M1 Managementul situaiilor de criz n unitatea colar

Program de formare continu n cadrul proiectului MECTS finanat FSE Managementul situaiilor de criz n unitatea colar ID 64345

2011
1

Filosofia i spiritul cursului

colile exist pentru copii. elul lor este acela de a-i ajuta pe copii s nvee. Ele ne ofer posibilitatea construirii unei cariere, dau prinilor timpul necesar pentru a merge la lucru, ofer probleme de abordat att politicienilor, ct i media. Dar scopul lor este acela de a-i ajuta pe copii s nvee i aceasta ar trebui s fie preocuparea lor constant. Ct anume din timpul nostru de leader-i n nvmnt dedicm mbuntirii nvrii la copii? Ct de des suntem deturnai de la aceast datorie de nevoile profesorilor, ale prinilor, ale politicienilor i ale media, care, n fapt, nu sunt direct legate de ajutorul necesar copiilor pentru nvare? Acest curs dorete s ne ajute s ne pstrm atenia pe ceea ce este cel mai important: cum s crem acele condiii n coli care s-i ncurajeze pe copii s nvee i s creasc. Copiii nefericii nu nva bine. Este datoria noastr s-i facem s se simt n siguran, s se simt binevenii n coal i s simt c coala exist pentru ei, c scopul ei este s-i ajute s nvee. Chiar i cel mai bun leadership nu ferete de crize. Vor exista crize mici i crize mari pentru indivizi, vor fi crize mici i crize mari pentru grupuri, dar i pentru instituie n ntregul ei. Leader-ii trebuie s le gestioneze n aa fel, nct coala s-i poat ndeplini datoria principal a nvrii. Crizele pot fi i incitante: ele i pot uni pe oameni, i pot ajuta s uite de orice alte preocupri i argumente. Uneori, leader-ii devin dependeni de ele: savureaz drama, trateaz fiecare incident ca pe o criz i ajung s se vad pe ei nii drept pompieri, aflai permanent n lupta cu flcrile. Dar, nu aceasta este calea pentru a gestiona o schimbare. Rolul nostru astzi este acela de a conduce schimbarea. Schimbarea este necesar. Pentru a reui n acest demers ntr-un mod planificat i efficient, trebuie s putem face fa crizelor pe msur ce ele survin i, n acelai timp, s ne concentrm atenia pe viziunea, valorile i planul strategic general al colii. Poate ar fi bine s aspirm nu la imagine pompierilor, ci la aceea a lebedelor, care noat contra curentului i pe care le vedem lunecnd fr efort n direcia bun, chiar dac, de fapt, ele pedaleaz foarte din greu dedesubt. Acest curs va fi un curs despre notul lebedelor. Chris Gittins

Descrierea proiectului1

Elaborat n concordan cu prioritile Ministerului Educaiei, Cercetrii i Tineretului privind asigurarea calitii nvmntului n perspectiva pregtirii pentru o societate i economie bazate pe cunoatere i formarea continu a cadrelor didactice, proiectul este n conformitate att cu recomandrile Comisiei Europene din Decembrie 2007 (privind implementarea politicilor de ocupare la nivelul statelor membre, accelerarea reformei n educaie pentru a rspunde cerinelor pieei muncii prin implicarea adulilor n educaie i formare), ct i cu politicile Uniunii Europene cu privire la creterea investiiilor n capitalul uman prin educaie i formare profesional. Proiectul rspunde raportului Naiunilor Unite n urma Studiului referitor la violena asupra copiilor, publicat n octombrie 2006 i folosete programul de reducere a violenei n unitile colare VIRIS al Consiliului Europei. Proiectul urmrete creterea calitii actului educaional prin adecvarea curriculumului de consiliere i orientare la specificul societii contemporane romneti, dezvoltarea abilitilor de mediere ale cadrelor didactice i ale elevilor implicai n activiti manageriale la nivelul colii/inspectoratului colar judeean, centrate pe prevenirea i dezamorsarea situaiilor de criz, asigurarea de proceduri i instrumente de intervenie. Grupul int va dezvolta astfel abilitatea de a media, de a identifica i de a pune n aplicare soluii coerente pentru prevenirea i combaterea situaiilor de criz aprute la nivelul unitii colare. Proiectul propus va fi implementat de ctre Educaiei, Cercetrii i Tineretului, n parteneriat cu: Ministerul

1. Fundaia Academic Alumni a Colegiului Naional Mircea cel Btrn, Constana, 2. Casa Corpului Didactic, Arad, 3. Asociaia Telefonul Copilului, Bucureti, 4. Warwick Centre for Learning Behaviour, Marea Britanie

https://actionweb.fseromania.ro/print_pr.php?id_pr=64345
3

Rezultate anticipate ale proiectului

1. Curriculum de consiliere i orientare adecvat realitii colii romneti. 2. Program european de prevenire i combatere a fenomenului violenei n coal (VIRIS) adaptat realitii din Romnia, implementat i monitorizat. 3. Mecanism eficient de intervenie (ansamblu coerent de proceduri) pentru prevenirea i reducerea situaiilor de criz ghiduri metodice avnd drept subiect prevenirea i combaterea situaiilor de criz la nivelul unitilor de nvmnt proceduri de intervenie cu indicator de rezultat: 2000 ghiduri distribuite participanilor la cursurile de formare i unitile de nvmnt implicate n programul pilot. 4. Resurs uman specializat (personal cu funcii de conducere i control, elevi) n managementul eficient al situaiilor de criz la nivelul unitii de nvmnt: - corp de 12 lideri formatori naionali acreditai de CNFPA, - corp de 120 formatori regionali, - corp de 120 elevi lideri formai, - corp de 44 formatori naionali acreditai CNFPA, - corp de 880 formatori locali, 15 sesiuni de formare la nivel naional/regional, - 4480 personal care a absolvit programul de formare n domeniul managementului situaiilor de criz la nivelul unitilor de nvmnt. 5. Numr sczut de situaii de criz nerezolvate la nivelul unitilor de nvmnt. 6. Instrument rapid de intervenie: Telefonul Copilului. 7. Suport de curs al programului, pentru 4480 utilizatori. 8. Instrument de monitorizare i autoevaluare dezvoltat pentru studierea impactului programului n unitile de nvmnt. 9. Platforma online suport creat, care s funcioneze ca un centru de resurse online pentru grupul int al proiectului. 10. Implementarea programului de reducere a situaiilor de criz la nivel de coal (1000 uniti de nvmnt). 11. Evenimente naionale organizate (conferine de pres). 12. Aciuni de mediatizare prin radio, tv, pres scris i alte canale de comunicare (15 participri la emisiuni radio i tv, 50 articole n presa naional sau local). 13. Materiale informative: mape de prezentare, cd-uri, pliante, poster, spot radio, calendar

Criza n mediul colar

Ann Gittins O criz pune la ncercare fora instituiei i a indivizilor ei. Ea testeaz valorile i viziunea colii, dac acestea ofer o baz pentru luarea unor decizii bune n condiii de stres, dac valorile i viziunea i unete sau nu pe oameni, dndu-le un scop mprtit n momente grele. Ea testeaz abilitile persoanelor avute n vedere, abiliti practicate i dobndite n leadership-ul i managementul zilnic al colii. Crize, mari sau mici, vor avea loc. Ele solicit, de obicei, un rspuns rapid, dar de fapt, procesul de conducere i gestionare a crizei nu difer de acela al gestionrii schimbrii n mprejurri mai normale. Un bun leadership i un bun management vor crea o atmosfer n care crizele pot fi reduse la minimum, iar cele care apar pot fi gestionate eficient. Acest curs vorbete despre conducerea i gestionarea situaiilor de criz i se va centra pe dou probleme importante n orice coal, indiferent de multitudinea succeselor sale. Integrarea crearea condiiilor n care elevii frecventeaz regulat coala i doresc s nvee; Reducerea violenei crearea condiiilor n care elevii se simt n siguran i sunt capabili s nvee.

ntr-o coal care nu este integratoare, n care elevii nu se simt binevenii, sau ntr-o coal n care exist violen, n care elevilor le este team, indivizii vor tri crize frecvente. Ca urmare, ntreaga instituie va tri crize, ntruct ea nu va funciona eficient, nu i va atinge scopul acela de a reprezenta un loc fericit i sigur, n care toi elevii s poat nva.

Managementul crizei nseamn: s recunoatem i s identificm criza s culegem i s tim ce se petrece; s planificm ceea ce este de fcut s lum decizii bazate pe valorile i viziunea instituiei; s comunicm, s-i motivm i implicm pe ceilali n aplicarea planului; s monitorizm i revizuim rezultatele; s planificm lucrurile n aa fel nct s fie evitat repetarea crizei.

Acest proces este identic cu cel pentru conducerea i gestionarea oricrei schimbri, dar atunci cnd exist o criz, intervine presiunea de a reaciona rapid i de a gestiona, concomitent, mai multe probleme. Cu ct este mai puternic leadership-ul i managementul instituiei, cu att ea va fi mai bine pregtit pentru a face fa unei crize. Obiectivele programului de formare Grupul int al programului are n vedere persoane cu nalt calificare profesional, dar i cu mare experien n activitatea pedagogic i managerial. Centrat pe valorificarea experienei i expertizei cursanilor, precum i pe potenialul lor de iniiativ i creativitate, formarea are drept obiective generale: - valorizarea bunelor practici din unitile colare de provenien; - abilitarea personalului de conducere i control din unitile colare pentru a identifica, preveni, media i soluiona situaii de criz; - elaborarea de instrumente de implementare, monitorizare i evaluare a procedurilor de mediere a situaiilor de criz; - formarea deprinderilor de elaborare a politicilor i strategiilor colare de convieuire i non-violen; - restructurarea curriculumului de orientare i consiliere; - elaborarea, implementarea i monitorizarea unor mecanisme de management al situaiilor de criz.

Competene generale urmnd a fi dezvoltate Programul de formare urmrete formarea la cursani a unor competene acionale n concordan cu cele prevzute prin standardul funciei didactice, de elaborare a unei strategii de implementare a conceptelor, instrumentelor i procedurilor pentru gestionarea situaiilor de criz n unitile colare din nvmntul preuniversitar n contextul noilor politici educaionale. Competene de comunicare i formare: crearea identitii personale de formator de comportamente, potenarea contiinei de sine, a puterii de nnoire, selectarea cilor i a mijloacelor de comunicare adecvate, n vederea eficientizrii demersului managerial, adaptarea la situaii variate/neprevzute pentru rezolvarea operativ a problemelor educaionale, soluionarea situaiilor conflictuale, n urma investigrii, prin mediere i negociere, pentru asigurarea unui climat de ncredere, responsabilitate i securitate n coal i mediul extracolar.

Competene psiho-sociale: nelegerea sinelui i a creterii acestuia, modelarea de comportamente etice i morale, promovarea muncii n echip, susinerea performanei, valorizarea particularitilor individuale i de grup ale interlocutorilor, adoptarea unui comportament adecvat n raporturile cu interlocutorii pentru realizarea unui climat de colaborare n situaii de criz. Competene de utilizare a tehnologiilor informaionale: s intetizarea informaiei pentru crearea unei baze de date eVIRIS, utile actului managerial, valorificarea informaiilor din baza de date eVIRIS n vederea lurii deciziilor n concordan cu realitile specifice mediului educaional, utilizarea tehnicilor i tehnologiilor informaionale computerizate pentru eficientizarea activitii n contextul programului de reducere a violenei n coli i de management al situaiilor de criz. Competene de conducere i coordonare: crearea unei comuniti de nvare profesional i a unei culturi a nvrii bazat pe ncredere reciproc, proiectarea activitilor n vederea realizrii unui demers educaional de calitate, organizarea activitilor pentru atingerea obiectivelor din planul managerial, gestionarea actului decizional prin asumarea rspunderii sau delegarea responsabilitilor n cadrul grupurilor de lucru din unitatea de nvmnt. Competene de evaluare: adoptarea i adaptarea unui instrument de autoevaluare a climatului educaional, stabilirea obiectivelor i a criteriilor de evaluare cu respectarea principiilor managementului calitii totale, utilizarea tehnicilor i a instrumentelor de evaluare specifice procesului educaional. Evaluarea demersului educaional pentru determinarea nevoilor de formare ale personalului, n contextul gestionrii situaiilor de criz la nivelul colii. Competene de favorizare a dezvoltrii instituionale: determinarea nevoilor de formare ale personalului, crearea unei viziuni comune bazate pe valori naionale i europene comune ale comunitii colare, analizarea contextului educaional n care funcioneaz instituia n vederea proiectrii unei strategii adecvate de dezvoltare instituional, proiectarea strategiei de dezvoltare instituional avnd n vedere implementarea programului de Management al situaiilor de criz. Competene de self management: evaluarea propriei activiti, selectarea traseului de formare, n condiiile n care el nsui va derula activiti/sesiuni de formare explicite sau implicite, cu elevii, prinii, cadrele didactice, reprezentani ai comunitii locale.

Sistem de evaluare preconizat

1. n cadrul fiecrui modul formatorii vor utiliza metode moderne, tehnici i instrumente eficiente de evaluare continu i final: teste, proiecte, fie de lucru, portofoliu. Timpul afectat evalurii este prevzut n bugetul de timp al fiecrui modul. Evaluarea se fundamenteaz pe standarde de performan conforme cu cele prevzute n documentele MECTS i n documentaiile unor proiecte europene n domeniu orientate spre ceea ce va fi acumulat formabilul la finalizarea parcurgerii programului de formare. 2. ntruct formabilii, dup finalizarea cursului, vor fi direct implicai n derularea de activiti de formare a directorilor de uniti colare, evaluarea acestora presupune i observarea formabililor n cadrul unor activiti care probeaz deinerea competenelor care au fcut obiectul programului de formare precum livrarea unor sesiuni de formare in fata colegilor, dup care formatorii i formabilii analizeaz, prin activiti i proceduri specifice (dezbateri, studii de caz, prezentri etc.) modul de aplicare n practica profesional curent a celor nvate la formare. 3. Evaluarea final se va realiza pe baza unui interviu, centrat pe analiza unui portofoliu individual care va cuprinde: - o ofert de formare - modele de fie de lucru; - modele de fie de evaluare; - fie de observaii ale activitilor concrete; - artefacte alte rezultate "materiale" ale cursului. 4. Evaluarea nvrii on-line se va face de ctre facilitatori pe baza portofoliului on-line, compus din materiale elaborate de formabili cu respectarea unor cerine specifice, ntr-un interval de timp specificat.

Plan cadru Managementul situaiilor de criz la nivelul unitii colare

Topice Total ore 60 40 4 4 8 4 4 8 4 4 Din care Aplicai Evaluar i e 33,5 14 20 10 2 1 2 2 4 2 2 2 4 2 2 1 1 2 1 -

Managementul situaiilor de criz la nivelul unitii colare a. Topice tratate n sistem proxemic, din care: Motivaie i motivare n relaiile interumane. Managerul. Leadership Tipuri de comunicare. Tipuri de limbaj. Comunicarea instituional Structuri/infrastructuri curriculare. Andragogia. Formatorul de aduli Comportament activ pasiv - reactiv. Comportamentul pro-activ. Schimbarea Cultura organizaional i mediul colar. Standarde de calitate n mediul colar Situaiile de criz. Criza n organizaie Schimbarea n organizaie. Valori i principii Schimbarea. De la conjunctur la procedur

Preda re 12,5 10 1 2 1 1 2 1 2

b. Topice tratate n sistem telematic, din care: 20 2 Individul i comunitatea. coala i comunitatea 4 Evaluare final modul Echipa. Lucrul n echip 6 4h Strile conflictuale. Medierea conflictelor 2 Tipuri de curriculum. Structuri curriculare 6 Curriculum de Orientare i consiliere Metode didactice: expunere, brainstorming, dezbatere, mindmap, discuia, studiu de caz, problematizare, observarea dirijat Auxiliare didactice: suport de curs, prezentri n Power Point, fie de documentare i informare, chestionare de evaluare
9

Mijloace didactice: flip-chart, coli, post-it, computer, videoproiector, conexiune Internet

Orarul cursului de formare Stagiul I proxemic 20 h

Ziua Ziua 1 Vineri Ora 090 1045 1045 1100 11 1300 1300 1400
00

Ziua 2 - Smbt

Ziua 3 Duminic

Motivaie i motivare n relaiile interumane. Managerul Pauz Motivaie i motivare n relaiile interumane. Leadership Pauz Comunicarea instituional Tipuri de limbaj. Pauz Comunicarea instituional Tipuri de limbaj. Debriefing Evaluare zilnic

Structuri/infrastructuri curriculare Pauz Andragogia. Formatorul de aduli Pauz nvarea experienial Pauz Filosofia stagiilor de formare Debriefing Evaluare zilnic

Schimbarea individual Pauz Comportament proactiv Debriefing Evaluare de stagiu

1400 1545 1545 1600 1600 1800 1 or

Stagiul II proxemic 20 h
10

Ziua Ora 090 1045 1045 1100 1100 1300 1300 1400 1400 1545 1545 1600 1600 1800 1 or

Ziua 1 Vineri Cultura organizaional i mediul colar Pauz Cultura organizaional i mediul colar Pauz Schimbarea n organizaie. Valori i principii Pauz Schimbarea n organizaie. Valori i principii Debriefing Evaluare zilnic

Ziua 2 - Smbt Situaiile de criz. Criza n organizaie Pauz

Ziua 3 Duminic

Evaluare final 4h

Situaiile de criz. Criza n organizaie Pauz De la conjunctur la procedur Pauz De la conjunctur la procedur Debriefing Evaluare zilnic

11

Stagiul de formare telematic

(derulat n perioada dintre cele 2 stagii proxemice)

Pentru acest stagiu, formarea se va derula la distan, dup cum urmeaz: Participanii la acest curs sunt cadre didactice avizate, avnd cunotine de baz n managementul educaional. Cursul propune o consolidare i particularizare a acestor cunotine, pe un orizont de ateptare de creaie att individual, ct i colectiv. Beneficiarii cursului vor fi creatori de proceduri, ghiduri, standarde privind mediul colar. De aceea, activitatea lor va avea o larg component de inspiraie local (unitatea colar de provenien) i creaie tematic. Cursanii vor primi suporturi de curs cuprinznd teme de studiu individual, pe care le vor discuta cu formatorii grupei, n sistemul electronic preferat, precum i bibliografia selectiv recomandat. Formatorii vor stabili zile i ore de discuii tematice cu formabilii, n decursul crora vor evalua stadiul parcurgerii temelor propuse spre aprofundare. n acest stagiu, cursanii vor fi sintetizat documentat - analizat evaluat interpretat - elaborat materiale specifice, care vor constitui portofoliul de evaluare a modulului.

12

Bibliografie general

1. 2. 3. 4.

Covey, Stephen R. Eficiena n 7 trepte, ALLFA, Bucureti, 2000 Covey, Stephen R. Etica liderului eficient, ALLFA, Bucureti, 2001 Cristea, Sorin Curriculum pedagogic, E.D.P.. Bucureti , 2006 Everard , Morris , Geoffrey - Effective School Management, P. Chapman Publishing Ltd , London , 1998 5. Feuillette, Isolde Le nouveau formateur, Dunod, Paris, 1999 6. Gary, Johns - Comportament organizaional, Ed. Economic , Bucureti , 1998 7. Handy, Charles , Aitken , Robert - Understanding Schools as Organizations , Penguin Group, Middlesex, England, 1996 8. Hanson, Mark - Educaional Administration and Organizaional Behavior, Massachusetts, 1996 9. Institutul de tiine ale Educaiei - Manual de management educaional, Pro Gnosis, 2000 10.Iosifescu, erban Calitatea educaiei, Educaia 2000+, Bucureti, 2008 11.Iucu, Romi - Managementul i gestiunea clasei de elevi, Polirom, Iai, 2000 12.Jinga, Ioan Manual de pedagogie, ALL, Bucureti, 2006 13.Martin, Jean-Paul, Savary, Emile Formateur dAdultes, Chronique Sociale, Lyon, 2001 14.Ministerul Educaiei i Cercetrii Management educaional pentru instituiile de nvmnt, Tipogrup Press, Buzu, 2001 15.Ministerul Educaiei i Cercetrii, UNICEF Strategii educaionale centrate pe elev, ALPHA MDN, Buzu, 2006 16.Mucchielli, Roger Les methodes actives dans la pedagogie des adultes , ESF, Paris 1998 17.Niculescu, R.-M - Formarea formatorilor, All Pedagogic, 2000 18.Pun, Emil- coala - abordare sociopedagogic , Polirom, Iai, 1999 19.Pease, Allan & Barbara, Warum Mnner nicht zuhren und Frauen schlecht einparken, Ullstein, Mnchen, 2000 20.Petrescu, Paloma, irinian, L. Management educaional, Dacia, Cluj, 2002 21.Von Thun, Friedemann Schulz Miteinander reden, Bechtermnz Verlag, Augsburg, 2000

13

OI POS DRU

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013

MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ LA NIVELUL UNITII COLARE

SUPORTURI DE CURS SISTEM PROXEMIC

14

Toi suntem importani ..

La un examen din al doilea an de studii al universitii noastre de medicin, unul dintre profesori ne fcu tuturor o supriz, atunci cnd ne nmn subiectele. Ca ntotdeauna, le-am citit mai nti repede pe toate, dar cnd am ajuns la ultimul, am fost derutat: Numele femeii de serviciu care face curat n universitate? n mod sigur, mi-am zis, o fi vreo glum a profesorului. O vzusem de multe ori pe femeia de serviciu. Era nalt, cu prul crunt, i s fi tot avut n jur de cincizeci de ani. Dar, cum era s-i tiu eu numele? La sfritul examenului, i-am prezentat foaia de examen profesorului, fr s fi rspuns ns nimic la ultima ntrebare, att de neateptat. nainte s se fi terminat examenul totui, unul dintre colegii mei l-a ntrebat pe profesor dac ultimul subiect conta la nota final a examenului. Fr ndoial c da, rspunse profesorul. De-a lungul carierelor voastre, vei cunoate o mulime de persoane. Toate sunt importante. Toate merit atenia i ngrijirea voastr, chiar dac ele vi se adreseaz doar cu un simplu bun ziua! Niciodat nu am uitat acea lecie. i am mai descoperit c numele ei era Maria.

15

MANAGER. MOTIVAIE. LEADERSHIP

Obiective La finele acestei sesiuni formabilii vor fi capabili: s dezbat rolul managerului colar, s analizeze motivaia i factorii motivatori n activitatea managerial, s interpreteze noiunile de leader i leadership s exerseze utilizarea tehnicilor de motivare pentru prevenirea situaiilor de criz. Managerul colar Motto: Competenele unui bun manager de coal in mai puin de cunotine procedurale sau de experien, ct de valorile asumate i de voina puternic, ce solicit angajamente i credine la fel de puternice. Alain Chevrel Coordonatele activitii manageriale

Competene generale pentru managerul colar (vezi CNFP)

16

Motivaia Motto: Un om nelept (un conductor) trebuie s evite eroarea de a presupune c ceea ce-l motiveaz pe el i motiveaz i pe ceilali.

Motivaia - procesul de selecie, orientare i meninere a unui anumit comportament. Motivarea = metoda prin care cineva determin pe altcineva s-i stabileasc o poziie ct mai aproape de maxim. Demotivaia - procesul de alterare a strii psihice privind motivaia. Performana personal (P) - produsul dintre abiliti i motivaie.

m M

P1*

P 2*

P 3*

Minim necesar (asigur pstrarea postului) personal)

Maxim potenial (rezultatul efortului

Teoria celor 2 factori Frederick Herzberg n general, oamenii depun, n procesul muncii, cam 75% din capacitatea lor total de efort. Exist factori de ntreinere - care contribuie la meninerea acestui nivel mediu de efort, a cror absen produce mai ales insatisfacie. Exemplu: salariul, relaiile personale de la locul de munc, condiiile de munc i sigurana muncii, modalitile de supervizare i control, politica general a organizaiei. Exist ali factori motivatori care determin depirea nivelului mediu de efort, a cror prezen produce mai ales satisfacie. Exemplu: munca n sine, rezultatele obinute, recunoaterea meritat a realizrilor, deinerea de responsabiliti, creterea i dezvoltarea personal.
17

Ciclul motivaional

1. Nevoile - Gradul lor de satisfacere Abraham Maslow Clayton Alderfer David Mc Clelland

Nevoi de autorealizare

Nevoi de autorealizare dezvoltare/realizare

Nevoi estetice

Nevoi de

Nevoia de a cunoate

Nevoi de stim relaionare /

Nevoi de apreciere i stim

Nevoi putere

de

Nevoi sociale

Nevoi sociale

Nevoi de siguran existen /

Nevoi de securitate

Nevoi de afiliere

Nevoi fiziologice

Nevoi fiziologice

2. Expectana = convingerea individului c exist ansa ca un anumit efort s conduc la un nivel specific de performan, care s atrag: laude, venituri, promovare, admiraie. 3. Valena = valoarea pe care individul o atribuie rezultatelor aciunii (= msura n care acele rezultate sunt dorite).

18

Nevoi & Expectane & Valene - Tensiuni & Dezechilibre - Comportamente - Realizarea scopurilor - Satisfacii - Reaezarea nevoilor - Nevoi & Expectane & Valene Teorii privind motivaia

Douglas Mc Gregor Teoria X (negativ)

Ouchi Teoria Z
Grupul este structura de baz a organizaiei.

Teoria Y (pozitiv)

Omului i displace munca i, dac poate, o evit. Omul trebuie forat sau mituit pentru a depune efortul necesar. Omul prefer s fie direcionat n loc s accepte rspunderile (pe care, de altfel, le evit). Omul este motivat, n special, de bani i nelinitea fa de sigurana sa. Cei mai muli oameni dispun de creativitate limitat, n afar de cazurile n care vor s evite regulile impuse de efii lor.

Munca este o activitate natural, fireasc i necesar pentru dezvoltarea spiritual a omului. Omul dorete o munc interesant i, dac are condiii prielnice, va munci cu plcere. Oamenii se orienteaz spre sarcini acceptate i, n context adecvat, accept i chiar caut rspunderile. n condiii corespunztoare, omul este motivat de dorina de a-i realiza propriul potenial, iar disciplina autoimpus este adesea, mai sever i mai eficace Creativitatea i ingeniozitatea sunt larg distribuite i prea puin folosite.

Angajarea pe via i cariera lent motiveaz.

Respectul oamenilor pentru munc i grup este msura propriului lor respect.

Ideea, pe care i-o face conductorul instituiei n legtur cu motivaia muncii subalternilor si, va imprima acestuia stilul de conducere.

Brainstorming Ce tipuri de motivaie utilizai preponderent n activitatea managerial? Argumentai.

19

LEADERSHIP - Conducerea prin cooperare

Leadership = managementul orientat spre nevoile personalului (cognitive, afective, relaionale), n vederea rezolvrii sarcinilor i atingerii obiectivelor organizaiei. Leader = persoan ce ocup poziia central ntr-un grup, avnd cea mai mare influen n mobilizarea i focalizarea eforturilor membrilor grupului spre realizarea sarcinilor comune. Trsturi: inteligen, energie, ncredere n sine, spirit dominator, motivaie pentru a conduce, stabilitate emoional, onestitate & integritate, nevoie de realizare. Leader-ul spontan De misiune: este interesat de ndeplinirea misiunii de moment prin: organizarea celorlali, planificarea strategiei, diviziunea muncii Socio - emoional: este interesat de reducerea tensiunilor, de aplanarea conflictelor, de rezolvarea dezacordului, de meninerea moralului. Leader-ul desemnat. Caracteristici: . .

Stiluri de conducere, prin comportamente 1. Directiv: leader-ul programeaz munca, menine standardele de performan i i ncunotineaz pe subordonai n legtur cu ceea ce se ateapt de la ei. 2. Suportiv: leader-ul este prietenos i preocupat de relaii interpersonale plcute. 3. Participativ: leader-ul se consult cu subordonaii n problemele legate de munc i ia n considerare opiniile acestora. 4. Orientat spre rezultat: leader-ul i ncurajeaz pe subordonai i-i exprim ncrederea n posibilitile lor de realizare a obiectivelor.

20

Tipuri de leaderi & Stiluri de leadership

n diferite organizaii 1. Idealistul: perfecionistul, predicatorul 2. Mentorul: sftuitorul, manipulatorul 3. Starul: autopromotorul, vanitosul 4. Inovatorul: sprgtorul de tradiii 5. Sintetizatorul: strategul, vizionarul 6. Partenerul: gnditorul despre binele grupului 7. Futuristul. Optimistul, entuziastul 8. Avocatul: ncreztorul, mut munii 9. Diplomatul: cooperantul, consensualul

n coli 1. Autocraia: legea directorului 2. Birocraia: legea legii 3. Tehnocraia: legea competenei 4. Codeterminarea: coaliia 5. Democraia reprezentativ 6. Democraia direct

Leadership-ul este un proces planificat care implic: - "provocarea" oamenilor la munc neobosit pentru atingerea obiectivelor organizaiei; - crearea unui mediu fr obstacole n care s se manifeste creativitatea, talentul fiecrui membru; - ncurajarea stabilirii relaiilor pentru "securizarea" individual i organizational; - optimizarea resurselor umane i material; - Caracteristicile leaderului depind de 2 tipuri de criterii. 1. Credinele Valorile Preferinele 2. Rspunsurile la ntrebrile: Ce impuls l conduce? Ce set de comportamente are? Ce stil de discurs are? Cum reacioneaz la stress? Care este nevoia sa cheie de dezvoltare? Dezbatere n plen
21

Comentai i exemplificai intrebrile de mai sus.

COMUNICAREA INSTITUIONAL. TIPURI DE LIMBAJ Obiective La finele acestei sesiuni, formabilii vor fi capabili: S identifice, explice i analizeze elementele unei comunicri; S analizeze i argumenteze eficiena comunicrii instituionale; S produc mesaje instituionale adaptate contextului dorit.

Exerciiul 1 Distorsiunile de mesaj Dezbatere Comentai exemplele de mai jos.

A. Directorul General ctre Directorii Executivi Astzi, la ora 11, va fi o exclips total de soare, care va fi observabil timp de 2 minute. Avnd n vedere c acesta este un eveniment rar i cu totul deosebit, se permite tuturor angajailor observarea eclipsei din parcarea firmei, ntre orele 10.30 i 11.30, unde vom oferi i o scurt explicaie despre eclipse. Celor care doresc li se vor distribui ochelari de protecie, la un pre minim. Directorii Executivi ctre Directorul de Direcie Astzi, ntre orele 10.30 i 11.30, toi salariaii se vor ntlni n parcare. Va urma o eclips total de soare, care va disprea tip de 2 minute. n schimbul unei sume minime, se poate proteja vederea, cumprnd o pereche de ochelari speciali. Directorul general va ine o scurt cuvntare, prin care ne va da anumite explicaii. Acest eveniment este important i nu se petrece n fiecare zi. Directorul de Direcie ctre eful de Serviciu: Astzi Directorul General va ine o cuvntare despre eclips, timp n care va face s dispar soarele timp de 2 minute. Acesta este un lucru care nu se poate vedea n fiecare zi, aa c toat lumea s mearg n parcare, ncepnd de pe la 10, pn pe la 11. n schimbul unei mici sume de bani, vei avea ochelari de protecie. eful de Serviciu ctre eful de Birou Vreo 10 sau 11 persoane s mearg n parcare, unde Directorul General va ine o eclips de soare timp de 2 minute. Acest lucru n-o s se ntmple n fiecare zi i cei care ieii s avei nite bani pregtii, pentru c o s v coste. Si. S avei ochelarii cu voi. eful de Birou ctre angajai: Civa dintre cei care poart ochelari s mearg n parcare, ca s vad cum dispare Directorul General timp de 2 minute. Dac vrei ca asta s se ntmple zilnic, trebuie s strngem nite bani. 22

B. Directorul ctre adjunct "Mine, n pauza mare, facem un consiliu scurt, pentru oferta educaional i plecrile n strintate. Dac sunt ntrebri, voi rspunde. Dar s nu dureze mult." Adjunctul ctre efii de catedr "Mine, la pauza mare, eful vrea un consiliu, ca s ne vorbeasc despre ofert i plecrile n strintate. Gndii-v s-i punei ntrebri, dar repede." eful de catedr ctre colegi "Mine, n pauza mare - consiliu. eful ne vorbete despre ofert i plecrile lui n strintate. Nu punei ntrebri. Fii punctuali i s terminm repede." Colegii ntre ei "eful are nite oferte de plecare n strintate i vrea s ne vorbeasc despre asta, mine, n pauza mare. Fr ntrebri. Oricum nu ne privete."

Exerciiul 2 Analizai, comparai i argumentai nuanele mesajelor de mai jos din perspectiva stilului managerial i a eficienei motivrii. 1. "Chiar trebuie s spun acelai lucru n fiecare zi, ca s-l facei?" 2. "tiam c, i fr s v spun, vei observa." 1. "Data trecut ne-ai refuzat, dar m gndeam c poate, facei un efort." 2. "tiu c v-a fost greu s ne refuzai data trecut, dar voiam s tiu dac nu cumva acum situaia e alta." 1. "De ce nu dai bani din fondul clasei, ca s v cumprai nite flori?" 2. "Avei o clas foarte plcut. Pcat c nu avei bani ca s cumprai i flori." 1. "mi face atta plcere s gsesc dimineaa trotuarul mturat! Mulumesc!" 2. "tii c paznicul trebuie s mture trotuarul n fiecare diminea." 1. "tiu c e ceva miglos de fcut, dar numai n tine am ncredere." 2. "Fii atent: e ceva foarte miglos. S nu cumva s-mi zpceti datele.

ACTIVITATE PE ECHIPE Elaborai mesaje de motivare/influenare/exercitare a puterii, utiliznd toate tipurile de limbaj: verbal, nonverbal, paraverbal (vezi Anexe: Limbajul trupului).
23

Timp de lucru: ..min. raportare: ./ech.

Timp de

CULTURA ORGANIZAIONAL. CULTURA ORGANIZAIEI COLARE

Obiective La finele acestei sesiuni, formabilii vor fi capabili: - s defineasc i interpreteze organizaiile i cultura lor; - s enumere, recunoasc i analizeze tipurile i caracteristicile principalelor culturi organizaionale; - s evalueze influena diferenelor factorilor asupra climatului organizaiei colare i s manifeste disponibilitate pentru schimbare. Instituia = ansamblul formelor sau organizrilor sociale instituite de lege sau obiceiuri. Organizaia = un sistem de activiti structurate n jurul unor finaliti explicit formulate, care antreneaz un numr mare de indivizi ce dein statute i roluri bine determinate. Caracteristicile organizaiei 1. Structura: mrimea, complexitatea, specializarea. 2. Controlul: staff, trepte ierarhice, nivele de autoritate bine definite. 3. Comportamentul: scopuri, cultur, climat, eficacitate & eficien. 4. Schimbarea: flexibilitate, adaptabilitate, inerie, inovaie. Complexitatea crescnd a organizaiilor a fcut ca interesul s se deplaseze de la organizarea acestora spre dimensiunea lor uman: dinamica grupurilor, dimensiunea informal a relaiilor, climatul i condiiile de munc, gradul de satisfacie / insatisfacie n munc, motivaia extrapecuniar, nevoia de stim i exprimare a eu-lui, dotrile personale ale indivizilor, managementul participativ. Toate acestea reprezint trecerea de la organigrama la sociograma. Principiile organizaiilor birocratice Competena: exist reguli de stabilire a nivelelor ierarhice i, deci, a autoritii corespunztoare. Ierarhia: vertical, orizontal: relaiile sunt ntre nivele diferite / egale.
24

Documentele scrise: definirea sarcinilor & comunicare n interior / n exterior. Separarea radical a activitii profesionale de via personal. Cultura organizaional

Cultura = ansamblu integrat de valori, credine, norme i concepte sociale ale indivizilor i ale grupurilor, ca moduri de a gndi i de a fi, pe care se articuleaz o diversitate de manifestri particulare. Cultura organizaional = ansamblul de simboluri, ceremonii, mituri, valori de baz, convingeri, credine, filosofii, ideologii, ateptri, atitudini, norme, tradiii ale unei organizaii i ale membrilor si. Ea reprezint dimensiunea obiectiv a organizaiei.

Tipuri de culturi organizaionale din punct de vedere structural = formal 1. Cultura puterii - "Pnza de pianjen" 2. Cultura rolului - "Templul" 3. Cultura sarcin - "Reeaua" 4. Cultura personal - "Roiul"

Etapele schimbrii organizaionale 1. ocul: diferena ntre ateptri nalte i realitate. 2. Negarea: fals sentiment de siguran. Supraapreciere a propriei competene. Incompetena incontient 3. Contientizarea necesitii: nelegerea necesitii schimbrii, nesiguran. Incompetena contient 4. Acceptarea: acceptarea realitii, abandonarea obiceiurilor vechi. 5. Verificarea: ncercarea i cutarea unor noi comportamente ce s conduc la succes. 6. Recunoaterea succesului: cauzele pentru care anumite comportamente conduc la succes. Competena incontient
25

7. Integrarea: preluarea comportamentelor de succes n repertoriul activ de comportamente. Competena contient

Axele activitii manageriale n organizaia colar Administrativ - cldiri & echipamente; - organizare intern. Instrumental - organizare; - recrutare elevi. Academic - politic educaional; - predare nvare Expresiv: relaiile - staff - elevi; - prini - profesori.

Organizaia colar este concomitent: - learning organization: nva s se dezvolte; - learning producing organization: produce nvare. Valoarea de baz a perfectibilitatea uman. culturii colare: ncrederea n

Scheme de educaie 1. Latin: tip dominator, magister dixit. 2. Germanic: tip socializator. 3. Scandinav: tip tolerant, practic. 4. Britanic: tip libertate controlat. 5. American: tip competitiv, valoarea de baz este reuita. Valori ale organizaiei colare: ncredere i respect fa de copil, respectarea adevrului, dreptate & onestitate, altruism, cooperare & competiie, toleran & egalitate, respect de sine & respectul colii, ataamentul profesional ( ethos), excelen academic, spiritul critic deschis - liber, creativitate. Modaliti de producere, susinere i impunere a valorilor colii 1. Ritualurile si ceremoniile: de integrare, de difereniere, de ncurajare. Exemple: srbtoarea olimpicilor, premieri, ceaiul din pauza mare, serbarea colar, ziua colii, excursia primverii, ziua porilor deschise, ziua profesorilor tineri, ziua pensionarilor, deschiderea / nchiderea anului colar.
26

2. Povetile, legendele, miturile: creeaz un sentiment de mndrie, o identitate special a colii. Exemple de mituri: reforma, profesorul nou, elevul bun, modelele occidentale, noua tehnologie, descentralizarea managerial, coala instituie indispensabil societii. Specii ale culturii organizaiei colare 1. Cultura managerilor: nc nu este puternic constituit. 2. Cultura cadrelor didactice: este puternic. Subculturi: feminin masculin, nvtori profesori, cadre didactice tinere vrstnice, cadre didactice cu vechime - nou venite, titulari suplinitori, localnici navetiti. 3. Cultura elevilor: este puternic procoal: respectarea & valorizarea normelor; anticoal: nonconformism & absenteism & lips de respect- reacie contra celor procoal. Cultura organizaional = dimensiunea obiectiv a organizaiei Climatul: ambiana intelectual i moral a organizaiei = dimensiunea ei subiectiv. Forme de manifestare a climatului colar caracteristicile relaiilor psihosociale: colaborare, prietenie, suspiciune, ; tipul de autoritate: directiv, tutorial, democrat, participativ; gradul de motivare i mobilizare a resurselor umane: mare - mic; starea de satisfacie / insatisfacie: accentuat insesizabil; gradul de coeziune din comunitatea colar: puternic slab. Factori de influenare a culturii organizaionale Structurali: mrimea colii, compoziia uman (vrst & sex, omogenitatea pregtirii profesionale, mediul social de provenien). Instrumentali: mediul fizic & condiiile material, relaiile funcionale dintre angajai, strategiile i modalitile de aciune, stilul de conducere & competena directorului, modalitile de comunicare. Socio afectivi: contaminarea afectiv ("bisericuele"), relaiile salariailor cu directorul, satisfacia / insatisfacia muncii commune, convergena / divergena dintre interesele colective i ateptrile
27

individuale, tehnicile de motivare, posibilitile & modalitile de promovare, ethosul profesional (=ataamentul fa de profesie). Dezbatere Care sunt valorile de baz ale organizaiei colare din care provenii? Cum i prin ce se manifest ele? La ce nivel? Argumentai. LEARNING ORGANIZATIONS (LO) Obiective La finele acestei sesiuni, formabilii vor fi capabili: - s recunoasc i interpreteze principalele caracteristici ale unei LO, - s analizeze i sintetizeze caracteristicile managementului ntr-o LO, - s diferenieze i valorizeze climatul de lucru ntr-o LO i o non-LO. O organizaie care nva este o organizaie, n care fiecare i mbuntete permanent abilitile pentru atingerea scopurilor dorite. Ea ncurajeaz noi moduri de gndire, n cadrul crora se declaneaz viziunea colectiv n atingerea scopului, n timp ce fiecare nva nencetat cum s nvee mpreun. O organizaie care nva este o organizaie, care a fcut din nvarea prin experien cea mai important trstur a culturii sale. ntr-o organizaie care nva se caut cooperarea n procesele de nvare. Se nva c, indiferent de coninutul aciunii, fiecare individ i are propriul proces de dezvoltare, care trebuie moit i dezvoltat, astfel nct s conduc la atingerea scopurilor. O organizaie care nva folose te ntreaga creativitate n beneficiul propriu i al organizaiei, cunoaterea i nelegerea fiind calea cea mai scurt ctre atigerea acestui scop. Se nva cum s fie mprtit nelegerea individual celorlalte persoane din organizaie. ntr-o organizaie care nva exist curiozitatea, dorina i abilitatea de a experimenta i a provoca schimbarea lucrurilor care au fost deja fcute. Modul tipic de nvare este ndreptat ctre nvarea prin rezolvarea problemelor aprute. O organizaie care nva are un set de valori, referitoare la oameni i societatea nconjurtoare, valori care o caracterizeaz ca fiind folositoare i n armonie cu societatea nconjurtoare. ntr-o organizaie care nva grupurile, care i acord timp pentru a nva cum s lucreze mpreun, vor lucra mai bine mpreun, chiar fr s-i dea seama.
28

ntr-o organizaie care nva toate resursele umane sunt implicate n cooperare i rezultate. Cunotinele i experiena sunt stocate, mprtite i diseminate prin memoria organizaiei. O organizaie care nva caut constant oportuniti de nvare n orice situaie de lucru. ntr-o organizaie care nva ai posibilitatea s foloseti ceea ce ai nvat.

Diferene ntre managementul clasic i cel n L.O.

Abordare n raport cu:

Managementul clasic nvarea este sporadic, ocazional i neplanificat. nvarea este altceva. Formarea este cumprat de la alii. Formarea este un beneficiu secundar. Nimeni nu-i nchipuie c va folosi ceea ce a nvat. nvei c nu poi fi tu nsui (neajutorarea dobndit). Interesul cade pe rezultatele echipei. Creditul este acordat individului. Organizaia este mprit conform funciilor. nvarea este limitat, nelegat de cea anterioar. Informaia este puterea unora. Greelile genereaz spaim. Doar greelile conduc la feed-back.

Learning organization nvarea este continu, focalizat pe cerinele organizaiei. nvarea are loc oricnd i oriunde. Managerii sunt formatori. Formarea este o condiie a activitii: ai puterea s aplici ceea ce ai nvat. nvei c poi nva s faci ceva singur (accentuarea stimei de sine). Interesul cade i pe procesul de nvare. Creditul este acordat mai ales echipei. Organizarea are loc n procesele ncruciate. nvarea este larg, conectat la mplinirile anterioare. Informaia e la ndemna tuturor. Nu exist team: asumarea riscurilor va fi recompensat. Feed-back-ul este un principiu al oricrei aciuni. 29

Individul

Echipa Organizai a

Controlul are loc prin Controlul are loc prin folosirea viziunilor i a controlul comportamentelor i al nelegerii generale. documentelor.

Paralel Non learning organization

Learning organization

Nou angajaii nu au dreptul s pun * Nou angajaii sunt ncurajai s contribuie, prin cunotinele lor, ntrebri n legtur cu justeea la nnoirea organizaiei, s pun lucrurilor ce sunt fcute. Ei trebuie ntrebri n legtur cu s se conformeze lucrurilor fcute organizaia. aa cum este obiceiul. * Oricine, indiferent de vrst, Formarea, instruirea i introducerea vechime n munc sau poziie, noului au loc doar de sus n jos. nva de la oricare altul. Oricine Tinerii nu pot i nu au dreptul s-i are ceva de transmis celuilalt. nvee nimic pe cei mai vrstnici. Cnd un angajat a participat la un * De fiecare dat cnd un angajat a participat la un curs / o curs de formare, nu face nimic prezentare / expoziie, noile sale pentru a mprti i celorlali noile cunotine, reprezint un sale cunotine. Nimeni nu-i pierde beneficiu pentru organizaie. Se timpul discutnd cu cel participant la caut i se gsete timp spre a le curs, ca s-l ntrebe ce a nvat i mprti i celorlali. Se poart cum anume noile sale cunotine pot discuii n legtur cu unitatea fi de folos organizaiei. acestora. Individul nu vede nimic n afar de * Fiecare este ncurajat s se intereseze de munca celorlali lumea limitat a propriului su loc angajai i s ofere informaii n de munc. Nu se amestec n munca legtur cu propria sa munc. celorlali i nu-l intereseaz felul n Fiecare este pregtit s-l ajute care ei i-o fac. pe cellalt. Angajailor nu li se ofer, spre * Angajaii au posibilitatea s-i foloseasc propriile cunotine i rezolvare, sarcini care s-i provoace sunt ncurajai s aib mereu la o utilizare total a cunotinelor iniiative i s dobndeasc noi sau la dobndirea altor cunotine. cunotine. Idei i creativitate, iat lucruri ce nu * Ideile i propunerile angajailor sunt dorite, ateptate i sunt nici dorite, nici ateptate i nici apreciate. apreciate. Nu se ateapt ca angajatul s-i * Toi angajaii sunt ncurajai s30

dezvolte competenele, iar dac el o face, nu este recompensat. Dac ceva merge prost, energia este dirijat spre gsirea apilor ispitori sau a cauzelor greelilor, pentru a le corecta.

i dezvolte propriile competene. Formarea, de orice fel, este recompensat. * Dac ceva merge prost, se analizeaz cauza. Greeala este corectat i nseamn c fiecare a nvat ceva.

Reflecie individual scris 1. Ce voi comunica organizaiei dup acest curs? De ce? Cum? 2. Ce ar trebui schimbat n organizaia din care fac parte? De ce? Cum? SITUAIILE DE CRIZ

Obiectivele sesiunii Definirea i caracterizarea situaiilor de criz: generale i specifice colii Identificarea vulnerabilitilor organizaiei colare de provenien Exemplificarea i exersarea tipurilor de comportament Propunerea de pai pentru soluionarea crizelor tipice colii

Definiie Criza nseamn o situaie instabil care implic o ameninare iminent sau o schimbare decisiv. Ea reprezint o perioad, in dinamica unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt care face dificil funcionarea sa normal, declanndu-se puternice presiuni spre schimbare. Caracteristici 1. Reprezint o ameninare pentru organizaie. 2. Constituie un elelment de surpriz. 3. Impune luarea unei decizii rapide 4. Exist nevoia explicit/implicit de schimbare. Brainstorming Definii urmtoarele concepte i ierarhizai elementele distinctive: incidente accidente - conflicte - crize Tipuri
31

1. Crize ale lumii materiale: dezastrele naturale, crizele tehnologice, crize informaionale (pierdere, falsificare) 2. Crize ale climatului uman: brfe, calomnii, glume proaste, deteriorarea reputaiei, pierderi de personal cheie, absenteism, vandalism, violen 3. Crize ale managementului: deturnarea valorilor, decepie, erori de management Cauze Interne/ endogene, de regul previzibile, posibil de evitat: inexistena unui sistem de control intern sau funcionarea defectuoas a acestuia, inexistena codului intern de norme, reguli, standarde sau existena formal a unui ROF, - existenta conflictului de interese, a concurentei neloiale generate de conduite profesionale si morale incorecte, - managementul defectuos, empiric, - expunerea organizaiei la diverse categorii de riscuri, fr un sistem eficient de gestionare a acestora. Externe/ exogene, de regul, imprevizibile, dificil de evitat - conjuncturi potrivnice, - schimbri legislative i/sau instituionale, Brainstorming Exemplificai indiciile unei situaii de criz n unitatea colar? Managementul crizelor Managementul riscurilor: identificarea vulnerabilitilor/ameninrilor nainte de survenirea lor i gsirea celor mai bune ci de evitare a acestora. Managementul crizei: abordarea vulnerabilitilor/ameninrilor dup nfptuirea lor i gsirea celor mai bune ci de diminuare a pagubelor morale/materiale.

32

Comportamente posibile A. Atitudine reactiv (n aval)= corecia Presupune aplicarea unui plan de rspuns, o atitudine ofensiv, condiionat de necesitatea adoptrii sale rapide. Aceasta intervine, mai ales, atunci cnd criza este generat de cauze externe i cnd corectarea efectelor acestora devine imperioas. B. Atitudine proactiv (n amonte)= prevenia Presupune acceptarea ideii de existen a crizei i punerea n aplicare a unui plan de aciuni dinainte pregtit, pentru minimalizarea efectelor i a consecinelor, depirea fazei critice, evaluarea pagubelor i revenirea la situaia de normalitate/instituirea unei alte situaii de normalitate. Ea este caracteristic crizelor care au la origine, de regul, cauze interne, presupune n special existena procedurilor interne de control i sesizare a disfunctionalitilor, a unui cod de conduit, profesionalizarea managementului executiv.

33

Tipuri de semnale
Indivizi Brfe/Zvonuri Bisericue Cultura organizaiei Comuniti Interese specifice Media Beneficiari

Interne Baze de date Personal Computere IT

Externe Imagini generale Conducere Industrie Cercetri tiinifice

Tehnice

Vulnerabiliti ale organizaiei colare

34

Mecanisme de aprare Individ Negarea Respingerea Idealizarea Grandilocvena Proiecia Intelectualizarea Compartimentarea Organizaie Suntem invulnerabili. Impactul este neglijabil. Noi nu putem avea probleme. Noi suntem mari i puternici. Altcineva este de vin. Probabilitatea este mic. Aceasta nu sistemul. poate afecta ntreg

Faze 1. Antecriz: disconfort, incident, nenelegeri, tensiuni. 2. Criz: nehotrre, disfuncii, deteriorarea raporturilor sociale, impas, conflict, ruptur, transformri radicale i subite ale condiiilor de existen. 3. Postcriz: inerie, pstrarea i manifestarea sechelelor crizei, nelinite, team, culpabilitate, evaluare, noi proiecte, o nou legitimitate, calm, echilibru, coordonare, practici coerente, nvare. Etape de aciune

35

Brainstorming Enumerai paii pe care i preconizai pentru fiecare dintre etapele de mai sus.

A cui este problema?

1. Unul dintre elevii votri vine s se plng de faptul c nu are destul timp pentru a-i face temele pe care i le-ai dat, ntruct este obligat s lucreze dup cursuri pentru a-i ajuta prinii. 2. Directorul colii v solicit s participai la viitoarea edin cu prinii i v spune c trebuie s renunai la programul pentru acea dupamiaz.

36

3. Unul dintre elevii votri omite adesea s pun la locul loc materialele de informare de care s-a servit n or i le las aruncate peste tot n clas, ceea ce conduce la iritarea colegilor si. 4. Suntei educatoare la o grup de copii de cinci ani. Una dintre fetie ncepe s plng atunci cnd nu se poate juca cu jucriile pe care le vrea. 5. Un elev care nu este al vostru vine s v vad i v spune c nu reuete s rezolve temele date de profesor, pentru c acesta nu explic bine. 6. Una dintre elevele voastre nu lucreaz la clas dect dac suntei alturi de ea, prnd c are mereu nevoie de ajutorul vostru. 7. Un coleg de munc, fumtor nvederat, v destinuie reuete s se dezbare de acest obicei. faptul c nu

8. Predai biologia unor adolesceni. Remarcai, la unul dintre elevi, simptomele consumului de droguri. 9. Una dintre elevele voastre este foarte trist dup desprirea de iubitul ei. V dai seama c regreseaz tot mai mult. 10. Unul dintre elevii votri izbucnete dintr-odat n rs, n or i ip c urte coala i, cu att mai mult, pe profesori. 11. La sfritul zilei de lucru v aflai n birou, pentru a lucra linitit, dar portarul vine mereu i v povestete fel de fel, printre care faptul c are o munc dificil, insuficient apreciat. 12. Una dintre elevele voastre v declar deschis c se plictisete la ora dumneavoastr.

Dezbatere pe grupuri. Prezentare n plen Prezentai alte situaii ntlnite n coal i identificai apartenea problemei. Argumentai.

SCHIMBAREA: INDIVIDUAL I ORGANIZAIONAL

37

Obiective La finele aceseti sesiuni, formabilii vor fi capabili: s defineasc, interpreteze i explice stagnarea/schimbarea, s proiecteze o schimbare, asumnd responsabilitatea finalizrii i expunerii acesteia n faa colegilor de formare.

Schimbare: a transforma/modifica/preface/optimiza/ nlocui.

SCHIMBAREA - TIPULUI DE COMPORTAMENT

38

Trebuie s fac vs. Prefer s fac - Reactiv vs. Proactiv

Obiectivele sesiunii Definirea, explicarea i exemplificarea conceptelor Autoanaliza tipurilor de gndire i comportament Exersarea abilitilor de introspecie i de proiectare a aciunilor

Tipuri de atitudini2 Reactiv-defensiv: se constat defeciunea, se iau msuri de evitare a acesteia. Reactiv-sensibil: se analizeaz situaia curent, se identific nevoile existente i se acioneaz pentru satisfacerea lor. Anticipativ-reactiv: se estimeaz situaia i nevoile viitoare pe o anumit perioad i se acioneaz pentru satisfacerea lor. Pro-activ: se anticipeaz situaiile i nevoile pentru viitor i se decide n comun cum anume se dorete s arate acel viitor.
% din timpul zilnic demunc

Activiti reactive

Activiti proactive
T imp

Brainstorming Definii, explicai, difereniai, exemplificai i ierarhizai termenii de mai jos: Reactiv Activ Predictiv Inactiv Preventiv Pro-activ Interactiv Activitate individual Scriei pe post-it. Care sunt problemele profesionale care m preocup?

Daniel J. Decker, Carol L. Anderson Cornell University, Ithaca, New York

39

Stephen Covey Eficiena n 7 trepte, ALLFA, 2000

Activitate individual - Ce tip de comportament m caracterizeaz?3 Reactiv Supravieuirea Principiul: S urmezi Lucrurile urgente ntrebarea: Ce urmeaz? Alegerile limitate Ei Discuia despre trecut Evitarea riscurilor Rezolvarea de probleme Activitate individual4 Completai exerciiul de mai jos, utiliznd scala din final, pentru a decide unde v aflai ntr-un continuum. Leader reactiv Leader proactiv Reuita Principiul: S ghidezi Lucrurile importante ntrebarea: Ce-ar fi dac? Alegerile infinite Noi Privirea spre viitor Asumarea prudent a riscurilor Ridicarea de tachet Proactiv

3
4

Stuart Cross, Performance Improvement, 2010

www.leadership-and-motivation-training.com/ reactive-proactive.html

40

Resimte nevoia de a avea i folosi propriile rspunsuri.

nelege puterea echipei i o folosete n soluionarea problemelor. Este orientat ctre a antrena. Cere membrilor echipei s ia deciziile. mprtete echipei o viziune, astfel nct aceasta s acioneze spre a o atinge. Prevede i influeneaz schimbrile. nva echipa s se bazeze pe sine. Modeleaz munca n echip i se preocup de binele general. Creeaz i comunic, mai ales, valori. tie s fac astfel nct controlul s conduc la cele mai bune rezultate. Este preocupat de atingerea rezultatelor de performan. Ajut echipa s nvee din greeli. Ia decizii pe baza principiilor. 6 7 8 9 10

Este orientat ctre a spune. Ia singur deciziile.

ndeamn spre rezultate.

Reacioneaz la schimbri. nva echipa s atepte direcia. Este preocupat de sine n primul rnd. Elaboreaz, mai ales, rapoarte. Se teme s nu piard controlul. Este preocupat de gsirea i remedierea problemelor. Este rapid n sancionarea greelilor. Ia decizii pe baza regulilor. 0 1 2 3 4

SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL. DE LA CONJUNCTUR LA PROCEDUR

41

Procedur de elaborare a procedurilor Model Procedura = totalitatea pailor ce trebuie urmai (algoritmul), metodelor de lucru stabilite i regulilor de aplicat, n vederea executrii activitii, atribuiei sau sarcinii. Procedura trebuie neleas ca un set de instruciuni scrise care fundamenteaz o aciune sau activitate repetitiv din instituie. Manualul de proceduri cuprinde mai multe proceduri care se aplic aceluiai domeniu de activitate. Dac o procedur prezint paii ce trebuie urmai ntr-o activitate repetitiv, un manual de proceduri trebuie s ofere imaginea unitar a unui ntreg domeniu de activitate. Procedurile trebuie s fie: scrise i formalizate pentru fiecare activitate principal n parte, simple i specifice, actualizate permanent, aduse la cunotina executanilor, disponibile i accesibile managerului, salariailor i terilor, bine nelese i bine aplicate.
42

Tipuri de proceduri a. Procedura de sistem (PS) = procedura care descrie o activitate sau un proces care se desfoar la nivelul tuturor compartimentelor, numite i proceduri generale. b. Procedura operaional (PO) = procedura care descrie o activitate sau un proces care se desfoar la nivelul unuia sau mai multor compartimente. Mai sunt cunoscute i sub denumirile de proceduri specifice, proceduri de proces, proceduri formalizate etc. Haeder document Sigl instituie Denumirea procedurii Ediie Nr. exemplare Revizie Nr. exemplare Pagina 1 din 12 Exemplar nr.

Denumire instituie

PO. 01

1. Denumirea procedurii integrarea sa n contextul general 2. Lista responsabililor Elemente privind Nume, prenume operaiunea Elaborat Verificat Aprobat

Funcie

Data

Semntura

3. Situaia ediiilor i a reviziilor procedurii Ediia/Revizia Componenta revizuit Modalitatea reviziei Data de la care se aplic

4. Lista persoanelor la care se difuzeaz ediia/revizia Scop Aplicare Informar e

43

Exempl ar nr.

Compartime nt

Funci e

Nume

Data primirii

Semntu ra

Eviden Arhivare . 5. Scopul procedurii operaionale Stabilete modul de realizare a activitii, compartimentele i persoanele vizate. D asigurri cu privire la existena documentaiei adecvate derulrii activitii. Asigur continuitatea activitii, inclusiv n condiii de fluctuaie a personalului. Sprijin auditul, iar pe manager n luarea deciziei. . 6. Domeniul de aplicare Procedura se aplic de ctre La aplicarea procedurii particip: 7. Documente de referin Reglementri internaionale Legislaie primar Legislaie secundar Reglementri interne 8. Definiii i prescurtri ale termenilor utilizai Termenul Definiia Prescurtar ea 9. Descrierea procedurii 1) Generaliti 2) Documente utilizate 3) Resurse utilizate - Umane - Financiare 4) Modul de lucru Componente - Precizri comune componentelor - Precizri specifice componentelor 10. Responsabiliti i rspunderi n derularea activitii Postul 11. Anexe, nregistrri, arhivri
44

1) 2) 3) 4) 5) 1) 2) 1) 2) 3) 4)

Elaborar e

Aplicare

Verificar e

Difuzar e

Arhivar e

Revizuir e

Denumir e anex

Elabor at

Aproba t

Nr. exempla re

Difuzar e

Arhivare Loc Perioad

Altele

12.

Cuprins

Numrul componentei din cadrul procedurii operaionale ..

Denumirea componentei Coperta ..

Pagina

. .

ACTIVITATE PE ECHIPE

Elaborai schia unei proceduri pentru o situaie deosebit n coal (vezi modelul din Anexe).

Timp de lucru : min. performare : .min./ech.

Timp de

45

A fi de ajutor

Dac vreau s reuesc n a conduce pe cineva ctre un anumit scop, nainte de toate trebuie s mi gsesc calea ctre locul unde se afl acel cineva, iar apoi s pornesc i eu de acolo. Cine nu poate face aceasta, se dezamgete pe sine, atunci cnd crede c i poate ajuta pe ceilali. Dac vreau s ajut pe cineva, trebuie neaprat s neleg mai multe dect nelege el, oricum trebuie, n primul rnd, s neleg ce nelege el. dac nu fac asta, este inutil dac eu pot face mai multe i neleg mai multe.
46

Dac doresc s art ct de multe pot face, este pentru c sunt vanitos i orgolios i pentru c, de fapt, doresc s fiu admirat de ceilali n loc s-i ajut. Orice ajutor adevrat ncepe cu umilina fa de persoana pe care doresc s o ajut, iar eu trebuie s neleg c a ajuta nu nseamn s doreti s domini, ci s slujeti. Dac nu pot face toate acestea, nu pot fi nimnui de ajutor. Soren Kirkegaard

STRUCTURI CURRICULARE. INFRASTRUCTURI CURRICULARE Motto: Cel mai eficient mod de a nva este acela de a-l preda altora. Obiective La finele acestui modul, formabilii vor fi capabili: - s motiveze nevoia personal i instituional de formare continu; - s recunoasc factorii de optimizare a situaiilor formative; - s enumere metode de lucru pentru nvare. nvarea la aduli Natura uman se contureaz pe 4 dimensiuni, corelate cu 4 motivaii: Dimensiunea fizic (tonus) = motivaia economic Dimensiunea mental (autonomie) = calificarea & utilizarea persoanei Dimensiunea spiritual (perspectiv) = contribuia organizaiei Dimensiunea social (conectare) = aprecierea persoanei de ctre grup Nevoia de formare continu apare atunci cnd: cunotinele, capacitile, atitudinile se dovedesc insuficiente. Adultul resimte o tensiune intern i face efortul de a se pune n acord cu sine i cu lumea. Educaia adulilor este o reconstrucie din interior a personalitii umane avnd ca scop echilibrul sinelui cu mediul.
47

Educaia, ca form esenial de adaptare a omului la lume, parcurge 3 trepte: Cunoaterea = explicaia = asimilarea lumii. Aprecierea = valorile = orizontul interior. Aciunea = comportamentul propriu. Factorii de optimizare a situaiilor formative Sensibilizarea = activizarea = implicarea personal ntr-o experien. Angajarea personal n aciune = comportament pro-activ. Motivarea = sporirea interesului, a curiozitii i a nevoii de cunoatere. Finalizare: dezvoltare & satisfacerea nevoii de afirmare a individului. Participarea grupului = interesul personal coincide cu cel al grupului. Controlul & evaluare = feed - back permanent. Pedagogie & Andragogie*

Structural scheme of adult education and adult learning Autor: Reischmann, Jost (2000): Welcome to ANDRAGOGY.net. At: http://www.andragogy.net. Version Febr. 23, 2000.

Caracteristici ale adulilor care nva Malcolm Knowles, 1970

48

 Adulii sunt autonomi i particip voluntar la situaiile de nvare. Adulii au o bogat experien de via. Adulii au scopuri clare. Adulii urmresc relevana. Adulii sunt practici. Adulii se ateapt s fie respectai. Obiectivele de nvare descriu ce trebuie s nvee participantul la curs i ce schimbri trebuie s genereze sesiunea de training. ____________________________ * Andragogie educaia adulilor Pedagogie educaia copiilor

49

Taxonomii ale obiectivelor nvrii

Mind maping Precizai obiectivele predrii/formrii. Ce metode de lucru cu adulii sugerai. Argumentai. Responsabilitile formatorului n andragogie
50

Identificarea ateptrilor formabililor. Definirea i comunicarea obiectivelor formrii. Corelarea obiectivelor formative cu ateptrile individuale. Stabilirea consensual a unui sistem de reguli. Crearea, n grup, a unei atmosfere pozitive. Identificarea trsturilor individuale i de grup. Corelarea: nevoi-disponibilitate / predispoziie pentru formare. Depistarea barierelor i a blocajelor individuale / de grup. Formarea deprinderii de a aciona i apoi de a reflecta asupra aciunii. Asigurarea aplicabilitii imediate a coninuturilor nvrii. Practicarea gndirii critice i utilizarea perspectivelor multiple. Adaptarea coninuturilor i a metodologiilor la specificul grupei. Practicarea interactivitii. ncurajarea iniiativei personale / de grup. Susinerea dezvoltrii personale a fiecruia. Conceperea nvrii ca efort comun: formabil-formator. Valorificarea i valorizarea cunotinelor i a experienelor (pozitive / negative). Stimularea autocunoaterii, autoevalurii, autoformrii. Autodeterminarea i nvarea continu: proiecte, cercetare. Meninerea direciei ctre realizarea obiectivelor propuse.

Structuri curriculare
51

Curriculum - curriculum, - a (l. lat) curriculum, - uri (l. rom) Totalitatea documentelor i a aciunilor educaionale, care concretizeaz drumul de urmat pentru a ajunge la destinaie. El identific i descrie: obiective, coninuturi de formare, metode de predare i pregtire, mijloace i evaluarea progresului n pregtire. Componente Partea normativ : obiective, program, suport de curs. Partea acional = tot ceea ce se face la curs. Partea efectiv = tot ceea ce se triete la curs. Partea rezultiv = cu ceea ce rmne cursantul, la ce i ct i folosete. Domenii de circumscriere a obiectivelor 1. Cognitiv Cunotinele (=memorizarea) - Comprehensiunea (=decodificarea) Aplicarea (= utilizarea) - Analiza (=descompunerea n elemente i relaii) Sinteza (= adunarea n structuri noi) - Evaluarea (= gndirea logic). 2. Afectiv Recepia (= identificarea) - Rspunsul (= reacia) - Valorizarea (= interiorizarea) - Organizarea (= asumarea valorilor) - Caracterizarea (= elaborarea unui set de comportamente). 3. Psihomotor Micri reflexe - Micri bazale (locomotorii, nonlocomotorii, de manipulare) - Abiliti perceptive (discriminare kinestezic, percepie vizual / auditiv / tactil, coordonarea perceptiv) - Abiliti fizice (rezisten, putere, flexibilitate, agilitate) - Deprinderi de micare (simple, combinate, complexe) Comunicare nonverbal (expresiv, interpretativ). Dezbatere n plen Ce este infrastructura mental? Ce este infrastructura pedagogic /educaional/colar? Ce sunt infrastructurile curriculare 5? Ce este infrastructura mental6? Precizai i argumentai rolul acestora n
5

The Curriculum "Infrastructures" will allow the acquirement, in-depth examination, development and implementation of actual and advanced technical methodologies for civil engineering works design and and curriculum infrastructures (construction (www.studenti/laureati/dottorati/eng/scheda ) Strictly Education provides dedicated, high-quality, flexible and best-value support and training services for schools' administration www.strictlyeducation.co.uk/section.asp ) 6 Misiunea asumat de lege este de formare, prin educaie, a infrastructurii mentale a societii romneti, n acord cu noile cerine, derivate din statutul Romniei, de ar

52

diminuarea violenei colare i prevenirea/gestionarea situaiilor de criz specifice colii. Stagiul de formare Etape Motto: nvarea n via nu este cercetare, ci experimentare. Pregtire Proiectare Organizare Derulare Monitorizare Evaluare Follow up 1. Pregtirea: definirea i cadrul formrii, contextul, finalitatea, domeniul, tematica, participanii, formatorii .. 2. Proiectarea: analiza nevoilor de formare n domeniu, condiiile material (locaie, mijloace ), obiectivele urmrite (SMART), criteriile de evaluare a atingerii acestora, structurarea coninuturilor, elaborarea materialelor specific (Factorul KISS) 3. Organizarea i derularea: gestionarea resurselor (materiale, financiare, umane, de timp, informaionale), organizarea sesiunilor, multiplicarea materialelor, stabilirea formatorilor/invitailor pe grupe/teme, managementul slilor de curs, utilizarea metodelor i a tehnicilor specifice lucrului cu adulii, crearea culturii organizaionale . 4. Monitorizarea i evaluarea: urmrirea implicrii n curs, nregistrareaevaluarea progresului, analiza feed back-ului, evaluarea individual, de grup i de curs, produse, concluzii .. 5. Follow up: deschidere spre alte aciuni

ACTIVITATE PE ECHIPE a) Concretizai paii de lucru pentru una din etape, pe o tem la alegere. b) Detaliai proiectarea didactic. c) Evaluai prestaia celorlalte grupe.

memebr a Uniunii Europene (LEN, art.2 (2))

53

Timp de lucru: .min. min. / ech. FILOSOFIA

Timp de raportare:

STAGIILOR DE FORMARE

Demersul de fa urmrete procesul de pregtire, organizare, derulare i evoluare a stagiilor de formare, un proces n care unitatea i coerena se armonizeaz cu substana suporturilor de curs i autenticitatea discursului oral. 1. Tema propus presupune concepte al cror coninut se pretinde a fi cunoscut, dar care trebuie nelese corect i trite contient. 2. Alegerea titlurilor trebuie s fie sugestiv, incitant la lectur. 3. Obiectivele urmrite a) Explicite: de cunoatere a coninutului b) Implicite: de formare i dezvoltare a competenelor acionale. Personale: gndire critic, creativitate, gndire analitic, gndire interrelaional, flexibilitate, independen, iniiativ, metod de lucru. Sociale: contientizarea responsabilitii, forma de comportament, deprinderea de exprimare, de a lucra n echip, de a stabili relaii, de a critica. Metodice: organizare & derulare a activitii, metod de lucru. Profesionale: cunotine & capacitate, calitatea muncii, tehnici de lucru, tempo-ul muncii. Emoionale: disponibilitatea pentru angajarea n aciune. Se urmrete, n felul acesta, ca formabilii s parcurg traseul de la a ti, i a ti s faci, la a ti s fii, a ti s devii i a ti s devii mpreun cu ceilali. Structurarea: 4 sesiuni a 90 minute fiecare, ntr-un stagiu de 5 zile, n care, la nceput se va fi enumerat scopul i tematica, vor fi fost negociate regulile de conlucrare, iar n final se va fi operat evaluarea interactiv i stabilit modalitile i coninuturile follow-up-ului. Fiecare stagiu este gndit astfel nct s nceap / s se sfreasc cu o surpriz de suflet, ce ine de cultura organizaional a grupului: ecusoane, mici cadouri, ziarul propriu, colecie de vorbe de duh, perle, licori spirituale (mici povestiri moralizatoare).
54

4. Metodele i instrumentele de lucru Evidente: coperile & suporturile de curs individuale, expunerea, studiul individual, discuii interactive dirijate, munca n echip, performarea raportorului echipei, Briefing, Debriefing, Acvariu, ambientul, proiectul interstagiu, tabl, flipchart, post-it, prezentri n Power Point, videoproiector, retroproiector, folii, P.C. & Data display, postere afiate pe toat perioada stagiului, chestionar zilnic/final, .. Puin evidente: introducerea n curs, motto-ul, procesul de performare, observarea & evaluarea formabilului, cultura organizaional (climatul: tutuire, muzic, discuii informale; valorile: respectul reciproc, angajarea, tolerana; elemente: clopoelul, motto-ul zilei, foaia de suflet, ziarul, fotografiile), .. Neevidente - Documentele: oferta de formare, tematica ntregului curs, invitaia la curs, programul, calculul de buget pe fiecare stagiu, feed-back-ul chestionarelor, grila de evaluare individual, raportul final al formatorilor, lista de prezen, .. - Limbajul trupului i micarea scenic n ntreg spaiul. - Suportul de curs: cu structur unic, ca manual i caiet n acelai timp, cu o aranjare pagin specific, cu o mic diversitate de fonturi calde, cu motto de individualizare i esenializare. - Obiectivele: se verific prin activitatea propus. - Coninutul: esenializat, sistematizat, suportnd adnotri. - Activitatea se deruleaz n echipe: formatori, formabili. - Micarea formatorului: spre formabili, pentru observare i ndrumare. - ncadrarea obligatorie n timpul anunat. - Atmosfera de lucru: de cooperare, nu de competiie. Concluzii 1 E important nu att cunoaterea n sine, ci calea spre a o dobndi. 2 Exist lucruri care trebuie trite, experiene comune, ce s conduc la schimbarea de percepii, atitudini, mentaliti. 3 Formatorul, ca i directorul, nu impune direcii, ci induce nevoi. 4 Comportamentul devine treptat, din re-activ, pro-activ. 5 nvarea, ca stare permanent de cretere interioar, are loc nu pentru c trebuie, ci pentru c place. Dezbatere n plen Comentai aspectele reinute n cadrul unui alt stagiu de formare. Argumentai.
55

nvarea experienial

Activitate individual
56

Analizai modul propriu de nvare i indicai n diagram nivelul fiecreia dintre componente.

Activiti practice Analizai i dezbatei rolul managerului colar n activitile sale de informare/formare/mentorare/tutorare/asistare/ndrumare, a colegilor din coal. Identificai i sintetizai tipurile de obiective i competene necesare fiecrei activiti. Precizai metodele i tehnicile de lucru pentru fiecare situaie. Propunei instrumente de monitorizare a aciunilor, precum i criterii de evaluare a eficacitii acestora.

57

MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ LA NIVELUL UNITII COLARE

SUPORTURI DE CURS SISTEM TELEMATIC

Individul i comunitatea

Motto Homo sum: humani nihil a me alienum puto.

58

Terenius Obiectivele sesiunii Stimularea refleciei privind tipurile de personaliti i comuniti Cunoaterea i autocunoaterea formabililor Evidenierea abilitilor de argumentare i empatizare

Teme de studiu, analiz, argumentare

59

Pornind de la imaginile de mai sus, analizai relaia individ comunitate i coal comunitate n contextul local din care provenii. Care sunt punctele slabe ale acestor relaii? Cum ar putea fi remediate, de ctre cine? Care este nivelul de participare a prinilor i membrilor colectivitii n viaa colar a unitii pe care o conducei? Ce ai ntreprins n acest sens? n ce msur i cum sunt aduse la cunotina elevilor/prinilor proiectele colii? Este coala n care predai o coal deschis? Deschis la ce? Argumentai!

60

TEAM - BUILDING Obiective La finele acestei sesiuni formabilii vor fi capabili: - s recunoasc trsturile eseniale ale echipei raportat la grup, - s precizeze factorii de eficientizare a lucrului n echip, - s enune principalele roluri n cadrul unei echipe. Grup = ansamblu de persoane, cu o structur i cultur specific, avnd interese individuale comune. Echip = grupul de lucru care funcioneaz cu scopuri i obiective precise i n care fiecare membru este angajat n rezolvarea sarcinilor comune. Activitatea cu oamenii presupune luarea n consideraie a 3 aspecte, referitoare la contractul lor psihologic cu organizaia creia i aparin. Indivizii ca indivizi = motivaia (Ce dorete / ateapt fiecare persoan de la via sau de la o situaie dat? Care sunt valorile i reprezentrile sale despre sine i despre comunitatea n care s-a integrat ?) Indivizii n postura lor = rolul (Ce se poate atepta de la fiecare individ ntr-o situaie / postur precis? Ce ateapt fiecare de la ceilali?) Indivizii mpreun = grupul de lucru/ echipa (Cum pot fi indivizii combinai cel mai bine n grupuri de lucru / echipe? Care sunt performanele / comportamentele lor n aceste grupuri?) Premisele transformrii unui grup n echip respectarea dreptului de a vorbi / a fi ascultat respectarea argumentrii / demonstrrii punctelor personale de vedere stimularea gndirii libere, creatoare meninerea echilibrului a da - a deine puterea favorizarea intercunoaterii (Cum putei deveni membri ntr-o

Ethos - Pathos Logos echip)

61

Ethos = ataament = capacitatea de a fi credibil n faa celorlali Pathos = empatie = capacitatea de a intra n rezonan cu ceilali Logos = raiune = capacitatea de a-i convinge pe ceilali

Fazele constituirii echipelor

(Sentimente i atitudini)

Forming = constituirea Emoie, ateptare, optimism. Mndria de a fi ales. Sentimentul iniial de solidaritate cu echipa. Nencredere, team i nesiguran fa de sarcin. ncercarea de a defini activitatea. ncercarea de a defini un comportament acceptabil. Decizii privind coninutul informaiilor indispensabile. Nerbdare privind discuiile clarificatoare. Discuii referitoare la probleme irelevante. Dificultatea de a identifica problemele relevante. Plngeri privind organizarea i barierele de lucru. Este faza n care leader-ul i confirm sau nu rolul, att pe plan formal, ct i informal. Storming conflictul Opoziie fa de problemele i metodele considerate de fiecare membu al echipei ca fiind corecte. Schimbare total privind sentimentele fa de echip i ansele de succes. Preocupare pentru mreie & gelozie. Discuii n care se cade de acord asupra punctelor eseniale.Membrii echipei se pun in defensiv, se mpart n bisericue i aleg de-a cui parte sunt. Apare ndoiala privind nelepciunea celui care a iniiat proiectul i a ales echipa. Se definesc obiective nerealiste. Norming = antrenarea Sentimentul de a fi capabil de prezentarea constructiv a criticii. Acceptarea tovriei n echip. Sentimentul unitii, un spirit de echip, obiective comune. Gndul, c pn la urm, toate vor merge bine. Se ncearc evitarea conflictelor i atingerea armoniei. Prietenie & ncredere n fiecare. Se mprtesc opinii personale i se discut despre dinamica intern a echipei. Se stabilesc i se respect regulile i normele de baz Performing = cultivarea Sentimentul nelegerii i capacitii de a coopera n munc. Acceptarea forei i slbiciunii fiecreia.Mulumirea privind ritmul muncii i comportarea.
62

Sentimentul dezvoltrii constructive. Sentimentul capacitii de a rezolva problemele echipei. Sentimentul solidaritii cu echipa. Cooperare adoptate. eficient.Responsabilitate colectiv fa de soluiile

Brainstorming - n ce stadiu considerai c se afl echipa profesional cu care lucrai? Argumentai!

prietenul. I.

Rolurile n echip: gnditorul logic, lupttorul nverunat,

R. Meredith Belbin, 1981 Dup comportamentul n activitate

1. Coordonatorul: - este calm, ncreztor n sine, controlat, cu un puternic sim al obiectivelor - stabilete obiectivele echipei i definete rolurile - nu trebuie neaparat s fie foarte detept 2. Organizatorul: - muncete mult, se autodisciplineaz - are un puternic sim al datoriei, este conservator i previzibil - el pune lucrurile n micare 3. Semntorul: - este imaginativ i inteligent, este sursa de idei a echipei - este geniul grupului, dar este individualist - se ocup de problemele fundamentale ale echipei 4. Armonizatorul: - este dinamic i nerbdtor, ferete echipa de inerie - asigur analiza cumpnit, obiectiv i critic - evit direcionarea echipei spre alte obiective 5. Investigatorul de resurse: - are caliti de improvizator, cu multe contacte externe - este extravertit, entuziast, curios, maleabil - rspunde energic la provocri 6. Criticul: - este sobru, neemotiv, prudent - verific personal detaliile - nu tolereaz neatenia i neglijena 7. Coechipierul: - este sensibil, blnd, plcut, dei uneori nehotrt - rspunde solicitrilor celorlali - promoveaz spiritul de echip 8. Perfecionistul: - este contiincios i ordonat
63

II. 1. 2. 3. 4.

ofer echipei un mod logic i metodic de lucru transform deciziile i strategiile n sarcini de lucru Dup comportamentul social Alfa: conductorul Beta: aghiotantul Gamma: mulimea Omega: necooperantul -

Teme de studiu i analiz Exist, n coal, o echip managerial?Cum s-a constituit?Cum funcioneaz? De ce ?
64

Care este echipa dumneavoastr preferat? Argumentai! Ce rol asumai ? Prezentai i analizai un caz reuit de echip a elevilor, constituit n urma atribuirii, de ctre dumneavoastr, a unei sarcini importante. Cum v propunei s formai/dezvoltai spiritul de echip/echipaj n coal?

TEAMWORK Motto De ce strigi aa de tare, cci nu te aud. Ralph Emerson Obiective La finele acestei sesiuni, formabilii vor fi capabili: s diferenieze noiunile de teambuilding i teamwork, s-i analizeze propriile abiliti pentru munca n echip: ascultare comunicare s evalueze posibilitile de mbuntire a propriei performane pentru munca n echip

Teambuilding: construirea unui climat de ncredere reciproc ntre membri, asociat cu sentimentul dependenei alternativ reciproce, n care fiecare membru se simte rspunztor pentru rezultatul comun i se strduiete pentru atingerea obiectivelor stabilite. Teamwork: - cooperarea, n echipa deja constituit, pentru rezolvarea unei probleme. - respectarea dreptului de a vorbi / a fi ascultat - respectarea argumentrii / demonstrrii punctelor personale de vedere Roluri n teamwork I. Socio emoionale: asigur constituirea i meninerea tonusului relaional. ncurajatorul: sprijin i ntreine moralul. Pacifistul: evit declanarea conflictelor. Glumeul: detensioneaz atmosfera cu o glum bun. Mediatorul: negociaz conflictele de lucru. Agitatorul: ferete de ineria mental i auto mulumire. II. De sarcini: favorizeaz atingerea obiectivelor
65

1. 2. 3. 4. 5.

1. 2. 3. 4. 5.

Iniiatorul: propune ci noi de atingere a obiectivelor. Cuttorul: descoper idei noi din experiene i cunotine vechi. Moralistul: ncearc i gsete valori i norme relevante. Evaluatorul: ofer standarde de corectitudine i logic. Executantul: ndeplinete deciziile grupei, se ocup de metode i termene. 6. Practicul: se ocup de necesarul de materiale i urmrete procedurile. 7. Scribul: este memoria grupei. III. Deranjante: ngreuneaz activitatea Vorbreul (nu e periculos, dac nu-i reine pe ceilali de la munc). Chiibuarul (nu e periculos, dac nu-i deranjaz pe ceilali). Cobea (crcotete la orice). Manipulatorul (poate fi anihilat dndu-i-se o responsabilitate). Dominatorul (vrea ca totul s se fac numai dup capul su).

1. 2. 3. 4. 5.

66

Teme de studiu i analiz

Ce anume poate constitui barier pentru munca n echip? Argumentai! Cum poate fi combtut aciunea deranjant a anumitor persoane din echip? Argumentai! Ce rol asumai, cel mai frecvent, pentru munca n echip? De ce? Prin ce activiti/aciuni v propunei s dezvoltai la colegi
67

disponibilitatea pentru munca n echip?

STRILE CONFLICTUALE Obiective La finele sesiunii formabilii vor fi capabili: - s defineasc starea conflictual i s recunoasc tipurile de conflicte, - s deceleze prile pozitive i negative ale conflictului, - s precizeze modaliti de prevenire a conflictelor i s exerseze tehnici de negociere. Conflictul este un antagonism (dezacord) total / parial ntre doi sau mai muli indivizi / grupuri de indivizi asupra unei probleme, fiecare din acetia simindu-se frustrat ntr-o anumit privin, avnd drept c auze: divergenele de atitudini, scopuri, interese, motivaii, modaliti de aciune.

Stadii 1. Conflictul potenial = latent 2. Conflictul observat = contientizat 3. Conflictul resimit = acumulare de tensiuni
68

4. Conflictul izbucnit = confruntarea agresiv 5. Conflictul rezolvat = schimbarea condiiilor care l-au generat Teorii privind interpretarea psihosocial a conflictului Teoria cooperrii - Conflictul este o stare anormal, deci negativ. Teoria comportamental - Conflictul este inevitabil, dar el poate stimula schimbarea. Teoria interacionist - Conflictul este motivant i generator de idei progresiste. Surse de conflict: distribuirea inechitabil a resurselor (materiale, umane, financiare), interdependena sarcinilor, diferena de scopuri, aprecierea managerului, comportamentul managerului, comunicarea insuficient, diferenele individuale ( pregtirea profesional, rezisten la stress), diferena de stil de munc (melancolici / dinamici), organizarea defectuoas a muncii (obiective ambigue), diferenele de statut social /de mediu de lucru. o Caracteristici Prile implicate sunt ntr-o opoziie de interese: personale - colective. Manifestarea depinde de gradul de contiin a prilor (demnitate / mahalagism). Intensitatea participrii variaz n timp, n funcie de personalitate, de bioritm Atmosfera de lucru tensionat afecteaz eficiena activitii 2 colegi de catedr. Prile implicate dispun/folosesc resurse de putere diferite (mentale, faptice) conferite de: autoritatea legal, competena recunoscut, numr de adereni Aspecte Negative: animozitate, resentimente, agresivitate, fric, insatisfacie, frustrare, absenteism, stress, randament sczut, percepii eronate, comunicare defectuoas, prsirea locului de munc. Pozitive: dezvluie nevoia de discutare a relaiilor reciproce, faciliteaz nelegerea a ceea ce se apreciaz la ceilali, creeaz identitate reciproc i creativitate, dezvolt abiliti sociale i faciliteaz comunicarea, conduce la schimbare i ambiioneaz, creeaz energie, sporete implicarea i participarea, ajut organizaiei n debarasarea de golul emoional, favorizeaz dezvoltarea organizaional, profesional i personal, evideniaz aspecte nebnuite ale activitii, creeaz abilitatea gestionrii unui alt conflict.

69

Teme de studiu i analiz Prezentai i analizai abordarea conflictului din perspectiva celor trei teorii. Care sunt posibilele metode i tehnici de negociere a conflictelor? Pe care o preferai? Argumentai? Prezentai un caz de reuit/eec de negociere. Analizai! NEGOCIEREA Obiective La finele acestei sesiuni formabilii vor fi capabili: - s explice procesul de negociere - s recunoasc etapele i tipurile de negociere - s exerseze tipuri de negociere Negocierea = procesul interacional de comunicare ce implic 2 entiti sociale cu interese neomogene, avnd ca scop stabilirea unui acord, perceput de toi ca fiind corect i cinstit, ntr-o problem ce afecteaz interesele prilor implicate. Presupune: recunoaterea existenei conflictului: problema & motivul, acceptarea confruntrii: scopul, identificarea cauzelor: mesaje eu & ascultare activ, inventarierea soluiilor & adoptarea uneia, evaluarea lor, stabilirea etapelor de urmat: cine ce face?, evaluarea rezultatului parial, verificarea rezultatului final. Etape 1. Pregtirea = contientizarea intereselor neomogene. 2. Negocierea propriu - zis = schimburi de informaii orientate spre scopul comun. 3. Soluionarea ntr-un mod reciproc avantajos. Tipuri 1. Distributiv: ctig i pierdere. Context: de nfruntare. Metode: ameninarea, promisiunile, persuasiunea, prefctoria, ncpnarea, aliana cu alii, tcerea sugestiv, antajul. 2. Integrativ: ctig - ctig. Context: de cooperare. Metode: logica, amabilitatea, sinceritatea, bunvoina, lauda, limbajul comun, ascultarea activ, rbdarea, generozitatea, tolerana, grija fa de partenerul de discuie. 3. Cu implicarea celei de a 3 - a pri. Context: neutru a. Medierea: o a 3 - a parte, neutr, faciliteaz ajungerea la un acord negociat
70

Metode: favorizarea atmosferei, clarificarea intereselor prilor, orientarea discuiei, intervenii n coninut, atitudine detaat fa de rezultat, anularea fricii fa de risc, estimarea corect a profitului maxim al fiecrei pri, definirea prioritilor, adaptarea la schimbri, atenie la rspunsuri, discreia, disponibilitatea de a asculta i a rspunde la ntrebri. b. Arbitrajul: celei de a 3 - a pri i se d autoritatea de a impune termenii stingerii conflictului Tehnici de negociere Frontul rusesc Insinuarea c eecul unui punct de negociere major, pretins ca fiind minor, va conduce la anularea tuturor nelegerilor anterioare. Bomba atomic Sugestia c eecul unuia din punctele de negociere va conduce la consecine catastrofale. Placa stricat Repetarea obsedant a propriului punct de vedere. Cazinoul Sugestia c punctele de vedere opuse nu pot fi luate n considerare i c, desigur, sunt o glum. Mesagerul Invocarea unei pretinse a 3-a pri, vinovate de lucrurile neplcute susinute. Disconfortul psihic Folosirea oricrui mijloc non-violent, de distragere a ateniei. Negocierea timpurie ncercarea de a stabili, n prealabil, limitele acceptate de opozant. Tcerea Pstrarea tcerii, n cazul unui rspuns nesatisfctor, ca semnal pentru solicitarea unor informaii suplimentare. Luarea de pauze Modalitate de detensionare a atmosferei i de refacere a forelor. De ce nu? nfrngerea fricii de nfruntare a adversarului. Luarea temperaturii ntlnire informal prealabil, de testare a opiniilor. Favoarea personal Insistena pe disconfortul personal cauzat de satisfacerea solicitrilor propuse. mpietrirea Mimarea uimirii fa de solicitrii celorlali. Copilul care nva greu Subminarea ncrederii celeilalte pri, pe motivul c nu deine suficiente informaii sau argumente. Dl. Simpatic i dl. Dur Retragerea din echip a susintorului variantei dure i preluarea negocierilor de ctre alt coechipier, mai binevoitor. Diversiunea Maximizarea importanei unui aspect minor i minimizarea importanei aspectului major. Ceaa Purtarea dialogului ntr-un limbaj sofisticat, dificil nelegerii comune.
71

Rezumarea incorect Comiterea unei erori n interes propriu. Divide et impera Indicarea faptului c unul din membrii opoziiei v susine. nc un lucru Solicitarea unei ultime concesii. ACTIVITATE PE ECHIPE

Construii o situaie conflictual i sugerai rezolvarea ei. Comentai alegerea metodei. Formabilii vor asuma, succesiv, rolul de actor i evaluator. Timp de lucru: .min. Timp de performare: ..min/ech.

Limbajul vorbirii Metalimbajul Allan Pease & Alan Garner , 1994

Metalimbaj
Cumprai, e o ocazie unic! Folosire optim a spaiului. Situat ntr-o zon linitit. Trebuie s venii odat la noi. Sper c v place mncarea chinezeasc. V rog, nu v deranjai pentru mine! Ai avut probleme pn ai gsit locul? Calitatea serviciilor e la fel de bun mereu. Anul acesta am vndut de dou ori mai mult. Stai, s-i aduc o

Traducere
Avem probleme cu vnzarea. Foarte mic. Departe de magazine i coli. S venii numai cnd vei fi invitai. Vei fi servii cu mncare chinezeasc, indiferent dac v place sau nu. Nu v deranjai pentru mine, sunt obinuit s fiu tratat ca o crp. De ce ai ntrziat att de mult? Calitatea serviciilor nu a crescut deloc n ultimii ani. Anul trecut am vndut doar jumtate. S-i aduc o scrumier, nainte

72

scrumier.

s-mi murdreti covorul.

Tem Exemlificai perechi de fraze tipice colii, care pot conduce la o tensionare/ detensionare a atmosferei. Cum v propunei s formai/dezvoltai la colegi abilitile de comunicare potrivite unor situaii sensibile?

Curriculum de Orientare i consiliere7

Aceasta ofert se caracterizeaz prin continuitate, accesibilitate gradual i utilitate practic pentru orele alocate ariei curriculare Consiliere i orientare, prin planurile-cadru de nvmnt n vigoare. Noua oferta educaionala pentru aria curricular Consiliere i orientare intenioneaz s urmreasc n prezent, simultan, urmtoarele direcii: 1. Facilitarea accesului la ntreaga ofert de educaie i formare profesional 2. Sprijinirea bunei inserii socio-profesionale viitoare a tinerilor 3. Ameliorarea continu a procesului de utilizare a resurselor umane de care dispune societatea. Pe parcursul diferitelor niveluri de educaie, toate disciplinele contribuie la dezvoltarea n plan personal, social i profesional a elevilor i la dobndirea abilitilor necesare succesului i reuitei. n cadrul Consilierii i orientrii, preocuparea pentru cele trei aspecte menionate mai sus devine central, focalizarea pe acestea fiind explicit. n principal, elevii beneficiaz, n cadrul orelor alocate n aria curriculara Consiliere si orientare, de sprijin pentru contientizarea

Programe colare pentru aria curricular Consiliere i orientare, MECTS, 2006

7

73

conexiunilor ntre ceea ce nva i utilitatea abilitilor i a cunotinelor dobndite, pentru viaa real. Contientizarea transferului de abiliti i de cunotine n activitatea colar i n viaa real sporete motivaia i interesul elevilor pentru nvare. Proiectarea curricular a fost realizat n consens cu mesajul Memorandumului privind nvarea permanent 8, respectiv regndirea consilierii si orientrii. n finalizarea documentului, au fost valorificate reperele metodologice pentru aria curricular Consiliere si orientare**, document orientativ pe baza cruia se desfurau pn n prezent activitile specifice orelor de Consiliere si orientare i/ sau de Dirigenie.

Valori si atitudini promovate Respect i ncredere n sine i n ceilali Recunoaterea unicitii fiecrei persoane Receptivitate la emoiile celorlali Valorizarea relaiilor interpersonale Valorificarea critic i selectiv a informaiilor Adaptare i deschidere la noi tipuri de nvare Motivaie i flexibilitate n elaborarea propriului traseu educaional i profesional Responsabilitate i disponibilitate pentru decizii i aciuni privind propria carier Interes pentru nvare permanent ntr-o lume n schimbare i n societatea cunoaterii Orientare spre o via de calitate, n prezent i n viitor.

Teme de analiz i studiu 8

Analizai programa colar de Orientare i consiliere (clasele V XII) i precizai: Principalele domenii de competene-cheie pe care le particularizeaz

Memorandum privind nvarea permanent, elaborat de Comisia European, Barcelona, 2000.

74

Coninuturile modulelor tematice Punctele tari i punctele slabe ale actualei viziuni. Ce propuneri ai avea pentru acest curriculum, care ar sprijini aciunile de management al crizei n unitile colare? Este riscul declanrii unei situaii de criz mai mic n cazul unei educaii solide? Argumentai.

Bibliografie selectiv recomandat

1. 2. 3. 4.

Covey, Stephen R. Eficiena n 7 trepte, ALLFA, Bucureti, 2000 Covey, Stephen R. Etica liderului eficient, ALLFA, Bucureti, 2001 Cristea, Sorin Curriculum pedagogic, E.D.P.. Bucureti , 2006 Institutul de tiine ale Educaiei - Manual de management educaional, Pro Gnosis, 2000 5. Iosifescu, erban Calitatea educaiei, Educaia 2000+, Bucureti, 2008 6. Iucu, Romi - Managementul i gestiunea clasei de elevi, Polirom, Iai, 2000 7. Jinga, Ioan Manual de pedagogie, ALL, Bucureti, 2006 8. Ministerul Educaiei i Cercetrii Management educaional pentru instituiile de nvmnt, Tipogrup Press, Buzu, 2001 9. Ministerul Educaiei i Cercetrii, UNICEF Strategii educaionale centrate pe elev, ALPHA MDN, Buzu, 2006 10. Niculescu, R.-M - Formarea formatorilor, All Pedagogic, 2000 11. Pun, Emil- coala - abordare sociopedagogic, Polirom, Iai, 1999

75

Anexe

76

Tipuri de inteligene (H. Gardner)9 Inteligena. Este un potenial bio psihologic de a prelucra o informaie. El poate fi activat ntr-un anumit context cultural, pentru a rezolva probleme sau a crea produse de valoare n acea cultur. 1. Lingvistic A gndi n cuvinte i a folosi limba pentru a exprima i nelege realiti complexe, sensibilitatea pentru nelesul i ordinea cuvintelor, sonoritatea, ritmurile limbii. A reflecta asupra folosirii limbii n viaa de toate zilele. 2. Logico matematic A gndi la cauz i efect, a nelege relaiile dintre aciuni, obiecte i idei. Abilitatea de-a calcula, cuantifica, evalua propoziii i de-a efectua operaii matematice i logice complexe. Implic abiliti de gndire deductiv i inductiv, precum i capaciti critice i creative de rezolvare a problemelor. 3. Muzical A gndi n sunete, ritmuri, melodii i rime. A fi sensibil la tonuri, la intensitatea, nlimea, i timbrul sunetului. Abilitatea de-a recunoate, crea i reproduce muzica i ritmurile folosind un instrument sau vocea. 4. Spaial A gndi n imagini i a percepe cu acuratee lumea vizual. Abilitatea de-a gndi n trei dimensiuni, de-a transforma percepiile i de-a recrea aspecte ale experienei vizuale cu ajutorul imaginaiei. A lucra cu obiecte.
9

H. Gardner profesor de cogniie, educaie, psihologie i neurologie (Harvard, Boston). El este convins c exist i a 9-a inteligen existenial ca modalitate de cunoatere, dar creia nu a reuit s-i stabileasc localizarea pe creier. De aceea vorbete despre ea ca despre o jumtate de inteligen. O posed mai dezvoltat filosofii, cei ce pun ntrebri despre sensul fericirii. 77

5. Kinestezic A gndi n micri i a folosi corpul n moduri abile i complicate. Implic simul timing-ului i al coordonrii n micri ale ntregului corp i ale minilor, n manipularea obiectelor. 6. Interpersonal A gndi despre alte persoane i a le nelege. A avea empatie, a recunoate diferenele dintre oameni i a aprecia modul lor de gndire, fiind sensibil la motivele, inteniile i strile lor. 7. Intrapersonal A gndi despre i a se nelege pe sine. A fi contient de punctele tari i cele slabe, a planifica eficient atingerea obiectivelor personale. Implic monitorizarea i controlul eficient al gndurilor i al emoiilor. 8. Naturalist A nelege lumea natural, incluznd plante, animale i studii tiinifice. Abilitatea de-a recunoate i de-a clasifica indivizi, specii i relaii ecologice. A interaciona eficient cu fiine vii i a discerne scheme legate de via/forele naturii.

Stilul personal de predare Dependene

78

LIMBAJUL TRUPULUI CUM POT FI CITITE GNDURILE ALTORA DIN GESTURILE LOR (V. Birkenbihl, A. Pease)

Mesajul verbal transmite informaie. Mesajul non-verbal exprim atitudinea interpersonal.

79

ntr-o conversaie exist 35% mesaje verbale i 65% mesaje nonverbale. Perspicacitatea este capacitatea de a citi mesajele non-verbale. n caz de neconcordan ntre mesajul verbal i cel non-verbal, este considerat valabil cel non-verbal. Mesajele non-verbale nu pot fi falsificate n unitatea lor. Un om educat face puine gesturi, un om simplu face mai multe. Evoluia gesturilor: cnd spune o minciun, copilul i acoper gura cu minile, tnrul i mngie buza / mustaa, adultul i atinge nasul. Elemente distinctive ale limbajului nonverbal Spaiul personal: zona ntim: 15 45 cm, zona personal: 45 120 cm, zona social: 120 360 cm, zona public: > 360 cm. Invazia spaiului personal conduce la iritare i nervozitate. inuta: dreapt = verticalitate moral, nclinat n fa = nesiguran, nclinat n spate = ncredere n sine. Capul ntre umeri = aprare. Sprijinire de ceva = dorina de sprijin. Mersul cu privirea nainte = fire extravertit, cu privirea n jos = fire intravertit, cu vrful picioarelor = nesiguran, cu clciul = siguran. Poziia eznd: de fuga = nesiguran, dreapt = atitudine interesat, flexibil, pe spate = nfumurare sau, doar, comoditate. Poziia culcat: n foetus = nevoie de ocrotire, pe burt = determinarea ambientului de unul singur, pe spate = siguran, personalitate puternic. Fruntea cu riduri orizontale = atenie ncordat, cu riduri verticale = atenie dirijat. Gura: deschis = dorin de percepie, cu buze strnse = refuz de comunicare. Brbia: nainte = dorin de impunere, napoi = resemnare Minile: cu palma n sus = sinceritate, n jos = autoritate, frecate = ateptare pozitiv, ncletate = ostilitate, n coif = sunt detept, n V = ascult. Gt scrpinat: nesiguran n decizie. Guler tras = minciun. Degete n gur = presiune interioar.
80

Mna suport pentru cap = plictiseal. Mna la cap, cu arttorul n sus = interes (dac i se adaug degetul mare suport pentru brbie = atitudine critic). Mngierea brbiei = atitudine de evaluare (varianta: frecatul ochelarilor). Brae mpletite = barier. ncruciare de membre = aprare. - Picioare i brae ncruciate = persoana s-a retras din conversaie. - Picioare ncruciate la 900 (eznd) = competiie. - Picioare ncruciate la 900 + picior prins cu mna = ncpnare. - Picioare ncruciate crlig = fric. Clare pe scaun = vreau s domin. Culesul de scame imaginare = dezaprobare. Capul: drept = neutralitate, nclinat lateral = interes, nclinat n jos = dezaprobare. 2 mini la ceaf = sunt cel mai detept. Mna n old = sunt gata de lupt. Ochii: pupile dilatate = interes, pupile micorate = mnie. Privirea: oficial (ochi & frunte), de anturaj (ochi & gur), intim (ochi & decolteu) Fumul de la igar: n sus = bucurie, n jos = suprare. Ochelari la gur = dorin de autolinitire. Rsul: haha = bucuros, hehe = rutcios, hihi = chicotit, hoho = uimit, huhu = temtor. Ritmul i modulaia vocii: Suntei doamna Sanda? / Suntei doamna Sanda? / Suntei doamna Sanda? Ua: deschis = zon intim larg, nchis = zona intim restrns.

Efectul Pygmalion: ncrederea acordat cuiva este adesea decisiv asupra evoluiei acestuia. Ateptrile profesorului se rsfrng asupra elevilor prin: limbajul corpului, voce, metode de predare.

Teme de studiu i aplicare

81

Prezentai-v intervenia verbal, n rolul dorit, pentru una din urmtoarele situaii.recurgei i la mesaje eu. 1. Lectoratul cu prinii de luna aceasta are ca tem: Ce i ct tim despre copiii notri? 2. Din lips de implicare, atelierul de tmplrie nu a organizat expoziia promis. 3. Primii o delegaie belgian de formatori. 4. n cancelarie, doi profesori cu vechime i fac reprouri pe teme profesionale. 5. Suntei invitat la Consiliul de Administraie al I.S.J. spre a v susine memoriul pentru suplimentarea unui post.

PORTOFOLIUL PROFESORULUI (ERIC Clearinghouse on Assessment and Evaluation Washington D.C. AE Digest. ED385608) Portofoliul de formare al profesorului este o colecie de activiti ntreprinse de ctre un profesor de-a lungul unei perioade de timp. Aa cum un artist utilizeaz un portofoliu coninnd cele mai bune dintre activitile sale pentru a-i ilustra talentele, P.P. este creat pentru a demonstra talentele profesorului. Astfel, P.P. sunt elaborate de ctre profesori pentru a evidenia i a demonstra propriile cunotine i competene n procesul de predare82

nvare. Un P.P. ofer, de asemenea, i mijloacele pentru reflecie; ofer oportuniti pentru a critica activitile profesorului, ca i pentru a evalua eficiena leciilor sau a interaciunilor personale cu elevii sau cu colegii. Elementele incluse ntr-un aseenea P.P. depind de modul n care va fi utilizat portofoliul. Exemplu Un asemenea P.P. poate include unele sau toate dintre urmtoarele: Informaii despre mediul de formare / socio-educaional al profesorului; Descrierea clasei / a claselor: orarul, nivelul, curriculum-ul predat; Examenele / gradele didactice acumulate; Formularea filosofiei educaionale personale i a scopurilor n procesul de predare / nvare; Documentarea eforturilor de optimizare continu a propriei activiti: programe, seminare etc.; Planuri de lecie implementate, suporturi de curs, note etc.; Lucrri ale elevilor, corectate i evaluate de ctre profesor: teste, lucrri, proiecte etc.; Lecii nregistrate video / audio; nregistrri ale observaiilor de la clas ale colegilor/inspectorilor/directorului etc.; Reflecii scrise privind desfurarea procesului educaional; Fotografii de la seminare organizate, proiecte, alte activiti desfurate cu elevii.

Atenie! O form frecvent de interpretare greit a conceptului este aceea conform creia P.P. este un dosar cuprinznd toate artefactele folosite n predare de ctre profesor, nsoite de diferite evaluri ale activitii. n mod ideal, P.P. este un document creat de ctre profesor care relev, relateaz i descrie activitile, ndatoririle profesorului, expertiza sa i evoluia n proiectarea procesului de predare-nvare. Fiecare afirmaie din cadrul P. este ntr-adevr documentat printr-un apendice sau prin referirea la materiale din afara P., precum: nregistrrile video / audio sau nregistrri ale unor interviuri. Dimensiunile unui P. sunt variabile, dar de obicei acesta poate avea ntre 210 pagini, plus anexele.

83

Instrumente interne de lucru

Analiza nevoilor de formare Training Needs Assessment / Analysis (TNA)

TNA un instrument de identificare a cursurilor / activitilor, ce trebuie desfurate cu membrii organizaiei, pentru mbuntirea performanelor acesteia, potrivit nevoilor obiective i nu dorinelor aleatorii. Obiective S se determine de ce formarea este relevant pentru activitatea specific.
84

 S se determine de ce formare va mbunti performanele organizaiei / echipei. S se determine de ce formarea va conduce la o diferen fa de activitatea anterioar. S se diferenieze nevoile de formare de problemele organizaionale. S se relaioneze performanele ameliorabile cu scopurile organizaiei / echipei. Chestionar TNA (model) 1. Considerai c echipa managerial a organizaiei are viziunea traseului viitor? 2. Dac da, descriei, pe scurt, ce nelegei prin aceast viziune. 3. Prin ce ci v-a fost comunicat aceast viziune? 4. Care sunt punctele tari ale organizaiei / echipei din care facei parte? 5. Care sunt primele 3 lucruri importante de fcut pentru eficientizarea organizaiei? 6. Care sunt principalii concureni ai organizaiei? 7. Care sunt msurile cele mai importante, pe care le-ai recomanda organizaiei, din perspectiva beneficiarului? 8. Care sunt msurile cele mai importante, pe care le-ai recomanda organizaiei, din perspectiva intern? 9. Cnd a avut loc ultima dvs. evaluare profesional? 10. Suntei n stare s comentai aprecierile acestei evaluri? 11. Ce ar trebui s cuprind un program de formare pentru manager? 12. Care sunt activitile proprii, pe care ar trebui s le mbuntii n urmtorii 2-3 ani? 13. Putei identifica nevoile dvs. de formare, care ar contribui la mbuntirea activitii organizaiei/ echipei? coala de provenien .. Data

Chestionar TNA Stimate coleg, Contm pe maturitatea, seriozitatea i sinceritatea rspunsurilor tale. 1. Consideri c echipa managerial a organizaiei are viziunea traseului viitor? Dac da, descrie, pe scurt, ce nelegi prin aceast viziune.
85

2. 3.

4.

5.

6. 7. 8. 9.

Prin ce ci i-a fost comunicat aceast viziune? Care sunt punctele tari ale organizaiei / echipei din care facei parte? Care sunt msurile cele mai importante, pe care le-ai recomanda organizaiei, din perspectiva beneficiarului? Care sunt msurile cele mai importante, pe care le-ai recomanda organizaiei, din perspectiva intern? Cnd a avut loc ultima taevaluare profesional? Eti n stare s comentezi aprecierile acestei evaluri? Ce ar trebui s cuprind un program de formare pentru manager? Care sunt nevoile tale de formare, care ar contribui la mbuntirea activitii organizaiei/ echipei? Mulumim! Formatorii

coala de provenien .. Chestionar TNA Stimate coleg,

Data

Contm pe maturitatea, seriozitatea i sinceritatea rspunsurilor tale. 1. Consideri c echipa managerial a organizaiei are viziunea traseului viitor? Dac da, descrie, pe scurt, ce nelegi prin aceast viziune.
86

2. Prin ce ci i-a fost comunicat aceast viziune? 3. Care sunt punctele tari ale organizaiei / echipei din care facei parte? 4. Care sunt msurile cele mai importante, pe care le-ai recomanda organizaiei, din perspectiva beneficiarului? 5. Care sunt msurile cele mai importante, pe care le-ai recomanda organizaiei, din perspectiva intern? 6. Cnd a avut loc ultima taevaluare profesional? 7. Eti n stare s comentezi aprecierile acestei evaluri? 8. Ce ar trebui s cuprind un program de formare pentru manager? 9. Care sunt nevoile tale de formare, care ar contribui la mbuntirea activitii organizaiei/ echipei? Mulumim! Formatorii Nume : Data :

Chestionar autoevaluare
Stimate coleg, stimate coleg, Acest chestionar de autoevaluare i propune s v susin n perfecionarea capabilitilor, abilitilor, deprinderilor i competenelor. Contm pe sinceritatea dumneavoastr.

Capacitatea de a realiza schimbri Disponibilitatea pentru schimbarea organizaional

C 1

Capacitatea de a transmite sentimente

87

C 8
Competena de comunicare nonverbal

C2
Deprinderea de ascultare activ

C3

C7

Abilitatea de manipulare pozitiv

C6 C5
Nivelul implicrii n organizaie

C4

Capabilitatea de schimbare proprie

Mulumiri pentru sinceritate ! Echipa de formatori Grupa : Data : Nr. cursani care au rspuns : . Coordonator grup :

Centralizator - Chestionar autoevaluare

Capacitatea de a realiza schimbri Disponibilitatea pentru schimbarea organizaional

C1

Capacitatea de a transmite sentimente

C 8

C2

88

Competena de comunicare nonverbal

Deprinderea de ascultare activ

C3

C7

Abilitatea de manipulare pozitiv

C6 C5
Nivelul implicrii n organizaie

C4

Capabilitatea de schimbare proprie

Aciuni propuse de ctre formator ca urmare a constatrilor . Grupa : Data : Nr. cursani care au rspuns : . Coordonator grup :

Centralizator - Chestionar autoevaluare

Capacitatea de a realiza schimbri Disponibilitatea pentru schimbarea organizaional

C1

Capacitatea de a transmite sentimente

C 8
Competena de comunicare nonverbal

C2
Deprinderea de ascultare activ 89

C3 C7

Abilitatea de manipulare pozitiv

C6 C5
Nivelul implicrii n organizaie

C4

Capabilitatea de schimbare proprie

Aciuni propuse de ctre formator ca urmare a constatrilor

Tema ............................................................................... ....................

Grupa: ............................. Data:

Chestionar de evaluare zilnic 1 Stimate coleg, Ne face plcere s cunoatem prerea ta la finele acestei zile de lucru.
1. Pentru tine ziua de azi a fost util n proporie de ..%. 2. 3. Achiziiile au fost, preponderent, n domeniul: Cognitiv . ..% .% Metodologic % Atitudinal
90

4. Care dintre sesiuni te-a motivat cel mai mult? De ce? .. 5. Ce apreciezi la colegii de formare? De ce ? ... 6. Ce apreciezi la tine? De ce? .. 7. Ce te-a deranjat n derularea programului? . 8. Care a fost ctigul major al zilei? De ce? . 9. Ai sugestii pentru formator(i)? . 10. Numete cuvntul cheie al zilei .

Mulumiri! Formatorii Tema ............................................................................... ....................

Grupa: ............................. Data:

Chestionar de evaluare zilnic 1 Stimate coleg, Ne face plcere s cunoatem prerea ta la finele acestei zile de lucru.

11. 12.

Pentru tine ziua de azi a fost util n proporie de ..%. Achiziiile au fost, preponderent, n domeniul:

91

Cognitiv . ..% .%

Metodologic %

Atitudinal

13. Care dintre sesiuni te-a motivat cel mai mult? De ce? .. 14. Ce apreciezi la colegii de formare? De ce ? ... 15. Ce apreciezi la tine? De ce? .. 16. Ce te-a deranjat n derularea programului? . 17. Care a fost ctigul major al zilei? De ce? . 18. Ai sugestii pentru formator(i)? . 19. Numete cuvntul cheie al zilei .

Mulumiri! Formatorii

Tema .............................................................................................. ..... Grupa: ............................. Data:

Centralizator - Chestionar de evaluare zilnic 1

1. Pentru tine ziua de azi a fost util n proporie de ..%. 2. Achiziiile au fost, preponderent, n domeniul: Cognitiv . ..% Metodologic %

Atitudinal .%

3. Care dintre sesiuni te-a motivat cel mai mult? De ce? ..

92

.. .. 4. Ce apreciezi la colegii de formare? De ce ? ... ... . 5. Ce apreciezi la tine? De ce? .. .. . 6. Ce te-a deranjat n derularea programului? . . .. 7. Care a fost ctigul major al zilei? De ce? . . 8. Ai sugestii pentru formator(i)? . .. .. 9. Numete cuvntul cheie al zilei . ..

93

Formator - Nume Semntura Data prezentrii rezultatelor n faa grupei :

Grupa: ..

Data: .

Chestionar de evaluare zilnic 2

Stimat coleg, stimate coleg, Mulumim pentru participarea la sesiunile de formare i ateptm un feed-back sincer la aspectele de mai jos.

Atractivitatea topicelor

informaiilor

Utilitatea

94

Acquis aplicabil Diversitatea activitilor

Valorificarea experienei echip personale anterioare

Interrelaionarea n

Interrelaionarea cu formatorii O sear plcut! Form atorii

Grupa: .. .

Data:

Chestionar de evaluare zilnic 2

Stimat coleg, stimate coleg, Mulumim pentru participarea la sesiunile de formare i ateptm un feed-back sincer la aspectele de mai jos.

Atractivitatea topicelor

informaiilor

Utilitatea

95

Acquis aplicabil Diversitatea activitilor

Valorificarea experienei echip personale anterioare Interrelaionarea cu formatorii

Interrelaionarea n

O sear plcut! Form atorii

Centralizator Chestionar evaluare zilnic 2

Grupa: .. Data: .

Atractivitatea topicelor

informaiilor

Utilitatea

96

Acquis aplicabil Diversitatea activitilor

Valorificarea experienei echip personale anterioare

Interrelaionarea n Interrelaionarea cu formatorii

Comentarii formator

Nume formator: . Semntura Data prezentrii n faa grupei: Grupa Data: ..

Chestionar de evaluare zilnic 3

Stimat coleg, stimate coleg, Dorim s facem analiza SWOT a zilei de astzi. Mulumim anticipat pentru sinceritate! Strenghts Weaknesses

97

Opportunities

Threats

Mulumim pentru colaborare! Formatorii

Grupa ..
Chestionar de evaluare zilnic 3

Data:

Stimat coleg, stimate coleg, Dorim s facem analiza SWOT a zilei de astzi. Mulumim anticipat pentru sinceritate!

Strenghts

Weaknesses

98

Opportunities

Threats

Mulumim pentru colaborare! Formatorii

Centralizator Chestionar de evaluare zilnic 3

Grupa

Data: ..

Strenghts

Weaknesses

Opportunities

Threats
99

Nume formator: .. Semntura Data prezentrii n faa grupei: .

Chestionar de evaluare final curs Cursul ................. Data

Stimat coleg, stimate coleg,..(nominalizare

benevol)

La captul acestui drum comun, maniera ta de percepere i asumare a cunotinelor i a valorilor promovate ne intereseaz n cel mai nalt grad.

1. Din amintirile plcute i mai puin plcute ale stagiilor, care te-a marcat mai mult? 2. Precizeaz, n termeni de atitudini i comportamente, evoluia propriei personaliti.
100

3. Definete-i idealul privind competenele de dobndit. 4. Prin ce difer comportamentul tu de acum fa de cel anterior? 5. Ce gnduri reformiste ai pentru viitor? 6. Cum a influenat acest curs calitatea relaiilor tale intrainstituionale? 7. i acum, nainte de examenul de absolvire Mulumim i dorim s ne revedem cu aceeai plcere! Formatorii

Chestionar de evaluare final curs Cursul ................. Stimat coleg, stimate Data

coleg,..

(nominalizare benevol)

La captul acestui drum comun, maniera ta de percepere i asumare a cunotinelor i a valorilor promovate ne intereseaz n cel mai nalt grad.

1. Din amintirile plcute i mai puin plcute ale stagiilor, care te-a marcat mai mult? 1. Precizeaz, n termeni de atitudini i comportamente, evoluia propriei personaliti.
101

 2. Definete-i idealul privind competenele de dobndit. 3. Prin ce difer comportamentul tu de acum fa de cel anterior? 4. Ce gnduri reformiste ai pentru viitor? 5. Cum a influenat acest curs calitatea relaiilor tale intrainstituionale? 6. i acum, nainte de examenul de absolvire Mulumim i dorim s ne revedem mereu cu aceeai plcere! Formatorii

Centralizator - Chestionar de evaluare final curs Cursul ................. Data

1. Din amintirile plcute i mai puin plcute ale stagiilor, care te-a marcat mai mult? .. 2. Precizeaz, n termeni de atitudini i comportamente, evoluia propriei personaliti. 3. Definete-i idealul privind competenele de dobndit.
102

 4. Prin ce difer comportamentul tu de acum fa de cel anterior? . 4. Ce gnduri reformiste ai pentru viitor? .. 6. Cum a influenat acest curs calitatea relaiilor tale intrainstituionale? .. 7. i acum, nainte de examenul de absolvire Data ..

Formatori . FI INDIVIDUAL DE EVALUARE

Numele: ............................................................................................ ............... Funcia:........................................................................................... .................. coala:................................................................... .............................................. N Nivel De De r Stpnir consolid dobndi Criteriul cr e at t t Caracteristici personale 1. Comunicativitatea, sociabilitatea, jovialitatea 2. Dorina de schimbare personal
103

I.

II.

III

3. Rigurozitate, seriozitate, perseveren, creativitate Competene cognitiv comportamentale 1. Integrare n problematica i atmosfera cursului 2. Disponibilitate pentru lucrul n echip / grup 3. Receptivitate, flexibilitate 4. Capacitatea de esenializare a coninuturilor 5. Capacitatea de identificare, analiz i transpunere a nevoilor n programe concrete 6. Comportament proactive Produse i efecte 1. Produse a. Oportunitatea, claritatea, concreteea b. Estetica i proprietatea prezentrii c. Realismul, realizabilitatea i utilitatea 2. Efecte a. Schimbri organizaionale evidente i pertinente b. Promptitudinea si originalitatea satisfacerii nevoilor induse c. Iniiative de parteneriat educaional n scopul propus

Data:............. ntocmit, Formator 1

Formator 2

Raport de stagiu

Grupa: Data derulrii: Locaia: ............................. Formator: . Titlul modulului parcurs: Obiective urmrite
104

...................... Rezultate obinute ..................... Comentarii formator Referitoare la locaie, cazare, mas, sal de curs etc. (cu influena asupra stagiului) .. Referitoare la formabili: pregtire, disponibilitate pentru activiti, interes pentru rezultate pozitive, coeziunea grupei etc. . Referitoare la topicele stagiului: adaptate intereselor participanilor, uor de implementat n unitile colare de provenien ale formabililor etc. Referitoare la proprie prestaie: satisfctoare/nesatisfctoare, cauze, propuneri pentru stagiul urmtor etc. .. Concluzii n urma aplicrii chestionarelor zilnice/final de evaluare

Produse ateptate n urma participrii la curs

Set de indicatori naionali pentru nregistrarea/monitorizarea situaiilor de criz Model de chestionare pentru elevi, profesori, prini Model de baz de date Model de autoevaluare criterial a colii
105

Model de strategie/plan de aciune pentru managementul situaiilor de criz Curriculum de consiliere i orientare adecvat Romniei Manual de proceduri pentru gestionarea situaiilor de criz Instrumente de monitorizare i autoevaluare pentru VIRIS Propuneri pentru materialele de formare destinate elevilor . .

Succes!

106