Los adelantos tecnológicos permiten en la actualidad, que los

gerentes de los diferentes países puedan comunicarse entre sí

con mayor rapidez y eficacia. Sin embargo, con frecuencia
sigue siendo necesario el contacto personal para obtener
mejores resultados dentro de la empresa.
 Las inquietudes que comparten las empresas internacionales
como el caso que presentaremos a continuación son
principalmente:

 ¿Donde reside el poder de toma de decisiones?

 ¿Cómo deben informar las operaciones extranjeras a las
oficinas generales?
 ¿Cómo asegurarse de que la empresa cumpla con sus
objetivos globales?
 FACTORES QUE
DIFICULTAN EL CONTROL
A NIVEL INTERNACIONAL
PLANEACION
ETAPAS DEL PROCESO
DE PLANEACIÓN
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Las empresas internacionales tratan de establecer estructuras

organizacionales que agrupan a individuos y unidades operativas es
forma estratégica. La estructura depende de muchos factores,
incluyendo:

 El grado en que se emplean políticas multidomésticas, globales y

transnacionales.
 La ubicación y el tipo de las instalaciones extranjeras.
 El impacto de las operaciones internacionales en el rendimiento
corporativo total.
La estructura organizacional tiene un efecto importante en el logro de
los objetivos corporativos. Ahora, examinaremos las estructuras
principales de las operaciones internacionales de las empresas
 ESTRUCTURAS INTERNACIONALES
INDEPENDIENTAS E INTEGRADAS

Estructura de División Internacional:

Agrupa cada actividad de negocios internacional en su propia división,
reúne al personal especializado en materia internacional para manejar
asuntos tan diversos como la documentación de las exportaciones, las
transacciones de divisas y las relaciones con gobiernos extranjeros.
Puede tener problemas para obtener recursos de las divisiones
domésticas

Director general

División Industrial División Automotriz División electrónica División

y aeroespacial internacional

Empresa Empresa Empresa

Diesel De electrónica De frenos
(Francia) (Francia) (México)
Estructura de División Funcional:

Agrupan al personal desde el punto e vista organizacional, de tal

manera que el personal de marketing reporte al otro personal de
marketing, el de finanzas a otro personal de finanzas. Las divisiones
funcionales son populares entre las empresas con una gama reducida
de productos particularmente si los métodos de producción y
marketing no están diferenciados entre sí.

Director general

Producción Marketing

Producción Producción Marketing Marketing

en América en Europa en América en Europa
del Norte del Norte
Estructura de División
de Productos:
Director general
Son probablemente las más
populares entre las empresas
internacionales hoy en día, Grupo de Grupo de
porque los negocios de las sistemas de industria y
mayoría de las empresas cuentan energía defensa

con una vasta gama de productos.

Esta estructura es adecuada para
una estructura global de porque Compañía Empresa de Empresa de Empresa de
tanto las operaciones extranjeras eléctrica medidores elevadores
(Bélgica)
productos para la
construcción
como las domésticas para un (Bélgica) (Argentina)
(Italia)
producto dado reportan al mismo
gerente, el cual puede encontrar
sinergias entre ambas
operaciones.
Estructura de
División (en áreas)
geográficas:
Las empresas usan esta Director general

estructura, si tienen
grandes operaciones en el
extranjero que no están
dominadas por un solo país División de Europa y División de América del
o región. La estructura es América Latina Norte y el Pacífico

útil cuando se puede

obtener la máxima
economía en la producción
en una base regional, más R. U. Venezuela Italia Japón Canadá
U.S.
que global, debido al
tamaño de mercado o a las
tecnologías de producción
de la industria.
Estructura de División
Matricial:
En esta estructura Director
general
organizacional, una subsidiaria
reporta a más de un grupo
(funcional, de productos o
geográfico). La estructura se Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de
basa en la teoría que plantea textiles productos
agrícolas
Europa y
África
América
Latina
que como cada grupo
comparte la responsabilidad
de las operaciones
extranjeras, los grupos se
volverán más
interdependientes, Reino Unido México
compartirán información e
intercambiarán recursos entre
sí.
Naturaleza dinámica de las estructuras

• La estructura de una empresa

puede evolucionar conforme
su negocio lo hace. Cuando
una empresa sólo se dedica a
exportar, puede ser suficiente
un departamento de
exportación vinculado a una
división de productos o
funcional. Pero si las
operaciones internacionales
siguen creciendo un
departamento de
exportaciones no será
suficiente.
Naturaleza mixta de las estructuras

• Debido a la dinámica del

crecimiento, las empresas
raramente logran que todas sus
actividades concuerden con las
estructuras organizacionales
simplificadas descritas
anteriormente, la mayoría tiene una
estructura mixta. También las
circunstancias de un país, producto
o función particular podrían requerir
un manejo especial; es decir,
distinto de la estructura general.
Además, la estructura general
ofrece un panorama incompleto de
las divisiones de la organización.
 Estructura No Tradicionales

Conforme las empresas crecen en

tamaño, dependen cada vez más de las
operaciones extranjeras y sus líneas de
producción aumentan en numero, el
control se vuelve más complejo. Nuevas
estructuras siguen evolucionando siguen
evolucionando para enfrentar esta
complejidad.
– Organizaciones de red.- Ninguna
organización es totalmente independiente.
– Organizaciones de subsidiarias líder.-
La capacidad para diseñar, producir y
vender un producto no reside
necesariamente en el país de origen de la
empresa.
 DIRECTOR
GENERAL

Decisiones
centralizadas
Son las decisiones que se
toman por arriba del nivel
División de Europa División de
y América Latina América del de subsidiaria extranjera.
Norte y el
Pacífico

Decisiones
descentralizadas
R. U. Venezuel Italia E Japón Canadá
a E.U
Son las decisiones que
U se toman a nivel de
subsidiarias extranjeras
1, EQUILIBRAR LAS PRESIONES PARA LA
INTEGRACION GLOBAL Y PARA LA RESPUESTA
LOCAL

2. EQUILIBRAR LAS CAPACIDADES DE LAS

OFICINAS GENERALES Y DEL PERSONAL DE LA
SUBSIDIARIA

3. EQUILIBRAR LA CONVENIENCIA Y LA CALIDAD

DE LAS DECISIONES
Mayor Presión para la integración Mayor necesidad de centralizar la
global toma de decisiones

Mayor Presión para responder a las Mayor necesidad de descentralizar

condiciones locales la toma de decisiones
 Frecuentemente, las decisiones de desplazar bienes u
otros recursos a nivel internacional se toman a nivel
central

La estandarización global generalmente reduce los costos,

pero algunos ingresos se pueden perder en el proceso.
 Cuando exista mas adaptaciones en el ambiente extranjero, habrá
mayor presión para descentralizar las decisiones.

Las estrategias transnacionales implican

- Obtener conocimientos y capacidades de cualquier parte de la
organización.
- Flujos de información de dos vías, tanto horizontal como
verticalmente
 RECUERDE

Cuanto más confianza haya en los

gerentes extranjeros, mayor delegación de
responsabilidades existirá.

La centralización puede perjudicar a los gerentes locales porque

-No pueden desempeñarse tan bien como deberían

-No adquieren capacitación por medio de una mayor responsabilidad
 Las empresas deben considerar cuánto tiempo se requiere
para recibir ayuda de las oficinas generales con relación a
que tan rápidamente deben tomar una decisión

Las decisiones más importantes se toman en niveles más

altos de la organización
 QUE UNA EMPRESA REQUIERE EN LAS
DIFERENTES ETAPAS DE LA
INTERNACIONALIZACION

Cuanto más importantes sean las operaciones extranjeras,

mayor será el nivel de la estructura organizacional al que
rendirán sus informes
 QUE UNA EMPRESA REQUIERE EN LAS
DIFERENTES ETAPAS DE LA
INTERNACIONALIZACION

Cuanto más grande sea el total de las operaciones

extranjeras, mayor será la probabilidad de que las
oficinas generales cuenten con personal especializado
con experiencia internacional.

Cuanto más grande sean las operaciones en

un país dado , mayor será la probabilidad de
que la unidad del país posea personal
especializado
 QUE UNA EMPRESA REQUIERE EN LAS
DIFERENTES ETAPAS DE LA
INTERNACIONALIZACION

Conforme evolucione la forma

operativa, debe hacerlo también la
estructura organizacional.
 El PAPEL DE LAS ESTRUCTURAS
LEGALES EN LAS ESTRATEGIAS
DE CONTROL.

EMPRESA MATRIZ

ESTRUCTURA DE ESTRUCTURA DE
SUCURSAL SUBSIDIARIA

Es dependiente a la Matriz Es independiente a la Matriz.

Ejerce su control a través Ejerce su control a través
de la posesión de 100% de sus mecanismos de
de la propiedad de la control.
sucursal.
 CASO: GE HUNGRIA

ANTES DE 1989 ENTRE 1989 - 2002

TUNGSRAM Fundada en General Electric adquirió

1896 es una de la primeras TUNGSRAM; estableciéndose
en empresas de iluminación como una nueva etapa dentro
mas antiguas en el mundo. del desarrollo de la empresa.

REORGANIZACION REESTRUCTURACION CAMBIO EN LA

CORPORATIVA CULTURA

CONTROL POR MEDIO DE INFORMES

CONTROL PARA EL FUTURO

 CASO: GE HUNGRIA
REORGANIZACION CORPORATIVA

GE US

DIVISION DIVISION
GE UE
DE DE
ILUMINACION TECNOLOGIA
GE HUNGRIA

ESTADO HUNGARO TUNGSRAM

1989
 CASO: GE HUNGRIA
REESTRUCTURACION

GE US GE UE TUNGSRAM

NUEVOS EQUIPOS REDUCCION DE PERSONAL

INVESTIGACION Y INCORPORACION DE TALENTOS

DESARROLLO
 CASO: GE HUNGRIA
LA CULTURA COMO FORMA DE
CONTROL

TUNGSRAM
ANTES DE 1989 ENTRE 1989 - 2002

CULTURA DEL CULTURA DE LO

ENTORNO SOBRE LO INDIVIDUAL SOBRE
INDIVIDUAL EL ENTORNO

CAMPAÑAS PARA CAMBIAR LA CULTURA

TECNOLOGIA
 CASO: GE HUNGRIA
CONTROL POR MEDIO DE
INFORMES

ESTADO HUNGARO GE US

CONTROL DIVISION
DE PRECIOS DE GE UE
ILUMINACION
GE HUNGRIA
TUNGSRAM

TUNGSRAM
REDUCIR EL USO DE MANO DE OBRA, EL INVENTARIO Y COSTOS
PARA LA RENTABILIDAD
 CASO: GE HUNGRIA
NECESIDADES DE CONTROL EN EL
FUTURO

GENERAL RESTO DE EMPRESA TUNGSRAM

ELECTRIC

COMPETENCIA

EMPRESAS CHINAS