upravljanje ljudskim potencijalima vrlo je kompleksna i iroka disciplina.

tavie, ona se neprestano razvija jer je nezaobilazna u svijetu gdje konkurentnost odluuje o profitu i opstanku kompanija i gdje su konkurencija i potraga za najjaim intelektualnim kapitalom nemilosrdne. Izazov savremene ekonomije upravo je u tome: sauvati ljudsko lice i dostojanstvo rada, a istovremeno pobijediti konkurenciju i zadrati svoje mjesto na tritu. Dobar menader osigurae procedure i pravila koji reguliu dostupnost podreenih nadreenima, i obrnuto. Zatitie slobodno vri- jeme svojih zaposlenika, jer zna da e to umanjiti stres, uiniti ih oputenijim, zadovoljnijim, zatienim, a takvo njihovo ope stanje i raspoloenje odrazie se pozitivno i na njihovu efikasnost na radnom mjestu. Dananja radna mjesta multifunkcionalna. Otuda potreba za stalnim uenjem, jer se uvijek u nekom segmentu posla deavaju promjene koje treba razumjeti i prihvatiti. Dobar menader uinie sve da osigura efikasnost radnika tako to e ulagati u njih kao u potencijal svoje firme. Propisi radnog zakonodavstva jesu i moraju biti u funkciji kako zaposlenika, tako i poslodavaca. U uslovima koji trenutno vladaju u zemlji bilo je potrebno i uloeno je mnogo sposobnosti i znanja i strunosti da se obezbijede i donesu odgovarajui propisi u svim, pa tako i u oblastima radnog prava, poevi s osnovnim propisima Zakona o radu: za podruje Federacije Bosne i Hercegovine (FBiH) Zakon o radu, Slubene novine FBiH br. 43/99, 32/00 i 29/03); za podruje Republike Srpske (RS) Zakon o radu, SIubeni glasnik RS br. 38/00, 40/00, 41/00, 47/02, 38/03 i 66/03); za podruje Brko Distrikta Bosne i Hercegovine (BDBiH) Zakon o radu Brko Distrikta Bosne i Hercegovine (Slubeni glasnik BDBiH br. 7/00, 8/03, 33/04 i 29/05). Zakoni o radu u entitetima i Brko Distriktu BiH dugo su godina ujednaavani, tako da je regulativa o pravima i obavezama radnika zaposlenika i o pravima i obavezama poslodavaca u najveoj mjeri izjednaena na tritu Bosne i Hercegovine. Kolektivno ugovaranje na tritu rada takoe je bitan izvor radnog prava u BiH za zakljuivanje ugovora o radu izmeu radnika i poslodavacai regulisanje radnopravnih odnosa, pa u tom smislu istiemo: Opi kolektivni ugovor za teritoriju Federacije Bosne i Hercegovine (Slubene novine FBiH broj 54/05) i Opti kolektivni ugovor za teritoriju Republike Srpske (Slubeni glasnik RS broj 27/06). Navedeni zakoni o radu kao i kolektivni ugovori primjenjuju se u privrednim drutvima preduzeima, bankama, osiguravajuim drutvima, zadrugama, ustanovama i kod zanatlija zanatskih preduzetnika, ako nije drugaije odreeno drugim zakonima koji reguliu status pomenutih pravnih i fizikih lica. Zakoni su generine prirode, pa se neke njihove odredbe odnose i na zaposlenike radnike u dravnim slubama (kolektivno ugovaranje i sl.). Status zaposlenika mora se zasnivati na potivanju njihovih prava utvrenih navedenim zakonima i drugim propisima kojim se ureuju radni odnosi. 1.4.2 MEUNARODNI INSTRUMENTI ZATITE PRAVA IZ RADNOG ODNOSA Evropska konvencija o osnovnim ljudskim pravima i slobodama (Konvencija) Ustav Bosne i Hercegovine obavezuje dravu na najvii nivo zatite meunarodno priznatih ljudskih prava i osnovnih sloboda. konvencija je direktno inkorporisana u domai pravni sistem

i titi prava i slobode pojedinaca kada je prekrilac tih prava i sloboda drava. Kako je radno zakonodavstvo u BiH sastavni dio radnog i socijalnog prava kao instituta, efikasna zatita ekonomskih i socijalnih prava se moe nai u drugim meunarodnim dokumentima koje je BiH kao drava obavezna potovati i primjenjivati. Meunarodni pakt o ekonomskim, socijalnim i kulturnim pravima i Konvencije Meunarodne organizacije rada (MOR) Pored Konvencije, najznaajniji dokumenti koje BiH mora primjenjivati na cijeloj svojoj teritoriji, a koji pruaju znaajnu zatitu socijalnih i ekonomskih prava su: 1. Meunarodni pakt o ekonomskim, socijalnim i kulturnim pravima (Pakt) Limburki principi o implementaciji Meunarodnog pakta o ekonomskim, socijalnim i kulturnim pravima Mastrihtski vodi u vezi s krenjem ekonomskih, socijalnih i kulturnih prava (ova dva dokumenta nisu navedena u Ustavu BiH, ali su izvor tumaenja Meunarodnog pakta o ekonomskim, socijalnim i kulturnim pravima); 2. Konvencije MOR-a utvreni standardi se primjenjuju u BiH. Navedeni Pakt, kao veoma vaan dokument za meunarodnu zatitu prava, proklamuje prije svega pravo na rad, povoljnije i pravedne uslove rada, pravo na socijalno osiguranje, pravo na adekvatan ivotni standard, pravo svakog da uiva najveu moguu mjeru tjelesnog i psihikog zdravlja, pravo na obrazovanje i usavravanje itd. drava je duna i odgovorna za uspostavu mehanizama zatite ekonomskih, socijalnih i kulturnih prava, ukljuujui istragu, monitoring i koritenje pravnih lijekova, odnosno duna je propisima i odgovarajuim mjerama poslodavce onemoguiti u krenju navedenih prava. S obzirom na opi karakter Zakona o radu, isti se primjenjuje na sve radnopravne odnose osim u sluajevima kada su pitanja iz radnih odnosa regulisana posebnim zakonom, kao to je sluaj sa regulisanjem odnosa u sudstvu, unutranjim poslovima, dravnim ustanovama, kolstvu i zdravstvu. Na prava, obaveze i odgovornosti iz radnog odnosa koji nisu ureeni posebnim propisom, primjenjuju se opi propisi ovog zakona, pri emu je vano istai da se radni odnos smatra obaveznim ugovornim odnosom izmeu zaposlenika i poslodavca. Ugovor o radu koji ugovorne strane zakljuuju predstavlja simbiozu njihovih prava i obaveza. Posebnu karakteristiku Zakona ini izuzetno visok stepen autonomije pri ureenju odnosa izmeu poslodavca i zaposlenika tako to zakonodavac, ograniavajui uticaj drave, preputa poslodavcu i zaposleniku da blie ureuju svoje odnose putem kolektivnih ugovora, ugovora o radu, pravilnika o radu, koji moraju biti u skladu sa ovim Zakonom. 2 REGRUTACIJA I ZAPOLJAVANJE KADROVA Regrutacija i zapoljavanje novih kadrova je prva aktivnost koju ljudi povezuju sa upravljanjem ljudskim potencijalima. Glavne komponente strateke regrutacije i zapoljavanja kandidata ine: koordinacija slube ljudskih potencijala sa glavnim menadmentom u definisanju stratekih potreba firme vezanih za zapoljavanje; razvoj stratekog pristupa definisanog na osnovu kratkoronih i dugoronih potreba firme;

praenje procesa zapoljavanja kako bi se efektivno obavili razgovori (intervjui) i upoznali kandidati, odnosno izabrali oni sa najjaim radnim i ljudskim potencijalom. Na zapoljavanje se ne smije gledati kao na puko popunjavanje slobodnih mjesta u firmi! Taj proces mora podrazumijevati jasnu viziju kratkoronih i dugoronih potreba firme. 2.1 ANALIZA RADNOG MJESTA Analiza ili opis radnog mjesta strateki jedokument firme koji e vam omoguiti da: 1. napravite najbolji izbor novih zaposlenika; 2. ocijenite rad trenutnih zaposlenika; 3. jednostavno i sistematino napravite organizacionu kartu u kojoj ete vidjeti veze izmeu zadataka pojedinih radnih mjesta. Analiza radnog mjesta daje odgovore na sljedea pitanja: Koji su glavni zadaci osobe koja radi na tom radnom mjestu? U kakvom okruenju se obavlja taj posao, postoje li neki rizici kojima je osoba izloena na tom radnom mjestu? Koje osobine, vjetine i znanja treba imati osoba da bi uspjeno obavljala taj posao? Iako su prednosti nesumnjive, firme esto ne posveuju dovoljno panje izradi analiza radnih mjesta. Analiza radnog mjesta treba biti ivi dokument koji je dostupan i radnicima i menaderima na uvid i reviziju. Naime, zbog stalnih promjena u obimu i nainu izvravanja zadataka na radnom mjestu, mijenjaju se osobine i vjetine koje zahtijevamo od zaposlenika, a oni su ti koji e najbolje znati ta treba promijeniti u analizi radnog mjesta. 2.1.1 TA TREBA DA SADRI ANALIZA RADNOG MJESTA? 1. ta se radi, kako se radi i zato se radi? Odgovor na prvo pitanje predstavlja detaljan opis radnih zadataka koje novog zaposlenika oekuju na radnom mjestu. Opis radnih zadataka treba biti fokusiran na primarne, normalne, svakodnevne aktivnosti. Svaka aktivnost treba biti opisana u jednoj, dvije, najvie tri reenice, s jasno opisanim rezultatom. Reenice iz kojih nije vidljivo ta treba raditi zbunjuju radnika, usporavaju rad i oteavaju procjenu uspjenosti. 2.2 PRIVLAENJE KANDIDATA (REGRUTACIJA) Cilj svake firme je da za slobodna radna mjesta privue one kandidate koji imaju sposobnosti, znanje, vjetine i osobine potrebne za uspjeno obavljanje poslova i postizanje zacrtanih ciljeva. Ovim procesom nastojimo osigurati vei broj kandidata kako bismo u procesu selekcije imali mogunost da biramo najbolje. 2.2.1 UNUTRANJA / INTERNA REGRUTACIJA Unutranjom, tj. internom regrutacijom radna mjesta popunjavamo radnicima iz firme. Prednosti ovog naina privlaenja kandidata su viestruki, a kao glavne izdvajamo to da: ve poznajemo prednosti i nedostatke kandidata; kandidat poznaje organizaciju i njenu strukturu pa e proces adaptacije na novo radno mjesto biti uveliko skraen;

ovakvo pozivanje djeluje vrlo pozitivno na motivaciju zaposlenika jer prua mogunost napredovanja i stvara osjeaj da se organizacija brine za svoje zaposlenike; je ova vrsta pozivanja esto i bra i finansijski isplativija. 2.2.2 JAVNO / VANJSKO OGLAAVANJE Kada je rije o povezivanju kandidata koji nisu zaposleni u vaoj firmi, na raspolaganju su vam sljedee metode: Oglasi u novinama Oglaavanje preko novina je najpopularnija metoda potrage za novim zaposlenicima, iako ne znai da je i najbolja. Oglasi u novinama obino su uspjeniji za pozicije za koje postoji vei broj kandidata na tritu rada. Oglasi u novinama nisu toliko interesantni samo populaciji koja aktivno trai posao. Najvea prednost oglaavanja je jednostavnost. Koju god metodu koristili, vodite rauna da informacija o novoj poziciji bude dostupna svima koji bi mogli biti zainteresovani za nju. Ukoliko nije tako, stvara se klima sumnjiavosti, zaposlenici stiu utisak da se stvari deavaju iza zatvorenih vrata, da su neki zaposlenici favorizovani, ime se otvara prostor za konflikte na radnom mjestu. Imajte na umu da unaprijed, tj. na vrijeme informiete sve zaposlenike u firmi o smislu i procesu interne regrutacije, kao i o kriterijima koje koristite u promociji postojeih kadrova za nova radna mjesta. Osim oglaavanja u novinama, na raspolaganju su vam i drugi mediji: specijalizovani struni asopisi, radio i televizija, direktna pota, posebni oglasi na javnim mjestima, prirunici i bilteni, Internet, posebni promotivni materijali. Zakon o dravnoj slubi to drugaije tretira, te postoji obaveza oglaavanja i provoenja selekcije i izbora kandidata. U ovim institucijama prvo se raspisuje interni oglas, pa onda oglas putem javnog konkursa, koji se objavljuje u slubenim glasnicima BiH, dva entiteta i Brko Distrikta. 2.3 IZBOR KANDIDATA (SELEKCIJA) Standardne metode prikupljanja podataka o kandidatu Metode iz ove grupe zovemo standardnim ne zato to su standardizovane (normirane) nego zbog toga to se najee koriste. Prijavno pismo To je kratko pismo u kojem kandidat obrazlae svoje motive za prijavljivanje u vau firmu i daje osnovne podatke o sebi. Iako obino ima slobodnu formu i ne nudi potpunu sliku o

kandidatu, pismo ima veliku prednost jer na osnovu njega moete procijeniti kandidatovu pisane komunikacijske vjetine i rjeitost; ukoliko od budueg zaposlenika traite da esto pismeno komunicira, ovo njegovo pismo pruie vam uvid u njegovu pismenost i sposobnost izraavanja. Biografija Na raspolaganju vam stoje dva oblika: Slobodna forma biografije ovakav oblik je sasvim uobiajen na naim prostorima. Strukturisani biografski obrazac u ovom obrascu postavite sva kljuna pitanja vezana za kandidata i njegove kompetencije bitne za daljnji proces selekcije za radno mjesto. Na taj nain znaajno poveavate mogunost zapoljavanja najboljeg kandidata. Jedan od najee koritenih formata biografije je EUCV, koji moete pronai na web stranici http://www.cvtips.com Specifine metode prikupljanja podataka Psiholoki testovi Psiholoki testovi predstavljaju jedan od najrazvijenijih segmenata profesionalnog izbora zaposlenika. Ali, vodite rauna: psiholoke testove ne moe provoditi niko osim psihologa. Svako moe podijeliti testove i prikupiti podatke, ali ta ti podaci znae i kako na osnovu njih moemo predviati budue ponaanje kandidata to znaju samo psiholozi. Na raspolaganju vam stoji nekoliko grupa testova: 1. testovi sposobnosti, 2. testovi linosti, 3. testovi profesionalnih interesa, 4. testovi znanja i vjetina, 5. testovi sposobnosti za uenje, odnosno sposobnosti za poduavanje. Testovi sposobnosti imaju visoku snagu predvianja budueg ponaanja na radnom mjestu, ali njihovo koritenje u izboru kandidata zahtijeva posebnu strunost. Za ovaj segment angaujte psihologa. 2.3.2 INTERVJU Intervju je jedna od najpopularnijih metoda selekcije zaposlenika, nerijetko i jedina. Koriste ga gotovo svi. Ispitivanja su pokazala da u situaciji izbora izmeu nekoliko kandidata najvee anse za dobivanje posla ima onaj kandidat koji je bio najuspjeniji na intervjuu, ak i onda kada je drugim metodama izbora bio rangiran kao posljednji. Zato se toliko uzdamo u intervju? Intervjuom uspijevamo procijeniti neke kvalitete osobe koje na drugi nain jednostavno ne moemo: rjeitost, sposobnost stvaranja ugodne atmosfere, leernost u nastupu... Niko ne eli zaposliti osobu koju nikada nije vidio ni uo. Skloni smo uvjerenju da dobro prosuujemo neiji karakter i da je naa procjena bolja od drugih selekcionih metoda;

S druge strane, podaci govore o slaboj svrsishodnosti intervjua ukoliko se ne provede struno i objektivno. Slijede savjeti kako da intervjue uinite to efikasnijim. Efikasnost intervjua zavisi od naina kako organizujete intervju Postoji nekoliko oblika intervjua. 1. Nestrukturisani intervju Ovo je intervju u kojem nemate unaprijed pripremljena pitanja i u kojem ispitiva postavlja pitanja u skladu s ciljem koji se eli postii. Ovakav intervju je jednostavniji i manje stresan po kandidata, ali ima niz nedostataka: a. Ne moete porediti kandidate jer im niste postavljali ista pitanja. b. U voenju intervjua sluite se subjektivnim procjenama, ali zapamtite: ovjek je najslabiji mjerni instrument. 2. Strukturisani intervju je onaj u kojem ste unaprijed odredili pitanja i svim kandidatima dajete ista pitanja i istim redoslijedom. Ovakav intervju vam omoguava da uporedite kandidate i objektivnije procijenite njihove kvalitete. Kod strukturisanih intervjua imate mogunost da koristite razliite oblike pitanja poput: Biste li mi rekli neto o sebi? Zato smatrate da ste ba vi najbolja osoba za ovaj posao? Kako moete doprinijeti naoj firmi? Ovo su pitanja na koja kandidat moe imati unaprijed pripremljene odgovore i na taj vas nain jednostavno impresionirati pa da zaboravite na njegove, moda prosjene, rezultate na drugim kriterijima za izbor. Intervju je skupa metoda. Zato se fokusirajte i postavljajte pitanja o onim karakteristikama koje ne moete procijeniti drugim selekcionim metodama. Vrijeme intervjua ne slui za to da vam neko nabraja svoje prole poslove. Efikasnost intervjua zavisi od obuenosti ispitivaa Svi smo mi skloni da o drugima donosimo sudove vie na osnovu subjektivnih, a manje na osnovu objektivnih kriterija. Meutim, u izboru kandidata za radno mjesto ne smijemo sebi kao ispitivau dozvoliti da subjektivna procjena utie na rezultat intervjua. 2.4 IZBOR NAJBOLJEG KANDIDATA Nakon to ste proveli proces selekcije, potrebno je odabrati najboljeg kandidata. Vjerovatno ve imate ideju koji kandidat je va favorit, ali nemojte se pouzdati u svoju intuiciju. 2.4.2 KAKO ORGANIZOVATI PROCES SELEKCIJE KANDIDATA? 1. Jasno utvrdite koje kriterije kandidat mora zadovoljiti kako bi bio zaposlen. 2. Utvrdite i kriterije koji su poeljni, odnosno koji meu ravnopravnim kandidatima na kljunim kriterijima mogu prevagnuti. 3. Utvrdite kojim metodom ete ispitivati koji kriterij odredite ta moete sami uraditi, a za ta vam je potrebna struna pomo. 4. Pripremite sav potrebni materijal: upitnike, pitanja za intervju, formu biografije, liste za ocjenjivanje... 5. Odredite vremenski period u kojem ete izvriti selekciju kako biste mogli organizovati svoje vrijeme. 6. Poslije zavrene selekcije rezimirajte ocjene svih kandidata i donesite odluku o najboljem.

Sasvim je prirodno da je novom zaposleniku potreban period privikavanja na novu radnu sredinu. Taj period se obino naziva orijentacija i njegova duina zavisi od vie stvari: veliine kompanije, prirode posla, naina na koji su drugi zaposlenici prihvatili novog kolegu i slino. Prvi dan na radnom mjestu pravo je vrijeme za zaposlenika da sjedne s pretpostavljenim, koji treba da mu objasni sve to treba da zna o poslu i onome ta se od njega/nje oekuje.

OBUAVANJE I OBRAZOVANJE KADROVA U savrenom svijetu svaki novi zaposlenik trebao bi da posjeduje kombinaciju znanja, vjetina i iskustava potrebnih da zavri posao potpuno i u roku. Znamo, meutim, da uvijek postoji neto to zaposlenik moe nauiti, a to e poveati njegovu radnu sposobnost. Openito govorei, obuka i razvoj zaposlenika odnose se na irok spektar obrazovnih aktivnosti. Ali prije nego progovorimo o tome kako treba da izgleda dobra obuka, da prvo objasnimo kakva je razlika izmeu klasinog obrazovanja u obrazovnom sistemu i obrazovanja i obuavanja u firmi. 1.Obuavanje i obrazovanje u firmi je fokusirano na sticanje znanja i vjetina koje su direktno povezane sa uspjenou u radu i podizanjem konkurentske prednosti firme. 2.Obrazovanje i obuavanje odraslih zaposlenika razlikuje se od obrazovanja mladih narataja.

4.1 KORACI U PROVOENJU OBUKE Temelj efektivnog programa obuke je procjena potreba tj. odgovor na pitanje koja znanja i vjetine zaposlenicima nedostaju, a s kojima bi nakon to ih obukom steknu uinili kompaniju konkurentnom na tritu. 4.1.4 IZBOR NAINA OBUKE Ocjena potreba je prvi korak ka efektivnoj obuci i razvoju. Poslije toga morate nai najinteligentniji i to se tie trokova najefektivniji nain da te potrebe ispunite. Donedavno se obuka obavljala na starinski nain: u uionici i pod vodstvom instruktora. Danas nije tako. Jo se organizuje obuka u uionicama, ali postoje i brojni drugi oblici obuke. Obuka u uionicama U ovom tradicionalnom i najrairenijem obliku obuke, grupa zaposlenika se okupi u uionici i slua instruktora. Obuku moe voditi neko od zaposlenika ili profesionalac izvana. Prednosti: Dovoljno mogunosti za interakciju u grupi i prilika za instruktore da motiviu grupu i uoe individualne potrebe zaposlenika. Mane: Obuka u uionicama zahtijeva znaajnu administrativnu podrku (usklaivanje rasporeda, rezervaciju mjesta za obuku). Takoe, kod velikih kompanija koje imaju vie kancelarija na razliitim mjestima ovaj oblik obuke vrlo esto moe obuhvatiti dodatne trokove (npr. put i smjetaj) koji nee imati uticaja na rezultate obuke. Javni seminari Moete ohrabriti zaposlenike da pohaaju posebne tematske radionice/seminare koje organizuju i vode kompanije za obuku. Ovi seminari obino se odravaju na javnim mjestima kao to su hoteli ili kongresni centri. Kompanije koje ih organizuju e potom ili medijima obavijestiti korisnike o vremenu, mjestu i sadraju seminara.

Prednosti: Javni seminari zahtijevaju malu ili nikakvu administrativnu podrku. Trokovi po osobi/danu su razumni. Mane: Javni seminari obino nude ope teme koje ne moraju imati direktnog uticaja na vau kompaniju. Drugi problem je nekonzistentnost kvaliteta programa, koji varira od seminara do seminara. Gotovi (neuioniki) programi obuke Neki kursevi i seminari dolaze upakovani kao gotov proizvod i javno se prodaju. Ovi kursevi tipino sadre CD ili video, kao i vodi za samostalno ili grupno uenje. Prednosti: Ova vrsta programa obuke je jeftinija od obuke u uionicama ili javnih seminara. Nudi mogunost individualne strategije pri uenju. Mane: Nema interakcije meu polaznicima i nema direktne ukljuenosti instruktora, to moe koiti proces uenja kod ljudi koji nisu motivisani. Seminari za menadere Seminari i edukativne radionice koje nude univerziteti i poslovne kole, a u veini sluajeva namijenjeni su srednjem i visokom menadmentu. Prednosti: Instruktori su obino zaposlenici fakulteta sa visokim nivoom strunosti. Ova vrsta seminara je dobra mogunost za ostvarivanje poznanstava i razmjenu ideja. Mane: Kursevi kod prestinih kola mogu biti veoma skupi. Interaktivno uenje na daljinu Ova vrsta programa obuke prua se grupi zaposlenika koji nisu na istom mjestu i primaju obuku putem visoke tehnologije kao to su telekonferencije, Internet ili Intranet. Prednosti: Uenje na daljinu prua mogunost interakcije bez ogranienja koja se javljaju prilikom uenja uz instruktora u uionici. Mane: Tradicionalno, samostalna obuka ne obezbjeuje strukturu i podsticaj koja moe pruiti instruktor. U toku radnog angamana zaposlenik ima mogunost strunog napredovanja i usavravanja kroz razliite oblike prekvalifikacije, kolovanja i edukacije koji e koristiti razvoju kompanije. Uslovi i nain obrazovanja, osposobljavanja i usavravanja za rad ureuju se kolektivnim ugovorom ili pravilnikom o radu. Pod obaveznom edukacijom, izmeu ostalog, podrazumijeva se obuka iz zatite na radu, obuka iz zatite od poara, obuka iz higijenskog minimuma, sanitarne dozvole, obuka za rad sa zapaljivim materijama i sl. Ovi oblici edukacije predvieni su zakonskim i podzakonskim aktima, a prije svega Pravilnikom o zatiti na radu i Pravilnikom o zatiti od poara. 5 PRAENJE I OCJENJIVANJE RADNE USPJENOSTI Sistematsko praenje uspjenosti rada zaposlenika sadri sljedee korake: 1. Odreivanje posla i kriterija uspjenosti: ukoliko ste do sada zavrili analizu poslova, ovi podaci su vam ve dostupni. Ukoliko niste, sada je pravo vrijeme da odredite kriterije uspjenosti na nekom radnom mjestu. ta treba da uinite?

a.Napravite listu kljunih zadataka, odnosno prepiite kritine take rada. To su oni zadaci koji imaju najvie uticaja na uspjeh odjela ili firme. b. Za te kljune zadatke odredite kriterije uspjenosti. Obino, svaki zadatak moemo mjeriti kroz etiri kategorije: kvantitet, kvalitet, trokove i vrijeme. Zaposlenike ocjenjujemo samo na osnovu ponaanja i osobina koji su doista potvrenikao relevantni za rad. Ukoliko neka osobina nema veze s kvalitetom obavljanja posla, onda nemamo nikakvo pravo da na osnovu nje sudimo o uspjenosti obavljenog posla. 6 MOTIVACIJA ZA RAD Menaderi i radne kolege esto opisuju nisko motivisane osobe kao lijene. Bitno je da znamo ovo: niska motivacija nije isto to i lijenost. Motivacija za rad nastaje kao interakcija osobe i njene okoline. Plata ima motiviui efekat do take kada njen iznos moe pokriti sve potrebe osobe koja je zarauje (naravno, to zavisi od naina na koji osoba definie svoje potrebe za nekoga je to osnovna potroaka korpa, a za nekoga pet pari cipela po sezoni!). U trenutku kada visina plate omogui osobi da zadovolji sve svoje potrebe, novac gubi svoju motiviuu snagu. 6.1 O KOJIM VRSTAMA MOTIVACIJE UGLAVNOM GOVORIMO? Prije nego to krenemo sa priom o strategijama motivacije, vano je da upoznamo dva oblika motivacije: ekstrinzinu (vanjsku) i intrinzinu (unutranju) motivaciju. Ekstrinzina ili vanjska motivacija uglavnom je izazvana vanjskim faktorima (Radim da bih zaradio. intrinzina ili unutranja motivacija javlja se zbog samog posla, zbog uivanja u njemu i zbog osjeanja da u vlastitim oima budemo neko ko vrijedi. Dakle, intrinzina motivacija je usmjerena na promovisanje osobe i njenih kvaliteta u vlastitim oima. Naravno, niko na poslu nije samo intrinzino ili samo ekstrinzino motivisan. Naa motivacija je kombinacija, tako da neke aktivnosti i zadatke obavljamo s uivanjem i nije nam bitno kakvu emo vanjsku nagradu za njih dobiti, dok druge aktivnosti obavljamo jer su nam dunost ili jer za njih dobivamo nagradu. 10 FLUKTUACIJA ZAPOSLENIKA (odlazak zaposlenika iz firme) Odlazak zaposlenika iz firme katkad drugi jedva doekaju, a ponekad je to pravi gubitak za firmu. Bez obzira kako se vi i vai zaposlenici osjeate kada neko napusti firmu, naputanje sa sobom uvije nosi gubitak. Ponekad smo sretni kada neko napusti firmu i, u sutini, kljuni gubitak je vrijeme i novac koji smo uloili u zaposlenika, a bez rezultata. Ali ponekad (posebno kad odlaze dobri i omiljeni zaposlenici) gubitak je kompleksniji: to vie nisu samo vrijeme i novac nego i oslonac, prijatelj, podrka i slino. S druge strane, odlazak zaposlenika, ma kako sposobnog, moe imati i pozitivne efekte. Velika fluktuacija kadrova uvijek je simptom nekog problema ili poremeaja u organizaciji. tabela 10: Pregled negativnih i pozitivnih posljedica odlaska zaposlenika iz firme Negativne posljedice Pozitivne posljedice Trokovi fluktuacije su veliki: trokovi selekcije prilikom zapoljavanja. trokovi uvoenja u posao Negativne posljedice Pozitivne posljedice Odlazak jednog zaposlenika esto podrazumijeva dovoenje drugog zaposlenika koji,

novozaposlenog. trokovi obuke novozaposlenog. trokovi njegovog odlaska.

ukoliko je dobro izabran, moe donijeti nove ideje, znanje i pristup u obavljanju posla. Ovaj efekat bie pozitivniji to je novi zaposlenik kvalitetniji od onog koji je napustio posao.

Odlazak zaposlenika nosi sa sobom prekid aktivnosti i probleme u poslovanju (posebno kada su to visokovrijedni zaposlenici).

Neki zaposlenici su konfliktni od samog poetka. Ali, i drugi u nekoliko sedmica ili dana pred odlazak poinju da ire negativnu energiju tako da njihov konani odlazak dovodi do smanjivanja konflikata unutar organizacije.

U periodu odlaska javlja se pad produktivnosti drugih zaposlenika i poveanja broja pogreaka i nesrea na poslu. Pad motivacije i radnog morala kod ostalih zaposlenika: to je socijalni status i omiljenost onog ko odlazi bio vii, to je pad morala kod onih koji ostaju vidljiviji.

Odlazak jednog zaposlenika otvara mogunost napredovanja nekog drugog zaposlenika.

Ukoliko firmu naputa neomiljen zaposlenik, dolazi do porasta morala kod drugih zaposlenika. Oni i svoje nadreene poinju percipirati pozitivnije (ponekad ak i kao spasioce). Organizacija ui da niko nije nezamjenjiv i da se ne smijemo osloniti samo na jednu osobu. Dakle, organizacije u kojima se pravilno upravlja odlaskom zaposlenika imaju priliku da

izrastu jae, bolje i fleksibilnije prema okolini i promjenama.

Naini prestanka ugovora o radu: 1. smru zaposlenika 2. sporazumom poslodavca i zaposlenika 3. penzionisanjem 4. gubitkom radne sposobnosti zaposlenika 5. otkazom poslodavca, odnosno zaposlenika 6. istekom vremena na koje je sklopljen ugovor o radu 7. danom stupanja na izdravanje kazne due od tri mjeseca 8. ako zaposleniku bude izreena vaspitna ili zatitna mjera u trajanju duem od tri mjeseca 9. odlukom nadlenog suda koja ima za posljedicu prestanak radnog odnosa. Sporazumni prestanak ugovora o radu Ugovor o radu prestaje, na osnovu sporazuma izmeu ugovornih strana koje su zakljuile ugovor o radu. Sporazum o prestanku ugovora o radu neophodno je zakljuiti u pisanoj formi, iako to zakonom nije predvieno, jer to ne predstavlja pouzdan osnov. Sporazum se zakljuuje na prijedlog jedne od ugovornih strana. Sporazum o prestanku ugovora o radu prestaje danom zakljuenja sporazuma, ukoliko se strane drugaije ne dogovore, to znai da nema otkaznog roka. otkaz ugovora od strane poslodavca Poslodavac moe otkazati ugovor o radu zaposleniku uz propisani otkazni rok (najmanje etrnaest dana, a to moe biti ureeno i drugaije pravilnikom oradu) ako je takav otkaz opravdan iz ekonomskih, tehnikih ili organizacionih razloga, ili ako zaposlenik nije u mogunosti da izvrava svoje obaveze iz radnog odnosa. Poslodavac moe otkazati ugovor o radu i bez obaveze potivanja propisanog otkaznog roka u sluaju da je zaposlenik odgovoran za tei prestup ili za teu povredu radnih obaveza iz ugovora o radu. zakon o radu lan 88. zakona o izmjenama zakona o radu (Slubene novine fBiH broj 32/00). zakon o radu rS, lan 126. preieni tekst zakona o radu (Slubeni glasnik republike Srpske broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03, 66/03 i 20/07) laki prestupi: 1. nemarno izvravanje radnih obveza 2. nepotivanje radnog vremena 3. neopravdani izostanak 4. priinjavanje manje materijalne tete 5. nekorektan odnos s kolegama na poslu i treim licima.

tei prestupi: 1. neizvravanje i nesavjesno, neblagovremeno i nemarno izvravanje radnih i drugih obaveza koje mogu prouzrokovati veu tetu 2. nezakonito raspolaganje sredstvima 3. necjelishodno i neodgovorno koritenje sredstava 4. neostvarivanje normalnih rezultata rada zbog neopravdanih razloga 5. zloupotreba prava koritenje bolovanja 6. zloupotreba koritenje poloaja 7. odavanje poslovne tajne 8. injenje radnji koje direktno nanose tetu kompaniji 9. sklapanje poslova za svoj ili tui raun iz okvira djelatnosti kompanije. Kolektivnim ugovorom ili pravilnikom o radu mogu se utvrditi vrste prestupa koje donekle zavise i od same djelatnosti kojom se kompanija bavi. U sluaju lakih prestupa ili lakih povreda radnih obaveza iz ugovora o radu, ugovor o radu se ne moe otkazati bez prethodnog pismenog upozorenja zaposleniku. Pismeno upozorenje treba da sadri opis prestupa ili povrede radne obaveze za koje se zaposlenik smatra odgovornim i izjavu o namjeri da se otkae ugovor o radu bez davanja predvienog otkaznog roka za sluaj da se takav prestup ponovi. otkaz ugovora o radu od strane zaposlenika Zaposlenik moe otkazati ugovor o radu bez davanja predvienog otkaznog roka u sluaju da je poslodavac odgovoran za prestup ili povredu obaveza iz ugovora o radu. U sluaju otkazivanja ugovora o radu zaposlenik ima sva prava u skladu sa zakonom, kao da je ugovor nezakonito otkazan od strane poslodavca. Otkazni rok ne moe biti krai od sedam dana u sluaju da zaposlenik otkazuje ugovor o radu. zakon o radu, lan 95. zakona o izmjenama zakona o radu (Slubene novine fBiH broj 32/00). zakon o radu rS, lan 134. preienog teksta zakona o radu (Slubeni glasnik republike Srpske broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03, 66/03 i 20/07)