DESARROLLAR HABILIDADES ES:

MANTENER LA EFICIENCIA PROMOVER LA CAPACITACION Y EL DESARROLLO ACTUALIZARSE Y PERFECCIONAR AJUSTARSE A LOS CAMBIOS CONSTANTES

PROCESO DE DESARROLLO
DD EE S S AA F F I I S O S RECONOCIMIENTO

R E T R I B U C I O N E S

CAMBIO DE ACTITUD
SENTIR EL TRABAJO IDONEIDAD MEJORAR RELACIONES PERSONA A PERSONA

CAMBIO DE CONOCIMIENTOS
SABER AUMENTAR LA EFICIENCIA SABER AUMENTAR LA EFICACIA SABER AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

CAMBIO DE HABILIDADES
MOSTRAR RESULTADOS

AUMENTAR LA GESTION (HACER)

FUENTES
A- EXPERIENCIA C- HABLAR (MANEJO DE (CON OTROS PROBLEMAS Y LIDERES Y SOLUCIONES) COLABORADORES DISCERNIR) B- OBSERVAR (ACTUACIONES DE D- LEER OTROS; (PERIODICOS, DESARROLLO DE REVISTAS, LIBROS, MODELOS; CRECER EN APERTURA GENERAL; MENTAL) CAPACITACION)

MANEJAR EL AUTODESARROLLO
1- AUTODIAGNOSTICO (ANALIZANDO DEBILIDADES Y FORTALEZAS PARA MEJORAR) 2- PLAN DE OBJETIVOS (NIVEL DE IDONEIDAD DESEADO) 3- OPORTUNIDADES(BUSCARLAS, CREARLAS O APROVECHARLAS) 4- CONTROL (ACCIONES Vs PLAN)

NO OLVIDAR:
NO SUBESTIME A OTROS

COMPARTA IDEAS HABLE DE SUS DIFICULTADES

ENSAYE ESTIMULE LA CRITICA CONSTRUCTIVA

PREGUNTAS
DONDE HA ESTADO LA ORGANIZACIN ???? SE CUMPLEN LOS OBJETIVOS SEALADOS? DONDE ESTA AHORA? CADA PERIODO EVOLUTIVO CREA SU PROPIA REVOLUCION

ENFOQUE SISTEMICO

INSUMOS PROCESOS

RESULTADOS

RETROALIMENTACION

EL GERENTE DEBE ENTENDER

HIPOTESIS HISTORIA DE LA EMPRESA
FUTURO

TERMINOS EVOLUCION
CALMA

EXPERIENCIAS PREVIAS
CONDUCTA

REVOLUCION

CRISIS

DIMENSIONES CLAVES PARA CONSTRUIR EL MODELO DE DESARROLLO

EDAD DE LA ORGANIZACIN TAMAO DE LA EMPREASA ETAPAS DE EVOLUCION ETAPAS DE REVOLUCION TASA DE CRECIMIENTO

FASE 1 CREATIVIDAD

NACIMIENTO DEL PRODUCTO Y DEL MERCADO COMUNICACIN INFORMAL PERIODOS LARGOS DE TRABAJO LA GERENCIA ACTUA POR LAS RELACIONES DEL MERCADO

CRISIS DE LA FASE 1 LIDERAZGO

-

NECESIDAD DE IMPLEMENTAR METODOS AUMENTO DEL NUMERO DE EMPLEADOS Y LA COMUNICACIN ES DIFERENTE NECESIDAD DE ADQUIRIR CAPITAL ADICIONAL CRECIMIENTO Vs LIDERAZGO BUSCAR UN GERENTE ES PRIORIDAD

FASE 2 DIRECCION
ESPECIALIZACION DE FUNCIONES ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS CONTABLES Y DE CONTROL INCENTIVOS PRESUPUESTOS NORMAS DE TRABAJO COMUNICACIN FORMAL

CRISIS DE LA FASE 2 AUTONOMIA

JERARQUIA CENTRALIZADA NO SE TOMAN DECISIONES INDEPENDIENTES EXESO DE PODER EN NIVELES SUPERIORES Y DESGANO EN LOS INFERIORES

FASE 3 DELEGACION
-

MAYOR RESPONSABILIDAD CENTROS DE UTILIDADES E INCENTIVOS ADMINISTRACION CON BASE EN INFORMES NUEVAS ADQUISICIONES EN TECNOLOGIA COMUNICACIN FRECUENTE, CARTAS O VISITAS BREVES

CRISIS DE LA FASE 3 CONTROL

MAYOR LIBERTAD ACTITUD LOCALISTA PERDIDA DE CONTROL NO HAY COORDINACION DE LAS SECCIONES

FASE 4 COORDINACION
USO DE SISTEMAS FORMALES DE COORDINACION LAS UNIDADES DESCENTRALIZADAS SE INCORPORAN A GRUPOS PRODUCTIVOS PROCEDIMIENTOS FORMALES DE PLANEACION CONTRATACION DE MUCHO PERSONAL EN LA CENTRAL EL CAPITAL SE REPARTE PROPORCIONALMENTE PROCESO DE DATOS DESDCENTRALIZADO PERO TOMA DE DECISIONES CENTRALIZADO VENTA DE ACCIONES ENTRE EL PERSONAL GENERA IDENTIFICACION CON LA EMPRESA

CRISIS DE LA FASE 4 PAPELEO

MEMORNDOS COMUNICACIONES CIRCULARES FORMATOS PERDIDA DE TIEMPO

FASE 5 COLABORACION
CONTROL SOCIAL Y AUTODISCIPLINA ACCION EN EQUIPOS DE TRABAJO EQUIPOS INTERDISCIPLINARIOS LOS EXPERTOS SE TORNAN EN ASESORES JUNTAS FRECUENTES DE GERENTES CLAVE PROGRAMAS EDUCATIVOS EN TODO NIVEL SISTEMAS DE INFORMACION INTEGRADOS A LA TOMA DE DECISIONES RECOMPENSAS ECONOMICAS EN TORNO AL RENDIMIENTO SE ESTIMULA LA EXPERIMENTACION

CRISIS DE LA FASE 5 SATURACION PSICOLOGICA

-

LA EXESIVAS CAPACITACION SE TORNA DESMOTIVANTE LA PERTENENCIA A LA EMPRESA AISLA AL TRABAJADOR DE SU PROPIO ENTORNO LOS CAMBIOS CONTINUOS NO SE ASIMILAN CON FACILIDAD

FASE 6 LA INTRAEMPRESA
LAS EMPRESAS SE EMPEQUEECEN LA ADMINISTRACION SE TORNA MAS AGIL EL CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD ES EL OBJETIVO PIRNCIPAL EL PERSONAL ES POCO Y ES MEJOS LA COMUNICACIN

CRISIS DE LA FASE 6 ?
ALGO PUEDE SUCEDER

EL CICLO DE LA EMPRESA

CREACION CREENCIA EN LA PROPIA CAPACIDAD SOVREVIVIR FE EN EL FUTURO ESTABILIZARSE CONFIANZA EN LOS OTROS

EL CICLO DE LA EMPRESA
GANAR BUENA REPUTACION INTERESES EN LOS CLIENTES LOGRAR CONDICION UNICA CONFIANZA EN SI MISMA GANAR RESPETO Y APRECIO SENTIDO DE RESPONSABILIDAD A LA SOCIEDAD

ATREVASE A CAMBIAR
EL CAMBIO NO ES UNA AMENAZA, ES UNA OPORTUNIDAD LA INMOBILIDAD EN LAS EMPRESAS GENERA MUERTE LA EXIGENCIA HOY ES COMETER EL MINIMO DE ERRORES LA RESISTENCIA AL CAMBIO ES INSTINTIVA PORQUE AFECTA LOS INTERESES

ATREVASE A CAMBIAR
APUESTELE A LOS INSATISFECHOS, REBELDES, LOS QUE DESEAN MODIFICAR EL STATU-QUO EL CAMBIO SE DEBE VOLVER UNA CULTURA, UNA MANERA DE HACER LAS COSAS ES INDISPENSABLE UNA MENTALIDAD GANADORA NO ES EL AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS EL QUE ESTA CAMBIANDO.. EL CAMBIO ES EL AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS

ATREVASE A CAMBIAR
EL CAMBIO ES INTRINSECO A LA EMPRESA

CREAR EL CAMBIO ES UNA HABILIDAD; LOGRAR QUE LAS COSAS SE HAGAN OBEDECE A UNA PASION

LAS 10 LEYES DEL CAMBIO

1CAMBIAR POR CAMBIAR NO SIRVE ESTAR LIGADO A METAS DE DESEMPEO REALES ATENCION A LAS PERSONAS QUE EMPRENDAN EL NEGOCIO 2LA CLAVE ESTA EN LAS PERSONAS

LAS PERSONAS ACTUAN COMO PERSONAS DEPENDIENDO DE SUS EMOCIONES ACOSTUMBRARSE A LAS DIFERENCIAS

LAS 10 LEYES DEL CAMBIO

3LA RESISTENCIA ES INFORMACION EXISTE ALGO DE INFORMACION EN LA RESISTENCIA ESCUCHE A LA OPOSICION 4- LA RED INFORMAL ES PODEROSA UNA COSA ES EL ORGANIGRAMA Y OTRA LA MENERA COMO SE HACEN LAS COSAS NO HAY LIDER SIN SEGUIDORES EXISTEN REDES INVISIBLES

LAS 10 LEYES DEL CAMBIO

5ES IMPOSIBLE FORZAR EL CAMBIO HAY QUE HACER QUE LA GENTE TOME CONCIENCIA DE LAS MEJORES PRACTICAS 6EL CAMBIO ES UN NEGOCIO

NO HAY QUE CONFUNDIR UN SALTO DE FE CON UNA MISION RELIGIOSA

LAS 10 LEYES DEL CAMBIO

7HAY QUE GENERAR TENSIONES LA AMBIGEDAD ES UNA CONSTANTE NO SE BUSCA UN EQUILIBRIO COMODO SINO UNA TENSION DINAMICA ENTRE LAS FUERZAS OPUESTAS 8NADIE DEBE MORIR POR EL CAMBIO

PARA NADA SIRVE UN AGENTE DE CAMBIO MUERTO

LAS 10 LEYES DEL CAMBIO

9EL CAMBIO EMPIEZA POR UNO

FUNDAMENTAL LA DISPOSICION A ACTUAR 10ES UN DESAFIO PERSONAL

SOLO PARA LIDERES

EN CONCLUSION: CAMBIAR O MORIR

LA MENTE
IMPERA LA FUERZA MENTAL SOBRE LA FUERZA MUSCULAR EL ARMA FAVORITA DE JAMES BOND ES EL CERBRO LOS HROES DEL FUTURO SON AQUELLOS QUE COMBINAN ACCION + IMAGINACIN EL PODER DE NEGOCIACIN CORRESPONDE A LA IMAGINACIN GLOBAL OBLIGACIN DE LA GENTE DE GERENCIA LEER PARA ESTIMULAR EL PENSAMIENTO Y EL DESARROLLO MENTAL

LA VELOCIDAD
NO SOLO INNOVAR TAMBIEN LA RAPIDEZ ES IMPORTANTE EL MUNDO SE DIVIDE EN RAPIDOS Y LENTOS UNA ECONOMIA RAPIDA ACUMULA PODER RAPIDAMENTE LA ENTREGA TARDE ES EQUIVALENTE A NO ENTREGAR LA GRAN BRECHA SE DA ENTRE LO RAPIDO Y LO LENTO

LAS INFOTACTICAS
ES LA CLAVE DE LA VIDA POLTICA EL ESPIONAJE SOPORTA LAS ESTRUCTURAS LAS DEMOCRACIAS NO VIVEN SIN SECRETOS EN ESTE SIGLO EL GRAN MANEJO ES DE: SECRETOS Vs INFORMACION

LA ORGANIZACIN
EL FUNDAMENTO DE VALOR SE DA EN LA CAPACIDAD ORGANIZACIONAL LAS ORGANIZACIONES SON HUMANAS LA ORGANIZACIN ES UNA RELACION DE CONCEPTOS ORGANIZAR CONOCIMIENTOS ES ORGANIZAR GENTE FLEXIBILIDAD EMLEADOS GLOBALES LA MANO DE OBRA BARATA ES COSTOSA

LA INFORMACIN
EXISTEN VARIOS TIPOS DE CONTROL: LA VIOLENCIA, EL DINERO Y LA INFORMACIN PERO ESTA ULTIMA ES LA QUE MAS PERDURA EL TRABAJO DEL FUTURO ES LA INFORMACIN EL DINERO DEL FUTURO ES LA INFORMACIN LA INFORMACIN ES PRODUCTORA DE OPORTUNIDADES LA DISTRIBUCIN SE GENERA CON BASE EN LA INFORMACIN ATENCIN ESPECIAL A LA INFORMCION ELECTRNICA

LA INNOVACIN
EL CAMBIO ES INNOVACIN LA INNOVACIN DISMINUYE EL CICLO DE VIDA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA SOBREVIVIR HOY SE REQUIERE UNA CONSTANTE DE INNOVACIN EL PODER BUROCRATICO DISMINUYE LA CREATIVIDAD

LA TECNOLOGA
LAS CLAVES DEL FUTURO SON: LA INTERACTIVIDAD, LA MOVILIDAD, LA CONVERTIBILIDAD, LA UBICUIDAD Y LA GLOBALIZACIN LA INFRAESTRUCTURA DEL SIGLO XXI ES TECNOLOGA LA NUEVA TECNOLOGA CONDUCE A NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS GENERANDO TRANSFERENCIA DE PODER

 Cambio organizacional: se refiere a una actitud colectiva hacia el cambio y la ruptura de paradigmas a travs de situaciones creativas y de apertura mental.

 La organizacin en proceso de transculturizacin parte de una situacin actual identificando un problema, planes unas estrategias para alcanzar unas metas, es decir maneja el (DE HACIA)

DE

HACIA

D E
H A C I A C E N T R A L I Z

CENTRALIZACION

DESCENTRALIZACION

REACTIVIDAD

PROACTIVIDAD

INTOLERANCIA

APRENDIZAJE

JERARQUIAS BUROCRACIA

REDES Y EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

COMPETENCIA

COMPETITIVIDAD

ENFOQUE PRODUCTO

DE

ENFOQUE DE MERCADO

GERENCIA

LIDERAZGO

PLANEACION ESTRATEGICA

PENSAMIENTO ESTRATEGICO

PENSAMIENTO LINEAL

PENSAMIENTO

Transformacin Organizacional que permiten integrar Cambio Cultural con Evolucin de Resultados.

EL CAMBIO ES UNA MODIFICACION DE FUERZAS

RECONGELAMIENTO CONGELAMIENTO ULTIMA CRISIS O ACOMODAMIENTO APOYO AL PRIMERA CRISIS O DESEQULIBIRO OPOSICION AL CAMBIO CAMBIO

SITUACION CRITICA DE CAMBIO

ESTRUCTURA CONCEPTUAL
IDENTIFICADOR: LA MISION
PREGUNTA SISTEMA IDENTIFICACION DE LA EMPRESA Y EL SERVICIO QUIENES SOMOS COMO EMPRESA?

ESTRUCTURA CONCEPTUAL
IDENTIFICADOR POLITICAS
PREGUNTA GERENCIAL EN QUE CREEMOS?

SISTEMA SISTEMA DE VALORES Y CREENCIAS

ESTRUCTURA OPERATIVA
IDENTIFICADOR PROCEDIMIENTOS ESTANDAR Y ESPECIFICACIONES
SISTEMA SISTEMA DE ESTANDARIZACION DEL TRABAJO PREGUNTA GERENCIAL CMO LO DEBEMOS HACER?

ESTRUCTURA OPERATIVA
IDENTIFICADOR DESCRIPCION DE FUNCIONES
SISTEMA SISTEMA DE DISTRIBUCION DEL TRABAJO PREGUNTA GERENCIAL QUIN LO HACE?

ESTRUCTURA OPERATIVA
IDENTIFICADOR METODOS ESTADISTICOS Y TOMA DE DECISIONES
PREGUNTA GERENCIAL CUAL ES EL IMPACTO DE LAS DECISIONES SISTEMA SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES

ESTRUCTURA OPERATIVA
IDENTIFICADOR PROPOSITOS, OBJETIVOS, ACCIONES Y RESPONSABILIDADES
SISTEMA SISTEMA DE PLANEACION DEL MEJORAMIENTO PREGUNTA GERENCIAL

PARA DONDE VAMOS?

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
IDENTIFICADOR EQUIPOS DE TRABAJO
PREGUNTA GERENCIAL

SISTEMA ADMINISTRACION DEL MEJORAMIENTO

COMO COMPROMETER A TODOS?

Ing Ind GILBERTO ALVAREZ MEJIA gilalme@gmail.com

LA VISION
ES ALGO FANTASTICO O IMAGINARIO QUE SE TOMA COMO VERDADERO EN QUE LUGAR QUEREMOS ESTAR? QUE QUEREMOS LOGRAR? EN QUE MOMENTO LO QUEREMOS HACER?

OBJETIVOS
EL CAMINO PARA LLEGAR AL IMAGINARIO ES UN PROCESO DE RAZONES MAS NO DE DESEOS

FUNDAMENTARSE EN EL P.C.I.
FUNDAMENTAL SABER HACIA DONDE

METAS
FIN HACIA EL CUAL QUEREMOS LLEGAR
SE BASA EN HECHOS CONCRETOS DE CORTO PLAZO PARA LOGRAR OBJETIVOS

ESTRATEGIAS Y TACTICAS
REPRESENTAN LA ACCION ES ATERRIZAR EL SUEO INVOLUCRANDO A TODA LA ORGANIZACIN

LAS ESTRATEGIAS DE CADA AREA HACEN PARTE DEL CONJUNTO

EL PLAN ORGANIZACIONAL PLAN ES UN PROCESO REALISTA MEDIADOR

ENTRE EL PRESENTE Y EL FUTURO

EL PLAN GENERAL ESTA CONSTRUIDO CON BASE EN PLANES INDIVIDUALES

DEBE PARTIR DE NUESTRA REALIDAD

LOS SUPUESTOS SON LA CLAVE DEL PRESUPUESTO QUE DEBERA BASARSE EN

 PARA QUE HAYA FUTURO DEBE HABER PASADO Y PRESENTE EL PASADO NO SE PUEDE CAMBIAR PERO SI HAY QUE APRENDER DE EL NOS BRINDA LA EXPERIENCIA PERSONAL, INSTITUCIONAL Y DEL COLECTIVO DE USUARIOS

EL PASADO Y EL PRESENTE LAS BASES DEL FUTURO

PLANEE SOBRE ESCENARIOS

EL FUTURIBLE Y EL FUTURABLE ANTICIPAR EL CAMINO PLANES DE CONTINGENCIA

PLANEACION POR ESCENARIOS ES MAS UNA FORMA DE PENSAR QUE UNA METODOLOGIA, ES ORDENAR EN FORMA DIFERENTE LAS PERCEPCIONES QUE

PLANEACION DINAMICA Y BITACORA

LA INFORMACION BASE DE TOMA DE DECISIONES
INFORMACION DE LO QUE NO PASO? BITACORA, RECOPILACION Y ANALISIS DE SUCESOS POSIBLES

ANALISIS DE INFORMACION 12 MESES

PARE Y REPIENSE
A VECES EL MODELO DE PLAN NO FUNCIONA, PARE Y REDEFINA
SI NO RECONOCE EQUIVOCACIONES SERA EL GERENTE DEL FRACASO NO NIEGUE LA VERDAD RECONOZCA LO MALO QUE PUEDE SUCEDER

 LOS ESTADOS FINANCIEROS NO SE MIRAN COMO CIFRES FRIAS

LO IMPORTANTE EN LOS ESTADOS FINANCIEROS

LA RESPUESTA NO ES BAJAR COSTOS POR BAJARLOS

OJO CON LAS ECONOMIAS COSTOSAS

LO MEJOR PARA BAJAR COSTOS ES

SI ESTA BUENO ROMPALO Vs LO MEJOR ES ENEMIGO DE LO BUENO

QUE ES PREFERIBLE, CAMBIAR CUANDO ESTAMOS BIEN O CONSERVAR LAS COSAS CUANDO ESTAMOS BIEN. LA RESPUESTA ES EL MEJORAMIENTO CONTINUO

DIFERENCIAR LAS CAUSAS DE LAS CONSECUENCIAS

EL PRINCIPIO DEL ICEBERG EVITAR LA SOLUCION DE LAS CONSECUENCIAS, LLEGAR A LA SOLUCION DE LAS CAUSAS.

PARADIGMAS
PARADIGMA ES UNA VERDAD ABSOLUTA ESTABLECIDA SON VERDADES MIRADAS DESDE UN SOLO PUNTO DE VISTA LA INNOVACION ES FUNDAMENTAL EN EL DESARROLLO NO HAY FUTURO SI NO SE ROMPEN LOS

LOS PRESUPUESTOS LA CARTA DE NAVEGACION

UN PRESUPUESTO BIEN HECHO ES LA MEJOR CARTA DE NAVEGACION UN PRESUPUESTO COHERENTE ES SINONIMO DE PRODUCTIVIDAD

FORTALEZAS Y DEBILIDADES
LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES PARTEN DEL EQUIPO DE TRABAJO CON RECURSOS ESCASOS ES MAS ACENTUADO LA FORTALEZA O LA DEBILIDAD

 SE DELEGA LA EJECUCIN PERO NO LA RESPONSABILIDAD VERIFICAR DELEGAR GENERA APERTURA ES UN APRENDIZAJE

RESPONSABILIDAD Y DELEGACION

 EL SER HUMANO NECESITA TRASCENDER Y SER RECONOCIDO QUERER A LA GENTE POR LO QUE ES SEA FUERTE EN EL FONDO Y SUAVE EN LA FORMA DISCUTA SOBRE HECHOS Y NO ATEQUE A

BUSQUE LO BUENO DE SU GENTE

 UN PROFESIONAL TIENE LA OBLIGACION DEL APRENDIZAJE PERMANENTE

CAPACITACION Vs APRENDIZAJE CONTINUO

HAY ORGANIZACIONES QUE CREEN QUE CAPACITAR ES OFRECER CURSOS POR DOQUIER SIN PLANEACION ALGUNA

HAY QUE DESARROLLAR PROCESOS

HAY PERSONAS INDISPENSABLES EN LAS ORGANIZACIONES ????

AFORTUNADAMENTE Y DESDICHADAMENTE HAY PERSONAS INDISPENSABLES HAY QUE IDENTIFICAR A ESAS PERSONAS E INTENTAR QUE SE SIENTAN BIEN EN EL TRABAJO

NO HAY NADA PEOR QUE UNA TERCERA OPORTUNIDAD

COMETER UN ERROR PUEDE PASAR, REPETIRLO ES PARTE NORMAL DEL PROCESO DE APRENDIZAJE, PERO VOLVERLO A COMETER ES UNA TONTERA EL ERROR ES REGULADOR DEL CAMBIO EN LA ORGANIZACIN ADECUADA INFORMACION EVITA EL ERROR

 PARA QUE LAS COSAS SALGAN BIEN, LA UNICA FORMA ES HACERLAS BIEN LA MALDICION DEL MUNDO ORGANIZACIONAL ES QUE NADA GARANTIZA EL XITO BUSCAR QUE EL PROCESO SE AJUSTE A LOS OBJETIVOS DE CALIDAD

LO QUE SE HACE BIEN TIENDE A SALIR BIEN

 GERENTE QUE NO PLANEA Y CONTROLA SUS PROCESOS ES EL DEL DIA A DIA A TRAVES DE URGENCIAS

CUIDADO CON EL GERENTE RECURSIVO

GERENTE RECURSIVO ES SAGAZ, SE CONFIA DE SUS HABILIDADES, CONVIERTE LA URGENCIA EN RUTINA Y LA ORGANIZACIN ENTERA PIERDE EL NORTE, DEPENDE DEL ASUNTO DE HOY LO URGENTE ES LO QUE AYER FUE

PROACTIVO
GERENTE REACTIVO NO DURARA MUCHO EN LA ORGANIZACIN, SOLUCINAN PROBLEMAS EN FORMA TARDIA
PENSAR EN FUNCION DE BUSCAR SOLUCIONES Y NO PROBLEMAS

NO EXISTE SOLUCION PERFECTA Y

PROACTIVO
HAY TRES TIPOS DE ORGANIZAICONES:
LAS QUE HACEN EL CAMBIO (RIESGOS DE GANAR EN EL MEDIANO PLAZO O PERDER EN EL CORTO) LAS QUE VEN QUE EL MUNDO VA CAMBIANDO (RIESGO DE PERDER O DE NO GANAR) LAS QUE NO SE ENTERAN QUE EL MUNDO

ENFOQUESE
REPOSICIONAMIENTO UNA EXIGENCIA ESTUDIO PERMANENTE DEL CONTEXTO EN QUE NEGOCIO ESTAMOS?

PARETIZARSE
DIFERENCIAR LO VITAL Y LO TRIVIAL PARA PRIORIZAR NO OLVIDE LA HISTORIA, ES UN BUEN REFERENTE BUSCAR LA DEFINICION PRECISA DEL PRINCIPAL PROBLEMA SERA EL UNICO CAMINO EN LA BUSQUEDA DE LA

CUAL ES AL DIFERENCIA ENTRE LIDERAZGO Y GERENCIA?

UN GERENTE DIRIGE, EJECUTA Y TOMA DECISIONES BASADO EN LA AUTORIDAD
UN LIDER HACE QUE UNA ORGANIZACIN SE MUEVA EN BUSCA DE UNA CAUSA COMUN SOLO POR LA CONFIANZA Y MOTIVACION

ESCUCHAR Y PREGUNTAR CUALIDADES INDISPENSABLES

UN BUEN GERENTE ESCUCHA NO TIENE POR QUE SABER DE TODO PERO SI ENTENDER PARA PODER PREGUNTAR UN GERENTE HACE REDES LA HUMILDAD VENDE IMAGEN E

LA SOLUCION CORRECTA AL PROBLEMA EQUIVOCADO

PARA LA SOLUCION EXITOSA ES NECESARIO IDENTIFICAR EL PROBLEMA LAS SOLUCIONES RAPIDAS A TODO HARA QUE SEA COSTUMBRE DIAGNOSTICAR MAL LOS PROBLEMAS
LA VISION INTEGRAL DE LA EMPRESA

EL SUELDO DEL GERENTE

PARA QUE TOME DECISIONES Y ENCUENTRE SOLUCIONES UNA BUENA GERENCA NO ES HACER EXTENSOS INFORMES NO ES RESOLVER SITUACIONES A CUALQUIER COSTO, ES ENTENDER LIMITACIONES Y VALORES

PEREZA Vs IRRESPONSABILIDAD
LA PEREZA ES AUSENCIA DE VOLUNTAD DE HACER LO QUE DEBEMOS HACER
LA RESPONSABILIDAD ES LA FORTALEZA INTERIOR QUE NOS DICE LO QUE DEBEMOS HACER SU INTERIOR LE ANUNCIA EN QUE

EL BUEN GERENTE REQUIERE DE BUENA INFORMACION

TODO GERENTE NECESITA HERRAMIENTAS E INFORMACION
ESTAR ACTUALIZADO ES UNA VENTAJA EXISTE UNA DIFERENCIA ENTRE DATOS E INFORMACION FILTRE LA INFORMACION NO SE DEJE SATURAR

 ES NECESARIO TENER TIEMPO PARA PENSAR Y TENER CONCENTRACION Y CAPACIDAD DE ANALISIS NO HACER POR HACER, GESTIONAR ES HACER POR SI O POR OTROS Y OBTENER RESULTADOS LOS HOMBRES QUE HACEN LOS CAMBIOS NO SON ACTIVISTAS, BALANCEAN SU VIDA DE TRABAJO Y TIENEN TIEMPO PARA LO

NO CONFUNDA GERENCIA CON ACTIVISMO

LA EMPRESA TACITA DE PLATA

EL MUNDO ORGANIZACIONAL EVOLUCIONA, HAY QUE PROGRESAR CON EL

SI BUSCAMOS EJECUCION PERFECTA, NO VEREMOS LAS OPORTUNIDADES EL XITO NO ES HACERLO MEJOR SINO HACERLO BIEN

LO URGENTE VS LO IMPORTANTE
LO IMPORTANTE ES LA ACCIN HACIA LA ESENCIA DE LA GESTIN LO URGENTE ES RESOLVER LOS PROBLEMAS QUE SURGEN CADA DIA

LA VITALIDAD VIENE DETERMINADA POR EL ANLISIS DE LAS CONSECUENCIAS

MEJORA CONTINUA
LAS GRANDES ORGANIZACIONES NO SE HAN HECHO CON GRANDES CAMBIOS SINO CON PEQUEOS CAMBIOS Y CONTINUOS QUE CADA DIA LAS HACEN MEJORES

LA INNOVACION CONSTANTE
LA INNOVACION DEBE SER UNA POLITCA DE LA ORGANIZACIN HAGA DEL FEED BACK UNA BUENA HERRAMIENTA

LA INNOVACION GENERA ESTRS POSITIVO

LA RESISTENCIA AL CAMBIO, ENEMIGO NUMERO UNO DEL PROGRESO

EL PROGRESO IMPLICA REINVENCION PERMANENTE A MAYOR POSESION DEL TERRITORIO DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIN MAS INSEGURIDAD Y MAS RESISTENCIA AL CAMBIO

LAS OPORTUNIDADES
LA VIDA ES UN CONTINUO DE OPORTUNIDADES, ESTE ALERTA NUNCA SE SABE DE DONDE VENDRA SU OPORTUNIDAD LA OPORTUNIDAD SE BUSCA

PESIMISTA U OPTIMISTA
UN PESIMISTA ES TAN SOLO UN OPTIMISTA BIEN INFORMADO Y QUE TAL SI? CUAL ES EL IMPACTO?

QUE ES INTUICION? EL ARCHIVO GERENCIAL

HAY QUE ESTAR SEGUROS PARA TOMAR DECISIONES?

EL RIESGO SIEMPRE EXISTE LA INFORMACION MINIMIZA EL RIESGO.
ES MEJOR TOMAR UNA BUENA DECISION HOY NO UNA EXCELENTE DECISION MAANA

HAY QUE VER EL PANORAMA COMPLETO

ES IMPORTANTE TENER LA VISION DEL CONJUNTO PARA ACOMODAR LA PARTE A LA ORGANIZACIN ESCUCHE, EL OTRO TIENE SU PUNTO DE VISTA, PUEDE SER LA FICHA QUE FALTA

LA CONVIVENCIA ES LA CLAVE EN LA TOMA DE DECISIONES

TENDEMOS A CONFUNDIR: LO QUE QUIERO, LO QUE PUEDO Y LO QUE ES CONVENIENTE.
LO MAS CONVENIENTE SIEMPRE RESULTA DE UN PROCESO DE CONCERTACIN

 RESULTADO DE LA DECISION, O HACER O NO HACER

TODA DECISION REQUIERE DE LA ACCION

ES MEJOR FRACASAR POR HACER QUE POR NO HACER ANALICE PARA MINIMIZAR EL FRACASO A UN GERENTE SE LE PAGA PARA QUE VENZA EL TEMOR DEL FRACASO

 A VECES LOS PROBLEMAS LOS VEMOS TAN GRANDES QUE NO VEMOS LA SOLUCION

CUANDO LOS SISTEMAS ENTRAN EN CRISIS

DEFINA BIEN SU PROBLEMA Y LA SOLUCION ESTA CERCA DEFINA DONDE ESTA LA RENTABILIDAD SOCIAL DE SU ORGANIZACIN, PARA ESO SE CREO

ELEMENTOS DE UNA DECISION

TECNICA ECONOMICA

ESTRATEGICA

SITUACIONES CRITICAS
SITUACIONES CRITICAS SIEMPRE SE DARAN
NO ES PENSAR QUE PASO O DE QUIEN ES LA CULPA, ANALIZAR LA CAUSA DE LA CRISIS COMO APRENDIZAJE

EL MANEJO DEL TIEMPO

TODO NOS LO ENSEAN MENOS EL MANEJO DEL TIEMPO EL TRABAJO ES EL MEDIO NO EL FIN DE LA VIDA

ASISTES A LA CITA CONTIGO?, ERES PUNTUAL Y LEAL A ESA CITA?

 NO ESTOY DE ACUERDO CON LO QUE DICES PERO DEFENDERE TU DERECHO A DECIRLO HASTA LA MUERTE EL ATAQUE PERSONAL TERMINA POR DESTRUIR LA PRODUCCION DE IDEAS DE LA ORGANIZACIN Y EL TRABAJO EN EQUIPO REFIERASE A LOS HECHOS NO A LAS PERSONAS

ATAQUE LAS IDEAS, NO A LAS PERSONAS

NO SE DUERMA SOBRE LOS LAURELES

EL XITO ACTUAL NO GARANTIZA EL FUTURO
ES NECESARIO QUE EXISTAN PROCESOS DINAMICOS EL XITO ES LUCHAR, GANAR, REPLANTEAR, LUCHAR Y VOLVER A

LA COHERENCIA
LA ORGANIZACIN DEBE SER COHERENTE EN TODAS SUS AREAS
SIMPLICIDAD DEL PLAN GENERAL

CLARIDAD EN EL MENSAJE DETERMINAR FLUJOS Y PROCESOS DE

EL FUTURO
HOY, USTED VIVE LO QUE HIZO O DEJO DE HACER AYER. MAANA, USTED VIVIRA LO QUE ESTA HACIENDO HOY TRABAJE MIRANDO EL FUTURO ENTIENDA LO QUE QUIERE Y PUEDE HACER

ENTRE MAS TRABAJE INTEGRALMENTE

EL OBJETO DE LA VIDA ES SER FELIZ, NO SER EL MEJOR

LUCHAR POR SER EL MEJOR PUEDE CONDUCIRNOS A COMPARACIONES CONTINUAS Y LLEGAR AL RESENTIMIENTO Y LA ENVIDIA SER FELIZ ES TENER UN BUEN BALANCE ENTRE LO QUE TENEMOS Y LO QUE HACEMOS

TRABAJO EN EQUIPO
EL MUNDO MODERNO EXIGE ESPECIALIZACIONES Y POR ENDE LA NECESIDAD DE LA POLIFUNCIONALIDAD DE LOS GRUPOS PARA QUE EL GRUPO SEA ARMONICO Y NO UNA SUMA DE INDIVIDUALIDADES SE REQUIERE DE UN GERENTE QUE LO DIRECCIONE

OBJETIVOS Y DINAMICA DE LAS REUNIONES DE TRABAJO LA REUNION DE TRABAJO ES UN

AGLUTINADOR DE IDEAS NO UN DISPERSOR DE ELLAS O DE EVASION DE TIEMPO.
LA CONCLUSION DE LA REUNION DE TRABAJO ES CONCLUSION DEL GRUPO ASI NO ESTEMOS DE ACUERDO CON ELLA EVITEMOS EL YO LO DIJE SOLO PERJUDICA EL PROCESO DEL GRUPO

UNO NO GANA NADA CON TENER LA RAZON, BUSQUE SOLUCIONES

LO IMPORTANTE DE LA DISCUSION NO ES TENER LA RAZON, SINO BUSCAR LAS SOLUCIONES
LA DISCUSION CONTINUADA POR TENER LA RAZON DESTRUYE UNA EMPRESA. DISCUTIR POR DEFENDER NUESTRA RAZON

 SEA PRUDENTE Y FIRME EN LA ENTREGA DE CONCESIONES Y NO BUSQUE SACAR VENTAJA DE LA DEBILIDAD DE SU OPONENTE. GANA-GANA SIGNIFICA QUE AMBAS PARTES QUEDEN CONTENTAS NEGOCIE CON RESPETO Y JUSTICIA

NEGOCIACIONES GANAGANA

LAS NEGOCIACIONES COMO FACILITADORAS DE UNA SOLUCION

PARTA DE PROPUESTAS RAZONABLES
ESCUCHAR E INDAGAR ARMA DE UN BUEN NEGOCIADOR EL OTRO TIENE ALGO QUE USTED NECESITA Y USTED TIENE ALGO QUE EL NECESITA

VALOR DE MERCADO
EL USUARIO COMPRA BENEFICIOS Y SOLUCIONES A PROBLEMAS SATISFACCION, RELACION ENTRE EL DERECHO AL SERVICIO Y LOS BENEFICIOS RECIBIDOS NUESTRA ORGANIZACIN DEPENDE DEL VALOR QUE PERCIBEN Y LE DAN NUESTROS USUARIOS

VALOR ECONOMICO
EL VALOR ECONOMICO ES EL QUE MIDE LA RENTABILIDAD (ESTILO DE VIDA DE LA COMUNIDAD EN EL LARGO PLAZO) NO SE DEBE INVERTIR DONDE NO SE CONSTRUYA VALOR

VALORES DE LA ORGANIZACION
CUANDO SE ESTEN ESTABLECIENDO LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA, SE DEBEN FIJAR LOS VALORES QUE LO SUSTENTAN.

LA BASE DE TODA ORGANIZACIN LA CONSTITUYEN: LA HONESTIDAD DE NUESTROS ACTOS, LA SOLIDARIDAD EN NUESTRAS ACCIONES Y LA EFICIENCIA SOCIAL Y ORGANIZACIONAL.
VALORES TECNICOS DEL GERENTE: INTEGRIDAD,

gilalme@gmail.com