3.2. De l\u2019ordonnancement au budget du projet
3.3. Dimensions organisationnelles du budget
3.4. Principaux risques encourus en phase de planification du projet

4.1. Le budget \u00e0 date, synth\u00e8se des donn\u00e9es de r\u00e9f\u00e9rence
4.2. L\u2019analyse de l\u2019ex\u00e9cution du projet
4.3. La d\u00e9termination des \u00e9carts

Le domaine du management de projet dans les organisations actuelles s\u2019\u00e9tend. Qu\u2019il s\u2019agisse de concevoir et fabriquer un produit nouveau, de r\u00e9aliser un investissement industriel ou d\u2019\u00e9quiper l\u2019entreprise d\u2019un nouveau syst\u00e8me d\u2019information, le d\u00e9nomination \u00ab projet \u00bb est souvent utilis\u00e9e. Or, ces diff\u00e9rents projets men\u00e9s par les entreprises ne sont pertinents que s\u2019ils permettent \u00e0 l\u2019entreprise d\u2019am\u00e9liorer ses r\u00e9sultats \u00e9conomiques.

La mani\u00e8re de d\u00e9signer la ma\u00eetrise des r\u00e9sultats \u00e9conomiques d\u2019un projet a \u00e9volu\u00e9 au cours du temps : on a d\u2019abord parl\u00e9 de \u00ab cost control \u00bb dont l\u2019objectif est de ma\u00eetriser les co\u00fbts d\u2019un projet et qui a \u00e9t\u00e9 traduit en fran\u00e7ais par le terme \u00ab co\u00fbtenance \u00bb. Cependant, cette approche est domin\u00e9e par la vision de contrats forfaitaires dans laquelle les objectifs du projet et les hypoth\u00e8ses de d\u00e9part ont \u00e9t\u00e9 cern\u00e9es.

Le terme de \u00ab contr\u00f4le de gestion \u00bb des projets est plus large. En effet, il prend en compte les objectifs strat\u00e9giques assign\u00e9s au projet et la traduction de ses objectifs en d\u00e9cisions op\u00e9rationnelles et quotidiennes prises par les acteurs du projet. Il ne s\u2019agit plus seulement de contr\u00f4ler des co\u00fbts mais de s\u2019assurer de l\u2019ad\u00e9quation de ce qui est r\u00e9alis\u00e9 au cours du projet avec les strat\u00e9gies d\u00e9cid\u00e9es au niveau de l\u2019entreprise. Le contr\u00f4le de gestion doit permettre de relier les objectifs, les moyens et les r\u00e9sultats du projet :

- Enfin, la troisi\u00e8me composante du contr\u00f4le de gestion des projets s\u2019int\u00e9resse aux r\u00e9sultats : Comment mesurer les cons\u00e9quences des actions retenues pour atteindre les objectifs fix\u00e9s, compte tenu des moyens allou\u00e9s ? La question pos\u00e9e suppose de d\u00e9terminer le niveau pertinent de mesure des r\u00e9sultats, des indicateurs de performance mais aussi de disposer d\u2019un syst\u00e8me d\u2019information fiable.

Un terme fr\u00e9quemment utilis\u00e9 aujourd\u2019hui est celui de pilotage : l\u2019objet du pilotage ne porte pas uniquement sur les ressources, mais surtout sur les activit\u00e9s et les comp\u00e9tences. Les activit\u00e9s du projet et leurs modes op\u00e9ratoires ne sont plus consid\u00e9r\u00e9es comme fig\u00e9es mais, au contraire, ils \u00e9voluent au fur et \u00e0 mesure du d\u00e9roulement du projet pour s\u2019adapter aux diff\u00e9rentes \u00e9volutions. Le r\u00f4le du contr\u00f4leur de gestion est de fournir aux acteurs du projet les donn\u00e9es et outils d\u2019aide au diagnostic et \u00e0 la d\u00e9cision qui permettent d\u2019analyser, au cours des diff\u00e9rentes \u00e9tapes d\u2019avancement du projet :

\u2212 L\u2019\u00e9tat de la situation \u00e0 un moment donn\u00e9 ;
\u2212 Son \u00e9volution probable ;
\u2212Les \u00e9carts par rapport au budget initial ;
\u2212 Les causes de ces \u00e9carts ;
\u2212 La possibilit\u00e9 de r\u00e9duction de ces \u00e9carts.

L\u2019analyse des diff\u00e9rents processus composant le management de projet montre que dans une perspective large, le contr\u00f4le de gestion des projets ne peut \u00eatre r\u00e9duit \u00e0 la gestion des co\u00fbts. Il s\u2019agit au contraire de ma\u00eetriser les diff\u00e9rents aspects \u00e9conomiques d\u2019un projet et d\u2019introduire la d\u00e9marche d\u2019analyse \u00e9conomique au niveau des probl\u00e8mes quotidiens rencontr\u00e9s au cours du projet.