Sistem pengukuran kinerja adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan non finansial. Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerja dapat diperkuat dengan menetapkan reward and punishment (Mardiasmo, 2002:121).Semua pemberi kerja mengharapkan karyawan melakukan pekerjaan mereka dengan baik. Di sebagian besar organisasi, kinera para karyawan merupakan factor utama yang menentukan keberhasilan organisasi. Namun untuk mencapai tujuan tersebut di perlukan system manajemen yang baik dan benar. Dan oleh sebab itu manajemen kinerja sangat dibutuhkan dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Manajemen kinerja adalah manajemen tentang menciptakan hubungan dan memastikan komunikasi yang efektif. Manajemen kinerja adalah btentang bagaimana kinerja dikelola untuk memperoleh sukses (Wibowo 2007:7). Manajemen kinerja terdiri atas proses untuk mengidentifikasi mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberi penghargaan atas kinerja karyawan . (Mathis 2006:337) Agar system manajemen kinerja efektif, haruslah : a. b. c. d. e. f. Konsistensi dengan misi strategis sebuah organisasi Bermanfaat sebagai alat pengembangan Berguna sebagai alat administrative Sesuai dengan hokum dan berkaitan dengan pekerjaan Dipandang adil secara umum oleh para karyawan Efektif dalam mendokumentasikan kinerja karyawan

Kinerja berasal dari pengertian performance, diartikan sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Kinerja mempunyai makna yang luas, bukan hanya hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses pekerjaan berlangsung (implementasi dari rencana yang telah disusun) untuk mencapai suatu tujuan organisasi. Pencapaian tujuan organisasi menunjukkan hasil kerja atau prestasi kerja organisasi dan menunjukkan sebagai kinerja atau performa organisasi. Menurut Mathis dan Jackson (2006:378) Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan pada umumnya meliputi elemen-elemen berikut: 1. Kuantitas dan hasil 2. Kualitas dari hasil 3. Ketepatan waktu dan hasil
12

Pendekatan Balanced Scorecard

Rudini Mulya Daulay

Makalah Proses Pegukuran Kinerja Karyawan

Email: rudinimenteri@gmail.com

4. Kehadiran 5. Kemampuan bekerja sama Ada beberapa factor utama yang mempengaruhi kinerja individu tersebut bekerja yaitu (1) kemampuan individu untuk melakukan pekerjaan tersebut, (2) tingkat usaha yang dicurahkan, (3) dukungan organisai. Hubungan ketiga factor tersebut diakui secara luas dalam literature manajemen sebagai: Kinerja (performance - P) = Kemampuan (ability A) x Usaha (effort E) x Dukungan (Support S) Hal-hal yang termasuk dalam kemampuan individual adalah bakat, minat, dan factor kepribadian. Yang termasuk dalam tingkat usaha yang dicurahkan seperti motivasi, etika kerja, kehadiran, dan rancangan tugas. Dan yang termasuk dalam dukungan organisasi ialah pelatihan dan pengembangan, peralatan dan teknologi, standar kerja, serta manajemen dan rekan kerja. Kinerja individual ditingkatkan sampai tingkat dimana ketiga komponen tersebut ada dalam diri karyawan. Untuk mencapai tujuan organisasi, setiap organisasi pasti mempunyai standar kinerja dalam organisasi tersebut. Standar kinerja ( performance standard) mendefinisikan tingkat yang diharapkan dari kinerja, dan merupakan pembanding kinerja (benchmark), atau tujuan atau target tergantung dari pendekatan kinerja yang diambil. Standar kinerja yang realistis, dapat diukur, dipahami dengan jelas, akan bermanfaat baik bagi organisasi maupun karyawannya. Hal-hal tersebut harus ditetapkan sebelum pekerjaan dilakukan. Standar-standar didefinisikan dengan baik memastikan setiap orang yang terlibat mengetahui tingkat pencapaian yang diharapkan. (Mathis 2006:380) Dengan ditetapkan standar kinerja, maka dapat dilakukan penilaian kinerja (performance appraisal). Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan. Penilaian kerja juga disebut sebagai pemeringkatan karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kerja, evaluasi kinerja, dan penilaian hasil. (Mathis 2006:382) Penilaian kerja secara luas digunakan untuk mengolah upah dan gaji, memberikan umpan balik kinerja, serta mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan karyawan. Penilaian kerja dapat dilakukan oleh siapa pun yang mengetahui dengan baik kinerja dari karyawan secara individual.

12

Pendekatan Balanced Scorecard

Rudini Mulya Daulay

Makalah Proses Pegukuran Kinerja Karyawan

Email: rudinimenteri@gmail.com

2.2. Tujuan Pengukuran Kinerja Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai tujuan organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Penilaian kinerja dilakukan pula untuk menekan perilaku yang tidak semestinya (disfunctional behaviour) dan untuk mendorong perilaku yang semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta imbalan balik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik (Mulyadi, 2001:416). 2.3. Manfaat Pengukuran Kinerja Manfaat pengukuran kinerja adalah sebagai berikut (Mulyadi, 2001:416): a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personal secara maksimum. b. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel, seperti: promosi, transfer dan pemberhentian. c. Mengidentifikasi kebutuhan penelitian dan pengembangan personel dan untuk menyediakan kriteria seleksi evaluasi program pelatihan personel. d. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan. 2.4 Pengukuran Kinerja Tradisional

Perusahaan-perusahaan selama ini banyak yang menggunakan pengukuran kinerja yang lebih menekankan pada aspek keuangan, yaitu yang sering disebut dengan pengukuran kinerja tradisioanal. Kinerja personal yang diukur hanyalah yang berkaitan dengan keuangan. Kinerja lain seperti peningkatan kompetensi dan komitmen personel, peningkatan produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis yang digunakan untuk melayani pelanggan diabaikan oleh manajemen karena sulit pengukurannya. Oleh karena itu dalam manajemen tradisioanal telah terjadi kesalahan berpikir (fallancy) sebagaimana dikemukakan oleh McNamara bahwa hal-hal yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif secara sembarang. Jalan pikiran seperti ini oleh McNamara disebut sebagai sesuatu yang bersifat semu (artificial) dan menyesatkan (Mulyadi dan Setyawan, 2001:330).

12

Pendekatan Balanced Scorecard

Rudini Mulya Daulay

Makalah Proses Pegukuran Kinerja Karyawan

Email: rudinimenteri@gmail.com

Adanya beberapa kritik terhadap penggunaan penilaian kinerja tradisional menurut Kaplan dan Norton (1996:7), yaitu: a. Adanya ketidakcukupan dalam pendokumentasian dari sistem pengukuran finansial tersebut. Kesulitan dalam menghitung nilai finansial untuk aktiva-aktiva seperti kapabilitas proses, keahlian dan motivasi, loyalitas customer dan sistem database akan membuat aktiva-aktiva ini tidak dicantumkan dalam neraca. b. Memfokuskan pada ukuran masa lalu. Ukuran finansial hanya menjelaskan beberapa perstiwa masa lalu yang cocok untuk perusahaan abad industry dimana investasi dalam kapabilitas jangka panjang dan hubungan dengan pelanggan bukanlah faktor penting dalam mencapai keberhasilan. c. Ketidakmampuan merefleksikan nilai-nilai yang diciptakan dari tindakan kontemporer. Ukuran finansial oleh manajer senior seolaholah mampu menjelaskan hasil operasi yang dilakukan oleh karyawan tingkat rendah dan menengah. Pengukuran kinerja keuangan akan mendorong manajer lebih banyak memperbaiki kinerja jangka pendek dan seringkali mengorbankan tujuan jangka panjang. Kinerja keuangan yang baik saat ini boleh jadi mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. Sebaliknya kinerja keuangan yang kurang baik saat ini bisa terjadi karena perusahaan melakukan investasi demi kepentingan jangka panjangnya . Banyaknya kelemahan dalam sistem pengukuran kinerja tradisional mendorong Kaplan dan Norton untuk mengembangkan suatu sistem pengukuran kinerja yang memperhatikan empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Pendekatan ini secara umum dikenal dengan konsep Balanced Scorecard. Balanced Scorecard diterapkan berdasarkan visi dan misi yang telah dimiliki organisasi yang selanjutnya visi dan misi tersebut dituangkan dalam bentuk strategi untuk mencapai tujuan organisasi. 2.5 Visi, Misi dan Strategi Pengertian visi adalah keadaan organisasi yang diharapkan terwujud di masa depan. Visi mengarahkan kepada organisasi, ingin menjadi apa organisasi di masa mendatang. Sedangkan Mulyadi dan Johny Setiawan (2001) mendefinisikan sebagai gambaran kondisi organisasi yang akan diwujudkan di masa depan.

12

Pendekatan Balanced Scorecard

Rudini Mulya Daulay

Makalah Proses Pegukuran Kinerja Karyawan

Email: rudinimenteri@gmail.com

Visi akan mengarahkan organisasi pada saat ini untuk berjalan kearah yang dicitacitakannya tersebut. Visi yang baik adalah yang realistis untuk dicapai, mempersatukan dan memotivasi seluruh anggota (Stoner, et.al dalam Saptono dan Widanarto, 2002). Visi yang baik akan berperan sebagai sumber inspirasi dan komitmen yang mendorong perilaku dan kinerja baru bagi setiap personel organisasi dan menunjukkan jalan mereka mencapai solusi. Karenanya, tantangan terbesar bagi organisasi pada dekade mendatang adalah bagaimana menerjemahkan visi strategiknya ke dalam berbagai praktek yang dapat dieksekusi di semua jajaran perusahaan. Sedangkan misi itu adalah tujuan yang unik yang dimiliki organisasi yang membedakan dari organisasi lain yang sejenis. Selanjutnya misi organisasi akan mencerminkan cakupan organisasi kegiatan/operasi dari organisasi yang bersangkutan. Perbedaan antara visi dan misi adalah bahwa visi yang telah ditetapkan dapatlah berganti, bila entitas sudah dapat mencapainya, sedangkan misi lebih menekankan pada situasi masa kini, tetapi cenderung relatif tetap dan relevan di sepanjang waktu. Strategi adalah cara yang dipilih oleh manajemen puncak untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Jadi dapat disimpulkan bahwa antara visi, misi, dan strategi memiliki hubungan yang erat satu sama lain. Karena visi dan misi yang diterapakan perusahaan akan menunjukkan arah tujuan perusahaan ingin seperti apa, sehingga perusahaan harus menciptakan strategi untuk mencapai tujuan tersebut. 2.2 Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard Pada awalnya, Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang hanya berfokus pada sektor keuangan saja, tanpa memperhatikan sektor non keuangan. Sistem pengukuran kinerja yang hanya menekankan pada sektor keuangan membuat perusahaan sulit untuk berkembang. Oleh karena itu pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG di USA yang dipimpin oleh David P. Norton, mensponsori studi tentang Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan. Hasil studi ter sebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul Balanced Scorecard- Measures That Drive Performance dalam Harvard Business Review (Januari- Februari 1992). Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan/konsumen, proses internal bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

12

Pendekatan Balanced Scorecard

Rudini Mulya Daulay

Makalah Proses Pegukuran Kinerja Karyawan

Email: rudinimenteri@gmail.com

2.2.1 Pengertian Balanced Scorecard Balanced Scorecard adalah perencanaan strategis dan system manajemen yang digunakan secara ekstensif dalam bisnis dan industri, pemerintah dan organisasi nirlaba di seluruh dunia untuk menyelaraskan kegiatan bisnis dengan visi dan strategi organisasi, meningkatkan komunikasi internal dan eksternal. Dan mengawasi kinerja organisasi terhadap tujuan strategis. Pertimbangan utama dalam peningkatan kinerja melibatkan penciptaan dan penggunaan ukuran kinerja atau indicator. Melalui analisis data dari proses pelacakan, langkah-langkah atau indicator sendiri dapat dievaluasi dan diubah untuk lebih mendukung tujuan tersebut. Keberhasilan Balanced Scorecard perangkat serupa akan tergantung pada identifikasi yang jelas dari variabel non-keuangan dan keuangan dan pengukuran mereka yang akurat dan objektif dan menghubungkan kinerja untuk imbalan dan hukuman. Menurut Luis (2007), Balanced Scorecard didefinisikan sebagai suatu alat manajemen kinerja (performance management tools) yang membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indicator financial dan non-finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat.

Gambar 2.1 Model Balanced Scorecard R.S. Kaplan dan D.P. Norton

12

Pendekatan Balanced Scorecard

Rudini Mulya Daulay

Makalah Proses Pegukuran Kinerja Karyawan

Email: rudinimenteri@gmail.com

2.2.2 Balanced Scorecard sebagai Sistem Manajemen Strategis Manajemen Strategis biasanya dihubungakan dengan pendekatan yang integratif seperti planning, implementing, dan controlling sebuah strategi bisnis. Tujuan utama dari manajemen strategis adalah mengidentifikasi mengapa dalam persaingan beberapa perusahaan bisa sukses sementara sebagian lainnya mengalami kegagalan. Komponen utama proses manajemen strategis menurut Yuwono et al. sebagaimana dikutip dari Hill dan Jones (1998) meliputi: 1. Misi dan tujuan organisasi 2. Analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi 3. Pilihan strategis yang selaras antara kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan peluang dan ancaman lingkungan eksternal 4. Pengadopsian struktur organisasi dan system pengendalian untuk mengimplementasikan strategi organisasi yang dipilih Perusahaan-perusahaan yang inovatif telah menggunakan Balanced Scorecard untuk menjembatani perusahaan antara pengembangan dan formulasi strategi dengan proses implementasinya. Balanced Scorecard ini juga digunakan sebagai system manajemen strategis dalam jangka panjang. Mengacu pada Yuwono et al. sebagaimana dikutip dari Kaplan dan Norton (1996) terdapat beberapa hambatan dalam menerapkan Balanced Scorecard di lapangan. Hambatan itu antara lain: 1. Visi dan strategi tidak dapat dijalankan Hambatan utamanya dalah berupa kesulitan mendapatkan konsensus tentang visi dan strategi itu sendiri. Setelah konsensus tersebut diperoleh, maka ketentuan berikutnya adalah bagaimana menjabarkan strategi tersebut ke dalam langkah nyata untuk segenap elemen organisasi ke level individu. 2. Strategi tidak terhubung dengan sasaran departemen, tim, dan individu Jika membesarkan organisasi tidak diikuti dengan perencanaan strategi SDM agar tercipta keselarasan antara tujuan, visi, dan kompetensi individu dengan organisasi di setiap tingkatan maka pencapaian tujuan organisasi akan terabaikan. Dengan system pengendalian yang tidak focus pada strategi, maka kompetisi antarkomponen yang terjadi dalam organisasi tidak akan saling mendukung dalam pencapaian strategi.

12

Pendekatan Balanced Scorecard

Rudini Mulya Daulay

Makalah Proses Pegukuran Kinerja Karyawan

Email: rudinimenteri@gmail.com

3. Strategi tidak terhubung dengan alokasi simber daya Dalam situasi di mana strategi tidak terhubung dengan baik ke anggaran maka pencapaian individu dan organisasi menjadi tidak selaras dengan sasaran-sasaran strategis. Alokasi sumber daya lebih mengacu pada keuntungan-keuntungan jangka pendek yaitu mengacu pada anggaran, dan terpisah dengan prioritas strategi jangka panjang. 4. Umpan balik yang diperoleh bersifat taktis bukan strategis Sebagai contoh kelemahan sistem pembelajaran strategis adalah porsi pembahasan dan perbincangan tentang strategi yang amat minim dibanding dengan evaluasi atas kinerja operasional. Ini berarti, perusahaan tidak saja kehilangan momentum untuk mengevaluasi efektivitas strateginya secara kontinyu, namun yang lebih parah lagi, perusahaan bahkan tidak mampu membuat skenario keunggulan perusahaan di masa datang. Untuk itu, menurut Yuwono et al. sebagaimana dikutip dari Kaplan dan Norton (1996) terdapat 4 komponen sistem manajemen strategis untuk mengatasi masalah tersebut. 4 komponen strategis tersebut adalah: a. Memformulasikan dan mentrasnformasikan visi dan strategi perusahaan. - Strategi adalah titik tolak atau referensi bagi keseluruhan proses manajemen - Shared Vision adalah fondasi bagi pembelajaran strategis. b. Mengkomunikasikan dan menghubungkan tujuan-tujuan dan tolak ukur strategi. - Seluruh sasaran perusahaan selaras dari manajemen atas sampai individu tingkat bawah - Pendidikan dan komunikasi yang terbuka tentang strategi adalah basis bagi pemberdayaan manusia - Sistem kompensasi harus terhubung dengan strategi. c. Merencanakan, menyusun target-target, dan menyelaraskan inisiatifinisiatif strategis. - Stretch targets dibuat dan disetujui - Inisiatif strategis secara jelas diidentifikasikan - Investasi ditentukan oleh strategi - Anggaran tahunan dihubungkan ke perencanaan jangka panjang. d. Mempertinggi umpan balik dan pembelajaran strategis - Feedback system digunakan untuk menguji hipotesis dimana strategi didasarkan - Dibentuk tim problem solving - Pengembangan strategi dilakukan secara berkesinambungan
12 Pendekatan Balanced Scorecard
Rudini Mulya Daulay

Makalah Proses Pegukuran Kinerja Karyawan

Email: rudinimenteri@gmail.com

2.2.3 Hubungan Balanced Scorecard sebagai dengan Visi, Misi, dan Strategi Perusahaan Sistem pengukuran kinerja harus dapat memotivasi para karyawan untuk mengimplementasikan strategi unit bisnisnya. Jika perusahaan mampu menerjemahkan strateginya ke dalam sistem pengukuran, maka perusahaan akan mampu menjalankan strateginya lebih baik karena perusahaan telah mengkomunikasikan tujuan dan targetnya kepada pegawai. Komunikasi ini akan lebih memfokuskan karyawan untuk mencapai tujuan strategis. Menurut Kaplan dan Norton dalam Yuwono et al. mengemukakan tiga prinsip yang memungkinkan Balanced Scorecard terhubung dengan strategi, yaitu: a. Cause-and-effect relationship Prinsip ini membedakan Balanced Scorecard dengan prinsip-prinsip lainnya karena dengan menggunakan prinsip ini, Balanced Scorecard mampu menjabarkan tujuan dan pengukuran masing-masing perspektif dengan baik dan dalam satu kesatuan yang padu. Pengembangan Balanced Scorecard yang baik harus mampu menjelaskan strategi perusahaan dalam hubungan cause dan effect. Melalui hubungan cause dan effect ini, suatu strategi dapat dianimasikan dan dikritisi bersama, baik sebelum, selama, sesudah dieksekusi. Pengujian terhadap Balanced Scorecard dapat dilakukan dengan mudah karena prinsip cause-and-effect relationship. Pentingnya mengkomunikasikan strategis yaitu: Saling memahami karena Balanced Scorecard menjelaskan visi perusahaan Menjelaskan kepada karyawan bagaimana mereka berkontribusi kepada perusahaan Balanced Scorecard memberikan perubahan

12

Pendekatan Balanced Scorecard

Rudini Mulya Daulay

Makalah Proses Pegukuran Kinerja Karyawan

Email: rudinimenteri@gmail.com

Gambar 2.2 Hubugan sebab-akibat dari keempat perspektif Balanced Scorecard (Kaplan dan Norton,h.28)

b. Performance Drivers Sebuah Balanced Scorecard yang baik harus memiliki bauran hasil (lagging indicators) yang memadai dan pemicu kerja (leading indicators) yagn digunakan masing-masing unit bisnis. Outcomes (lagging indicators) mencerminkan tujuan dari strategi yang dijalankan perusahaan, seperti profitability, market share, customer satisfaction, customer retention, dan employee skills. Sedangkan performance drivers (leading indicators ) mencerminkan keunikan strategi unit bisnis. Sehingga pemahaman dari strategi bisnis unit (leading indicators) akan membantu mengatasi kelemahan dan menmbah pemahaman akan hasil yang ingin dicapai perusahaan. c. Linkage to Financials Adanya kritik terhadap pengukuran kinerja yang berbasis laporan keuangan tidak menjadi alasan untuk membuat tolok ukur laporan keuangan ditinggalkan. Keberhasilan perusahaan dalam pencapaian berbagai tujuan seperti kualitas, kepuasan pelanggan, inovasi, dan pemberdayaan karyawan tidak memberikan perbaikan terhadap perusahaan apabila hal tersebut hanya dianggap sebagai tujuan akhir. Sehingga semua perspektif yang ada di Balanced Scorecard-pun harus berkaitan dengan tujuan keuangan sebagai outcome measures.
12

10

Pendekatan Balanced Scorecard

Rudini Mulya Daulay

Makalah Proses Pegukuran Kinerja Karyawan

Email: rudinimenteri@gmail.com

2.2.4 Keunggulan Balanced Scorecard Menurut Mulyadi (2001) keunggulan yang diperoleh dari penggunaan Balanced Scorecard ialah: 1. Komprehensif, Balanced Scorecard memperluas perspektif, sedangkan perspektif yang ada sebelumnya hanyalah terbatas pada keuangan. Perluasan itu ke arah tiga perspektif yang lain yaitu: customer, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan itu menghasilkan manfaat sbb: Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berkepanjangan Memampukan perusahaan untuk memasukia lingkungan bisnis yang kompleks. 2. Koheren, mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis. Sehingga dapat memotivasi personel untuk bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategi yang menghasilkan sasaran strategis yang bermanfaat untuk menghasilkan sasaran strategis yang dihasilkan perencanaan strategis. 3. Seimbang, berarti 4 perspektif yang ada mencerminkan keseimbangan antara pemusatan ke dalam dengan keluar. Keseimbangan antara proses bisnis intern dan pertumbuhan dan pembelajaran sebagai internal fokus dengan kepuasan pelanggan dan kinerja keuangan sebagai eksternal fokus. 4. Terukur, sasaran strategis yang sulit secara tradisional dalam Balanced Scorecard dapat diukur. Sasaran strategis yang sulit diukur yaitu : pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran. Menurut Purwanto (2010), scorecard merupakan alat yang digunakan untuk menetapkan target kerja, mendorong implementasi strategi, dan mengukur kinerja organisasi. Scorecard mempengaruhi kinerja organisasi karena dapat menigkatkan fokus dan efektivitas implementasi organisasi. Perspektif yang ada dalam scorecard memiliki tujuan, ukuran, target, dan serangkaian inisiatif penting yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Dengan tetap mempertahankan ukuran finansial atau kinerja masa lalu, Balanced Scorecard juga mencoba memperkenalkan performance drivers untuk kinerja mendatang. Dengan demikian Balanced Scorecard mencerminkan keseimbangan:

12

11

Pendekatan Balanced Scorecard

Rudini Mulya Daulay

Makalah Proses Pegukuran Kinerja Karyawan

Email: rudinimenteri@gmail.com

1. Antara tujuan jangka panjang dan jangka pendek Pengukuran kinerja yang hanya memperhatikan kinerja keuangan dapat mencapai tujuan jangka pendek perusahaan. Dalam metode Balanced Scorecard ada keseimbangan antara tujuan jangka pendek ( financial perspective) dan tujuan jangka panjang (customer perspective, internal business perspective, dan learning and growth perspective). 2. Antara hard objectives measures and softer more subjective measures Pengukuran kinerja dengan menggunakan metode Balanced Scorecard, menunjukkan adanya keseimbangan antara hard objectives measures, artinya dengan menggunakan ukuran hasil yang obyektif (ukuran-ukuran yang mudah didapatkan), yaitu ukuran pada financial perspective dengan ukuran hasil yang lebih subjektif (ukuran-ukuran yang sulit didapatkan), yaitu ukuran hasil pada customer, internal business procces, dan learning and growth perspective. 3. Antara lag indicator dan lead indicators dari kinerja Balanced Scorecard menggunakan tolak ukur kinerja masa lalu ( lag indicators atau ukuran hasil), selain itu menggunakan tolak ukur kinerja masa depan (lead indicators atau ukuran pemicu hasil). Ukuran hasil digunakan untuk mengukur pencapaian tujuan, sedangkan ukuran pemicu adalah ukuran yang menunjukkan penyebab dicapainya ukuran hasil. 2.2.5 perspektif dalam Balanced Scorecard Keempat perspektif dalam Balanced Scorecard, yang dikemukakan oleh Kaplan, ialah sebagai berikut: 1. Perspektif Keuangan Dalam jurnal implementing Balanced Scorecard for performance measurement, Sharma (2009), Kaplan dan Norton tidak mengabaikan kebutuhan tradisional untuk data keuangan. Tepat waktu dan data yang akurat pendanaan akan selalu menjadi prioritas dengan manajer melakukan segala sesuatu yang diperlukan. Bahkan, sering ada lebih dari cukup penanganan dan pengolahan data keuangan. Dengan penerapan database perusahaan, diharapkan bahwa proses tersebut lebih dapat terpusat dan otomatis. Intinya adalah, penekanan arus yang mengarah pada keuangan untuk situasi uang tidak seimbang akan berhubungan dengan perspektif lainnya. Tujuan finansial mungkin sangat berbeda untuk setiap tahap siklus hidup bisnis.

12

12

Pendekatan Balanced Scorecard

Rudini Mulya Daulay

Makalah Proses Pegukuran Kinerja Karyawan

Email: rudinimenteri@gmail.com

Teori strategi bisnis menawarkan beberapa strategi yang berbeda yang dapat diikuti oleh unit bisnis, dari pertumbuhan pangsa pasar yang agresif sampai kepada konsolidasi bisnis, keluar, dan likuidasi. Untuk itu terdapat tiga tahap yaitu: a. Growth (berkembang) Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Dalam tahap ini perusahaan beroperasi dalam cashflow yang negatif dan tingkat pengembalian yang rendah, oleh sebab itu lebih ditekankan pada pertumbuhan penjualan dengan mencari pasar dan konsumen baru. b. Sustain Stage (Bertahan) Dalam tahap ini perusahaan berusahan mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diharapkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Pengukuran pada tahap ini bisa diukur dengan return on investment, economic value added.

c. Harvest (Panen) Tahap ini merupakan tahap kematangan ( mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi di masa lalu.

12

13

Pendekatan Balanced Scorecard

Rudini Mulya Daulay

Makalah Proses Pegukuran Kinerja Karyawan

Email: rudinimenteri@gmail.com

Kaplan dan Norton mengemukakan bahwa setiap strategi pertumbuhan, bertahan, dan menuai, ada tiga tema finansial yang dapat mendorong penetapan strategi bisnis yaitu: 1. Bauran dan pertumbuhan pendapatan, (NPM) mengacu pada berbagai usaha untuk memperluas penawaran produk dan jasa, menjangkau pelanggan dan pasar baru, mengubah bauran produk dan jasa ke arah penciptaan nilai tambah yagn lebih tinggi, serta penetapan ulang harga produk dan jasa. 2. Penghematan biaya / peningkatan produktivitas, (ATO) mengacu pada usaha untuk menurunkan biaya langsung produk dan jasa, mengurangi biaya tidak langsung, dan pemanfaat bersama berbagai sumber daya perusahaan. 3. Pemanfaat aktiva / strategi investasi, (ROI) perusahaan berusaha untuk mengurangi tingkat modal kerja yang dibutuhkan untuk mendukung volume dan bauran bisnis tertentu. Tujuan seperti return on capital employed, tingkat pengembalian investasi, dan nilai tambah ekonomis, memberikan ukuran keberhasilan strategi finansial dalam peningkatan pendapatan, penghematan biaya, dan pemanfaatan aktiva. 2. Perspektif Pelanggan (Eksternal) Menurut Sharma (2009), filosofi manajemen baru telah menunjukkan suatu peningkatan realisasi pentingnya fokus pelanggan dan kepuasan pelanggan dalam bisnis apapun. Indicator terkemuka ini: jika pelanggan tidak puas, mereka akhirnya akan mencari pemasok lainnya yang akan memenuhi kebutuhan mereka. Kinerja buruk dari perspektif ini merupakan indikator utama penurunan masa depan, meskipun gambar keuangan saat ini mungkin terlihat baik. Dalam mengembangkan metrik untuk kepuasan, pelanggan harus dianalisis dalam hal jenis pelanggan dan jenis proses yang kami sediakan untuk sebuah produk atau layanan kepada kelompok-kelompok pelanggan. Kaplan menjelaskan bahwa dari sisi perusahaankinerja pelanggan terdiri dari pangsa pasar, tingkat perolehan konsumen, kemampuan mempertahankan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, dan tingkat profitabilitas pelanggan, selanjutnya dijelaskan bahwa kinerja pelanggan ini akan saling berinteraksi antara satu dengan yang lainnya.

12

14

Pendekatan Balanced Scorecard

Rudini Mulya Daulay

Makalah Proses Pegukuran Kinerja Karyawan

Email: rudinimenteri@gmail.com

Tolak ukur dalam perspektif ini ialah: 1. Kelompok Inti (Customer core measurement) a. Market Share (pangsa pasar) Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, meliputi antara lain: jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan. b. Customer retention (tingkat retensi pelanggan) Mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. c. Customer Acquisition (tingkat akuisisi pelanggan) Mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. d. Customer Satisfaction (tingkat kepuasan pelanggan)\ Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan criteria kinerja spesifik dalam value preposition. e. Customer Profitability. Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut. 2. Kelompok Penunjang a. Atribut-atribut produk atau jasa (fungsi,harga, dan mutu) Pelanggan memiliki preferensi berbeda-beda atas jasa yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari produk atau jasa, kualitas atau harga yang murah. Perusahaan harus mengetahuia apa yang menjadi prioritas pelanggan tersebut. b. Hubungan dengan pelanggan (customer relationship) Usaha-usaha yang dilakukan perusahaan untuk membina hubungan dengan pelanggan. c. Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata para pelanggan dan masyarakat konsumen. Citra ini berhubungan dengan factor intangible yang mampu menarik pelanggan.

12

15

Pendekatan Balanced Scorecard

Rudini Mulya Daulay

Makalah Proses Pegukuran Kinerja Karyawan

Email: rudinimenteri@gmail.com

Gambar 2.3 Perspektif Pelanggan dalam konsep Balanced Scorecard Sumber: R.S. Kaplan Dan D.P. Norton, 2000

3. Perspektif Proses Bisnis Internal Manajer harus bisa mengidentifikasikan proses internal yang penting dimana perusahaan dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengendalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi:

a. Inovasi Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produk-produk baru, lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan. Tolok ukur yang dipakai dalam menetukan kinerja proses inovasi diantaranya adalah:

12

16

Pendekatan Balanced Scorecard

Rudini Mulya Daulay

Makalah Proses Pegukuran Kinerja Karyawan

Email: rudinimenteri@gmail.com

Banyaknya produk yang dihasilkan dan dikembangkan secara relatif dengan membandingkan dengan produk pesaing dan barang substitusi yang sesuai dengan perencanaan strategik perusahaan. Besarnya jumlah pernjualan produk baru dan lama waktu pengembangan produk secara relatif dibandingkan denga para pesaing dan perencanaan strategik perusahaan. Lamanya waktu yang diperlukan untuk mencapai keberhasilan dalam mencapai penjualan produk baru tersebut Besarnya biaya pengembangan produk baru yang diperlukan dibandingkan dengan perusahaan pesaing dan rencana strategik perusahaan. Frekuensi modifikasi atas produk-produk yang dikembangkan secara relatif dibandingkan dengan pesaing dan rencana strategik perusahaan.

b. Proses Operasi Tahapan ini merupaka tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE), tingkat kerusakan produk pra penjualan, banyaknya bahan baku yang terbuang percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi actual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi. Mengacu pada Garrison, Noreen, dan Brewer (2006) Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE) dapat mengukur waktu siklus perusahaan manufaktur. c. Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan Perusahaan berupaya memberi manfaat tambahan kepada pelanggan yang telah membeli produknya seperti layanan pemeliharaan produk, layanan perbaikan kerusakan, layanan penggantian suku cadang, dan perbaikan pembayaran. Tolak ukur yang digunakan antara lain bersifat kualitas, biaya, dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi.

12

17

Pendekatan Balanced Scorecard

Rudini Mulya Daulay

Makalah Proses Pegukuran Kinerja Karyawan

Email: rudinimenteri@gmail.com

Gambar 2.4 Perspektif Proses Bisnis Internal (Yuwono, 2006, h.41)

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif keempat dalam Balanced Scorecard mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Adapun tolak ukur yang digunakan pada perspektif ini yang harus diperhatikan adalah: a. Employee Capabilities Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survey secara regular. Beberapa tolak ukur kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreatifitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. Peran karyawan yang telah berubah melalui pemikiran yang revolusioner bahwa bagaimana para pegawai menyumbangkan segenap kemampuannya untuk organisasi. Untuk itu, perencanaan dan upaya implementasi reskilling pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreatifitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi. b. Informaties systems capabilities Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapatkan informasi tersebut. Motivasi dan keahlian pegawai harus didukung dengan kemampuan sistem informasi yang memadai agar mampu saling mendukung secara maksimal.

12

18

Pendekatan Balanced Scorecard

Rudini Mulya Daulay

Makalah Proses Pegukuran Kinerja Karyawan

Email: rudinimenteri@gmail.com

c. Motivation, empowerment, alignment Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian upaya pemberian motovasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi pegawai. Paradigma manajemen terbaru menjelaskan bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi pegawai untuk melakukan trial and error sehingga perubahan lingkungan sama-sama dicoba kenali tidak saja oleh jenjang strategis tetapi juga oleh segenap pegawai di dalam organisasi sesuai dengan kompetensi masingmasing. Empat dimensi utama yang mesti dikelola dan diukur kinerjanya secara konstan dari waktu ke waktu. Pada dasarnya keempat dimensi diatas bersifat sinergis dan saling berhubungan erat secara hirarkis. Sebuah organisasi bisnis hamper tidak mungkin mencapai keunggulan finansial tanpa ditopang oleh barisan pelanggan yang puas dan loyal. Dan barisan pelanggan yang loyal ini tak akan pernah terus tumbuh jika sebuah organisasi tidak memiliki proses bisnis yang baik dan inovatif. Dan pada akhirnya, proses kerja yang baik ini hanya mungkin menjelma menjadi kenyataan jika organisasi tersebut ditopang oleh barisan SDM yang unggul, kepemimpinan yang tangguh dan budaya organisasi yang positif.

Gambar 2.5 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sumber : http://www.bscdesigner.com/balanced-scorecard-the-fourperspectives-learning-and-growth.htm

12

19

Pendekatan Balanced Scorecard

Rudini Mulya Daulay

Makalah Proses Pegukuran Kinerja Karyawan

Email: rudinimenteri@gmail.com

2.2.6 Analisis SWOT Analisis SWOT digunakan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan dari sisi internal serta kesempatan dan ancaman perusahaan dari sisi eksternal. Analisis SWOT dapat memberikan gambaran umum mengenai perusahaan apakah posisi perusahaan sehat atau tidak. Dengan menggunakan analisis SWOT, manajemen dapat mengenali lebih baik kebutuhan dan kekurangan perusahaan baik dari sisi internal maupun sisi eksternalnya. Dengan demikian manajemen dapat mengambil keputusan dan membuat strategi yang tepat dengan kondisi perusahaan saat ini. Mengacu pada Rangkuti (2004) dalam analisis SWOT menganalisa: 1. Kekuatan (Strength) Kekuatan perusahaan adalah kemampun suatu perusahaan dalam melakukan sesuatu atau karakteristik perusahaan yang memberikan keuntungan kompetitif. 2. Kelemahan (Weakness) Kelemahan ialah suatu yang tidka dipunyai perusahaan atau suatu kondisi atau kemampuan perusahaan yang rendah dalam melakukan sesuatu jika dibandingkan dengan perusahaan lain. Kelemahan ini berasal dari internal perusahaan misalnya seperti sistem pembagian tugas yang tumpang tindih,teknologi yang lama, produk yang mengeluarkan biaya tinggi sehingga akan menurunkan laba yang diperoleh perusahaan. 3. Peluang (Opportunities) Manajer tidak dapat membuat suatu strategi yang baik untuk perusahaan tanpa mengidentifikasikan kesempatan yang ada dan memperkirakan efeknya terhadap laba dan pertumbuhan perusahaan. Tidak setiap perusahaan mempunyai sumber daya yang tepat untuk mendapatkan suatu kesempatan tertentu. Dengan melihat sumber daya perusahaan, maka perusahaan dapat menggunakan strategi yang tepat sesuai dengan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan. Kesempatan dalam perusahaan ini dapat diubah menjadi keuntungan kompetitif dan kesempatan yang cocok dengan kondisi keuangan serta sumber daya perusahaan. 4. Ancaman (threats) Sering kali, faktor-faktor tertentu dari luar perusahaan mendatangkan ancaman untuk menghasilkan laba dan keunggulan kompetitif. Mengacu pada Robbins dan Coulter (2004) ancaman-ancaman tersebut dapat berupa:

12

20

Pendekatan Balanced Scorecard

Rudini Mulya Daulay

Makalah Proses Pegukuran Kinerja Karyawan

Email: rudinimenteri@gmail.com

a. Produk baru dari pesaing Produk dari pesaing merupakan salah satu ancaman yang dapat mengancam perusahaan untuk mampu bertahan. Produk pesaing yang memiliki keunggulan dibandingkan produk perusahaan akan membuat pelanggan beralih ke produk saingan sehinggga akan membuat pendapatan perusahaan menurun. Perusahaan harus mampu memepertahan kualitas produk dan terus melakukan inovasi produk sehingga perusahaan dapat mampu bersaing dengan produk perusahaan lain. b. Masuknya pesaing baru dengan teknologi lebih tinggi / canggih atau mampu memproduksi lebih murah. Jika perusahaan pesaing mempunyai teknologi yang lebih canggih atau mampu memproduksi barang dengan lebih murah maka pelanggan akan lebih memilih barang dengan teknologi yang lebih canggih. Jika perusahaan pesaing dapat memproduksi barang dengan lebih murah maka perusahaan pesaing tentu dapat menjual produk dengan lebih murah dibandingkan dengan produk perusahaan sehingga dapat membuat pelanggan beralih ke produk lain. c. Peraturan pemerintah baru yang menyulitkan perusahaan Peraturan pemerintah baru yang menyulitkan akan sangat mengancam kelangsungan hidup perusahaan apabila peraturan tersebut akan melarang produk perusahaan tersebut untuk beredar bahkan melarang perusahaan untuk beroperasi kembali. d. Perubahan kebutuhan dan selera pelanggan Kebutuhan dan selera pelanggan selalu cepat berubah karena teknologi yang juga semakin canggih akan memepercepat munculnya produk baru yang lebih bagus. Perusahaan agar dapat mampu bersaing harus jeli untuk melihat kebutuhan dan selera pelanggan sehingga mampu bertahan. Jika diperlukan perusahaan juga tidak boleh ragu untuk melakukan inovasi jasa atau produk yang dimiliki untuk mempertahankan pelanggan lama. e. Banyaknya barang subtitusi yang timbul Produk subtitusi yagn muncul membuat produk yang awalnya mempunyai banyak konsumen akan ditinggalkan konsumennya. Hal ini disebabkan pelanggan dapat mengganti produk yang telah lama dipakai karena ada barang subtitusi yang lain.

12

21

Pendekatan Balanced Scorecard

Rudini Mulya Daulay

Makalah Proses Pegukuran Kinerja Karyawan

Email: rudinimenteri@gmail.com

f. Perubahan teknologi yang sangat cepat Perubahan teknologi yang cepat akan membuat perusahaan harus terus melakukan inovasi terhadap produk dan jasa yang dimiliki sehingga merupakan ancaman bagi perusahaan. Analisis SWOT memberikan gambaran bagi manajemen untuk menentukan tindakan dan strategi apa yang diperlukan. Dengan mengevaluasi kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman, manajemen dapat menentukan: 1. Bagaimana strategi perusahaan untuk memanfaatkan kekuatannya secara optimal dan menggunakan kesempatan yang ada. Disini perusahaan harus menggunakan strategi perusahaan yang tidak dimiliki perusahaan lain dan jeli untuk melihat kesempatan yang agar dapat memberikan keuntungan kompetitif bagi perusahaan dengan menggunakan sumber daya yang ada di perusahaan. 2. Apa yang dilakukan perusahaan untuk mengatasi kelemahannya dan bertahan dari ancaman-ancaman yang ada. Perusahaan juga harus terus memperbaiki kekurangan yang dimiliki internal perusahaan dan bertahan dari ancaman-ancaman yang ada sehingga perusahaan dapat mempertahankan laba yang dimiliki.

2.2.7 Integrasi SWOT dan Balanced Scorecard Proses cara membuat SWOT Balanced Scorecard dimulai dengan melakukan Analisis SWOT (Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman), yaitu dengan menganalisis semua faktor eksternal dan faktor internal yang mempengaruhi bisnis kita. Kalau faktor tersebut tidak dapat kita kendalikan, maka indikator tersebut masuk dalam faktor eksternal. Dalam kegiatan Analisis SWOT ini kita juga perlu mengidentifikasi isu strategis apa saja yang akan mengancam bisnis kita. Isu strategis adalah masalah masalah yang sedang dan akan muncul baik dalam jangka pendek maupun menengah yang akan mempengaruhi bisnis kita. Gabungan antara kelemahan dengan peluang menjadi WO Strategi. Maknanya adalah meminimalkan kelemahan untuk merebut peluang. Terakhir, gabungan antara kelemahan dengan ancaman menjadi WT Strategi. Maknanya adalah meminimalkan kelemahan untuk menghindari ancaman. Setelah kita memiliki formulasi strategi, tahap berikutnya adalah mencari prioritas strategi.

12

22

Pendekatan Balanced Scorecard

Rudini Mulya Daulay

Makalah Proses Pegukuran Kinerja Karyawan

Email: rudinimenteri@gmail.com

Strategi bisnis disusun agar dapat menjadi pedoman dalam merumuskan, melaksanakan dan memantau tingkat keberhasilan program-program serta kegiatan yang sudah dan akan dilakukan berdasarkan kriteria/ tolok ukur keberhasilan yang ditetapkan. Semua program kegiatan tersebut berasal dari penjabaran visi dan misi yang jelas dan terukur . berdasarkan penjabaran visi dan misi tersebut, dilakukan pendekatan secara ilmiah yaitu dengan menggunakan model perencanaan strategis Analisis SWOT dan Balanced Scorecard. Strategi bisnis ini akan membantu perusahaan dalam menetapkan strategi terbaik untuk dijalankan. Ada beberapa pendekatan analisis dalam menetapkan strategi yaitu matrik TOWS atau SWOT yang paling banyak digunakan oleh perusahaanperusahaan kelas dunia. Analisis SWOT sekarang menjadi bertambah dahsyad dengan menggabungkan dengan metode Balanced Scorecard. Akibat gabungan dari dua metode ini, kita dapat secara cepat dan mudah menyusun strategi, menentukan prioritas strategi, membuat program, menentukan berbagai macam kegiatan menetapkan sasaran strategi, menentukan inisiatif strategi, menentukan tolok ukur dalam bentuk Key Performance Indicator untuk masing-masing kegiatan sampai evaluasi hasil kegiatan. Analisis TOWS adalah suatu cara untuk mengidentifikasikan berbagai faktor secara sistematis dalam rangka merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats) (Rangkuti, 2010). Analisis SWOT mempertimbangkan faktor lingkungan eksternal peuluang dan ancaman yang dihadapi dunia bisnis serta lingkungan internal kekuatan dan kelemahan. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan sehinggan dari analisis tersebut dapat di ambil suatu keputusan strategis suatu organisasi. Balanced Scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses penyusunan rencana. Tahap perencanaan strategi ditujukan untuk menghasilkan misi, visi, keyakinan, nilai dasar dan tujuan institusi. Proses perumusan strategi dilakukan secara bertahap, yaitu analisis eksternal, analisis internal, penetuan jatidiri dan perumusan strategi itu sendiri.

12

23

Pendekatan Balanced Scorecard

Rudini Mulya Daulay

Makalah Proses Pegukuran Kinerja Karyawan

Email: rudinimenteri@gmail.com