GESTIN ESTRATGICA Y PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL

Mara T. Maldonado Orqudea Urquiola Snchez Omar Snchez Valladerez

RESUMEN

Hasta los primeros aos del siglo XX los cambios que se generaban en el entorno empresarial eran demasiado lentos, que no era fcil percibirlos. En correspondencia con ello, el entorno que rodea a las organizaciones se presenta relativamente estable, con pocos cambios, los cuales generalmente son predictibles. Frente a estas caractersticas del entorno los sistemas de gestin de las empresas se centraban en asegurar el crecimiento tan rpido como el de su mercado y mantener su estabilidad interna, perodo en el que toma gran auge el paradigma de la eficiencia. Tras la segunda guerra mundial, se produce un rpido crecimiento econmico y desarrollo de los mercados, que condujeron a la aceleracin y aumento de la competencia internacional, lo que se convirti en un obstculo para las empresas en alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. A partir de los aos setenta el entorno se hace cada vez menos estable. En los ochenta ocurre una transicin importante, los procesos organizacionales se orientan ms hacia la calidad, y las organizaciones comienzan a interrelacionarse ms con su entorno, y empieza a tomar auge el paradigma de la eficacia, ya en los noventa los cambios son ms profundos y el entorno llega a convertirse en dinmico, complejo y hostil. Al entorno ser turbulento, ms variable, incierto y complejo, los planteamientos tradicionales devienen en ineficaces para resolver los nuevos problemas que plantea dicho entorno, surgiendo un nuevo enfoque que implica un nuevo sistema de direccin: La Direccin Estratgica.

Palabras claves. Estrategia, Entorno, Competencia, eficiencia, eficacia.

Para citar este artculo puede utilizar el siguiente formato: Maldonado Martin, Urquiola Snchez y Snchez Valladerez: "Gestin estratgica y perfeccionamiento empresarial" en Contribuciones a la Economa, marzo 2009 en http://www.eumed.net/ce/2009a/

INTRODUCCIN: En los ltimos aos ocurrieron en el mundo importantes transformaciones en el funcionamiento y desarrollo de la economa. El proceso de globalizacin, la accin en gran escala de las poderosas empresas trasnacionales y el auge del neoliberalismo matizan las acciones de los pases ms desarrollados. La situacin actual de la economa cubana es complejas y tiene ante s numerosas necesidades de capital, mercado y tecnologa, as como una gran urgencia de elevar su eficiencia, eficacia y competitividad. La economa cubana vivi una realidad productiva y comercial donde el cambio tecnolgico no consista una preocupacin para las empresas. La planificacin de la economa era centralizada , lo que brindaba estabilidad y seguridad a la industria nacional. El escenario que enfrentaban las empresas era de baja intensidad competitiva y tecnolgica. Luego del desplome de la URSS y la desaparicin del campo socialista en Europa, en Cuba hubo una cada de sus indicadores econmicos. El escenario se vuelve adverso para el pas. En la actualidad las empresas son competitivas, en respuesta a su misin y a las exigencia del entorno. La economa necesita empresas competitivas e innovadoras como lo demanda el proceso de perfeccionamiento empresarial el cual marca la etapa de consolidacin del proceso de recuperacin de nuestra economa, siendo este proceso un gran proyecto de innovacin, que permitir la insercin de nuestras empresas en la economa mundial.

DESARROLLO La gestin estratgica en la empresa. El modelo de gestin estratgica que parte de una consideracin general: la razn de ser de la organizacin, que algunas formalizan en la misin, su visin empresarial y los valores que quieren que guen su actuacin. La Gestin estratgica, se divide en tres grandes partes: anlisis estratgico, formulacin y la implantacin de la estrategia. El anlisis estratgico. A este le corresponde comprender la posicin estratgica de la organizacin con relacin a la evolucin de su entorno y a sus capacidades y expectativas internas. La formulacin de las estratgicas. Esta parte de la gestin estratgica tiene como finalidad ayudar a la eleccin de una estrategia. Para realizar esta decisin se proponen tres pasos: la generacin de opciones estratgicas, la evaluacin de las opciones estratgicas y la seleccin de la estrategia. La implementacin de la estrategia. El anlisis y las decisiones forman parte de la formulacin de la estrategia pero tienen poco valor para la organizacin sin la implementacin, si todo este proyecto no se lleva a la prctica. La implementacin es una parte fundamental en la gestin estratgica y en la generacin de cambios reales en las organizaciones. Para implementar la estrategia ser necesario: planificar la distribucin de los recursos, adecuar la estructura organizativa y gestionar correctamente el proceso de cambio estratgico. El autor (strategor) en su edicin (estrategia, estructura, decisin, identidad. Poltica general de empresa expresa: Se est ante una concepcin de la poltica de empresa que se fundamenta en el humanismo el empresario y el dirigente estn en el centro- y en la libertad la posibilidad de la empresa de construir su propio futuro -.

El dirigente, haciendo uso de esta libertad, puede determinar el camino que quiere que siga su empresa, aunque habr de tener muy en cuenta las limitaciones que le imponen tanto los recursos internos disponibles como la evolucin de los elementos externos que le pueden condicionar. El ejercicio de esta libertad comportar para la empresa un esfuerzo de anlisis, formulacin y puesta en prctica de la estrategia- que se traducir finalmente en acciones que tendrn sus consecuencias y sus responsables. A partir de estos la direccin de la empresa podr contar con una herramienta basada en la identificacin de las oportunidades, amenazas, identificacin de las fortalezas y debilidades internas derivadas de su capacidad para gestionar tecnologas, la identificacin del impacto de las mismas en la creacin de valor aadido y una nocin precisa de los mbitos que deben reforzarse para garantizar el desarrollo continuo de la empresa. De lo anterior se deduce que la estrategia global de la empresa influye en la estrategia tecnolgica. Hacia una cultura de la innovacin en la empresa moderna. Innovacin. es el triunfo de lo nuevo, es un trmino que ensalza la originalidad, pero que une tambin la invencin y su valorizacin econmica, o sea que reconcilia el mbito de la creatividad tecnolgica con el xito econmico de la empresa. (S. Ait-El Hadj, 1989) La innovacin es un proceso complejo, de mltiples etapas y de muchas personas, que se compone de dos etapas: la generacin de una idea o invencin, y la conversin o explotacin de esta idea en una aplicacin til, que recibe el nombre de comercializacin. ( G. Gaynor, 2000). Rasgos que distinguen a la innovacin: Es la transformacin de una idea en un producto vendible, nuevo o mejorado; en un proceso productivo; o en un enfoque o procedimiento para la organizacin social.

Cubre todas las etapas cientficas, tcnicas, comerciales y financieras para el desarrollo y comercializacin con xito del nuevo producto, proceso o servicio. Constituye una actividad - transformacin- y tambin es un resultado, ya que slo despus que aquella ha finalizado con xito, puede considerarse que se ha producido una innovacin. Incluye la utilizacin prctica de una tecnologa e invencin en condiciones no comerciales. Como la integracin de lo econmico y lo tcnicamente posible significa una ruptura con el concepto lineal del progreso tcnico. La caracterstica del proceso de innovacin consiste en que deber derivarse del tejido de la empresa e integrarse a su estructura, funcionamiento e intercambio con el entorno. Las definiciones anteriores subrayan que la innovacin no es solamente fruto de la investigacin, sino tambin de una tecnologa desarrollada, dominada y aplicada por la empresa a otros campos de actividad, pero que su puesta en practica en su contexto organizativo, cultural, tcnico o comercial constituye una novedad. Al observar las diferentes definiciones de innovacin utilizadas por diferentes autores, se aprecia un concepto comn, se refiere a una idea nueva hecha realidad o llevada a la prctica. Igualmente concluye con la introduccin exitosa en el mercado de un nuevo o mejorado producto o proceso y que reporta nuevas utilidades a la empresa. Tambin existe una estrecha conexin entre los conceptos de competitividad e innovacin, el decir que el nuevo producto o proceso debe tener xito, es decir que es competitivo, por lo que proporciona n impacto social real, que permite mejoras tales como confortabilidad, seguridad, esttica, comodidad, energa, calidad, vitalidad, etc. La innovacin supone la accin sistemtica intencionada de introducir novedad o cambio. Por tanto debe entenderse como innovacin: el conjunto de

actividades

organizacionales,

cientficas,

tecnolgicas,

financieras

comerciales que permiten introducir en el mercado un producto nuevo o mejorado, implantar un nuevo o mejorado proceso productivo o introducir nuevas y ms eficientes tcnicas de gerencia de la organizacin. La tecnologa que utiliza una empresa puede ser generada internamente (capacidad endgena), generada en colaboracin con terceros (contratacin), adquirirse en el mercado (transferencia de tecnologa o mediante una combinacin de estas vas (Fig. 1), estas acciones de gestin tecnolgica constituyen hoy da la clave del xito de las empresas. No obstante a la va seleccionada, si la empresa quiere conseguir y mantener su competitividad y dominio en el mercado mediante una ventaja de carcter tecnolgico, debe desarrollar capacidades propias (endgenas) de generacin de tecnologas, pues las dems vas se encuentran al alcance de cualquier empresa competidora, y no proporciona a la empresa ventajas sustantivas. La complejidad y la rapidez de los cambios actuales, hacen materialmente imposible que una empresa pueda generar por s misma todas las tecnologas que necesita, y es a la vez, extremadamente difcil la asimilacin de nuevas tecnologas sin una capacidad de investigacin y desarrollo propios. La competitividad de la empresa depende directamente de s capacidad para adaptarse con rapidez los cambios del entono, en particular del entorno tecnolgico de su lnea de productos, incluso para provocar cambios que le favorezcan, todo esto se consigue mediante el desarrollo de acciones de innovacin que evidentemente no todas revisten la misma importancia. Por su alcance transformador las innovaciones pueden ser: Pequeas mejoras. No hay cambio significativo en el nivel tecnolgico existente. Innovaciones incrementales. Producen mejoras en las tecnologas existentes a nivel de la organizacin.

Innovaciones radicales. Ruptura en la manera de hacer las cosas y generalmente basadas en nuevos conocimientos cientficos o de ingeniera. Por su naturaleza y para una mejor comprensin de su esfera de actuacin se divide en Innovacin tecnolgica, Innovacin comercial e Innovacin Organizacional, esta ocurre en la organizacin y direccin bajo la cual se desarrolla la actividad productiva y comercial de la empresa, posibilita un mayor acceso al conocimiento y un mejor aprovechamiento de los recursos materiales, humanos y financieros. Una adecuada estructura y clima organizacional facilitan el desarrollo de la innovacin tecnolgica y comercial. El proceso de perfeccionamiento empresarial constituye en s un gran proyecto de innovacin organizacional, la prctica demuestra que lo anterior no resultan procesos independientes sino interrelacionados entre s. La industria cubana en el siglo XXI. Innovacin y Perfeccionamiento Empresarial. El perfeccionamiento empresarial es el ms profundo, extenso y trascendental cambio econmico que ha tenido lugar en la economa cubana. Se trata de un nuevo sistema de gestin que transforma la organizacin y direccin de la economa. Es un proceso de innovacin en la gestin empresarial, proceso en el que hay que cambiar la forma de pensar y de actuar de los dirigentes empresariales. Esta experiencia redundar en ms eficiencia y eficacia en la ciencia y la innovacin, donde la nueva frmula para el xito es la siguiente: TRANSFORMACION EFICACIA + EFICIENCIA + INNOVACION = XITO CAMBIO Donde la empresa debe primero identificar qu es lo ms conveniente que debe hacer para aprovechar una oportunidad o neutralizar una amenaza y luego tratar de hacerlo de la forma ms eficiente posible con el mnimo de

gastos. Pero no se puede limitar a esto, pues la competencia est haciendo lo mismo, por tanto, debe tratar de innovar constantemente, de asumir el cambio como una necesidad. Como transformacin fundamental llevada a cabo en el pas a la luz del mandato de la Resolucin Econmica del V Congreso del Partido, el Decreto Ley 187 del Consejo de Estado de la Repblica de Cuba del 18-08-98 sobre el proceso de Perfeccionamiento Empresarial, potencia en sus Bases Generales el papel de la Empresa. El mismo constituye en s, un gran proyecto de innovacin, dirigido al logro del salto econmico deseado. El principio 16 de las Bases Generales fusiona el proceso de perfeccionamiento empresarial, con la innovacin tecnolgica al sealar: La innovacin tecnolgica y la actividad de gestin tecnolgica asociada al perfeccionamiento son elementos esenciales para la direccin estratgica de las empresas. La innovacin tecnolgica debe estar presente como un elemento bsico en el diseo de la estrategia y en las acciones que de ella se deriven. Para el logro de sus objetivos en el marco de un desarrollo equitativo y sostenible de la sociedad cubana, el mismo se expresa en una armoniosa conjuncin de dimensiones que promueve el cambio e incentiva la creatividad, en aras de elevar la eficiencia, la eficacia y la competitividad de la empresa estatal socialista las cuales son: En su dimensin poltica, el perfeccionamiento empresarial tiende a lograr un sistema de actuacin donde estn creadas las condiciones para que cada trabajador contribuya al mximo con su talento, esfuerzo y dedicacin. Slo de esta forma se logra que el hombre sea centro del problema. El logro de la eficiencia, la eficacia y la calidad en la produccin de bienes y servicios, constituye el objetivo de su dimensin econmica. Aqu radican las premisas fundamentales de la competitividad, producir bienes y prestar

servicios, con calidad y precios, comparables o mejores a los de la competencia. Esto, unido a las exigencias de un desarrollo sostenible, que permita la compatibilizacin del desarrollo econmico con el cuidado y preservacin del medio ambiente, conforman la dimensin medioambiental del proceso. Tal dimensin obliga al cumplimiento de las diferentes normas ISO, que tienden al logro paulatino de tecnologas productivas cada vez menos contaminantes, que utilizan los recursos de manera sostenibles, reciclan una mayor porcin de sus desechos y productos y tratan los desechos residuales en forma ms aceptable que las tecnologas que han venido a sustituir. La dimensin cientfico-tecnolgica del proceso, supone el logro y

mantenimiento de la competitividad de la empresa mediante el esfuerzo sistemtico de la misma en cuanto a los recursos relacionados con la investigacin- desarrollo y la innovacin. La elevacin paulatina de la calidad de vida de la poblacin y las demandas crecientes de bienes y servicios competitivos provenientes del sector turstico, obligan al sector empresarial a asumir tales exigencias del mundo comercial contemporneo. El perfeccionamiento empresarial constituye en s un gran proyecto de innovacin organizacional que dinamiza la economa cubana y se apoya no solo en factores sociales, econmicos, financieros, sino tambin en la explotacin al mximo de las capacidades cientficas y tecnolgicas, es por ello que abarca a las empresas de produccin de bienes y servicios y a las entidades de ciencia y tcnica. (Fig. 2) Para el logro de la eficiencia, eficacia y competitividad del sector de la produccin de bienes y servicios, el proyecto exige la sinergia entre las potencialidades del sector productivo y el sector de investigacin y desarrollo (I+D). CONCLUSIONES Estamos, por tanto, ante una concepcin de la Direccin de Empresa que se

fundamenta en el humanismo donde el empresario est en el centro y en la libertad donde la empresa tiene la posibilidad de construir su propio futuro. El perfeccionamiento empresarial constituye en s un gran proyecto de innovacin organizacional que promueve el cambio, la creatividad, la eficiencia, la eficacia y la competitividad. La innovacin constituye un recurso estratgico en el logro de la competitividad y responde a la estrategia global de desarrollo en la organizacin. BIBLIOGRAFA Armenteros, Mara del Carmen. La innovacin tecnolgica. 1999. Castro Daz - Balart, F. Ciencia, innovacin y futuro, 2002. El perfeccionamiento empresarial en Cuba, 1999. Machado, Fernndez M. Gestin tecnolgica para un salto en el desarrollo industrial, 1997. Nuez Jover. Ciencia- Tecnologa- Sociedad. La ciencia y la tecnologa como procesos sociales. Pavn J. Y. A. Hidalgo. Gestin e Innovacin. Un enfoque estratgico. 1997. Porter, M. Estrategia Competitiva. 1982. Urquiola Snchez Orqudea. Modelo para gestionar el cambio en el sistema cubano de distribucin de combustibles. 2007. Villoslada Prieto Javier. Creacin de Empresas y nuevos negocios. Madrid. 2003. http:// www.winred.com/

PLANEAR EL FUTURO MEDIANTE LA GESTIN ESTRATGICA

Con el paso del tiempo la mayora de los sistemas de gestin se han ido modificando para poder facilitar el desarrollo del los sistemas organizativos que

son tan complejos y que a su vez son adoptados cada vez con mucha ms frecuencia. En el caso en particular de la gestin estratgica, es muy importante que los sistemas sean llevados a cabo con total eficiencia ya que el mismo depende enteramente de la precisin con que los factores claves del xito de la empresa son identificados. La gestin estratgica es la encargada de conducir a la empresa a un futuro deseado, lo que implica que la misma debe influir directamente en el cumplimiento de los objetivos establecidos, y esta direccin que tomar la gestion estrategica debe contar con toda la informacin necesaria para que las decisiones correspondientes puedan ser tomadas precisamente con respecto a la actitud y postura que la que la gestin estratgica asumir ante cualquier situacin.

Debemos tener en cuenta que el trmino gestin implica una induccin continua de los resultados, que se basan en las relaciones de dependencia que suelen haber entre los diferentes factores de xito de la organizacin. Cuando una empresa u organizacin viaja a ciegas hacia su futuro debe siempre contar con un plan que se encuentre muy bien concebido, lo que implica que se debe realizar un anlisis previo de todas las situaciones en las que la empresa se pueda llegar a encontrar y es fundamental que toda empresa cuente con todas las herramientas necesarias para poder traducir su estrategia con hechos concretos. Es por ello que en muchas ocasiones, las empresas sostienen que

los cuadros de mando integral, representan todo un sistema de gestin estratgica en una empresa, y no solo se limita a ser a ser un instrumento de control. La gestion estrategica se especializa en impulsar el desarrollo de los elementos de causa y efecto de la empresa.

ya que la estrategia planteada se encarga de que todos los factores que se encuentre relacionados entre s, sean capaces de coordinarse en funcin de todos los movimientos que se produzcan en el entorno de la empresa para de esta manera ser capaces de obtener y mantener resultados favorables. Es importante tener en cuenta que estas relaciones que se producen entre los factores de xito que se manifiesta dentro de las perspectivas que comprende la gestin estratgica, representan aquellas situaciones, positivas y negativas, por las que suele atravesar toda empresa en algn momento de su camino. Es importante que se tenga en consideracin que la gestion estrategica en una empresa es la clave para que la misma pueda lograr un nivel de xito en su entorno competitivo, lo que nos lleva a deducir que la misma es una herramienta fundamental en la gestin y administracin de empresas. Cada estrategia que se presente deber ser aprobada por los ejecutivos correspondientes, y una vez que se ponga en marcha es importante que se alcancen los objetivos que la misma plantea. En este sentido tambin debemos remarcar que la gestion estrategica no se limite al alcance de los objetivos de la empresa ya que una vez que estas metas se hayan alcanzado, la gestin estratgica pasara a tener la responsabilidad de mantener el xito alcanzado.

LA GESTIN ESTRATGICA Y LOS CUADROS DE MANDO

Los cuadros de mando nos proporcionan un marco que suele ser muy til para considerar la gestion estrategica que se utiliza en funcin del desarrollo de creacin de valor; para poder definir y clasificar que es lo que debe ser confeccionado en la perspectiva temporal predeterminada. La gestin estratgica debe contener aquellos planes de accin que sirvan para clarificar la actividad y los resultados que se esperan en cada momento determinado, adems debe especificar de que manera cada parte que conforma la empresa tributar cada uno de los objetivos perseguidos como tambin aquellos vnculos que deben garantizar los resultados de la gestin estratgica. Por su parte, los modelos de gestin estratgica deben poseer la capacidad de inducir aquellos procesos de cambio continuo en funcin de que, la empresa en cuestin, sea capaz de asegurar una posicin competitiva dentro de su entorno.

POR QU FALLA LA GESTIN ESTRATGICA EN UNA ORGANIZACIN QUE PRETENDE SER INTELIGENTE?
Autor: Carlos Chvez Monzn Estrategia y direccin estratgica

No se puede aplicar una estrategia que no se pueda describir, que no se puede alinear, que no se pueda enfocar, que no se pueda gestionar. El mapa estratgico del Balanced Scorecard es una forma de describir las estrategias. El mapa estratgico proporciona las bases para disear un cuadro de mando integral que a su vez representa la piedra angular de un sistema de gestin estratgica. Las relaciones de causa-efecto de los mapas estratgicos muestran las transformaciones de los activos intangibles en base a los resultados tangibles y crea valor para el accionista midiendo los activos intangibles no financieros y a travs de indicadores cuantitativos tales como cuota del mercado, innovacin, satisfaccin del cliente, etc., creando sinergia en las unidades de negocio. Pero el mapa estratgico no dar solucin a los problemas de la organizacin si no se gestiona la estrategia.

FALLA LA GESTIN ESTRATGICA EN UNA ORGANIZACIN QUE PRETENDE SER INTELIGENTE PORQUE: 1) Los empleados no toman conciencia de las estrategias que la organizacin va a implementar. 2) Los empleados no tienen un cuadro de mando personal. 3) No existe un buen sistema de compensacin e incentivos para los empleados. 4) No se trasforma las estrategias en el trabajo diario de todos. 5) No hay sinergia en las unidades de negocio 6) No se vincula las estrategias con los presupuestos. 7) No se alinean los sistemas de informacin analtica (SIA) para que den soporte a la gestin estratgica. 8) No existe un aprendizaje estratgico, es decir no se hace que la estrategia sea un aprendizaje continuo. 9) Los directivos dirigen de arriba hacia abajo, y no se comunican en forma holstica viendo a la organizacin como un todo. 10) Y lo ms crtico es que no existe un liderazgo directivo por la falta de gobernabilidad de los directivos referente al sistema de gestin estratgica y que este soportada por una cultura organizacional con valores.

No es cuestin solo de gestionar un Balanced Scorecard con indicadores de monitoreo y control en las perspectivas financieras, de clientes, de procesos internos, de aprendizaje y crecimiento con inductores estratgicos orientado a las inversiones en clientes, proveedores, empleados, tecnologa e innovacin sino se integra la gestin estratgica con el cuadro de mando integral para que se d solucin a los 10 puntos mencionados anteriormente.
Carlos Chvez Monzn

EL PROCESO DE LA GESTION ESTRATEGICA El proceso de gestin estratgica es una de las empresas a crear estrategias que ayuden a la compaa responder rpidamente a los nuevos desafos. Este proceso dinmico que ayuda a las organizaciones encontrar formas nuevas y ms eficientes de hacer negocios. Los cuatro elementos clave del proceso de gestin estratgica son: anlisis de situacin, la formulacin de estrategias, implementacin de la estrategia, y evaluacin de la estrategia. Al abordar cada elemento del proceso de gestin estratgica en el orden indicado, las empresas pueden evaluar y volver a evaluar las situaciones a medida que se desarrollan, siempre el control para asegurarse que la compaa se ha posicionado de manera ptima en el entorno empresarial. Anlisis de la situacin es la primera y ms importante parte de la gestin de procesos de negocios. Anlisis de la situacin requiere medidas que, en los entornos externo e interno de la empresa y del contexto en el que la empresa se ajusta en estos entornos. Se inicia con la observacin de ambiente interno de la empresa, la investigacin de cmo los empleados interactan unos con otros en todos los niveles. Es til para mantener debates, entrevistas y encuestas para obtener una imagen ms clara del entorno actual. Para analizar el entorno externo, los gerentes deben mirar a las interacciones entre clientes, proveedores, acreedores y los competidores. Anlisis de la situacin tambin exige que los administradores consideran que las necesidades de la empresa no se estn cumpliendo. Los tipos de retos se enfrentan las empresas son numerosas y variadas. Pueden implicar procesos

como la planificacin financiera, de personal, desempeo de los empleados, retencin de clientes, las proyecciones de ventas y muchos otros. Despus de completar un anlisis de la situacin, es el momento de formular una estrategia. Esto implica determinar los puntos fuertes de la compaa para decidir qu estrategias pueden aplicarse. Las estrategias pueden ser operativas, la competencia o las empresas, dependiendo de qu parte de la organizacin deben ponerlas en prctica. Las estrategias operacionales implican el da a da las operaciones, la formacin de los procesos y procedimientos mediante los cuales la empresa hace negocios. Las estrategias competitivas que encontrar la manera de competir con una industria particular o de negocios. Las estrategias corporativas son planes a largo plazo que gobiernan la direccin general de la compaa planea tomar. aplicacin de la estrategia es el tercer paso en el proceso de gestin estratgica. Se trata de poner la estrategia formulada en su lugar. Los procesos de gestin se centrar en los mtodos y procedimientos destinados a ejecutar sus estrategias y el orden en que las estrategias deben aplicarse. El ltimo paso en el proceso de gestin estratgica involucra la observacin de los resultados de una estrategia de aplicacin. En esta evaluacin de la estrategia, el proceso se cierra el crculo. Este anlisis es esencialmente el mismo anlisis de la situacin, mirando a los entornos internos y externos y el contexto de la empresa dentro de ellos para determinar si el plan debe ser reformulado.

GESTIN ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANO MODELO ELITE - PRESENTATION TRANSCRIPT

La verdadera ventaja competitiva y sostenible de una organizacin, radica en potenciar estratgicamente su Capital Humano y Organizacional. R RET H OS CONSULTORES Gestin Estratgica del Capital Humano Mtro. Jorge E. Mrquez Rossano Julio, 2008 Modelo ELITE (Enfoque de Liderazgo Inteligente Trascendente y Estratgico)

Problemas ms comunes :

o o o o o o o o o

Son conceptos complejos , con diversos significados. No existe una definicin universal aceptada Se han empleado con ligereza como sinnimos de muchos otros (capital intelectual, habilidad, aptitud, destreza, etc.) Se cae en reduccionismos (lo intelectual, solo las conductas asociadas, etc.) Pero potencialmente . . . Se asocian frecuentemente el Desarrollo del Capital Humano y las Competencias Implican la evidencias de un nivel de desempeo adecuado Ha evolucionado la comprensin de su complejidad y existen modelos muy valiosos CAPITAL HUMANO Y COMPETENCIAS Capital Humano (Intelectual-Emocional)

o o o o o

Activos de Mercado Lo constituye el potencial derivado de los bienes inmateriales de una organizacin que guardan relacin con el mercado. Por ejem.: la cartera de clientes y su fidelidad, las marcas, canales de distribucin y acuerdos como franquicias o licencias. Activos de Infraestructura Tecnologa, metodologas y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organizacin. CAPITAL HUMANO Y ORGANIZACIONAL

Activos Centrados en el Individuo Se componen por las cualidades que conforman al hombre y determinan lo que es, el conjunto de sus COMPETENCIAS . o Activos de Propiedad Intelectual o Incluyen el Know How (conocimientos, metodologas, sistemas, tcnicas, etc.), los secretos de fabricacin, las frmulas y patentes. Capital Humano (Intelectual-Emocional)
o o

CAPITAL HUMANO Y ORGANIZACIONAL

La base del iceberg : E l potencial de valor de las organizaciones con sus 3 componentes bsicos :
o o

Capital Potencial La competencia, conocimiento, valores y potencial innovador de los individuos dentro de la organizacin. Capital de Vinculacin

Los canales de distribucin y mercadotecnia, la red de socios por alianza estratgica y la lealtad y capacidad de generacin de ideas de lo s clientes. Capital Humano (Intelectual-Emocional) CAPITAL HUMANO Y ORGANIZACIONAL

2.
o

o o o o

Capital E structural. Incluye la cultura (valores, visin , misin), capacidad de cambio, aprendizaje y trabajo en equipo, la s estrategias, los sistemas de informacin y muchos intangibles ms que son fuente del potencial de valor y la ventaja comparativa. Capital Humano (I-E) = C. Potencial + C. de Vinculacin C. Estructural Capital Humano (Intelectual-Emocional) CAPITAL HUMANO Y ORGANIZACIONAL

3.
o o o o o o o o o o o o

Capital de conocimiento : Capacidad de generar conocimiento y de explotarlo Capital de Innovacin : Capacidad de generar nuevos Modelos de Negocio Capital de Realizacin : Capacidad de enfocar la accin a Resultados Capital de Relacin : Capacidad de establecer estrategias efectivas de vinculacin (I / E) Capital Comercial : Capacidad de desarrollar estrategias para insertarse en un Mercado Capital Social : Capacidad de generar un bien a la comunidad Capital Humano Capital Humano y Organizacional Spencer& Spencer : Es una caracterstica subyacente en el individuo, que est causalmente relacionada a un estndar de efectividad. Indica formas de comportamiento o de pensar. Ernst&Young : Caracterstica de una persona, ya sea innata o adquirida, que est relacionada con una actuacin de xito en un punto de trabajo. Jaques Elliott : Capacidad para el trabajo o para resolver problemas, para utilizar un criterio discrecional en la toma de decisiones que hace posible alcanzar resultados.

Nadie es competente para todas las tareas y ni est igualmente interesado en todas las clases de tareas. Aunque los procesos mentales s son genricos . Concepto de Competencia (Laboral)

4.

Qu implica implantar un Sistema de Gestin Estratgica por Competencias? Gestin Estratgica por Competencias y Talento Gestin Estratgica por Competencias Anlisis y Descripcin de Puestos 1 Atraccin, Seleccin e Incorporacin 2 Desarrollo y Planes de Sucesin 3 Capacitacin y Entrenamiento 4 Evaluacin de Desempeo 5 Remuneracin y beneficios 6 5. o La Descripcin de Puestos o por Competencias o es la base de los dems procesos de o GECH Gestin Estratgica por Competencias Descripcin de puestos Inventario de puestos Formacin / Seleccin Compensaciones Desempeo Carrera

6.

Etapas de Implantacin de un Sistema de GExC Gestin Estratgica por Competencias Alineamiento Estratgico de la Gestin por Competencias o Analizar Planteamiento Filosfico y Estratgico o Identificar las competencias organizacionales asociadas Generalizacin del Sistema de Gestin por Competencias
o

Alinear procesos de CH al Sistema de Competencias (evaluacin de desempeo, promocin , remuneracin, incentivos, etc.) Diseo del Sistema de Competencias asociadas al PE

o o o o o

Describir Competencias Organizacionales Clarificar su alcance por niveles y reas Diagnosticar nivel de desempeo actual Determinar necesidades de formacin Aplicar Programa de Formacin Desarrollo del Programa de Formacin por Competencias

7.
o o

Alineamiento Estratgico de la Gestin por Competencias Analizar Planteamientos Filosficos Analizar los Valores de la Organizacin Analizar la Visin y la Misin de la Organizacin Identificar principales competencias asociadas * Analizar los Planteamientos Estratgicos Analizar las Lneas y Objetivos Estratgicos Analizar las Estrategias a desarrollar

Identificar principales competencias asociadas *

* Se sugiere realizarlo a partir del Catlogo de 6 Metacompetencias y 24 Competencias Globales del Modelo ELITE Gestin Estratgica por Competencias 1 8.
o o o o o o o o

Definir las competencias organizacionales (CO) * Definir operacionalmente las competencias Definir sus niveles de desempeo o grados Validar la representatividad de las definiciones Clarificar el alcance de las competencias * Identificar las competencias que aplican por nivel y/o reas Disear nuevas descripciones y perfiles de puesto Integrar matriz de competencias vs puestos Diseo del Sistema de Competencias asociadas al PE Gestin Estratgica por Competencias 2

9.
o o o o o o o o

Diagnosticar el nivel de desempeo actual * Disear estrategias de diagnstico para principales CO Aplicar el diagnstico por puestos-personas Determinar necesidades de formacin prioritarias Aplicar Programa de Formacin por Competencias * Disear estrategias de formacin para las principales CO Aplicar estrategias de formacin para las principales CO Dar seguimiento y evaluar las mejoras logradas en el desempeo. Desarrollo del Programa de Formacin por Competencias Gestin Estratgica por Competencias 3

10.
o o o o o o o o

Alinear los procesos de CH al Sistema de Competencias Disear estrategias de reclutamiento y seleccin de personal Disear un Programa de Formacin y desarrollo permanente Determinar Planes de Carrera Aplicar la Evaluacin del Desempeo por Competencias Disear el sistema de evaluacin del desempeo competencias Disear un sistema de remuneracin y beneficios asociado Operar el sistema regularmente y ajustar

por

Generalizacin del Sistema de Gestin por Competencias Gestin Estratgica por Competencias 4 11. Gestin Estratgica del Capital Humano Evolucin de la Gestin Estratgica del Capital Humano Criterio Gestin por Competencias Aprendizaje Organizacional Gestin del Conocimiento a Competitividad Mantener Valor

Agregar Valor Generar valor b Propsito CUMPLIMIENTO PRODUCTIVIDAD INNOVACIN c Enfocada Puesto-Funcin (Personas) Intra-Organizacional (Equipos-reas) Inter-Organizacional (Organizaciones) d Unidad IndividuoEquipo Equipo-Organizacin Organizacin-Entorno e Actitud/Cambio Responder Aprovechar Generar f Alcance Acciones Sistemas Cultura g Metodologa Solucin de Problemas Estudio de Casos Significativos Desarrollo de Iniciativas y Proyectos h Esquema Formar-Coachear Compartir-Sistematizar Redes-Tecnologa i Ejerce rea de RH Cada rea Toda la Organizacin 12. Panorama de Modelos sobre CH integrados
o

Talentos y Fortalezas de la Organizacin Gallup (M. Buckingham y D. O. Clifton) Los 4 Pilares de la Educacin de la UNESCO Topgrading de aptitudes de B. Smart Operativo por Roles de R. E. Quinn, NYSU Modelo Integrador ELITE Competencias Humanas y Talento Metacompetencias (6 Inteligencias): Estratgicas (Lgica, Creativa y tica) y Prcticas (Interpersonal, Comunicativa y Operativa) Competencias Globales (24, Competencias Humanas Bsicas)

Modelos sobre Talento humano 13. Innovacin, adaptacin Crecimiento, nuevos recursos Documentar, gestionar informacin Compromiso, moral Participacin, apertura Estabilidad, control Flexibilidad Control Externo Interno Expansin y Cambio Optimizacin de Resultados Consolidacin y Continuidad Desarrollo de Recursos Humanos Modelo de Perspectivas y Roles Resultados, Productividad Direccin, logro de objetivos 14. Enfoque hacia los Objetivos y la Tarea Enfoque hacia los Procesos Internos Enfoque hacia la Estrategia y el Entorno Enfoque hacia las Relaciones Humanas Descentralizacin y Diferenciacin Centralizacin e Integracin Mantenimiento de la Organizacin Posicin Competitiva de la Organizacin Innovador Estratgico Productivo Directivo Monitor Asesor Facilitador Coordinador Modelo de Perspectivas y Roles 15. o Este modelo ELITE ( Enfoque de Liderazgo Inteligente, Trascendente y Estratgico ), se basa en Competencias centradas en el Talento Humano , integra los principales conceptos, elementos y aportaciones de los modelos anteriores y algunos otros, considerando lo siguiente: o Las Competencias desde una perspectiva Individuo-Organizacin o Las Competencias asociadas a los Talentos desde una Perspectiva Humana y Laboral o El Concepto de MetaCompetencias como Inteligencias (6) y sus respectivas Competencias Globales (24)

Las Competencias en relacin a los niveles de desarrollo y Organizacionales Modelo Integrador ELITE Rethos Consultores, Jorge E. Mrquez R., 2002 Inteligencias y Competencias

16.

Competencia Concepto de Competencia son un constructo complejo Modelo Integrador ELITE Personas Puestos Procesos Productos Funcin Propsito Tareas y Acciones Perfil (C-H-A-V) Resultados Evidencias 17. Competencia son un constructo complejo Concepto de Competencia Modelo Integrador ELITE Valores Conocimientos Habilidades Actitudes Saber Poder Hacer Trascender Querer 18. mbitos y Meta Competencias Modelo Integrador ELITE El Negocio Lo Tcnico-Operativo : tarea, rol o funcin Desarrollo Administrativo Reingeniera Administrativa Funcin : Estrategias de Adiestramiento (aprender a ACTUARHACER) La Organizacin Lo Colectivo- Interpersonal : lo Grupal, lo Organizacional Desarrollo Organizacional Evolucin de la Cultura Organizacional Funcin : Estrategias de Capacitacin (aprender a INTERACTUAR- CONVIVIR) El Ser Humano Lo Individual-Personal : lo Intrapersonal, la Identidad Desarrollo Humano Reingeniera Humana Funcin : Estrategias de Formacin (aprender a SER y CONOCER) Inteligencia Operativa Inteligencia Creativa Inteligencia Interpersonal Inteligencia Lgica Inteligencia tica Inteligencia Comunicativa 19. Inteligencias Estratgicas Actuar Estratgicamente Inteligencias Prcticas Inteligencia Interpersonal Inteligencia Comunicativa Inteligencia Operativa Decidir Estratgicamente Directivos Mandos Medios Operativos Inteligencia tica Inteligencia Creativa Inteligencia Lgica Meta Competencias e Inteligencias Modelo Integrador ELITE 20. Actuar Estratgicamente (en funcin de Recursos) PRAXIS Inteligencia Prctica Inteligencia Operativa Inteligencia Comunicativa Inteligencia Interpersonal Recursos Diversos Recurso Informacin Recurso Humano Ejecutivo Exitoso (Buen Realizador) Meta Competencias e Inteligencias Modelo Integrador ELITE 21. Inteligencia Estratgica Inteligencia Lgica Inteligencia Creativa Inteligencia tica Decidir Estratgicamente (en funcin de Valores) SABIDURA Verdad y Conocimiento Armona y Belleza Bien Comn y Unidad Meta Competencias e Inteligencias Modelo Integrador ELITE 22. Solucionar Problemas Pasado Inteligencia Estratgica Futuro Innovar Presente Tomar Decisiones I.tica o Referido al Pasado o La Solucin de Problemas o Enfoque Lgico-Creativo o Referido al Presente o La Toma de Decisiones o Enfoque Lgico-tico o Referido al Futuro o La Innovacin o Enfoque Creativo- tico

Enfoque de Estrategias y Acciones vs Tiempo tica Lgica Creativa Reactivo Preventivo Proactivo Meta Competencias e Inteligencias Modelo Integrador ELITE 23. 24. 25. Competencias e Inteligencias Modelo Integrador ELITE Modelo Integrador ELITE Competencias e Inteligencias Modelo Integrador ELITE Capital Humano y Organizacional vs Inteligencias 26. Decidir Estratgicamente Actuar Estratgicamente Reactivo Proactivo Proceso por niveles Modelo Integrador ELITE : Desarrollo de Competencias Conocimiento Destreza Talento Inconciente Inhbil Conciente Inhbil Conciente Hbil Inconciente Hbil Incompetente Experto Avanzado Intermedio Principiante Cosmovisin Compromiso Creencias Capacidades Conductas Contexto 27. o Nivel I : Incompetente . No se manifiesta e incluso podra mostrarse una predisposicin o resistencia hacia tenerla o desarrollarla o Nivel II : Principiante . Ya se manifiesta, pero con un nivel pobre o insuficiente, existe disposicin bsica para adquirirla o desarrollarla. o Nivel III : Intermedio . Se manifiesta en un nivel aceptable o suficiente, se muestra apropiacin de ella, como parte de un intento de que sea parte de la forma de ser del sujeto y hay iniciativa para desarrollarla. o Nivel IV : Avanzado . Se manifiesta ya con un nivel ligeramente arriba del promedio, con destreza y apropiacin de ella, como parte de la forma de ser del sujeto y existe disposicin hacia seguir pulindola. o Nivel V : Experto . Se manifiesta la con un nivel de muy por arriba del promedio, con excelencia y total apropiacin, como parte de la forma de ser caracterstica del sujeto, existe una gran disposicin espontnea hacia seguir pulindola y hasta de promoverla y/o desarrollar a otros. Escala de Desempeo Competencias : Modelo Integrador ELITE Desarrollo de

Los encargados de gestionar el capital humano de una organizacin se encuentran a lo largo de toda la institucin. En primer lugar, son los jefes directos quienes necesitan asumir un rol protagnico en la gestin de los desempeos de sus colaboradores. En forma simultnea, la Gerencia de Personas se enfoca en alinear a todos los colaboradores tras un objetivo comn, destacando la misin, visin y valores corporativos. El logro de resultados y la consolidacin de recursos dependen en gran medida del comportamiento de los colaboradores. Los procesos humanos, adems de los recursos tecnolgicos y financieros, pueden ser los elementos diferenciadores que consoliden una ventaja competitiva. stos estn compuestos en primer lugar por el reclutamiento y seleccin. A continuacin, la gestin, con su correspondiente evaluacin, tambin puede

agregar valor a procesos productivos o de servicios. La definicin de las remuneraciones y su implementacin tambin resultan vitales para una organizacin. Por ltimo, tambin son importantes la oportunidad y precisin de los procesos de desvinculacin. Es la gestin de los procesos humanos y organizacionales la que contribuye a mejorar el desempeo y la satisfaccin de las personas, de manera de crear valor para los agentes externos e internos del sistema. Esto no suele producirse en forma espontnea, sino que requiere de intervenciones muy precisas. Por otra parte, los desempeos laborales no estn constituidos por una sola variable, sino que estn compuestos por mltiples dimensiones, intrnsecas o externas a la persona. Otra variable a considerar es la dependencia que se produce entre las variables desempeo y satisfaccin. Por esta razn, las jefaturas sern evaluadas tanto por la productividad, como por el clima interno de la seccin o departamento. Una dbil relacin entre ambos, podr producir resultados inmediatos, quizs a corto plazo, pero jams en forma duradera. Por ltimo, cabe recordar que el objetivo final de una organizacin es crear valor para sus stakeholders, permitiendo que el trabajo sinrgico sea ms valioso que la suma de labores individuales. Sin embargo, esta percepcin siempre ser evaluada desde el punto de vista de las audiencias y no del emisor. No basta con hacer una buena gestin, sino tambin hay que comunicarla tanto a las audiencias externas como internas.

DIRECCIN ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANO

1- Introduccin En un mundo competitivo en donde es una constante el desarrollo de nuevas tecnologas para lograr un mayor y mejor desempeo empresarial, no es de extraar que los activos tangibles como las maquinarias y los edificios, no sean lo ms valioso con que cuentan las empresas. En pases en vas de desarrollo como el nuestro, es importante impulsar una nueva ptica de gestin empresarial, de tal manera, que nuestros empresarios descubran el nivel de conocimiento con que cuenta su organizacin, entendiendo luego, que gran parte del valor de una empresa es inexplicable e incontable, tanto as, que algunos autores lo llaman la nueva riqueza de las empresas.

Para todo esto se hace interesante preguntarse Por qu es til el capital humano en el mejoramiento de la gestin empresarial?, una empresa que no domina todo lo relacionado con el capital humano, no podr realizar verdaderas valoraciones sobre s misma, por lo tanto no podr definir dnde est, con qu cuenta, o hacia dnde va. En esta materia trataremos a grosso modo el capital humano, uno de los componentes del capital intelectual y tema central de estudio, se relatar su origen y la evolucin de su concepto. Se desarrollar tambin todo lo concerniente a los componentes del capital humano, es decir, capacidad, comportamiento, esfuerzo y tiempo. Realizaremos un anlisis comparativo entre las capacidades organizativas versus las capacidades del capital humano, denotando con esto la importancia de ste ltimo en el crecimiento y desarrollo de las organizaciones y, por ltimo se explican varias formas o mtodos utilizados para medir los resultados de las iniciativas tomadas por el capital humano de algunas empresas. Tambin se describe cmo afecta la tecnologa

En dicho sistema se ponen de manifiesto las funciones de planificacin, ejecucin y control como sistema de direccin para el mejoramiento continuo con la correcta organizacin Proceso Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados Proceso de trabajo Sucesin en tiempo y espacio de la accin conjunta de las personas, medios de trabajo, materiales, energa e informacin en el seno del sistema de trabajo, con la finalidad de crear productos de valor y prestar servicios para el usuario o cliente. . (6) Es por eso importante que en este proceso de trabajo el capital humano crea que con sus competencias laborales es capaz de crear los valores (los ingresos) que necesita la organizacin como excelencia para crecer con la eficiencia y eficacia de su trabajo Fig.2.

Fig.2 Capital Humano "Conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones, valores y capacidad para hacer, portados por los trabajadores para crear ms riquezas con eficiencia. Es adems conciencia, tica, solidaridad, espritu de sacrificio y herosmo". (7) Este trmino se resume como "Sistema de conocimientos, habilidades y conductas portadas por los trabajadores para la creacin de productos de valor y la prestacin de servicios con eficiencia y eficacia." Competencia laboral Sistema de conocimientos, habilidades y conductas para la comprobacin de la idoneidad demostrada por el capital humano en el cargo que ocupa del puesto de trabajo y en su vida personal. (8). Desempeo profesional superior Acciones que realiza el capital humano en una profesin u oficio aprendido, lo cual permite la demostracin de su idoneidad para la solucin de los problemas de la produccin de bienes y los servicios, mediante sus competencias laborales manifiestas de forma competente.(9) Dicho Sistema de Gestin de Capital Humano como parte del Sistema de Direccin y Gestin debe integrarse con los dems sistemas que aplican las organizaciones, segn el decreto 281/07 CECM. El capital humano juega un valor importante en la eficiencia y la eficacia de las organizaciones, por lo que debemos explicar tambin estos dos trminos con

sus enfoques: Enfoque de Procesos, Enfoque por Competencias Laborales y Enfoque al Cliente En el Sistema de Gestin de Capital Humano Cubano estn como subsistemas que constituyen los procesos en que participa ste, la Organizacin del trabajo., la Seleccin e Integracin , Evaluacin del Desempeo, Capacitacin y Desarrollo, Seguridad y Salud en el Trabajo, Estimulacin y Reconocimiento,. la Comunicacin Institucional, Auto control y Administracin (Fig.3) : Fig. 3

NC. ISO 3001 SGICH REQUISITOS -Requisitos Generales: Constituyen premisas imprescindibles para el diseo e implementacin del sistema. - Requisitos del modelo de Gestin Integrada de Capital Humano: Establece los requisitos que deben cumplirse relacionados con los 9 mdulos que componen el modelo 1-Competencias laborales: El factor por excelencia y centro del SGICH que expresa un desempeo laboral superior y la idoneidad demostrada de los trabajadores y la entidad

2-Organizacin del trabajo: Actividad esencial para el logro de la mxima productividad, eficiencia y eficacia en la entidad; como proceso donde el capital humano con los medios produce los bienes y servicios necesarios para la satisfaccin de sus intereses. 3- Seleccin e integracin: Implica tcnicas y procedimientos adecuados para atraer, retener y perfeccionar el capital humano en la entidad. 4- Evaluacin del desempeo: Es la medicin sistemtica del grado de eficacia y de eficiencia con el que los trabajadores realizan sus actividades y es la base para la elaboracin del plan de capacitacin y desarrollo; 5-Capacitacin y desarrollo: Proceso continuo, basado en el diagnstico de las necesidades de cada trabajador de la entidad, acorde con sus objetivos y estrategia; 6- Seguridad y salud en el trabajo: Orientada a crear las condiciones, capacidades y cultura de prevencin, para que el trabajador y su entidad desarrollen la labor eficientemente, realizando las cosas bien y sin riesgos. 7-Estimulacin material y moral: Asegura la motivacin y el desempeo superior de cada trabajador y del colectivo laboral, siendo el proceso en el que se estimula al trabajador por los resultados de su trabajo. 8- Comunicacin Institucional: Asegura la informacin y comunicacin interna y externa con el entorno. 9-Autocontrol: Dirigido a comprobar los resultados del SGICH y su impacto en el logro de los objetivos y estrategia de la organizacin. *Administracin de Capital Humano: Asegura los registros, controles y documentos referidos con los dems procesos para cumplir lo establecido como poltica del sistema. El enfoque de procesos de dicho sistema lo podemos representar en el mapa conceptual siguiente (Fig.4):

Fig.4 Para cada uno de estos procesos, la organizacin contar con un procedimiento documentado que describa cmo implementarn los requisitos establecidos en el Sistema (NC-SGICH-3001). La implementacin de un Sistema de Gestin Integrada de Capital Humano busca la toma de decisiones y solucin de problemas cmo orientacin estratgica de la alta direccin de la organizacin, con participacin activamente de los trabajadores y el Sindicato correspondiente. Segn herramienta elaborada por GECYT y aprobada por el MTSS, este instrumenta como tecnologa de diagnstico, la evaluacin de las premisas para la implementacin del SGICH, segn los intereses de la organizacin. Estas que se comprobarn son las siguientes: Tener formulada la estrategia, consensuada con los trabajadores y en fase de aplicacin. Contar con una participacin efectiva de los trabajadores en la solucin de los problemas y en la toma de decisiones. Poseer un clima laboral satisfactorio. Haber alcanzado liderazgo en la gestin de Capital Humano Tener definidas las competencias bsicas en los dirigentes y tcnicos encargados de la gestin de los recursos humanos.

Las organizaciones que cumplan con estas premisas tendrn una orientacin estratgica que constituye la integracin externa para su implementacin. La integracin interna lo lograrn stas con el cumplimiento de todos los procesos en que participa el Capital Humano. El procedimiento para la evaluacin de estas premisas y procesos se explica en el documento de la Tecnologa de Diagnstico para el Sistema de Capital Humano, GECYT. La implantacin, segn las ISO 3001, requisitos, donde viene detallado su contenido, incluye la documentacin siguiente: -La poltica de gestin de capital humano y los objetivos. -El manual de gestin de capital humano. -Los procedimientos documentados obligatorios. -Los registros. Referido al Sistema de Gestin por Competencias, proponemos en este trabajo los procedimientos, modelos y registros de los procesos del SGICH necesarios para la implementacin del mismo. Al valorar el enfoque a las organizaciones y los clientes por parte del capital humano debemos explicar los trminos y definiciones de la eficacia y la eficiencia Eficacia Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.(10). Pero hoy la eficacia se mide como etapa superior de la eficiencia, socialmente con el trmino de calidad total, es decir, hacer las cosas bien desde el inicio para la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes Eficiencia Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.(11) La Eficiencia de la produccin de bienes y servicio constituye el ndice econmico fundamental que caracteriza la relacin entre los gastos realizados en la produccin y los resultados obtenidos de lo producido por la organizacin. La eficiencia como variable del trabajo consiste en la relacin del trabajador con los gastos realizados en la produccin y los resultados obtenidos de lo producido. El mejoramiento de estos ndices (eficiencia de la produccin de bienes y servicio y del trabajo) se conjuga con la evaluacin de la productividad y la

calidad que se ejecuta como sus elementos que constituyen dimensiones (magnitudes) de la eficiencia del trabajo. Referido a estas dimensiones de la productividad y la calidad, explicaremos sus indicadores (elementos) a tener en cuenta para su medicin posteriormente, cuando valoremos su relacin con el desempeo. Productividad del trabajo Caracteriza el grado de eficiencia del trabajo vivo concretado, mediante diferentes indicadores. Expresa la relacin entre los volmenes de produccin o los resultados alcanzados en valores y los gastos de trabajo en que se incurre para lograrlo, tomando en consideracin la calidad requerida y el nivel medio de habilidad e intensidad que existen en la sociedad.(12). En nuestra contemporaneidad constituye hacer ms en empresas nuevas, con la sustitucin de la era industrial por la era de la informacin Para garantizar que la productividad del trabajo exprese de manera precisa el rendimiento de cada colectivo, no solo a fin de que refleje los niveles de actividad de cada trabajador, sino tambin su participacin en la reduccin de los costos materiales. Desde el ao 2001 los Ministerios de Economa y Planificacin y del Trabajo y Seguridad Social han trabajado en perfeccionar su medicin, introduciendo para esto el Valor Agregado Bruto, en sustitucin de Produccin Bruta o Produccin Mercantil, o cualquier otro que se estuviera empleando. La productividad medida a partir del Valor Agregado Bruto, permite expresar realmente el resultado de cada colectivo laboral, al no contemplar el Consumo Intermedio, es decir el gasto de Materias Primas, Materiales, Combustible, Lubricante, Energa, entre otros, as como los Servicios Recibidos de Terceros, que se incorporan al valor final del producto, pero que son fruto del esfuerzo productivo de otras organizaciones o Capital Humano. La frmula para el clculo es entonces:

La eficiencia del trabajo (EF) se mide tambin por los resultados finales de la organizacin. Al respecto, desde el ao 2001 el MTSS ha autorizado a los

Organismo de la Administracin Central del Estado a utilizar el sistema de estimulacin a los trabajadores por dichos resultados. Esto permite la distribucin del salario mediante la utilizacin del coeficiente de participacin laboral (CPL), el cual garantiza que de forma justa el Capital Humano reciba su salario, segn el fondo de estmulo creado por la organizacin y su aporte al colectivo de trabajo. Estos estn enmarcados en el rango de 0 hasta 2 por lo que el trabajador que se le asigne 0 no tendr derecho a la estimulacin y a medida que sea mayor la participacin como resultado total, aumenta sta cuando cumple o sobre cumple los planes establecidos. Si hay incumplimiento del CPL se valora de manera inversa. Los factores a evaluar, as como los puntos a otorgar a los trabajadores directos segn la Resolucin 9/08 MTSS, referida a la aplicacin de los sistemas de pago y metodologa elaborada son: Cumplimiento de las normas, productividad (0.8) Disciplina laboral y Tecnolgica (0.4) Cooperacin y ayuda (0.1) Calidad del Trabajo (0.5) Multioficio (0.2) La calidad enfocada al cliente En el mundo contemporneo existen varias formas de definir el concepto de calidad, pero hoy est enfocado al cliente. "Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto de bienes o de servicio, trabajando el Capital Humano bien desde el inicio, sin prdidas para la satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente". Aqu se incluyen los conceptos de calidad total, as como los de propiedades, caractersticas, necesidad, expectativas, cliente y prdida (13) Propiedades: Cualidades de un objeto. Caractersticas: Rasgos que diferencia o distingue un objeto del otro. Necesidad: Falta o carencia de algo. Expectativas: Posibilidad o Esperanza de realizar o conseguir algo. Cliente: Organizacin o persona que recibe un producto o servicio. Prdida: Dao, deterioro y defecto de los productos de bienes o de servicio.

De lo antes expuesto, se deduce que la palabra calidad es un atributo que define al cliente y que debe ofrecer una produccin de bienes o servicio que cumpla los requerimientos (necesidad) establecidos, a un precio que est dispuesto a pagar ste, en la cantidad solicitada y en el momento adecuado. Pero cuando decimos que el trabajo del Capital Humano se realiza bien hecho, enfocado con la satisfaccin del cliente? Se logra cuando el trabajador produce o brinda un servicio en correspondencia a cmo lo solicita el cliente (sus necesidades) y algo ms, a partir del conocimiento que posee , referido al tema , objeto de estudio , es decir, la informacin o experiencia adicional que le brinda al mismo para que ste salga satisfecho (sus expectativas). Esto se pone de manifiesto en el Sector de Turismo como un trabajo mal hecho, cuando vemos que un cocinero elabora sus alimentos sin tener en cuenta cmo le gusta el mismo a sus clientes, el dependiente gastronmico, cuando no le da la informacin adecuada al cliente de qu tipo de alimento se oferta y no le pregunta a ste como le gusta que se lo brinden o cuando el cantinero brinda un trago solicitado por el cliente, sin tener en cuenta sus gustos, entre otros. La calidad del trabajo constituye las propiedades y caractersticas que generaliza la actividad individual y colectiva de los trabajadores. Esta se mide en su correspondencia con las exigencias y el nivel de la tcnica y la organizacin de la produccin (la tecnologa de los medios de produccin y el personal necesarios para la elaboracin del producto o servicio a prestar). Tambin consta de muchos factores, donde adems de los econmicos productivos, se destacan los valores (laboriosidad, responsabilidad, solidaridad, y otros intereses y aspiraciones de los individuos y de la organizacin, segn el sistema social). Es por eso que el Desarrollo del Capital Humano se identifica como la esencia de la gestin empresarial. Los enfoques sistmicos de competitividad, con una calidad total y la participacin activa de ste en los procesos, mediante las competencias laborales manifiestas en su desempeo profesional superior, son fundamentales para la satisfaccin de los intereses de las entidades en funcin de las necesidades de los clientes que solicitan el servicio en el sector turstico.

En el modelo de Gestin Integrada de Capital Humano, adems del sistema de Gestin de Calidad con los de Gestin Preventiva se ponen de manifiesto la Gestin por Competencias y del Conocimiento, segn los intereses de la organizacin. Gestin por Competencias Sistema de Normas, Procedimientos y Acciones de direccin que asegura el mejoramiento contino del Capital Humano y las Organizaciones, mediante las competencias laborales en el desempeo laboral superior para el logro de la eficacia o la excelencia. Gestin del Conocimiento Sistema de Normas, Procedimientos y Acciones de direccin que asegura el dominio de hechos, conceptos y leyes que forman parte de la vida del hombre y cambian su modo de actuacin, mediante su preparacin para la utilizacin de la inteligencia competitiva .en la organizacin. Inteligencia competitiva Es la Capacidad que tiene la Empresa de poder competir, utilizando la informacin y conocimiento preciso de los avances de estos sistemas. Ilustramos con un ejemplo como se pone de manifiesto dicho sistema en una organizacin (Fig. 5):

Fig. 5 De ah la necesidad de adoptar modelos consecuentes con esos enfoques, asumiendo determinada gestin estratgica, la cual ser coherente con la integracin del sistema de gestin de capital humano y con los dems,

diagnosticados, segn las problemticas de cada una de las organizaciones o entidades . Es por eso que en el Sector de Turismo las posibilidades de triunfo en el mercado o del logro de la eficacia est en: 1- Utilizar el capital humano con la idoneidad demostrada, siendo competente. 2- Realizar cambios en los procesos, segn las necesidades de la organizacin y los clientes. 3-Establecer una estrategia de mercado que responda a las necesidades de la organizacin y los clientes. Veamos, mediante un estudio de caso, Cmo se puede lograr el mejoramiento continuo de las organizaciones en la bsqueda de la eficacia o la excelencia? En una instalacin hotelera se ha comprobado que debido a la crisis econmica mundial ha disminuido el nmero de turistas europeos, pero, sin embargo, se ha incrementado los de Canad, los que dominan los idiomas ingles y francs. .As mismo, su Capital Humano no cumplen en la mayora, los requisitos de conocimientos para la atencin de esos clientes con la calidad requerida. Por tanto, Cuales son las problemticas en este caso que impide la eficacia o excelencia de la instalacin? Cmo debe ser la actuacin de la instalacin para solucionar estos problemas? Se puede apreciar, que las problemticas como respuestas del caso, es que la mayora del capital humano no son competentes en la instalacin, por no cumplir uno de los requisitos establecidos de idoneidad, tener los conocimientos necesarios para los cargos que ocupan, en los que se exige tener el idioma necesario. Por otra parte, la instalacin no ha trazado una gestin preventiva y estratgica de capacitacin que permita, acorde a su objeto social, lograr la formacin de estos, fundamentalmente en los cargos claves que atienden a los clientes y que les aportan los ingresos. Para la solucin de estos problemas, como centro de todo Sistema de Gestin Integrada de Capital Humano (SGICH), debe la instalacin implementar un sistema de Gestin por Competencias (SGC),

el cual permita alcanzar los resultados deseados y que explicaremos su procedimiento a continuacin. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS (1) Apartado.3.122 de las NC ISO 3000:2007 (2)Apartado 3.2.1 de la NC ISO 3000:07 y las 9000:2005 (3)Prez R.2006 Modelo del Perfil de los cargos por Competencias Laborales. Tesis de Opcin de Doctorado 2006 (4) Prez R.2006 Modelo del Perfil de los cargos por Competencias Laborales. Tesis de Opcin de Doctorado 2006 (5) Prez Betancourt, A, Daz C. "El Directivo y la Ideologa Organizacional Cubana, 2003" (6) Apartados 3.4.1 y 3.9.9 de la NC ISO -3000: 07 (7)Apartado 3.122 rece en las NC ISO 3000. : 07 (8)Prez R.2006 Modelo del Perfil de los cargos por Competencias Laborales. Tesis de Opcin de Doctorado 2006 (9) Prez R.2006 Modelo del Perfil de los cargos por Competencias Laborales. Tesis de Opcin de Doctorado 2006 (10) Apartado 3.2.14 de la NC ISO 9000:2005 y 3.41 de las ISO 3000: 07 (11)Apartado 3.2.15 de la NC ISO 9000:2005 y las 3.42 de las ISO 3000: 07 (12)Apartado 3.101 de las ISO 3000: 07 (13) Prez R.2006 Modelo del Perfil de los cargos por Competencias Laborales. Tesis de Opcin de Doctorado 2006

COMO CREAR UNA ORGANIZACIN DE ALTO DESEMPEO

por: Adriana Martnez Guerrero y dirigido por Dr. Carlos Miguel Barber Kuri
Fuente: Emprendedores

4 ETAPAS PARA CONSOLIDAR A LAS EMPRESAS, ADEMS DE LOGRAR QUE SEAN CONSIDERADAS COMO DE ALTO DESEMPEO. Existen cuatro etapas para consolidar a las empresas y lograr que sean consideradas como organizaciones de alto desempeo: Visin Estratgica: Cmo hacer funcionar operativamente la estrategia? Arquitectura Organizacional: Cmo definir los roles del corporativo y las unidades de negocio para hacer funcionar la estrategia? Reestructuracin para el Alto Desempeo: Cmo debe ser diseada la organizacin?

Con qu cantidad y calidad de plazas se debe contar para consolidar la reestructuracin y hacer operativas las metas? Transformacin cultural y mejora continua: cmo motivar los cambios de valores y actitudes que promuevan los procesos de mejora continua? El impulso inicial del cambio es la visin estratgica del cambio que se pretende producir. Esta visin es una imagen del futuro que tienen los altos directivos de la empresa, es un insumo de la misin de la empresa, la cual permite dirigir la energa de todos los integrantes de la organizacin. En la prctica, la transformacin organizacional puede ocurrir por diversas causas, puede darse como consecuencia de una crisis en la organizacin, tambin puede buscar la mejora en el desempeo organizacional o la construccin de una ventaja competitiva dentro del sector. Esta transformacin para crear organizaciones de alto desempeo supone una transformacin total de la estructura organizativa , de las funciones y modo de operar del departamento de recursos humanos, debindose modificar los puestos, el estilo de supervisin, las formas de medir el desempeo ( tanto individual como grupal), la formacin y el desarrollo gerencial, la manera de abordar los procesos de trabajo y la solucin a los problemas y conflictos, sin olvidar el sistema de compensaciones manejado en la empresa. Aquellas empresas que pretenden modernizarse y no toman en cuenta estos aspectos, estarn realizando un cambio cosmtico que slo implica el cambio de nombre a los departamentos y a los puestos, pero haciendo exactamente lo mismo. Como consecuencia de la globalizacin y grandes cambios en el ambiente externo de las organizaciones, los roles de la administracin de recursos humanos se han visto en la necesidad de transformarse, han pasado de los modelos tradicionales para empresas con clima estable y esttico a otros, donde predomina la creatividad y adaptacin. A continuacn se especificarn los cambios que debern tener las organizaciones en aspectos de recursos humanos para convertirse en organizaciones de alto desempeo.

Aspectos a transformar: 1. Tipos de puestos, el modelo tradicional de estos es rgido y especializado, sin embargo en el modelo de alto desempeo es flexible y polivalente. 2. En la supervisin el modelo tradicional es de lnea y en el de alto desempeo es autodidacta. 3. La medicin de desempeo organizacional en su modelo tradicional evala actividades de cierta manera en el de alto desempeo evala resultados. 4. Los procesos en el modelo tradicional son fragmentados, en modelo de alto desempeo son integrados. 5. Formacin en el modelo tradicional es cuantitiva y espordica, en el modelo de alto desempeo es integral y contina. 6. Las relaciones laborales dentro de el modelo tradicional hacen uso de la contencin y conflicto, en el modelo de alto desempeo la cooperacin. 7. Suelen ser las compensaciones dentro de el modelo tradicional fijas, en el modelo de alto desempeo se basan en el desempeo. 8. La evaluacin del desempeo es individual en el modelo tradicional y en el de alto desempeo a travs de equipos e individual. El aplicar estos principios no es suficiente para poder cristalizar la imagen de organizacin de alto desempeo, tambin se deben llevar a cabo las siguientes actividades: A) contar con el plan de negocios que defina la misin y los objetivos de la organizacin a mediano y largo plazo. B) precisar la visin operativa que traduce la estrategia en tareas concretas y objetivos mesurables. C) disear una organizacin que apoye el plan de negocios y la estrategia general. D) definir los roles de cada rea de la organizacin en trminos de misin y no de actividades. E) redisear los procesos organizacionales que impidan el logro de la estrategia. F) ajustar los sistemas de informacin diseados para apoyar las operaciones bajo la filosofa de sistemas abiertos.

G) asignar equilibradamente los recursos humanos que apoyen la estrategia. H) medir el desempeo de todo el personal para asegurar una comprensin de la estrategia y un compromiso individual en el cumplimiento de metas. I) definir incentivos individuales y de equipo ligados al desempeo. J) propiciar la formacin y el desarrollo gerencial permanente. K) promocionar los nuevos valores normas y creencias que apoyen la estrategia. Es indispensable recordar que en las organizaciones se trabaja con personas que tienen caractersticas, valores y motivaciones diferentes, para poder llevar a cabo esta estrategia de transformacin ser necesario: informarlo de manera clara. comprometerse como alta direccin al logro de dicho objetivo. explicar las ventajas que tendr para cada uno de los trabajadores. dar la retroalimentacin necesaria. fomentar la nueva cultura con palabras y con acciones para comprometer al equipo de trabajo.

ALTO DESEMPEO
TEMAS Grupo Editorial Talento, carcter y determinacin

"Son varias las razones que me animan a recomendar la lectura de Alto Desempeo. En primer lugar, tiene el acierto de unir dos campos importantes de la actividad humana. En la empresa nos dejamos jirones de nuestra existencia, en el deporte desplegamos todo nuestro arsenal de habilidades y pasiones, mostrando desnuda nuestra verdadera personalidad, y a caballo de ambos, aprendemos a caminar por la vida, nos entrenamos en el cotidiano empeo de escribir nuestra irrepetible biografa. Una segunda consideracin tendra que ver con el mundo de la empresa moderna. Sometida sta como nunca a los vaivenes caprichosos y

superficiales de la moda -malos tiempos para el pensamiento fuerte, propio y original- en Alto desempeo el lector encuentra un referente conceptual slido y profundo. Ello no obsta para que el libro sea ameno, gil y actualizado. En l ideas y exigencias inexcusables como la comunicacin -la empresa es una realidad dialgica- la creatividad, la gestin del talento, la visin como frontera diferencial, las nociones de estrategia, planificacin y tctica, el trabajo en equipo, el coaching... son explicados y propuestos a travs de la "conversacin" plural y variada que Figueiredo & Vzquez Avila entablan con diferentes deportistas. El carcter y determinacin para enfrentarse a situaciones lmite, hbitat natural de tantos deportistas, visita cada vez ms frecuente en la agenda de los profesionales de la direccin, es tratado con oportunidad y tacto. En este sentido, los autores profundizan en la decisiva aspiracin humana de la libertad interior. Slo en los dominios de terreno tan esquivo se puede elegir, enfrentado a determinadas circunstancias externas, la actitud ms correcta e inteligente. Alto Desempeo es un trabajo que versa indudablemente sobre el oficio de dirigir equipos y empresas, y desde esa atalaya profesional, te hace pensar y vibrar sobre la aventura de vivir." Santiago lvarez de Mon

La mayora de los gerentes sabe que las palabras Tablero de Comando o Tablero de Control (en adelante) abreviado TC) se usan para mencionar sistemas de informacin gerencial cuyo propsito es ayudar a la toma de decisiones. Un uso adecuado de indicadores permite un mejor control, planeamiento y conduccin.

Abundan los libros y seminarios sobre el tema. Sin embargo, no todas las veces estn claros los pasos para implementarlo. Como un ejemplo vale mil palabras se describirn aqu las principales etapas seguidas en una empresa PYME durante 1999. Se mencionarn libros y fuentes de informacin en Internet donde la persona interesada puede ampliar el tema. Las etapas se han agrupado en cuatro fases: Orientacin al diseo. Arquitectura de indicadores. Informtica. Utilizacin. La medicin es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede medir algo, no se puede entenderlo. Si no se entiende , no se puede controlar. Si no se puede controlar, no se puede mejorar. H. James Harrington ORIENTACIN AL DISEO ETAPA I. EMPRESA, NEGOCIO, FRMULA DE XITO En la seleccin de indicadores de control de gestin influye la naturaleza de la empresa (no es lo mismo un banco que una empresa que fabrica alimentos), los factores clave de xito en el negocio (en algunos ser el precio, en otros el servicio al cliente) y la estrategia que siga para triunfar ante la competencia. La empresa del ejemplo es una PYME argentina que produce productos XX de consumo masivo, que vende a supermercados y comercios minoristas. Si el lector necesita imaginarse algn tipo de producto, piense que el ejemplo podra ser el de una empresa que fabricara y vendiera productos de jardinera (tijeras y otros), muebles para cocinas o dulces regionales.

En este caso: Visin Liderar el mercado argentino en productos del tipo XX. Definicin del Negocio

- Clientes: supermercados y comercios que compran ms de 100 unidades por mes. - Productos: productos comparables con los mejores del mundo, con detalles especiales requeridos por el mercado local. Objetivos - Retorno de inversin antes de impuestos: 20% - Participacin del mercado: ms del 50% Estrategia - Concentracin en productos y clientes. - Innovacin, calidad, rapidez de entrega, servicio ETAPA II. LOS GERENTES Y LOS CONCEPTOS DE MANAGEMENT De acuerdo al nivel que se encuentren los gerentes tienen diferentes tipos de problemas y decisiones a tomar (a nivel alto se definir una poltica general de inventarios, a nivel intermedio se definir la cantidad de inventario por grupo de productos y a nivel bajo cundo comparar cada tem). Los indicadores, entonces, variarn por nivel. Influyen en su seleccin los objetivos personales de los gerentes, sus estilos de conduccin y sus opiniones de cmo es la mejor forma de manejar una empresa. Las novedades y avances en la teora del management sugieren nuevos indicadores (costos de no calidad, servicio al cliente, etc.). La situacin competitiva de la empresa seala cierta necesidad de indicadores (una empresa en crisis vigilar su endeudamiento). La naturaleza del contexto tambin influye. En la poca de la hiperinflacin veamos diariamente el flujo de fondos, en la que haba desabastecimiento se monitoreaban ms indicadores de abastecimientos que actualmente En la empresa del ejemplo existen: Gerentes que conocen y adhieren a los nuevos conceptos de management. Conduccin descentralizada, presin por resultados, una alta proporcin de la remuneracin es variable.

Las decisiones gerenciales requeridas son: reaccin rpida a la competencia en precios y productos. Rapidez de entrega y servicio al cliente. ARQUITECTURA DE INDICADORES ETAPA III. EL TABLERO DE COMANDO PARA LA ALTA DIRECCIN La seleccin de indicadores clave para la Alta Direccin (en una PYME normalmente el Directorio y el Gerente General usan la misma informacin, en empresas grandes suele ser diferente) depende de los factores mencionados en las etapas I y II. Suele ser una mezcla equilibrada de indicadores fsicos y monetarios, entre informacin interna e informacin de contexto, entre informacin de corto y mediano plazo. Para la eleccin de indicadores, pueden usarse diferentes formas de razonar. En los ltimos aos se ha difundido mucho el Tablero de Control Balanceado de R. Kaplan y D. Norton, pero no es el nico empaque. En la empresa del ejemplo, al menos, deberan existir estos indicadores:

BALANCED SCORECARD 2000 La Segunda Reunin Anual se realiz en Octubre de 1999 en San Francisco. Puede obtener las conferencias en el International Quality & Productivity Center ( www.iqpc.com/audio 2.htm). El web site de R. Kaplan y D. Norton es Balanced

Scorecard Collaborative (www.bscol.com) ETAPA IV. OBJETIVOS, METAS, INDICADORES Y RESPONSABLES POR NIVEL. LISTAS DE INDICADORES Se me pregunta habitualmente por listas de indicadores tpicos. Es peligroso pensar que los mismos indicadores sirven para todo tipo y tamao de empresa (es necesario realizar las etapas I y II). De todas formas, Ud. puede encontrar una buena lista en: www.metrusgroup.com (Database of Balanced Scorecard Measures del Metrus Group) Definidos los indicadores en la cpula de la empresa, es necesario hacer una tarea muy importante (usualmente descuidada): el encadenamiento vertical de indicadores, de acuerdo a los procesos y organizacin. Ms de un conflicto tiene su origen en no haber clarificado cmo debera contribuir cada persona al logro de los resultados de la empresa. En el ejemplo tomado, se podra hacer una tabla como la adjunta, en donde se indican algunos indicadores para el Gerente Comercial.

RESPONSABLE

OBJETIVO

INDICADOR

META

AREA COMERCIAL A.B. Buena posicin en el mercado.

Ventas por lnea y cliente. >50%

Participacin del mercado. Novedades

de la competencia, clientes y macroentorno Satisfaccin del cliente Mejorar rentabilidad Quejas recibidas.

la Evolucin de precios. Contribucin marginal por lnea % de ventas de productos nuevos en venta total.

Incorporar ventas de nuevos productos C.D. ADMINISTRACIN Y FINANZAS

ETAPA V. REMUNERACIN VARIABLE - TRANSFORMACIN EMPRESARIA En este tema hay que considerar los sistemas de remuneracin variable existentes en la empresa (si los operarios de la fbrica tienen un incentivo basado en la productividad laboral, tendremos que medir esa productividad). A su vez es necesario tener en cuenta programas especiales que existan para mejorar la competitividad de la empresa (si hay un programa de reduccin de costos, tendremos que medir los costos). En el ejemplo: La empresa tiene vigentes los siguientes sistemas: - Gerentes. Participacin en las utilidades netas - Profesionales. Goalsharing (cumplimiento de objetivos). - Vendedores. Comisin sobre lo vendido y cobrado. - Personal de Fbrica. Costo mltiple.

El contexto se presenta con: - mayor concentracin de comercio minorista y presin - competitiva que obliga a bajar los precios. - recesin y menores ventas en unidades. - retraso en cobranzas. La empresa est haciendo un esfuerzo para mejorar su competitividad En consecuencia ser necesario incorporar (como mnimo) los siguientes indicadores en el listado del Gerente Comercial: Utilidades netas. Comisiones pagadas a vendedores. Plazo promedio de cobranzas ETAPA VI. FORMULA DE CALCULO Una vez definido los indicadores es necesario precisar su frmula de clculo. Cmo se calculan las ventas, el ausentismo, el EVA (valor econmico agregado), el valor de la empresa? No es un paso menor, el ndice de productividad laboral medido en unidades fsicas puede subir y el mismo ndice medido en unidades monetarias puede bajar. ETAPA VII. GRAFICA BENCHMARKING, COMPARACIONES, REPRESENTACIN

Una vez definido el indicador tenemos que tener alguna referencia. Un persona de 1,75 m de estatura, es alta o baja? Nadar 100 metros estilo mariposa en 55 segundos, es nadar rpido? Un retorno de inversin de 15% es adecuado? Lo ideal en los indicadores clave, es: - registrar los valores histricos. - comparar con una meta - comparar con el valor que surge de las mejores prcticas (benchmarking)

La presentacin de la informacin podr ser en tablas, grficos o en texto. Lo ideal es que permita una rpida interpretacin del tema. En el caso del ejemplo, las etapas VI y VII puede ilustrarse en el caso de un indicador clave para esta empresa: el tiempo de distribucin (Para ver las imgenes se debe descargar el documento original) Forma de clculo: Das entre la recepcin del pedido del cliente y la entrega fsica en su depsito. Promedio 1999: 3,5 das. Promedio 98-99 de la competencia: 2 das. Meta para el ao 2000: 1 da Benchmark: 4 horas ETAPA VIII - EIS Es una empresa PYME en donde todava no se utilicen los objetivos, ni haya informes de Control de Gestin, puede ser aconsejable una carpeta en donde alguna persona del rea administrativa recopile a la Direccin los principales indicadores. Para su eleccin deber tomarse en cuenta: los recursos y tiempo disponible en la empresa (hay empresas que no pueden encarar proyectos de ms de 6 meses de duracin y ms de $100.000 de inversin). el hardware y software que tenga la empresa (es diferente si la empresa tiene un ERP integrado, o un conjunto de PC con diferentes software que datan de varios aos) si en la estrategia encarada se va a hacer un uso intensivo de Internet. Los proveedores y los software disponibles son muchos. Normalmente los datos se toman de los sistemas transaccionales, Internet y otras fuentes. Esos datos se ordenan en una base de datos (Data Warehouse), de la que se extraen con algn criterio (modelizacin, segn lo indicado en etapas previas). La presentacin al gerente de la informacin requiere el uso de ciertas herramientas (hoy se usan las OLAP, en el futuro se van a usar ms sistemas expertos / inteligencia artificial).

El uso de Datawarehouses, de los EIS, del Data Mining (minera de datos), del CRM (Customer Relationship Management) y el comercio electrnico estn provocando un cambio en los sistemas que ayudan a la toma de decisiones. La integracin de todo esto se est llamando Sistemas de Inteligencia de Negocios (Business Intelligence). La presentacin en forma rpida y sencilla se produce con sistemas EIS (Executive Information Systems) que usualmente tienen las siguientes caractersticas: - tienen los indicadores relevantes. - permiten la condensacin de la informacin y su investigacin (drill-down). Ejemplo: se tienen las ventas totales y, si no se vende bien, el gerente puede investigar las ventas por producto, zona geogrfica, cliente, etc. - hay semforos que sealan los desvos importantes y permiten el control por excepcin. - permiten la visualizacin grfica. - posibilitan simulaciones del tipo que pasa si - presentan informacin externa e interna. En la empresa del ejemplo se siguieron los siguientes pasos: Una vez realizadas las etapas I a VII se trabaj durante seis meses con carpetas mensuales. Eso permiti precisar an ms la informacin necesaria. La empresa no tena un hardware sofisticado ni un ERP. No quera gastar en este proyecto ms de $25.000 (por todo concepto) y deseaba tener resultados en tres meses. En un primer paso , el gerente general y otros cinco gerentes iban a tener acceso al EIS. Se pidieron propuestas a tres proveedores (SAS, Procesac y Pirmide) y se eligi uno de ellos, que cumpli con lo que la empresa deseaba. En este momento se est estudiando un mayor uso de Internet: construir una Extranet con principales proveedores y clientes, impulsar la venta por comercio electrnico, etc. ETAPA IX. COMUNICACIN Y CAPACITACIN La elaboracin del TC implica un esfuerzo de comunicacin explcita e implcita adicional al normal. Todas las etapas (su diseo, su construccin, su uso) es un proceso educativo muy valioso, para todos los niveles.

En la empresa del ejemplo, el debate en reuniones sobre los objetivos e indicadores fue muy provechoso. La mayor difusin de la informacin y su anlisis cambi el comportamiento de los gerentes. ETAPA X. INTEGRACIN A TODAS LAS FASES DE LA GESTIN EMPRESARIA El TC es parte de la gestin empresarial y est relacionado con todas las actividades gerenciales. Una vez diseado y concretado deber: - integrarse al proceso de planeamiento y presupuestacin de la empresa. Es decir cada meta deber contar con un plan, un programa y un presupuesto que permita cumplirla. - usarse en la conduccin del personal y su evaluacin. El TC facilitar el dilogo con el personal y el anlisis de acciones correctivas. Permitir a su vez evaluar el desempeo de las personas para determinar premios y castigos. - utilizarse para mejorar la toma de decisiones del gerente, es decir la identificacin de alternativas de accin y la seleccin de alguna de ellas. En el caso del ejemplo, se logr (en poco tiempo) que el TC formara parte esencial de las herramientas usadas por los gerentes. La empresa cree, que parte de los mejores resultados logrados (mayor participacin de mercado, ms utilidad, etc.) se deben al TC. Los beneficios logrados superan con creces la inversin realizada. El Tablero de Comando es un conjunto de indicadores clave que ayuda a la toma de decisiones. Su uso adecuado facilita el control, el planeamiento y la conduccin. Es una formidable herramienta para comunicar y capacitar. La construccin del Tablero de Comando en una PYME puede describirse en diez etapas. Estas etapas se han agrupado en cuatro fases: Orientacin al Diseo Son los aspectos que deben tomarse en cuenta para la seleccin de los indicadores (la empresa, las caractersticas del negocio, la estrategia seguida, la gerencia destinataria de TC, etc.). Son esos aspectos los que hacen que ciertos indicadores sean tiles para una empresa y no para otras. Arquitectura de Indicadores

Es la definicin, en cada nivel y puesto, de los objetivos, metas, indicadores, formas de clculo, valores de referencias (histricos de la empresa, de la competencia y mejores prcticas) y forma de presentacin. La seleccin implica tomar en cuenta los sistemas de remuneracin variable usados y la existencia de programas de cambio (continuos o discontinuos). Informtica Es la definicin de cmo se van a recolectar los datos, que tipo de base de datos (Data Warehouse) se va a usar, cmo se van a extraer y presentar esos datos en un EIS (Executive Information System). Existen numerosos proveedores y productos; la empresa puede gastar desde mil a varios cientos de miles de pesos en este proyecto. Utilizacin Cada meta, precisada con un indicador, implica establecer un plan de accin para lograrla y un presupuesto. El monitoreo de lo realizado facilita la conduccin, la toma de acciones correctivas y la evaluacin de personal (que generar premios y castigos) Lo descripto en forma simple en este artculo forma parte de lo que hoy suele denominarse Performance Management (Administracin por Resultados). Como el tema es muy amplio, se incluye una breve lista de bibliografa, en la cual el lector puede profundizar el tema. BIBLIOGRAFA CACIT s.a. AGRADECE LA GENTILEZA del ING. RODOLFO. BIASCA por permitirle incluir este IMPORTANTE ARTICULO como parte del material escrito que entrega en el presente DEMO de POWERSIM