Administracin de los Recursos Humanos

La Administracin de los Recursos Humanos es una etapa importante de la organizacin, ya que a travs de ella se garantiza el buen desarrollo de la misma. Dada la importancia que la Administracin de Recursos Humanos tiene para la organizacin existen diversos conceptos que tratan de explicar en que consiste. Vctor M. Rodrguez: Es un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor eleccin, educacin y organizacin de los servidores de una organizacin su satisfaccin en el trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos y otros. Joaqun Rodrguez Valencia define la Administracin de Recursos Humanos como la planeacin, organizacin, direccin y control de los procesos de dotacin, remuneracin, capacitacin, evaluacin del desempeo, negociacin del contrato colectivo y gua de los Recursos Humanos idneos para cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer tambin, las necesidades del personal. Fernando Arias Galicia dice que la Administracin de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. En conclusin podemos definir que la Administracin de Recursos Humanos es aquella que tiene que ver con el aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades y habilidades de las personas y en general con los factores que le rodean dentro de la organizacin con el objeto de lograr el beneficio individual, de la organizacin y del pas.

Para comprender la importancia de los Recursos Humanos as como el proceso de Reclutamiento y Seleccin dentro de la organizacin es necesario conocer algunos conceptos relacionados con la misma: Definicin de Poltica: Las polticas son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. Las polticas son la actitud de la administracin superior. Las polticas escritas establecen lneas de gua, un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar para balancear las actividades y objetivos de la direccin superior segn convenga a las condiciones del organismo social. Poltica de Personal: Se refiere al conjunto de directrices que marcan las intenciones y orientacin de una organizacin con respecto a la seleccin, promocin y formacin del Personal de una institucin. Tipos de polticas En general, podemos distinguir dos tipos de polticas de empresas segn sea la forma en que se originan. Estas son: a) Polticas impuestas en forma externa y b) Polticas formuladas internamente. a) Polticas impuestas externamente. La empresa no se encuentra aislada, sino que vive rodeada del medio. La conducta de este medio afecta a la conducta de la empresa y, a su vez, la empresa tambin afecta al medio. La sociedad, a travs de sus sistemas polticos, sociales y econmicos, formula ciertas acciones que tienden a ordenar su propio desarrollo. Concretamente, los poderes ejecutivo, legislativo y judicial, establecen ciertas conductas que las empresas deben hacer suyas. Por ejemplo, a travs de leves o decretos, la empresa se ve obligada a acatar y a implantar ciertas polticas. La ley, de Inamovilidad es uno de estos casos. La empresa al obedecerla, la hace suya y duelo implantada dentro de ella una poltica de inamovilidad, que todos los ejecutivos (de capataz a gerente) deben seguir.

La fijacin de salarios mnimos es otro caso. La empresa debe tener como poltica de remuneraciones un salario mnimo, es decir, debe tratar de remunerar a su personal de tal forma, que le asegure una subsistencia mnima. Esta es una poltica que la empresa ha tenido que adoptar por factores externos a ella. En cuanto a la produccin, existen polticas sobre la calidad del producto que fabrica la empresa que tambin tienen su origen en forma externa a ella. Es el caso de los balones de gas licuado, en que existen exigencias concretas de calidad. Estas exigencias o estndar de calidad son fijados y controlados por organismos ajenos a la empresa. Importancia de la Poltica de Personal Las polticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofa y la cultura organizacional. Las polticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientacin administrativa, para impedir que los empleados desempeen funciones que no desean o pongan en peligro el xito de funciones especficas. Facilitan la delegacin de autoridad. Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones. Evitan perdida de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados. Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr objetivos de la empresa proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones. Indican el personal como deben de actuar en sus operaciones. Facilitan la induccin del nuevo personal. Pasos para proporcionar los Recursos <Humanos

Reclutamiento: Reclutar significa reunir, recabar, ordenar y obtener la informacin necesaria sobre los recursos tiles a la organizacin . El Reclutamiento se realiza en los centros que producen los recursos; a travs de la divulgacin de informacin por medio de los trabajadores de la empres, por los medios de comunicacin y medios internos de la organizacin. Los programas de Reclutamiento son funcin de los departamentos de personal de recursos humanos, de compras, de inventarios.

Retencin

Seleccin de Recursos Humanos Se refiere a la eleccin del personal, una vez< recabados la informacin adecuada sobre las existencias. Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. Para la seleccin del personal, se aplican algunos mtodos para garantizar la productividad en el cargo: Prueba de Admisin : Consiste en la aplicacin de cuestionarios con preguntas especificas al tipo de trabajo para al que se desea contratar. Las preguntas necesidades de desarrollo. proyectivas miden la Salud mental. Las preguntas de cultura general sirven referencias para preveer las

Expedientes de Admisin: Conjuntos de documentos necesarios para la admisin o ingresos; solicitud de empleo, pruebas de admisin, y resultados, curriculum vitae, carta de referencias, resultados de entrevistas, y observaciones del periodo de prueba.

Entrevista. Periodo de prueba: son usados pocos en la actualidad, sirven para valorar habilidades y aptitudes del trabajador y consecuentemente hacer una buena eleccin

Curriculum Vitae o Historia laboral: consiste en la concentracin por escrito de las experiencias y conocimientos que posee el aspirante. Contratacion: la contratacin se efectua al ser seleccionado el aspirante. El empleado debe recibir un contrato y un nombramiento que formalice su nombramiento. El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen diversas organizaciones vara, prcticamente todas las compaas modernas proceden a un proceso de seleccin. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin.

Seleccin Interna Bsqueda Interna Los desafos internos generados por la organizacin misma presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la

compaa determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rpidas en esta rea implica una disminucin en el nmero de candidatos idneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes. Razn de Seleccin Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos son ms difciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin. La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total de solicitantes. Formula de la razn de seleccin La razn de seleccin se determina mediante la frmula: Nmero de candidatos contratados = Razn de la seleccin Nmero total de solicitantes Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser bajo. El Aspecto tico Comportamiento Antitico Dado el papel central que desempean los especialistas de personal en la decisin de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier accin poco tico se revertir en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los

"recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto Desafos de la Organizacin Limitantes Internas El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la seleccin. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempea, y que contribuyan no solamente al xito financiero de la compaa, sino tambin al bienestar general de la comunidad. Flexibilidad Sera un mejor inters de una empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administracin de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos ms significativos de su actividad y las empresas en que trabajar esperan que l aporte enfoques ms sociales y humanos a sus polticas de seleccin Analisis de cargo o Puesto. Puesto o Cargo se refiere a la descripcin del trabajo que hace de efectuarse y de las aptitudes necesarias para hacerlo bien

El anlisis de Cargo o puesto consiste en el estudio cientfico y la exposicin de todo lo necesario y circunstancias que concurren en un cargo o puesto. Si se quiere obtener la mxima productividad es necesario colocar en el cargo a la persona adecuada en lugar de adecuar el cargo o puesto a la capacidad del trabajador. Objetivos del Anlisis de Cargo Mejorar los sistemas de trabajo Orientar la distribucin y seleccin del personal Delimitar las funciones.

Ventajas del anlisis del cargo Delimitar funciones y responsabilidades Permite una remuneracin mas justa Contribuye a una mejor seleccin del personal Asegura una mejor planeacin y distribucin del personal Permite mejorar los sistemas de trabajo Acta como instrumento de orientacin e introduccin al cargo

Evaluacion del cargo o puesto Consiste en determinar el valor de cada puesto o cargo, estableciendo diferencias en la percepcionb de acuerdo con los parmetros que delimitan segn las funciones que se desarrollan. Funcin: Organizacin de puestos y salarios Objetivos: Equidad en los salarios Percepcin salarial acorde a las funciones Delimitar funciones

Aspectos a considerar al valuar puestos o cargos

Grado de complejidad de las funciones y actividades Preparacin y experiencias para el puesto Habilidades y destrezas requeridas Esfuerzos necesarios Riesgos del trabajo Condiciones laborales Nivele de autoridad inherentes al puesto Puestos similares Percepciones econmica

Dificultades de la Administracin de los Recursos Humanos(falta)listo El ambiente de operaciones de la ARH la distingue de otras reas de la organizacin. Administrar recursos humanos es bastante diferente de administrar cualquier otro recurso de la organizacin, por que implica algunas dificultades: La ARH esta relacionada con medios, recursos intermedios, y no con fines; cumple una funcin de accesoria, cuya actividad fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar. La ARH maneja recursos vivos, complejos en extremo, diversos y variables: las personas. Estos recursos - que vienen del ambiente hacia el interior de la organizacin - crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posicin y de valor. Los recursos humanos no pertenecen solo al rea de la ARH, sino que estn distribuidos en las diversas dependencias de la organizacin, bajo la autoridad de varios jefes o gerentes. En consecuencia, funcin de staff. cada jefes responsable directo de sus subordinados. La ARH es una responsabilidad de lnea y una

La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia y la eficacia. Sin embargo, el hecho mas concreto es que ella no puede controlar los hechos o las condiciones que las producen. Esto se debe a que los principales hechos o condiciones de sus operaciones son las diversas actividades de las diferentes reas de la organizacin y el comportamiento heterogneo de sus miembros.

La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que tiene poco poder y control. De ah que, por lo general, este destinada a acomodarse, adaptarse y transigir. Solo cuando el gerente de ARH tiene una nocin clara de la finalidad de la empresa, empresa. podr eventualmente conseguir, con esfuerzo y perspicacia, razonable poder y control sobre los destinos de la

Los patrones de desempeo y calidad de los recursos humanos son muy complejos y diferenciados, y varan segn el nivel jerrquico, el rea de actividad, la tecnologa aplicada y el tipo de tarea o funcin. El control de calidad se hace desde el proceso inicial de seleccin del personal y se extiende al desempeo diario.

La ARH no trata directamente con fuentes de ingresos. Adems, existe el prejuicio segn el cual tener personal implica forzosamente realizar gastos. Muchas empresas todava clasifican, con una concepcin limitada, sus recursos humanos en personal productivo y personal improductivo, o personal directo y personal indirecto. La mayor parte de las empresas todava distribuyen sus recursos humanos en funcin de centros de costos y no en funcin de centros de ganancias, como deben considerarse en realidad.

La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de sus aspectos ms crticos. La ARH esta llena de riesgos

y desafos no controlados y no controlables, que no siguen un estndar determinado y son imprevisibles. Es un terreno poco firme, donde la divisin es borrosa y pueden cometerse errores crasos, aunque con la certeza de que se acta de manera correcta. La ARH no siempre recibe el apoyo de la alta gerencia, sino que este se transfiere a otras reas que adquieren prioridad e importancia engaosas. Algunas veces, esta situacin no es buena para la empresa en su totalidad: lo que es bueno para un segmento de esta no es necesariamente bueno para toda la organizacin. Descripcin del personal (falta) listo. 1.- Gerente de Recursos Humano: Formacin Acadmica Experiencia Laboral Requerida - Secundaria completa y Universitaria - Formacin en Recursos Humanos, Normativa Laboral, Relaciones Laborales y Administracin de Personal. (Requisito no excluyente). - Formacin en Normativas y procedimientos vigentes del Organismo y de la Administracin Pblica. - Formacin en Gestin, Direccin, Liderazgo, Conduccin de Equipos Efectivos de Trabajo, Motivacin y Desarrollo de Personal, as como tambin formacin y capacidad para la Gestin de Proyectos. - Formacin especifica en Administracin y Gerenciamiento de organizaciones, proyectos y/o Recursos Humanos. - De preferencia 2 aos de experiencia como Jefe de una Seccin en

un servicio de mediana complejidad. - De preferencia 1 ao de experiencia como Jefe vinculado a la Gerencia de Recursos Humanos, as como poseer experiencia y conocimiento acerca de la estructura, complejidad y diversidad del Organismo. Competencias Laborales Globales particulares o distintiva Tener Conocimientos Tcnicos y de Gestin. 2.-Analista de Recursos Humano: Licenciado en Relaciones Industriales o el equivalente,con un (1) ao de experiencia progresiva de carcter operativo, en el rea de Administracin de Recursos Humanos. O Tcnico Superior Universtario en Relaciones Industriales con cinco aos de experiencia en administracin de recursos humano. CONOCIMIENTOS, CONOCIMIENTOS EN: Principios Tcnicas Ley Ley Ley Rgimen Ley Ley seguridad Principios y prcticas de convenio Programas de computacin. HABILIDAD PARA: El Producir manejo y supervisin informes de personal. tcnicos. de de de y prcticas del de Salvaguarda disciplinario de la del sistema de y Trabajo Carrera del Patrimonio de Universidad Seguro de recursos recursos su humanos. humanos. Reglamento. Administrativa. Pblico. Carabobo. Social. ocupacional. colectivo. sobre Orgnica administracin HABILIDADES Y DESTREZAS:

Procedimientos

Administrativos.

Normas, reglamentos, leyes y dems disposiciones relativas a la higiene y

Realizar Comunicarse DESTREZAS EN: El manejo en

clculos forma clara y

matemticos. precisa.

Seguir instrucciones orales y escritas. del microcomputador.

El manejo de calculadoras. ADIESTRAMIENTO REQUERIDO: Redaccin Actualizacin Manejo, en de materia de supervisin y informes administracin control de recursos de tcnicos. humanos. personal.

Computacin y manejo de programas 3.- Asistente de Recursos Humano: Tcnico Superior Universitario en Relaciones Industriales, con seis (6) meses de experiencia progresiva de carcter operativo en el rea de Administracin de Recursos Humanos o Bachiller con siete aos de experiencia progresiva en el rea. .CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y DESTREZAS: CONOCIMIENTOS EN: Las prcticas del sistema de recursos humanos. Las tcnicas de administracin de recursos humanos. La Ley Orgnica del Trabajo y su Reglamento. La Ley de Carrera Administrativa. La Ley Procedimientos Administrativos. Computacin. Administracin. HABILIDAD PARA: Seguir instrucciones orales y escritas. Producir informes sobre los procesos o trmites efectuados. Realizar clculos matemticos. Atender en forma corts a pblico en general.

DESTREZAS EN: El manejo de microcomputador. El manejo de calculadora. ADIESTRAMIENTO REQUERIDO: Redaccin de informes. Actualizacin en computacin y manejo de programas. Administracin de convenios colectivos.

El Proceso de Entrevista Consta de cinco etapas: Preparacin del entrevistador El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especificas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harn el solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten las ofertas de la empresa. Creacin de un ambiente de confianza La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. l debe representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de caf. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobacin o rechazo. Intercambio de informacin Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. As establece una comunicacin

de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga. El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de informacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas especficas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable. Terminacin Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin. No es conveniente indicarle qu perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos del proceso de seleccin podran modificar por completo la evaluacin global del candidato. Evaluacin Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificacin pos entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacin. Errores del Entrevistador La figura sintetiza algunos de los errores de fondo ms comunes en un entrevistador. Una entrevista es dbil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idneas o (igualmente grave) en la contratacin de personas inadecuadas para el puesto. Errores del Entrevistado

Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistadores son : intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista. 10. Verificacin de datos y referencias Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas tan condenables como la comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la vida privada del individuo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamrica. 11. Examen mdico Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. 12. Resultados y retroalimentacin El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron

cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS http://html.rincondelvago.com/politicas.html http://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml