Toyotismo

El toyotismo corresponde a una relacin en el entorno de la produccin industrial que fue pilar importante en el sistema de procedimiento industrial japons y coreano, y que despus de la crisis del petrleo de 1973 comenz a desplazar al fordismo como modelo referencial en la produccin en cadena. Se destaca de su antecesor bsicamente en su idea de trabajo flexible, aumento de la productividad a travs de la gestin y organizacin (just in time) y el trabajo combinado que supera a la mecanizacin e individualizacin del trabajador, elemento caracterstico del proceso de la cadena fordista.

El toyotismo y la crisis productiva de los aos 70

Cuando el sistema econmico keynesiano y el sistema productivo fordista dan cuenta de un agotamiento estructural en los aos 73-74, las miradas en la produccin industrial comienzan a girar al modelo japons; modelo que permiti llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a la categora de potencia mundial en slo dcadas. Los ejes centrales del modelo lograban revertir la crisis que se presentaba en la produccin en cadena fordista. Estos puntos seran: Flexibilidad laboral y alta rotacin en los puestos de trabajo/roles. Estmulos sociales a travs del fomento del trabajo en equipo y la identificacin transclase entre
jefe-subalterno. Sistema just in time; que revaloriza la relacin entre el tiempo de produccin y la circulacin de la mercanca a travs de la lgica de menor control del obrero en la cadena productiva y un aceleramiento de la demanda que acerca al "stock 0" y permite prescindir de la bodega y sus altos costos por concepto de almacenaje. Reduccin de costos de planta permite traspasar esa baja al consumidor y aumentar progresivamente el consumo en las distintas clases sociales.

La manera en que se manifiesta idealmente esa nueva concepcin vinculacin/ejecucin tiene que ver con una economa que tenga un crecimiento aceptable y un control amplio de mercados externos. A pesar de que slo un pequeo grupo de pases cumplen con ese escenario, el toyotismo tambin ha manifestado formas hbridas en otros pases con el objetivo de perseguir la reduccin de costos y el estmulo social a los trabajadores.

[editar] Toyotismo como eje industrial del neoliberalismo

Desaceleramiento en la innovacin tecnolgica en trminos de creatividad y reconfiguracin permanente de la cosmovisin (idea de los "grandes inventos"). En ese escenario, el crecimiento se da en el plano de la nanotecnologa (reduccin progresiva del tamao de los chips para mayor confortabilidad y ahorro) y la biotecnologa, que al estar en manos privadas no se sabe si su uso ser mayoritariamente para el beneficio cientfico o para un programa dual de redireccionamiento blico (armamento biolgico) y prestacin utilitarista de mercado. La cada generalizada de salarios, desproteccin creciente del Estado de bienestar, potencializacin del individualismo y el desempleo estructural (entre otros factores) minan la contencin ideolgica del trabajador de la poca toyotista bajando la productividad esperada. Si bien es cierto que este sistema ha llevado al siglo XXI al control social, de extraccin de plusvala y de prdida de los tiempos productivos del obrero ms altos de la historia del hombre, an no se ha podido controlar finalmente al obrero en un escenario totalizante del tipo Un mundo feliz o 1984. Esto posibilita la "fuga" de productividad y eventuales crisis que llevan a muchas empresas a fusiones, planes agresivos de reduccin cuando no directamente a declararse en quiebra para repactar su dficit.

La crisis ecolgica y el agotamiento de las materias primas tradicionales aumentan el riesgo en la empresa contempornea e impiden la perfeccin del modelo toyotista, an cuando en muchas empresas s se logre su implantacin ideal.

[editar] Bibliografa

Piore, M. y Sabel, C. "La segunda ruptura industrial". Alianza Editorial. Madrid Coriat, Benjamn: El taller y el cronmetro, Siglo XXI, Mxico. Coriat, Benjamn: Pensar al revs, Siglo XXI, Mxico. Muto, Ichiyo: Toyotismo. Lucha de clases e innovacin tecnolgica en Japn. Artculo Wright, E. O. (1983): Clase, crisis y Estado, Madrid: Siglo XXI.

Toyotismo.
El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular de Japn de producir pequeas cantidades de muchos modelos de productos. Por tanto el sistema que se deriva de esta necesidad es fundamentalmente competitivo en la diversificacin, por su flexibilidad, en contraposicin al sistema de produccin en serie, refractario al cambio. La principal aportacin del sistema Toyota es haber generado un sistema, una forma de organizacin del trabajo para lograr producir a bajos costos, volmenes limitados de productos diferenciados. Podramos definir el modelo toyotista acudiendo a los siguientes puntos:

Eliminacin de los recursos redundantes considerados como superfluos y la implantacin de la produccin ligera, es decir, la necesidad de menos existencias, menos espacio, menos movimiento de materiales, menos aparatos informativos, tecnologas ms austeras y menos trabajadores ("fabrica mnima"). El suministro justin-time de los materiales que se van a elaborar o ensamblar, de forma que exista mayor flexibilidad con el mercado. 1. La participacin de los subcontratistas. Se eligen en funcin de que puedan colaborar siguiendo con los criterios que establezca la empresa lder en proyectos a largo plazo. Con esto se consigue una relacin de confianza y transparencia entre las partes que propician contratos a largo plazo. 1. Una fuerte participacin de los trabajadores en decisiones relacionadas con la produccin, esta polivalencia del trabajador se hace indispensable en el momento de tomar decisiones de parar el proceso de produccin cuando se encuentren deficiencias graves y en la colaboracin para solucionar los problemas planteados por la introduccin de innovaciones tecnolgicas. 1. El objetivo de Calidad Total, eliminar defectos lo antes posible y en el momento en que se detecte. Las diversas fases del proceso productivo se conciben como una relacin entre el proveedor y el cliente regulada por la autocertificacin de la calidad del material o de la prestacin efectuada. Como se observan las diferencias con el mtodo estadounidense radican que en la rama automotriz norteamericana se utiliza un mtodo de reduccin de costos al producir automviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad restringida de modelos, mientras que en Toyota se fabrica a un buen precio pequeos volmenes de muchos modelos diferentes. En esa vertiente el reto para los japoneses fue lograr ganancias de productividad que no usaran los recursos de las economas de escala y la estandarizacin taylorista y fordiana. La racionalizacin del proceso de trabajo implic, el principio de efectivo mnimo o "fbrica mnima", que aduce a la reduccin de existencias, materiales, equipos, espacios y trabajadores y se complementa con el principio de "fbrica flexible" sustentada en la flexibilidad del trabajo en la asignacin de las operaciones de fabricacin para lograr un flujo continuo y atencin pronta a la demanda. Lo que se consigue es un nuevo tipo de fbrica: la fbrica ligera, transparente y flexible, sus pilares son la produccin en el momento preciso (just-in-time) y la autonomatizacin y su extensin a la autoactivacin. El sistema de organizacin toyotista encuentra un apoyo en la tecnologa, clave en el proceso y la estrategia de produccin para conseguir la ventaja competitiva, as se aplica en la calidad total o cero defectos con la implantacin de elementos para certificar la calidad en cada momento del proceso productivo. Se flexibiliza la posicin del trabajador y se crean nuevos sistemas de abastecer de materiales al puesto de trabajo. Se podra concluir con que, tanto el taylorismo, el fordismo, como el toyotismo, buscan mejorar la produccin y las ganancias a travs de la racionalizacin de los procesos de trabajo. Lgicamente los mtodos empleados son diferentes y en el caso de Japn la integracin funcional entre la tradicin japonesa y las modalidades y prcticas del moderno capitalismo occidental, cuyo resultado es la estructuracin de un modelo japons de relaciones industriales que condicion y funcionaliz el factor trabajo y algunas de sus prcticas tradicionales en pro del proyecto nacional del Japn de la posguerra, enfatizando valores como armona laboral, lealtad a la compaa, indestructibilidad del equipo de trabajo, etc. indispensables para el xito de la Gran familia, que es el xito de todos: obrero-patrn, sindicato y empresa, individuo y equipo de trabajo; en suma, el logro del objetivo bsico, es decir, la armona entre capital y trabajo.

1.

Toyotismo

Para hacer una correcta caracterizacin del toyotismo y para refutar los argumentos que desde distintos sitios salen en su defensa, conviene no slo detenerse en los rasgos novedosos sino tambin en aquellos que

sealan una cierta continuidad con el modelo taylorista-fordista. Uno de stos rasgos, por ejemplo, es el mantenimiento de la tradicional lnea de montaje. As, desde el punto de vista del proceso objetivo de produccin, el equipo de trabajo significa el desplazamiento del obrero individual por los equipos de obreros que se desplazan efectuando tareas heterogneas a lo largo de una o varias secciones, lo que de hecho, es una recomposicin de la lnea de montaje. Tal como afirma Coriat: En el fondo, se trata ms exactamente de una nueva manera de sacar partido del doble principio en que se basa la lnea de montaje clsica. Este doble principio --que puede resumirse en 1-produccin de flujo continuo y 2-fraccionamiento de trabajo -se mantiene, pero sobre otra base y con distintas modalidades de aplicacin(11). Otra de las caractersticas del nuevo modelo que representa una continuidad del anterior es lo que ha dado en llamarse la direccin por tensin y la multiespecializacin. Las obras de sociologa del trabajo presentan la direccin mediante tensin como una alternativa humanista al taylorismo, cuando en realidad constituye una intensificacin de la organizacin cientfica del trabajo de Taylor. Los miembros del equipo tienen muy poco control sobre la determinacin de sus funciones y la direccin escoge el proceso, el marco esencial de la produccin y las tecnologas a utilizar. Por empezar, la direccin nombra a los jefes de los equipos, quienes con la colaboracin de ingenieros industriales descomponen las tareas en sus elementos bsicos y determinan las funciones a ejecutar. Cuando las tareas son concebidas en el equipo, son los ingenieros, jefes y supervisores del mismo, escogidos por la direccin los que fijan los diagramas de las mismas: descomponen cada una en gestos individuales, estudian cada movimiento, acuerdan tiempos necesarios para cumplirlos, adaptan los actos y establecen el trabajo de tal manera que las tareas sean ms o menos iguales entre los obreros para incentivar la emulacin. El resultado final es una especificacin detallada, por escrito, de los medios a travs de los cuales cada equipo hace su trabajo. A medida que la produccin se incrementa y los inconvenientes se superan, hay cada vez menos cambios en las operaciones cumplidas. Por este motivo, la multiespecializacn(TANOKO) -tan alabada por los defensores del sistema- es un mito, porque en realidad el Tanoko slo afecta a trabajadores que realizan algunas tareas montonas, repetidas, que cambian cada pocos minutos. La empresa utiliza esta multiespecializacin para rotar a los obreros y obligarlos a intensificar los ritmos de trabajo; para stas tareas programadas, que duran 1 minuto aproximadamente, se emplean trabajadores salidos de la escuela secundaria y se los mantiene haciendo lo mismo durante ms de 10 aos. As, lejos de la formacin y conocimientos especiales de que nos hablan los defensores del toyotismo, la multiespecializacin significa para una inmensa cantidad de obreros una reduccin de la calificacin laboral, que deja a la direccin con las manos libres para cambiar constantemente las pautas de trabajo o la asignacin de las tareas. Por otra parte, la direccin por medio de tensin busca espolear al mximo la utilizacin de los tiempos. Cada mejora impulsa a la direccin a buscar nuevos medios para acelerar la cadencia del equipo; los cambios en las tareas a raz de las mejoras introducidas nunca pueden desembocar en una disminucin del esfuerzo de los miembros del equipo. Esta presin a intensificar el ritmo de trabajo se refuerza con la aplicacin del mtodo just in time. Parte esencial del mtodo toyotista es estimular constantemente la competencia entre los grupos obreros.

La idea es tratar de romper toda forma de solidaridad de clase, haciendo competir unos grupos contra otros, adems de establecer la competencia intra-grupal. Para eso Toyota establece ndices de productividad, de acuerdo a los cuales otorga suplementos que constituyen la mitad del salario mensual. Esos ndices son reajustados constantemente en funcin del nivel medio alcanzado en la planta, lo que obliga a cada equipo a competir para aumentar su productividad. Otra forma es impulsar el autocontrol y la represin del grupo sobre sus miembros. Por ejemplo, una caracterstica de la fbrica flexible es no contratar obreros extras para hacer reemplazos de los ausentes, con el resultado de que al faltar un obrero por enfermedad, el resto del grupo sufre las consecuencias. Todo esto en la fbrica toyotista se encuentra a su vez referido a una peculiar mistificacin ideolgica M.Parker y J . Slaughter sealan que el teams es una tentativa de los empresarios para controlar no slo el comportamiento de los obreros en la fbrica, sino tambin sus sentimientos y sus ideas. El patrn explota la aspiracin de los obreros a ver valorizadas su creatividad y su inteligencia. El concepto de equipo hace creer a los obreros que pueden ser ms que una simple mano al servicio de la fbrica: los lleva a pensar y les pide cooperar con la direccin(12). Pero por detrs de esta mistificacin el verdadero objetivo: el aumento de la intensidad del trabajo. Mencionamos ms arriba el sistema just in time. Veamos un poco de qu se trata. Ante todo, dicho sistema prev una reduccin extrema de las reservas (de insumos, materias primas, productos, infraestructura edilicia, trabajadores destinados a la manipulacin de stocks, etc) porque busca producir lo estrictamente necesario y para un momento dado del proceso de produccin. Las transformaciones introducidas por el just in time generan condiciones para una nueva valorizacin ampliada del capital. Como lo seala Coriat: En las industrias que funcionan sobre la base del continuo lanzamiento de productos nuevos (incluso si las variaciones son mnimas), donde la competencia influye menos en el costo que en los productos, ste deseo de obtener una organizacin flexible, susceptible de adaptarse rpidamente a las variaciones del mercado, es el origen ms frecuente de las modificaciones de la lnea de montaje. Si se razona en trminos formales, en el ciclo general de produccin y realizacin de la mercanca: (D-M...(p)...M-D) La economa afecta a la vez al tiempo de produccin (p) y al tiempo de circulacin (M-D). En trminos fordianos, y por emplear la expresin de Neriuns, se ha efectuado un nuevo progreso en la produccin sin depsito, mientras que se conservan en sus rasgos esenciales las ventajas iniciales obtenidas del principio de la produccin del flujo continuo(13) De lo anterior se deduce que el sistema justo a tiempo presenta condiciones para una mejor adecuacin del proceso de produccin a las variaciones de las demandas. Pero por encima de ste, el sistema justo a tiempo presiona sobre el trabajador con vistas a lograr una mayor intensidad del trabajo. El obrero nunca produce para la reserva, incluso si no tiene nada que hacer. Un obrero que puede ahorrar algunos segundos de su ciclo de trabajo no debe tomar la iniciativa de apoyar a sus compaeros a buscar otra tarea que cumplir. Es mejor que permanezca pasivo; as, la direccin y los miembros del equipo pueden constatar que hay tiempo libre que puede ser utilizado en una tarea regular. Esto impone una gran flexibilidad en la distribucin de las tareas. A su vez, dicha flexibilidad y la eliminacin

del tiempo muerto exigen y refuerzan las caractersticas del trabajo que hemos visto. O sea, para lograr tal flexibilidad las tareas deben ser descompuestas en unidades lo ms pequeas posibles, cada tarea debe ser preciada de tal suerte que pueda ser fcilmente reasignada; la calificacin para cada uno debe ser del nivel ms bajo posible. Por lo tanto, es obvio que el objetivo de la introduccin de la flexibilidad y la automatizacin es la descalificacin, desorganizacin e intensificacin del trabajo. Y es que producir justo a tiempo demanda una gran tensin en todos los puntos de complejo de trabajo, porque la consigna es continuidad, no detener el flujo permanente de producto. Esta tensin se traslada, a su vez, a las empresas contratistas y a sus trabajadores, porque el sistema justo a tiempo se complementa con una generalizacin del sistema de contratos, de compra de piezas a otras empresas. Con ella, la fbrica de montaje flexible se descarga de los gastos de stocks, mientras que la firma subcontratista est obligada a mantenerlos para estar en condiciones de entregar sus productos en el momento en que la empresa consumidora los necesite. Los abastecedores tambin deben verificar sus productos y cubrir los costos de entrega directa a la fbrica de montaje. En la medida en que los medios de entrega directa se perfeccionan, el porcentaje del subcontratismo tiende a aumentar. De igual forma, ya que el sistema de produccin flexible se basa en la estandarizacin y la regulacin de todos los trabajos, lo que no est adaptado a ste modelo, como el trabajo de construccin y de acondicionamiento del medio ambiente, es igualmente atribuido al subcontratismo, cuyos trabajadores se encuentran menos remunerados y ampliamente des sindicalizados. Ya hemos visto las virtudes que se le atribuyen a ste sistema: el capital se democratizara eliminado el monopolio. Sin embargo, debemos objetar que, por un lado, la descentralizacin completa es prcticamente inexistente y por otro el sistema de subcontrato no implica de ninguna forma una real autonoma de la pequea y mediana empresa frente a la grande. Por el contrario, las decisiones estratgicas sobre la produccin, los procesos y productos siguen en manos de los monopolios, que imponen condiciones cada vez ms duras a los contratistas. Por otra parte, el sistema de contratos s tiene influencia sobre la clase obrera, porque con esta forma de organizacin de la produccin el capital alcanza a crear dos categoras de obreros: los de la fbrica principal, protegidos por el sindicato y habitualmente tratado de forma paternal por la empresa, y los de las fbricas de subcontratistas, normalmente no sindicalizados que no tienen ninguna proteccin contra los despidos y no gozan de ningn alivio en caso de desempleo. En Japn, donde este sistema est extendido, la amplia masa de trabajadores ocupados en este sector corresponde a mujeres, minoras tnicas, trabajadores provenientes del sector agrcola, inmigrantes, etc. Llegamos as a una caracterizacin de lo que consideramos los rasgos fundamentales de este nuevo modelo de organizacin de la produccin industrial, tanto en lo que tiene de novedoso como en lo que no, respecto al viejo modelo taylorista-fordista. Nos resta sealar algunas de sus grietas que lo socavan y extraer de todo esto algunas conclusiones.