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Le développement durable est-il durable ?

Le développement durable est-il durable ?

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Published by pascalkoeberle
We argue that corporate social responsibility may not be a sustainable strategy.
We argue that corporate social responsibility may not be a sustainable strategy.

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Published by: pascalkoeberle on Jun 18, 2009
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Le développement durable est-il durable? L’impact de l’interdépendancedes composantes cognitive, organisationnelle, sociétale et économique
par Jacques LEWKOWICZ et Pascal KOEBERLE
| De Boeck Université |
Innovation
2009/1 - N° 29
ISSN 1267-4982 | ISBN 2-8041-0270-8 | pages 9 à 33
Pour citer cet article :— Lewkowicz J. et Koeberle P., Le développement durable est-il durable? L’impact de l’interdépendance descomposantes cognitive, organisationnelle, sociétale et économique,
Innovations
2009/1, N° 29, p. 9-33.
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n° 29 – innovations 2009/1
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LE DÉVELOPPEMENT DURABLEEST-IL DURABLE? L’IMPACTDE L’INTERDÉPENDANCEDES COMPOSANTES COGNITIVE,ORGANISATIONNELLE,SOCIÉTALE ET ÉCONOMIQUE
JacquesLEWKOWICZ
École de management de Strasbourg Université de Strasbourg  jacques.lewkowicz@em-strasbourg.eu 
PascalKOEBERLE
École de management de Strasbourg Université de Strasbourg pascal.koeberle@em-strasbourg.eu 
INTRODUCTION
L’approche de la stratégie par les forces concurrentielles (Porter, 1980) etcelle par les ressources et compétences de la firme, initiée par Penrose (1959)cherchent les éléments à l’origine du succès de la stratégie. La première pers-pective avance que le succès dépend de la position visée (et effectivementatteinte) par l’organisation, en réponse aux opportunités et aux menacespropres à son environnement. La seconde explique ce succès par la trajec-toire de la firme. Celle-ci détermine les ressources dont elle dispose à l’ori-gine de ses forces et de ses faiblesses.Est-il possible, sur ces bases, d’aboutir à une démarche d’élaboration stra-tégique dynamique? Ainsi, la stratégie comme position peut être un succès,dans un contexte donné, alors que l’organisation s’avérerait parfaitementinadaptée si ce contexte changeait. De même, le pilotage par les ressourceset compétences laisse s’échapper la possibilité, pour l’organisation, de se di-versifier dans des activités pour lesquelles elle ne semblait disposer,
a priori
,d’aucun savoir-faire distinctif. Or, parmi ces activités se trouvait peut-être
DOI: 10.3917/inno.029.0009
 
Jacques L
EWKOWICZ
et Pascal K 
OEBERLE
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innovations 2009/1 – n° 29
une source de valeur future de l’organisation, même si des investissements etun apprentissage préalables auraient été nécessaires. Les deux perspectivesprésentent donc des limites: la position cible, comme les ressources et com-pétences disponibles, tendent à rendre l’organisation vulnérable face à l’évo-lution des facteurs clés de succès sur ses marchés.En outre, le paradigme de la stratégie comme position appelle d’autresobjections importantes. D’une part, l’analyse des forces de la concurrenceisole l’organisation de son écosystème. Pourtant, les choix découlant de cetteanalyse conditionnent à leur tour les actions stratégiques des autres acteursde l’écosystème (en supposant que ces derniers aient eux-mêmes recours àl’analyse des forces concurrentielles). Ainsi l’organisation, de façon involon-taire voire inconsciente, façonne son environnement. D’autre part, ce para-digme réduit le management stratégique à une démarche d’adaptation àl’environnement. Un tel comportement, adaptatif, laisse le champ libre àdes manœuvres offensives de la part des autres acteurs, lesquels construisentleur environnement à leur guise, ne rencontrant guère de résistance. Ensomme, l’élaboration de la stratégie nous semble plus pertinente lorsqu’elles’appuie sur une démarche entrepreneuriale. Celle-ci se caractérise par unevision, qui guide l’action et s’émancipe du déterminisme environnemental. Néanmoins, le succès conduit à l’apparition d’une dépendance de sentierdans laquelle l’entreprise s’encastre (Teece, 2007). Ainsi, notre cadre théo-rique est bien résumé par cet auteur: «In short, enterprises may be more likebiological organisms than some economists, managers, and strategy scholarsare willing to admit; but they are also more malleable than some organiza-tional ecologists are willing to recognize» (Teece, 2007, p.1341).Face à ces objections, nous nous inscrivons de préférence dans une appro-che basée sur les ressources. Les limites, inhérentes au caractère statique dece paradigme, sont dépassées par le cadre analytique des capacités dynami-ques (Teece, Pisano, Shuen, 1997; Teece, 2007). Ce cadre de travail se con-centre sur les capacités requises pour maintenir un avantage concurrentieldurable, dans un régime de changement rapide. En effet, l’instabilité estdésormais une caractéristique essentielle de l’environnement des organisa-tions. La prise en compte de cette caractéristique suggère que les choixs’effectuent, en priorité, dans une perspective d’adaptabilité à long terme,plutôt que d’adaptation immédiate de l’organisation (Weick et Quinn,1999). Les capacités dynamiques permettent à l’organisation, non seulementde s’ajuster à son environnement, mais également d’en modifier les règles àson avantage. C’est ce cadre de travail des capacités dynamiques qui est sous-jacent à notre contribution. Nos investigations mettent l’accent sur la capa-cité d’innovation des organisations, laquelle découle par hypothèse de lapossession de capacités dynamiques, y compris la capacité d’apprentissage.

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