Efecto Bullwhip: El efecto Bullwhip indica un crecimiento en la variabilidad de la demanda observada a medida que se asciende en la cadena de suministro desde

el consumidor final hacia el productor. Esta variabilidad impide realizar un buen pronstico y provoca ineficiencias en el manejo del inventario y en el servicio al cliente. En los 90s los ejecutivos de Procter & Gamble observan que, si bien la demanda de paales en el mercado es estable, la demanda de sus distribuidores presentaba fuertes variaciones de un perodo a otro, provocando exceso o falta de inventarios a lo largo de la cadena, malos pronsticos, capacidad insuficiente o excesiva, con niveles bajos de servicio al cliente y altos costos generales para el sistema. Ellos le dan el nombre de BullwhipEffect.

Causas: Falta de informacin entre proveedores y compradores intermedios. Manejo sin orden en los pedidos de produccin, generando volatilidad en los envos. Posibles perodos sin demanda de los bienes. Posibilidades de obtener descuentos al por mayor (Lo que genera problemas de tiempo). Pedidos inflados o estratgicos. (Aprovechando condiciones de mercado). Incertidumbre por abastecimiento. Puede generar pedidos innecesarios. Para identificar el origen es necesario tomar en cuenta que la cadena de suministro es un sistema complejo que se extiende ms all del negocio, sus reas funcionales y sus procesos internos. El desempeo debe medirse en forma global y no con medidas locales. El Costeo por Actividades (Activity Basic Cost ) y las nuevas tcnicas de Balance Scorecard miden el desempeo del sistema en forma integral y permiten detectar los procesos ineficientes. Solo estableciendo relaciones de colaboracin y compartiendo informacin respecto a la demanda real con los dems miembros de la cadena puede lograrse la sincronizacin del sistema. La gestin logstica es un componente importante de la rentabilidad de muchas empresas y el xito global. Mientras que algunas compaas manejan su propia logstica, a otros les resulta ms eficiente contratar a empresas de logstica de contrato especializadas para gestionar su logstica para ellos. Empresas de logstica de contrato menudo necesitan desarrollar una comprensin profunda de cmo las diferentes industrias trabajando para gestionar mejor la logstica de una gran variedad de empresas. Contrartlogistic: La gestin logstica es un componente importante de la rentabilidad de muchas empresas y el xito global. Mientras que algunas compaas manejan su propia logstica, a otros les resulta ms eficiente contratar a empresas de logstica de contrato especializadas para gestionar su logstica para ellos. Empresas de logstica de contrato menudo necesitan desarrollar una comprensin profunda de cmo las diferentes industrias trabajando para gestionar mejor la logstica de una gran variedad de empresas. La externalizacin de las tareas de gestin de recursos a una empresa de terceros. Empresas de logstica de contrato manejan actividades como el diseo y planificacin de las cadenas de

suministro, diseo de instalaciones, almacenaje, transporte y distribucin de mercancas, procesamiento de pedidos y cobrar los pagos, la gestin de inventario e incluso proporcionar ciertos aspectos de servicio al cliente. Ejemplos de grandes empresas de logstica contratos incluyen UnitedParcelService, Kuehne + Nagel, Exel, Genco y DHL. ContractLogisticsSolutions&Consulting HellmannWorldwideLogistics un

socio

slido

para

sus

exigencias

HellmannWorldwideLogisticsContractLogisticsSolutions and Consulting es el amplio servicio de logstica para fabricantes, importadores y sociedades comerciales. Ponemos a su disposicin la solucin logstica ptima y correcta para las ramas Fashion/Textile, Industrial, ConsumerElectronics, Retail, ProcurementLogistics y / o Consulting. Nuestra vasta carpeta de servicios representa una solucin completa - todo en uno - para todas sus exigencias. Desde la primera idea sobre el papel hasta la realizacin orientada a un objetivo lo acompaamos durante todo el proceso de creacin de valor agregado. Y esto en cada paso, desde el proveedor al cliente, desde InboundLogistics, Warehousing, pasando por la Distribution, After Sales hasta las Reverse Logistics Customerpower: Las condiciones en las que los consumidores tienen ms influencia en un sector se acentan cuando: 1. Hay un pequeo nmero de clientespara todo el sector, por lo que es indispensable tener su lealtad. La prdida de un cliente significara mucho. 2. Los clientes compran en grandes cantidades. 3. Los productos del sector tienen un alto valor, haciendo que los clientes se interesen en conseguir los mejores precios, porque es una inversin importante. 4. Los productos son genricos, dan pocos beneficios. En este caso, el cliente puede cambiar de un vendedor a otro, porque no encuentra grandes diferencias. 5. Los clientes tienen acceso a informacin acerca de los costes del producto y la demanda del sector: mientras ms datos tenga el comprador, ms ventaja tiene sobre las negociaciones. 6. El cliente tiene la opcin de integrarse hacia atrs: esto pasa en empresas muy grandes, que pueden simplemente comprar compaas proveedoras si no estn de acuerdo con sus precios o polticas. Los clientes tienen alta ventaja en negociaciones y poder para determinar precios y caractersticas de productos cuando se combinan dos o ms de estas circunstancias. 4PL: Gestin de la cadena de suministro Se trata del surgimiento de un servicio que engloba funciones que pueden ser tanto de orden tcnico, como comercial, financiero, organizacional y administrativo. Los proveedores 4PL son empresas que, en la mayora de los casos, no cuentan con capital inmovilizado ni sistema de informacin. Sin

medios de produccin, depsitos ni camiones, estas empresas aplican sus competencias en ingeniera logstica con el fin de optimizar los flujos y recurrir a los mejores prestadores, todo ello, al mejor precio. Su funcin consiste en movilizar y coordinar a actores heterogneos gestionando, al mismo tiempo, los sistemas de informacin, el transporte, el almacenamiento, la manipulacin, la distribucin y los riesgos con el fin de satisfacer las necesidades de sus clientes. El servicio 4PL supone nuevas formas de colaboracin y, en consecuencia, nuevas formas de contrato entre consignadores, proveedores 3PL y clientes, con una obligacin de resultados (especialmente en materia de reduccin de los costes, de innovacin y de organizacin). Los proveedores 4PL pueden asumir, al mismo tiempo, no solo funciones de asesora con miras a la optimizacin de la cadena logstica, sino tambin funciones inherentes a la direccin de proyecto para la puesta en prctica de las recomendaciones tanto operativas como estratgicas. Definiciones Los proveedores logsticos y las empresas clientes tambin pueden clasificarse arbitrariamente en funcin de la tasa de externalizacin o de delegacin de la funcin logstica en un tercero:

Los 1PL (Firstpartylogistics): subcontratacin del transporte. Los 2PL (Secondpartylogistics): externalizacin del transporte y del almacenamiento. Los 3PL (Thirdpartylogistics): externalizacin clsica, que consiste en confiar a un especialista la realizacin de las operaciones logsticas y de la implementacin de las herramientas, competencias y sistemas necesarios, con el objetivo de mejorar el rendimiento (realizacin de tareas cada vez ms variadas). Los 4PL (Fourthpartylogistics): frmula de externalizacin ms avanzada; el prestador de servicios ya no tiene a su cargo la distribucin de un producto en una regin determinada, sino la optimizacin de una cadena que integra a su cliente, a los clientes de su cliente y a los proveedores.

Coopetencia: Es la colaboracin oportunista entre diferentes actores econmicos que son adems competidores La coopeticin es una estrategia especial y original de gestin de la competicin sobre un mercado; 6 se trata de colaborar con algunos de los competidores, para as intentar captar un beneficio comn que de otra manera sera difcil de conseguir. Por razones de costos, y/o del nivel de concurrencia del mercado, y/o de competencias, y/o incluso de influencias, algn tipo de reagrupamiento pasa a ser una alternativa razonable. La cooperacin se establece obviamente hasta un cierto punto, a partir del cual los actores vuelven a una posicin de confrontacin. Esta lgica de coopeticin est presente en el concepto de ecosistema de negocios, y explica la forma como dos empresas que son competidoras, tambin pueden llegar a tener inters en asociarse o en colaborar entre s, al igual que en un ecosistema dos diferentes especies pueden colaborar o beneficiarse mutuamente.

Just in time II: La metodologa Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo (JAT) es una filosofa industrial que puede resumirse en: fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas. Es una filosofa Industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin desde las compras hasta la distribucin. Mediante los sistemas JAT se intenta reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo de los sistemas de produccin, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del producto o servicio correspondiente. Un sistema de JAT incluye una estrategia de flujo de lnea para lograr una produccin de alto volumen a bajo costo. Tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la produccin. Conseguir este objetivo supone la minimizacin del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricacin hasta la facturacin del producto. Otros objetivos del sistema JAT son mejorar la competitividad de la empresa y reducir los costos, eliminar todos los desperdicios ( todo lo que sea distinto de los recursos mnimos de materiales, mquinas y mano de obra que se necesitan para agregar valor al producto).

LLP: Al existir una amplia oferta de outsourcing de servicios logsticos, desde empresas que se dedican a la prestacin de un servicio de transporte hasta la prestacin de servicios avanzados de gestin de supplychain, como es el caso de los lead logisticsproviders, es importante conocer el panorama actual de cmo se desarrollan los servicio de los 3PL. Disear, planear y ejecutar todas las funciones asociadas al transporte, abastecimiento y almacenamiento, tanto de productos como de recursos de una empresa son las tareas de un operador logstico. Su objetivo es reducir costos al usuario o proveer de capacidad extra cuando sea necesario evitando a la empresa que utiliza el servicio una inversin innecesaria. El trabajo de este sector debe crear un valor agregado mediante una amplia solucin logstica que integre los servicios asociados a la distribucin y la logstica de una empresa.

Es por esta razn que en la actualidad las compaas que ms tercerizan sus operaciones son aquellas cuya estrategia est definida por un enfoque de corebusiness, mediante el cual sus recursos e inversiones no son destinados en su totalidad en activos fijos. Proveedor logstico y cliente deben funcionar como un sistema, donde el flujo de informacin est encaminado a cumplir con los objetivos especificados en la estrategia. Para obtener buenos resultados, la tercerizacin debe definirse como una relacin ganar-ganar; basada en trabajo en equipo, confianza, comunicacin y respeto.

Outsourcing: El Outsourcing consiste en la contratacin de personal para que atienda actividades especficas que no se relacionan con el modelo de negocio de la empresa. stas estn generalmente relacionadas con servicios, entre otros, de limpieza de instalaciones, de vigilancia o seguridad y Call Center. La contratacin del personal bajo esta frmula se realiza como un servicio independiente a la empresa. La transferencia de la gestin o ejecucin de ciertas funciones, le permite a las organizaciones centrarse en los aspectos fundamentales de su negocio.

3PL: La Tercerizacin o 3PL consiste en la contratacin de personal especializado en actividades que s se relacionan con el modelo de negocio de la empresa. En consecuencia el personal contratado bajo esta frmula ha de ser experto en el mbito sobre el cual se le solicita trabajar. Se integra a la empresa mediante un contrato, por un perodo determinado y le son proporcionadas las prestaciones y beneficios con lo que cuentan los trabajadores de esa organizacin. A diferencia del Outsourcing, la participacin de los empleados ocupados mediante la Tercerizacin es sumamente importante para la operacin de reas sustantivas y la consecucin de los objetivos de la empresa.

1.

Partnerships : ASOCIACIONES

Una asociacin es la relacin existente entre dos o ms personas que se unen para llevar a cabo una actividad comercial o empresarial. Cada persona aporta dinero, bienes, trabajo o destreza, y espera participar en los beneficios y las prdidas de la empresa. Una asociacin debe presentar una declaracin informativa anual a reportar los ingresos, deducciones, ganancias, prdidas, etc, a partir de sus operaciones, pero no pagar el impuesto sobre la renta. En cambio, "pasa por" las ganancias o prdidas a sus socios. Cada socio incluye su porcin de los ingresos de la asociacin o prdida en su declaracin de impuestos. 2. Relational exchanges: POR FAA AYUDAME CON ESTE NO LO ENCUENTRO

3. SCOR model
Qu es el SCOR? La Cadena de Suministro Operaciones Referencia (SCOR ) modelo es el producto de la Supply Chain Council (SCC), una sin fines de lucro, corporacin independiente, global y estarn abiertos a todas las empresas y organizaciones interesadas en aplicar y fomentar el estado de la tcnica en suministro de sistemas y prcticas de gestin de la cadena. El modelo SCOR captura opinin de consenso del Consejo de administracin de la cadena de suministro. Aunque gran parte del contenido subyacente del modelo ha sido utilizado por los profesionales durante muchos aos, el modelo SCOR ofrece un marco nico que vincula el proceso de negocio, mtricas, las mejores prcticas y caractersticas de tecnologa en una estructura unificada para apoyar la comunicacin entre los socios de la cadena de suministro y para mejorar la eficacia de la gestin de la cadena de suministro y actividades de mejora de la cadena de suministros relacionados. Las empresas miembros pagan una cuota anual modesta para apoyar las actividades del Consejo. Todos los que utilizan el modelo SCOR se les pide que reconocer SCC en todos los documentos que describen o representan el modelo SCOR y su uso. El modelo SCOR completa y otros modelos relacionados de la SCC son accesibles a travs de la seccin de los miembros www.supply-chain.org sitio web. Miembros del SCC mayor desarrollo del modelo de participacin en los equipos de desarrollo de proyectos. Otros modelos SCC relacionadas SCOR y son los proyectos en curso de colaboracin que buscan representar la cadena de suministro y las prcticas actuales relacionadas. Cmo ayuda el SCOR? SCOR ayuda a administrar un conjunto comn de problemas de negocio a travs de un lenguaje normalizado, mtricas estandarizadas y prcticas comerciales comunes que aceleran el cambio empresarial y mejorar el rendimiento. Las organizaciones que utilizan SCOR disfrutan mejoras anuales consistentes lnea de fondo de un 1-3%. Ver SCORindex para una visin del mercado de valores de SCOR-con las empresas. Problemas de negocios comnmente resueltos son:

Desafos de la gestin empresarial Desarrollo de la Estrategia - identificar, instrumento, e implementar estrategias de la cadena de suministro dentro y fuera de organziations Fusin, adquisicin o desinversin (empresas o cadenas de suministro) - se unen o se separan funcionamiento las cadenas de suministro para lograr fusin, adquisicin, desinversin u objetivos operativos Suministro optimizacin y reingeniera - la mejora individual, grupos o redes de cadenas de suministro Normalizacin, Racionalizacin - mejorar el control operativo y el coste mediante la estandarizacin de los procesos bsicos Alineacin Management - crear estandariza las herramientas de gestin, informes, y las estructuras organizativas Nueva creacin de empresas (empresas y start-ups de la cadena de suministro) - crear e implementar cadenas de suministro Benchmarking - evaluacin de la competencia de los resultados cualitativos y cuantitativos Process Outsourcing - la identificacin y la externalizacin de procesos de aadir sin valor Servicios de Tecnologa Implementacin de software (ERP, PLM, QC) - Definicin previa a la ejecucin y optimizacin de las cadenas de suministro Flujo de trabajo y Arquitectura Orientada a Servicios - Optimizacin de la prestacin de servicios de TI Evolucin: Criterios de normalizacin de la definicin de las cualificaciones, el abastecimiento y el rendimiento el desarrollo de habilidades Cmo se usa Scor? SCOR se utiliza normalmente para identificar, medir, reorganizar y mejorar los procesos de la cadena de suministro. Esto se logra mediante un proceso cclico de: La captura de la configuracin de una cadena de suministro Una configuracin de la cadena de suministro es impulsado por: Plan de los niveles de agregacin y de las fuentes de informacin Fuente ubicaciones y productos Hacer centros de produccin y los mtodos de

Entregar canales, el despliegue de inventarios y productos Volver lugares y mtodos Activar la gestin de rendimiento, los datos, los activos y las redes Medir el desempeo de la cadena de suministro y la comparacin con los objetivos rendimiento de la cadena de suministro del sector interno y externo se centra en: Confiabilidad - logro de la demanda del cliente el cumplimiento a tiempo, completa, sin daos, etc Capacidad de respuesta - el tiempo que se tarda en reaccionar y cumplir con la demanda del cliente Agilidad - la capacidad de la cadena de suministro para aumentar / disminuir la demanda en el plazo previsto dada Costo - evaluacin objetiva de todos los componentes de costo de la cadena de suministro Activos - la evaluacin de todos los recursos utilizados para cumplir con la demanda del cliente Vuelva a alinear los procesos de la cadena de suministro y las mejores prcticas para cumplir inacabado, o el cambio de los objetivos de negocio Esta realineacin se logra a travs de una combinacin de: Classic reingeniera de procesos de "As-Is" a "a-ser" Lean Manufacturing anlisis y proceso de cambio Seis Sigma anlisis de los procesos defectuosos Teora de la limitaciones de los sistemas de anlisis de procesos para dilucidar la causa raz de los problemas ISO 9000- captura el estilo y el control de proceso SCORcards equilibradas y evaluacin comparativa Y una serie de otros combinados de ingeniera industrial tcnicas basadas en las mejores prcticas en la mejora http://supply-chain.org/scor

4. Strategic alliances
Una alianza estratgica es un acuerdo entre dos o ms partes para una serie de objetivos acordados necesita dejar de ser organizaciones independientes. Esta forma de cooperacin se encuentra entre M & A y el crecimiento orgnico. Los socios pueden proporcionar a la alianza estratgica con recursos como los productos, canales de distribucin, la capacidad de fabricacin, financiacin de proyectos, bienes de capital, conocimiento, experiencia, o la propiedad intelectual. La alianza es una cooperacin o colaboracin que tiene como

objetivo para una sinergia donde cada socio espera que los beneficios de la alianza sern mayores que las de los esfuerzos individuales. La alianza implica a menudo la transferencia de tecnologa (acceso a los conocimientos y la experiencia), la especializacin econmica , [ 1 ] compartir los gastos y el riesgo compartido.

5.

Supply chain councils : CONSEJO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Supply Chain Council (SCC) es una organizacin global sin fines de lucro cuyo marco, la mejora de la metodologa, capacitacin, certificacin y herramientas de evaluacin comparativa ayudan a las organizaciones miembros hacen mejoras espectaculares, rpidos y sostenibles en el desempeo de la cadena de suministro. La Cadena de Suministro Operaciones Referencia (SCOR ) es el estndar mundial para la gestin de la cadena de suministro, un modelo que ofrece un marco nico para la definicin y la vinculacin de las mtricas de rendimiento, procesos, mejores prcticas, y las personas en una estructura unificada. http://supply-chain.org/ 6. Third-party arrangements: ACUERDO DE TERCEROS Un acuerdo por escrito entre el titular de la licencia (o la persona designada en nombre del titular de la licencia) y otro persona, que se hace de conformidad con las instrucciones dadas por la Autoridad en virtud del artculo 23 (1) de la Ley de 2004 con el propsito de asegurar el cumplimiento de los requisitos del artculo 24 de la primera Directiva (las relaciones entre los establecimientos de tejidos y terceros), y en virtud del cual la otra persona: (A) lleva a cabo la actividad autorizada (distinta del almacenamiento), en nombre del titular de la licencia, o (b) el abastecimiento de la titular de la licencia de cualquier producto o servicio que puedan afectar a la calidad o la seguridad de los tejidos o clulas ". A TPA puede ser utilizado para proporcionar un tercero con la autoridad para llevar a cabo actividades sujetas a licencia en nombre de un establecimiento autorizado. Por esta razn, existen criterios estrictos que TPA debe cumplir, establecida en el prrafo 118 de Direcciones de HTA 002/2007. Para TPA en que una persona o establecimiento est suministrando a la titular de la licencia de bienes o servicios que puedan afectar a la calidad o la seguridad de los tejidos o clulas, los requisitos para la TPA estn contenidas en el prrafo 119 de Direcciones de HTA 002/2007. 7. Third-party logistics: LOGISTICA DE TERCEROS

8. Transactional exchanges: INTERCAMBIOS TRANSACIONALES Aumento o disminucin de un flujo de efectivo causado por un cambio en el tipo de cambio de dos monedas , como cuando una factura denominados en una divisa se paga en otro. Ver tambin el aumento de intercambio de traduccin o prdida .