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 WING-business 34 (2000) 2
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Richard Pircher
Dr.;Jahrgang 1971; Ausbildung: Studium der Betriebswirtschaftslehre ander Universität Graz;derzeitige Tätigkeit: wissenschaftlicher MitarbeiterDonau-Universität Krems, Lehrgangsleiter Wissensmanagement sowie Innovations- undTechnologiemanagement, Betreuung des Bereichesfür wissensorientiertes Management in Lehre,anwendungsorientierter Forschung und Consulting.Nähere Informationen: www.donau-uni.ac.at/wim
 WING-business 34 (2000) 2
Top-Thema
 WING-business 38 (2005) 3
F
ällt es Ihnen in Ihrer Organisationleicht, für Fragen außerhalb Ihresengeren Arbeitsumfeldes den richtigenAnsprechpartner zu finden? WerdenFehler wiederholt? Werden für ähnlicheProblemstellungen mehrfache und unter-schiedliche Lösungen entwickelt? Wer-den Irrtümer oder Risikopotentiale offengelegt oder verschwiegen? Kann dieinhaltliche Position einer Führungskraftsachlich in Frage gestellt werden?Fragen wie diese zeigen exemplarischauf, dass es in Orga-nisationen häufigsehr schwierig ist,auf bestehendesWissen zuzugreifen.Allerdings stellt Wissen quer durch alleBranchen und Unternehmen jeder Größebereits einen immer bedeutsamer wer-denden Faktor dar. Rasche wissen-schaftliche und technologische Ent-wicklungen, Globa-lisierung, komple-xere und dynami-schere Konkurrenz-situationen und dieMöglichkeiten der Informations- undKommunikationstechnologien bietensowohl neue Chancen als auch Risiken,
Top-Thema
Auf dem Weg zur intelligenten Organisation –Rahmenbedingungen und Instrumente, die Wissen wirksam machen
Management Summary:
Wissen ist an Menschen gebunden. Deshalb lässt es sich nur indirekt managen, indem Rahmenbedingungen gestaltet wer-den, die die Entwicklung des Wissens zur Erreichung der strategischen Zielsetzungen bestmöglich fördern. Erfolgreichen Akti-vitäten und Entscheidungen liegt häufig „stillschweigendes“ Wissen zugrunde, das kaum kommunizierbar oder über Doku-mente vermittelbar ist, weil es auf Erfahrungen beruht.Folgende Rahmenbedingungen sind für das Wissen in Organisationen von besonderer Bedeutung: Strategie, Daten und Infor-mationen, Leadership, Personalmanagement, Organisationskultur, Strukturen, Prozesse, räumliche Gestaltung sowie Wis-senscontrolling. Zentrale Instrumente des Wissensmanagements sind beispielsweise die systematische Planung und Entwicklungvon Kompetenzen der MitarbeiterInnen, Communities of Practice, Yellow Pages und Informations- und Kommunikations-technologien. Die Vorbildwirkung der Führungskräfte entscheidet häufig über Erfolg oder Misserfolg von wissensorientiertemManagement.
Die wahren Wissenspotentiale sinddem Management meist unbekannt
 
 A  u  f    d   e  m  W e  g   z  u  r   i    n  t   e  l    l    i    g  e  n  t   e  n   O  r  g  a  n  i    s  a  t   i    o  n 
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die nur durch das entscheidende Wissengenutzt bzw. umgangen werden können.Ob Top-Management, Forschung undEntwicklung, Produktion, Marketingoder Office Management: Aus- und Wei-terbildung und die unbezahlbaren Jahrean persönlicher Erfahrung auf allen hier-archischen Ebenen und in allen Funkti-onsbereichen besitzen einen wesentli-chen Einfluss auf die Wettbewerbs-fähigkeit.Das Know-how der einzelnen Mitarbei-terInnen entfaltet seine wertschöpfendeWirkung durch Steigerung der Produk-tivität und Innovationsfähigkeit nurdann, wenn die organisatorischen Rah-menbedingungen dafür förderlich sindund wenn Wissen gezielt vernetzt wer-den kann. Das Potential eines Stabes vonExpert(inn)en und erfahrenen Profiswird nur zu einem kleinen Teil ausge-schöpft, wenn sie einander konkurren-zieren statt zu kooperieren oder wennder Zeitdruck jedenfreien Gedankenund jede Kreativitätunterbindet. Des-halb muss zwischen der individuellenIntelligenz der Mitarbeiter(innen) undjener der Organisation als solcher unter-schieden werden. In der Realität stehenwir häufig Organisationen gegenüber,die weder ihr individuelles oder organi-sationales Wissenspotential kennen nochdieses systematisch nützen und ent-wickeln. Sie verfügen zwar über moti-vierte und intelligente Mitarbeiter(innen)(oder haben einmal darüber verfügt,bevor diese in die innere Emigration ver-schwanden), vermögen aber nur in ein-geschränktem Umfang dieses Potentialzu nutzen.
 Welches Wissensmanagement?
Zu den Begriffen „Wissen“ und „Wis-sensmanagement“ bestehen sehr unter-schiedliche Defini-tionen und Zugänge.Die Disziplin Wis-sensmanagement hat – trotz ihrer relati-ven Jugend – schon eine Entwicklunghinter sich, die in drei Generationen ein-geteilt werden kann.In der ersten undzweiten Generation(ca. 1990–2000vorherrschend) wurde der Fokus auf denstrategischen Wert des Wissens und auf den Einsatz von Informationstechnolo-gie gelegt. Die ausschließliche Konzen-tration auf die Technologie führte aller-dings oft nicht zu den angestrebten Zie-len. In der dritten Generation des Wis-sensmanagements geht man davon aus,dass Wissen nur indirekt durch dieGestaltung von Rahmenbedingungengemanagt werden kann, weil es über-wiegend an Menschen gebunden ist.
 Welches Wissen?
Es hat sich gezeigt, dass nicht nur dasfaktische Wissen, das in Büchern, Medi-en, Datenbanken etc. vorhanden ist, vonBedeutung für das Wissensmanagementsein kann. Vielleicht noch viel wichtigerist das so genannte„tacit knowledge“bzw. „stillschwei-gende“ Wissen, das nur schwer oder garnicht sprachlich vermittelt werden kann.Darunter fallen beispielsweise Intuition,Reaktions- und Abstraktionsvermögen,Verhandlungsgeschick, Kundenbezie-hungen. Dieses Wissen kann nicht odernur anteilig über Dokumente weiterge-geben werden.In diesem Zusammenhang sind zwei ver-schiedene Strategien des Managements
Die Intelligenz der Mitarbeiter(innen)ist nicht gleich jener der Organisation Wissen ist an Menschen gebunden
Abb. 1: Persönliche Zusammenarbeit för-dert die Vermittlung von „stillschweigen-dem“ Wissen
 
von Wissen zu unterscheiden: die Kodi-fizierung, also das Speichern von Datenin Dokumenten einerseits und die Per-sonalisierung andererseits, also die Wei-tergabe von Wissen direkt von Person zuPerson. Erstere ist nahezu unabhängigvon der Anzahl der Personen, die auf die Daten zugreifen, zeitlich stabil spei-cherbar und kann qualitätsgesichert wer-den. Die Personalisierung, z. B. durcheine Hotline von Expert(innen), ermög-licht ein sehr effizientes Lösen von kon-textspezifischen Problemen und dasGenerieren neuen Wissens.
 Wichtige Instrumente
Best-Practice-, Lessons-Learned- oderProjektdatenbanken unterstützen dieNutzbarmachung von wertvollem Erfah-rungswissen über dessen Kodifizierung.Das Wissen ist jedoch kontextgebunden,weshalb ein wesentlicher Erfolgsfaktorder Kodifizierung darin liegt, die Rah-menbedingungen, unter welchen dasWissen entstanden und gültig ist, eben-falls zu erfassen.Das wohl bedeutsamste Instrument derPersonalisierungsstrategie besteht in dersystematischen Planung der Mitarbei-ter(innen)kompetenzen. VorhandenesKnow-how ist mit den strategischenAnforderungen abzugleichen, worausetwaiger Handlungsbedarf abgeleitetwerden kann.Die Community of Practice (CoP) stelltein weiteres Instrument der Personalisie-rung dar. Darunter ist eine Gruppe vonPersonen zu verste-hen, die Interesse anderselben Thematikhaben und mitein-ander in regelmäßi-gem Kontakt stehen. Es kann sich bei-spielsweise um Wissen zu Technologien,Produkten, Absatzgebieten, Kunden-gruppen o. ä. handeln.Yellow Pages sollen es ermöglichen,innerhalb des Unternehmens Mitarbei-ter(innen) als Know-how-Träger zu iden-tifizieren und zugänglich zu machen.Ähnlich einem Telefonbuch im Intranetenthalten sie nicht nur Kontaktdaten,sondern auch Angaben über Aus- undWeiterbildung, Arbeitsschwerpunkte,Projektbeteiligungen etc.
Die Umsetzung
Vor den ersten Maßnahmen zur geziel-ten Entwicklung und Nutzung derimmateriellen Ressourcen sollte in Formeines Workshopserarbeitet und ver-mittelt werden, wasWissensmanage-ment im umfassen-den Sinn bedeutet und worin der kon-krete Nutzen für die Mitarbeiter(innen)liegen kann. Da es kein Wissensma-nagement „out of the box“ gibt, ist fürjede Organisation zu ermitteln, wo undwie die wirksamsten Maßnahmengesetzt werden können. Jedoch ist es des-halb nicht notwendig, bei Null zu begin-nen. Zahlreiche Erfahrungen und Fall-beispiele aus der Praxis bieten Leitlinienund zeigen Erfolgsfaktoren auf.
Rahmenbedingungen
Folgende Rahmenbedingungen sind beider Umsetzung eines umfassenden Wis-sensmanagements zu berücksichtigen:
Strategie
Wissensmanagement soll die Erreichungder Ziele der Unternehmensstrategieunterstützen. Deshalb haben sich alleMaßnahmen in der entsprechenden Pri-orität danach auszu-richten. Das Leitbildder Organisationkann explizit fest-halten, dass die Wei-tergabe und das Entwickeln von Wisseneine Pflicht von Führungskräften wieMitarbeiter(innen) darstellt. Für die Ent-wicklung einer erfolgreichen Unterneh-mensstrategie wiederum wird Wissen zuund aus unterschiedlichen Bereichen derOrganisation benötigt: Absatzzahlen,Marktforschung, Benchmarking, Wün-sche und Beschwerden von Kunden, aberauch Intuition und langjährige Erfahrungvon Mitarbeiter(innen)n aus Produktion,Vertrieb, Management etc. Es gilt also,potentiell relevantes Wissen für die Stra-tegieentwicklung verfügbar zu machenund in diese einfließen zu lassen.
Leadership
Ein aktives Teilen und Entwickeln vonWissen kann nicht erzwungen werden.Deshalb ist dafür dassubjektive Wollen derMitarbeiter(innen)notwendig. EinemMindestmaß an Iden-tifikation mit dem Unternehmenszweckund der eigenen Funktion kommt damiteine große Bedeutung zu. Die Führungund Koordination von Know-how-Trä-ger(innen)n und Spezialist(inn)en erfor-dert eine klare und glaubhafte Vision. Esist ein Rollenverständnis des Manage-ments als Teamleader und Trainer gefor-dert, das sich stärker auf Führen durchZiele und Unterstützung als auf Anord-nung konzentriert.
Daten und Informationen
Daten und Informationen bilden dieGrundlage von Wissen. Neben derBereitstellung von informationstechno-logischen Infrastrukturen stellen vorallem auch Themen wie Informations-qualität, Inhaltserschließung und Infor-mation Retrieval wesentliche Faktorenfür ein erfolgreiches Informationsma-nagement dar. Wichtige Schritte könnendabei meist auch einfache Regeln für denEinsatz von E-Mail (Formulierung derBetreffzeile, Dringlichkeitsstufen, Carb-on Copy etc.) und für Ordnerstrukturenund die Dateibenennung sein. NebenDatenbanken stehen beispielsweiseCommunity- und Kommunikations-technologien, Data Mining, ContentManagement und Datenvisualisierungzur Verfügung.
Personalmanagement 
Personalauswahl und -beurteilung sowiedie Aktualisierung und Erhöhung derVielfalt des vorhandenen individuellen
   A   u    f     d   e   m    W   e   g    z   u   r     i   n   t   e    l    l    i   g   e   n   t   e   n    O   r   g   a   n    i   s   a   t    i   o   n
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Die Vorbildfunktion der Führungs-kräfte ist häufig entscheidendStillschweigendes Wissen wird vonDokumenten nicht erfasst
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