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IMPLANTANDO INTELIGÊNCIA COMPETITIVANAS ORGANIZAÇÕES

Luiz H. L. Araújo

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; Ana B.O. Pretto

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, Rogério Alvarenga

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, Sérgio Moraes

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,Cristiano J. P. Castro

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; Ernani J. Praia Filho

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; Paulo S. V. Fresneda

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1-INTRODUÇÃO

Para Morais

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, o ambiente em que as empresas estão inseridas vive emconstantes mudanças, fruto da globalização do mercado, no qual se verifica a quedadas barreiras comerciais em quase todo o mundo, o que possibilitou uma maiorintegração dos negócios e uma rápida transformação nos processos produtivos.Outra característica marcante no cenário mundial foi a transição de umaeconomia tipicamente industrial para uma economia voltada ao setor de serviços,com forte embasamento na informação e no conhecimento. Segundo Kira Tarapanoff,na sociedade da informação, “a hegemonia econômica e social é exercida não maispelos proprietários dos meios de produção, e sim por aqueles que administram oconhecimento e podem planejar a inovação”

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.Na sociedade do conhecimento, caracterizada pela hiper-competição e pelahiper-informação, torna-se necessária a adoção de estratégias que permitam amanutenção das vantagens competitivas sustentáveis. Torna-se cada vez maisimportante a colocação no mercado de produtos e serviços com maior qualidade emenor custo, cada vez mais adaptados às necessidades dos clientes. Para isso exige-sedas empresas uma postura empreendedora e a adoção de uma estratégia de inovaçãoconstante, em busca de uma maior percepção de valor por parte do cliente.Entretanto, de acordo com a Associação Brasileira das Instituições de PesquisaTecnológica (ABIPTI)

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, “a estratégia voltada somente para atender às necessidadesdo consumidor não é suficiente para garantir o sucesso da empresa. O monitoramentodo ambiente externo, incluindo concorrência e novas tecnologias, é de vitalimportância para que as empresas possam identificar ameaças e anteciparoportunidades que lhes possibilitem permanecer competitivas no mercado”. Paratanto, vem ganhando força, a partir dos anos 70/80, a utilização dos sistemas deinteligência competitiva.Para Coutinho

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, a IC pode auxiliar as empresas a obter melhores resultados dasseguintes formas: “(1) antecipando movimentos do macroambiente que impactampositiva ou negativamente a empresa; (2) antecipando movimentos dos concorrentes,dos fornecedores ou dos clientes; (3) antecipando o surgimento de novas tecnologias,o surgimento de produtos substitutos ou de novos entrantes; (4) respondendo aquestões e anseios dos tomadores de decisão; (5) reduzindo o risco da tomada dedecisão”.

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Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação, Universidade Católicade Brasília (UCB)

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UCB, PUCAMP,INESC,FACECA

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UCB, INESC

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UCB, EMBRAPA

Segundo Karl Tyson

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, a Inteligência Competitiva (IC) não exige oconhecimento e o uso de técnicas sofisticadas, ou o desenvolvimento de novashabilidades que já não estejam disponíveis na maioria das empresas. De fato, ela estáfocalizada nas competências, habilidades e técnicas já existentes, mas em umadireção e num propósito que, estes sim, são novos em muitas empresas.A IC vem sendo tratada também como Inteligência Empresarial (IE), como ofazem John Pepper

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, presidente da Procter & Gamble, e Walter Cardoso Filho

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,Diretor de Inteligência e Estratégia da Web Intelligence Systems. A maioria dosautores, entre os quais Prescott, Miller, Herring, Gomes e Tyson, utilizam o termoInteligência Competitiva. Hans Gieskes

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, do Lexis-Nexis Group, entende que a IEestá relacionada aos sistemas internos, às bases de dados relativas aos clientes,enquanto a IC está relacionada com as pessoas e os dados externos. Para asfinalidades deste artigo, adotaremos o termo Inteligência Competitiva, que é o mesmoutilizado por duas entidades representativas sobre o assunto: a Sociedade dosProfissionais de Inteligência Competitiva (SCIP), nos Estados Unidos, e a AssociaçãoBrasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC).Para a SCIP

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, IC “é um programa ético e sistemático de coleta, análise egerenciamento de informações externas que podem afetar os planos, decisões eoperações da empresa. IC é ainda o processo de aumentar a competitividade nomercado através de um maior entendimento dos competidores e do ambientecompetitivo em que a empresa está inserida”.Jacobiak

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apresenta um conceito mais estratégico, definindo IC como a“atividade de gestão estratégica da informação que tem como objetivo permitir que ostomadores de decisão se antecipem às tendências dos mercados e à evolução daconcorrência, detectem e avaliem ameaças e oportunidades que se apresentem em seuambiente de negócio para definirem as ações ofensivas e defensivas mais adaptadasàs estratégias de desenvolvimento da organização”.Incorporando os conceitos de sistema e de processo, Herring

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define Sistemade Inteligência Competitiva como “o processo organizacional de coleta e análisesistemática da informação sobre o ambiente externo, que por sua vez é disseminadacomo inteligência aos usuários em apoio à tomada de decisão, tendo em vista ageração ou sustentação de vantagens competitivas”.A importância da IC para as empresas é um assunto consolidado, pelo menosno meio acadêmico e nas empresas de consultoria. Relativamente às empresas, noentanto, verifica-se que essa visão parece não ser tão clara, quando se leva em conta aquantidade das que optaram pela implementação organizada de um sistema de IC.Para Tyson

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, o problema histórico da IC é que ela tem sido implementada, namaioria das empresas, de uma forma desorganizada, de maneira empírica, feita pordirigentes empresariais que se utilizam somente de fontes convencionais deinformação. O problema é que a hiper-competitividade e a hiper-informaçãoinviabilizam tentativas de processos que não estejam bem sistematizados.Dentro dessa perspectiva é que se pode encontrar trabalhos enfocando anecessidade de implantação de um sistema de inteligência e sugerindo a adoção ounão de certos procedimentos para a implementação desse sistema, fruto na maioria

das vezes de estudo de casos em empresas que já optaram pelo seu uso. Uma revisãoem parte desta literatura, no entanto, permite verificar que não existe consenso emrelação a alguns pontos, enquanto outros já foram convertidos em paradigmas.Diante da constatação da inexistência de um modelo, o objetivo deste artigo éanalisar as diversas propostas que têm sido formuladas, classificando osprocedimentos sugeridos em diretrizes que devem ser seguidas e em questões a seremrespondidas, quando houver consenso ou não, respectivamente, quanto à suautilização.

2. DESENVOLVIMENTO2.1 OS SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Para Stéphane Marceau e Kenneth Swaha, da Deloitte Consulting

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, um dospré-requisitos para o sucesso de um programa de IC é o desenvolvimento de umacultura corporativa que favoreça a troca de informações. Há uma riqueza deinteligência latente dentro das organizações, mas a síndrome do “informação é poder”ainda é muito forte, sendo considerada uma das maiores barreiras à gestão doconhecimento eficaz. Um marketing interno é de grande importância nesse processo eum sistema de retribuição financeira é bem visto, não sendo essencial para alguns,especialmente nas empresas em que haja restrições/limitações orçamentárias.Remunerando-se ou não, um plano promocional é tido como fundamental.Neste aspecto, talvez, o conceito de organização de aprendizagem (OA) possadimensionar uma cultura organizacional que melhor se adapte a uma implementaçãode IC. No entanto, segundo Villarde e Leitão

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, “a concepção de OA disponível naliteratura não tem condições para aplicação imediata por consultores, sobretudo pelosque não foram seus idealizadores, porque o assunto requer mais pesquisa empírica”.Outro pré-requisito importante é o envolvimento direto do mais alto nívelhierárquico. Ben Gilad

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, da Rutgers University, afirma que “qualquer programa deinteligência que não seja iniciado, ou, pelo menos, seja fortemente apoiado pela altagerência, está condenado à obscuridade e à falta de influência de fato sobre asdecisões”.Para todos os autores pesquisados, é fundamental um patrocínio para oprograma de inteligência, que não precisa ser necessariamente do CEO (Chief Executive Officer) da empresa, mas pelo menos alguém que se reporte a ele.Prescott

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afirma que não há prova empírica de que os programas de IC que sereportam diretamente ao CEO sejam mais bem-sucedidos ou mais duradouros do queaqueles que não o fazem. A localização e a estrutura dos programas de IC sãodeterminadas por diversos fatores. Nesses pontos, que serão discutidos mais adiante,é que se pode encontrar maior divergência de opinião.Apesar de não haver uma unanimidade quanto à quantidade de etapas de umciclo de inteligência tradicional, boa parte dos autores, entre os quais Miller

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,Gomes e Braga

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e Herring

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, adota 5 etapas. De modo geral, essas etapas sãodivididas da seguinte forma: (1) Planejamento e direção (identificação dos tomadoresde decisão e de suas necessidades de informação), (2) coleta de informações, (3)

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