Avaliação de BPM na Estratégia de Operações

Cesar Enoki
GESTO DE PROCESSOS DE NEGCIO:

Uma Contribuio para a Avaliao de Solues de Business Process Management (BPM) sob a tica da Estratgia de Operaes
Dissertao apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Ttulo de Mestre em Engenharia.
So Paulo 2006
Cesar Enoki
Cesar Hidetoshi Enoki
GESTO DE PROCESSOS DE NEGCIO:

Uma Contribuio para a Avaliao de Solues de Business Process Management (BPM) sob a tica da Estratgia de Operaes
Dissertao apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Ttulo de Mestre em Engenharia. rea de Concentrao: Engenharia de Produo Orientador: Prof. Doutor Antonio R. N. Muscat.
So Paulo 2006
Ficha catalogrfica. Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) Enoki, Cesar. (Cesar Hidetoshi Enoki) Gesto de processos de negcio: uma Contribuio para a Avaliao de Solues de Business Process Management (BPM) sob a tica da Estratgia de Operaes. So Paulo: 2006 213 p. Dissertao (Mestrado). Escola Politcnica da Universidade de So Paulo Departamento de Engenharia de Produo. 1.Estratgia de Operaes 2. Gesto de Processos 4. Objetivos de Desempenho 4. Business Process Management I. Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo. II.t
permitida a reproduo total ou parcial deste trabalho, desde que: a) sem fins lucrativos; e b) se atribuam os crditos de autoria.
PGINA DE APROVAO
Escola Politcnica da Universidade de So Paulo
GESTO DE PROCESSOS DE NEGCIO: Uma Contribuio para a Avaliao de Solues de Business Process Management (BPM) sob a tica da Estratgia de Operaes
(Dissertao)
CESAR HIDETOSHI ENOKI
Data: ___________________________________
___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ BANCA EXAMINADORA
DEDICATRIA
We shall not cease from exploration And the end of all our exploring Will be to arrive where we started And know the place for the first time.
T.S. Eliot
Esta dissertao dedicada todos que me apoiaram durante a sua confeco. Aos meus pais por todos estes anos. Aos meus amigos que sempre souberam me ouvir e oferecer algum conselho.
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. Antonio Rafael Namur Muscat pela sua amizade, pacincia, conhecimento e senso crtico ao longo da orientao acadmica. Cada vez mais a atuao na pesquisa cientfica evoca uma profunda reflexo sobre o dinamismo das demandas do mundo empresarial e as infinitas oportunidades ainda no exploradas. Meus sinceros agradecimentos aos colegas Maurcio, Renato e Incio por compartilharem suas experincias profissionais. E, todos aqueles que direta ou indiretamente participaram da pesquisa. Aos Profs. do Departamento de Engenharia de Produo, em especial aos Profs. Fleury, Spnola, Paulino, Miyake, e Hugo pelo interesse e apoio. Ao Profs. De Sordi e M. Pessoa pelas sugestes e colaboraes fundamentais para a concretizao do trabalho. Cilene por me fazer lembrar que tudo possvel com Amor e muita F. Um agradecimento especial ao Prof. Manuel Meireles por seus admirveis ideais enquanto educador e contnua fonte de apoio nas horas decisivas. E, por fim, Deus por cada dia.
Resumo
Em ambientes de negcios, a busca incessante pela competitividade tem demandado uma maior capacidade de lidar com as mudanas. Com o objetivo de atender esta dinmica, as empresas buscam solues de integrao dos seus processos com uso intensivo de tecnologia da informao, de modo a prover maior flexibilidade e agilidade nas suas operaes. O termo Soluo de Business Process Management, ou abreviadamente BPMS (Business Process Management System), diz respeito plataforma tecnolgica para a realizao das iniciativas de integrao e gesto dos processos de negcio neste contexto. Identifica-se como relevante a discusso sobre os requisitos organizacionais necessrios para o uso de tais instrumentos e, especialmente, quanto adequao das solues de BPM existentes no mercado sob a tica da estratgia de operaes pela diversidade de alternativas existentes. Assim, esta pesquisa amplia os estudos relacionados com Gesto de Operaes no que tange aos aspectos de avaliao de solues de BPM na tica do gestor de negcios. Foi desenvolvido um modelo de avaliao com o uso da tcnica AHP (Analytic Hyerarchy Process), que permitiu identificar e relacionar as caractersticas funcionais de uma soluo BPM com os objetivos de desempenho na viso do gestor do negcio. Tal modelo consubstancia-se em um questionrio e uma matriz de priorizao dos objetivos de desempenho, possibilitando a obteno de uma nota de perfil competitivo para cada soluo de BPM avaliada. Para a validao do modelo foram utilizados o mtodo Delphi na definio do questionrio e o mtodo do estudo de caso na verificao da sua aplicabilidade. O modelo proposto mostrou-se adequado para o entendimento das solues apresentadas e as diferenas entre as mesmas em termos de capacidades e vocaes dentro da perspectiva do gestor do negcio. Alm disso, o resultado do estudo de caso pemitiu a classificao das alternativas e a delimitao do universo a ser considerado priori, o que contribui para uma seleo na viso do gestor do negcio e diminui a percepo de risco do investimento a ser feito.
Abstract
In business-oriented environments, the incessant search for competitiveness has demanded a higher ability to deal with changes. In order to follow such dynamics, companies have been searching for solutions of integration of its processes with intensive use of information technology, in a way of providing better flexibility and speed to its operations. The term Business Process Management Solution, or Business Process Management System (BPMS) provides a technological platform for realizing such initiatives. It seems relevant a discussion about organizational requirements needed to apply such tools and, specially, on BPM solutions adequacy under operations strategy point-of-view. A model for evaluation based on the use of AHP (Analytic Hierarchy Process) was developed to identify the functional characteristics of a BPM solution and link to the performance objectives from the business manager point-of-view. Such model is composed of a questionnaire and a matrix of prioritization of the targeted performance objectives, making possible the attainment of one competitive profile grade for each evaluated solution. The model has been validated with the Delphi method for the questionnaire definition and the method of case study for its applicability. Its application proved to be adequate to better understand the presented solutions and the differences among them in terms of capacity and strengths from the manager view, and, it allows a logical selection delimiting the universe to be evaluated what might diminish the perception of risk of the investment to be made.
SUMRIO
Lista de Ilustraes Lista de Abreviaturas, siglas e smbolos xii xiii
Captulo 1-Definio de objetivos 1.1-O problema da pesquisa 1.2-Objetivo da pesquisa 1.2.1-Objetivo Geral 1.2.2-Objetivos Especficos da Pesquisa 1.3-Caractersticas da pesquisa 1.3.1-Mapa Conceitual 1.3.2-Aplicabilidade e Utilidade da Pesquisa 1.3.3-Delimitaes e Limitaes da Pesquisa 1.4-Aspectos metodolgicos relevantes Captulo 2-Reviso da Literatura 2.1-Estratgia de Operaes 2.2-Objetivos de Desempenho 2.3-Abordagem por Processos 2.4-Modelagem de Processos 2.5-Gesto de Processos e Tecnologia da Informao 2.6-Business Process Management (BPM) 2.6.1-Abordagem BPM nas Organizaes 2.6.2-A Soluo BPM como Plataforma Tecnolgica 2.6.3-Solues de BPM 2.6.4-O Mercado de BPM segundo Delphi Reports (2002-2004) 2.7-Consideraes sobre Avaliao de Solues de Software. Captulo 3-Modelo proposto 3.1-Fundamentos Tericos do Modelo Proposto 3.1.1-Funcionalidades das solues de BPM 3.1.2-Objetivos de Desempenho 3.1.3-Vnculo das funcionalidades com os objetivos de desempenho 3.2-Propriedades e Limitaes do Modelo Proposto 3.3-Sntese do Modelo Proposto Captulo 4-Metodologia 4.1-Operacionalizao da Pesquisa 4.2-Matriz AHP (Analytic Hierarchy Process) 4.3-Delphi Eletrnico 4.3.1-Escolha de Especialistas 4.3.2-Sistemtica de operacionalizao do Delphi eletrnico 4.3.2.1-Adequao da Lista de Funcionalidades 4.3.2.2-Associao entre Funcionalidade e Macro-Funcionalidades 4.3.2.3-Associao das Macro-Funcionalidades com Objetivos Desempenho 4.3.3-Tratamento Estatstico das Respostas 4.3.3.1-Grau de Convergncia 4.3.3.2-Grau de Concordncia 4.3.4-Tratamento dos Comentrios 4.3.5-Teste Wilcoxon de sinais ordenados 4.4-Uso do estudo de caso 4.4.1-Protocolo do Estudo de Caso
1 1 3 3 3 4 4 5 6 7 8 8 12 17 23 28 30 33 36 43 47 49 52 52 53 55 56 59 60 61 61 62 64 67 68 69 71 de 72 74 77 81 84 84 85 86
xi
Captulo 5-Resultados Obtidos 5.1-Refinamento do Instrumento 5.2-Resultados do Mtodo Delphi 5.2.1-Aplicao do Mtodo Delphi 5.2.2-Etapa Inicial com vistas a validar as funcionalidades 5.2.3-Etapa de Validao dos Agrupamentos das funcionalidades 5.2.4-Etapa de Validao do Relacionamento entre as Macro-Funcionalidades e os Objetivos de Desempenho 5.3-Estudo de Caso 5.3.1-Entrevistas com os Fornecedores 5.3.2-Entrevistas com os Usurios 5.3.3-Diferenas de Percepes entre Fornecedores e Usurios 5.4-Aplicao do Modelo 5.5- Sntese dos Resultados 5.5.1-Refinamento do Instrumento 5.5.2-Delphi Eletrnico 5.5.3-Aplicabilidade do Modelo Captulo 6-Concluses e Recomendaes 6.1-Concluses 6.2-Recomendaes Bibliografia
89 89 90 90 91 94 95 97 100 104 106 109 119 120 120 121 122 122 126 127
Apndices Apndice 1 - Questionrio de Avaliao: Verso Preliminar Apndice 2 - Questionrio de Avaliao: Verso 2 Apndice 3 - Questionrio de Avaliao: Verso 3 Apndice 4 - Questionrio de Avaliao: Verso 4 Apndice 5 - Validao das Funcionalidades Apndice 6 - Agrupamentos das Funcionalidades Apndice 7 - Macro-Funcionalidades X Objetivos de Desempenho Apndice 8 Macro-Funcionalidades X Objetivos de Desempenho Matrizes AHP Apndice 9 Tabulaes do Delphi Eletrnico
136 138 139 142 145 159 176 186 191
Anexos Anexo 1 - Lista de Especialistas Anexo 2 BPMN
195 202
xii
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 01 Mapa Conceitual da Pesquisa Figura 02 Abordagem por Processos Figura 03 Ferramentas de Modelagem segundo Gartner Group Figura 04 - Conjunto de Solues de Integrao Figura 05 BPMS (Foco em T.I.) versus BPM (Foco no Negcio) Figura 06 Plataforma Tecnolgica e a Dinmica e Complexidade do Negcio Figura 07 - Modelo conceitual de uma Soluo BPM Figura 08 - Quadrante Mgico Gartner Group Figura 09 Referencial Terico das Funcionalidades de uma Soluo BPM Figura 10 - Esquema conceitual de Delphi Eletrnico Figura 11 - Exemplo do Questionrio Figura 12 - Exemplo Matriz AHP Funcionalidades da Soluo BPM Figura 13 Exempo de Lista Ordenada das Macro-Funcionalidades com Objetivos de Desempenho Figura 14 Exemplos para determinao do grau de concordncia Figura 15 Coeficiente de Correlao de Postos de Spearman Figura 16 Posio Relativa das Solues Avaliadas Figura 17 Exemplo de Agrupamento de Funcionalidades Figura 18 Matriz Normalizada da Matriz de Valores da Figura 17 Figura 19 Razo de Consistncia para a Matriz AHP Desenho de Processos Figura 20 Matriz AHP de Macro-Funcionalidades versus Objetivos de Desempenho Figura 21 Matriz Normalizada para o Objetivo de Desempenho Flexibilidade Figura 22 Razo de Consistncia para a Matriz AHP Flexibilidade Figura 23 Matriz AHP com os Objetivos de Desempenho da Empresa AICI Quadro 01 Abordagens Organizacionais Quadro 02 - Organizao Funcional versus por Processos Quadro 03 Escala da Matriz AHP Quadro 04 - Atividades com vistas ao refinamento do instrumento Quadro 05 Atividades Referentes Aplicao do Mtodo Delphi Quadro 06 Objetivos de Desempenho da Empresa AICI Tabela 01 - Interpretao do valor de rho de Spearman Tabela 02 Grau de Concordncia para a Soluo SBPMa Tabela 03 Grau de Concordncia para a Soluo SBPMc Tabela 04 Grau de Concordncia para a Soluo SBPMd Tabela 05 Tabela de Coeficientes Tabela 06 Quadro Comparativo das Solues BPM em Relao aos Objetivos de Desempenho Tabela 07 Exemplo de Clculo do Grupo Gerenciamento de Acesso Tabela 08 Avaliao das Solues BPM pelos Fornecedores Tabela 09 Nota de Perfil Competitivo das Solues BPM Avaliadas Tabela 10 Exemplo de Clculo da Nota do Perfil Competitivo da Soluo SBPMd 5 21 27 29 31 35 41 44 54 67 70 72 74 82 83 100 110 111 112 112 113 113 118 17 18 63 89 90 99 76 107 108 108 114 115 116 117 117 119
xiii
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SMBOLOS

A2A Application to Application AHP Analytic Hierarchy Process
B2B Business-to-Business
BPM Business Process Management BPMI Business Process Management Initiative BPML Business Process Modeling Language BPMN Business Process Modeling Notation
BPMS Business Process Management System BPR Business Process Reengineering CRM Customer Relationship Management EAI Enterprise Application Integration EDI Electronic Data Interchange ERP Enterprise Resource Planning FPNQ Fundao Programa Nacional de Qualidade H2H Human to Human IC ndice de Consistncia IR ndice Randmico PKI Performance Key Indicator PNQ Programa Nacional de Qualidade RC Razo de Consistncia SCM Supply Chain Management TI Tecnologia da Informao TNG Tcnica Nominal de Grupo TQM Total Quality Management WfMC Workflow Management Coalition
Captulo 1 Definio de objetivos

1.1O problema da pesquisa
Em ambientes de negcios, a busca de competitividade tem demandado uma maior capacidade de lidar com as mudanas (Smith&Fingar, 2003; Burlton, 2001). Neste contexto, as organizaes se vem foradas a adequar seus padres e procedimentos (Hammer, 2001). Essas transformaes tm afetado significativamente a tarefa de gerenciar a operao, refletindo em uma busca intensa da aplicao de tecnologia. Harrington (1988) ressalta o conceito de agregao de valor atravs dos processos envolvidos, definindo processo como uma srie de atividades que recebe um insumo, agrega-lhe valor e produz um produto ou uma sada (aplicao de habilidades adicionando valor a um insumo). Para Hammer&Stanton apud Usirono (2003), processo um grupo de tarefas inter-relacionadas e que geram valor para o cliente. Portanto, a gesto orientada no sentido da agregao de valor ocorre ao longo das diversas funes (horizontalmente) nas Organizaes, atravs de seus processos (Santos et al., 2004). O projeto ou a arquitetura dos processos deve considerar o aumento da complexidade e o nvel de concorrncia do ambiente, particularmente pela necessidade de integrao, atender dinmica, prover flexibilidade e inovao (Grover&Kettinger, 2000; Vernadat, 1996; Aalst, 2000; e Salerno, 1999). Atualmente, as empresas buscam solues de integrao dos processos fundamentadas em tecnologia da informao, de modo a prover tais caractersticas sua operao.
Cap. 1 Definio de Objetivos
Uma nova concepo de software para gesto de processos denominada de BPMS (Business Process Management System) tem surgido com a inteno de permitir a integrao e adaptao entre os diversos processos de negcios dentro de uma abordagem colaborativa, ou seja, integrando as atividades internas e externas da organizao, mesmo baseadas em distintas plataformas tecnolgicas (De Sordi et al., 2002). De acordo com o relatrio do Gartner de 2004 (Sinur, 2005), existe mais de uma centena de produtos disponveis no mercado de BPMS. Embora as caractersticas tcnicas de cada produto sejam fatores importantes a considerar, no se constatam muitos estudos que busquem avaliar os impactos de tais solues nos objetivos de desempenho do negcio. A questo que se coloca como selecionar a melhor alternativa de modo a atender s caractersticas de uma operao com um perfil competitivo determinado? Ou seja, possvel avaliar solues1 de BPM (Business Process Management) sob a tica da estratgia de operaes, no sentido de atender a um dado perfil competitivo? O presente trabalho est associado ao tpico solues de BPM
dentro do tema gesto de processos relacionado gesto de operaes. A estrutura lgica, inerente pesquisa, est ligada aos objetivos de desempenho de Operaes como elementos necessrios para fundamentar uma boa deciso na escolha de uma soluo de integrao e coordenao de processos. O problema da pesquisa no abrange os requisitos tecnolgicos em profundidade, tampouco todo o universo de solues existentes no mercado, mas to somente caractersticas fundamentais que o gestor de Operaes deve considerar na avaliao de solues de BPM para justificar a escolha. O que est sob foco, na presente pesquisa, a forma como os gestores de operaes devem avaliar solues de BPM
Aqui o termo solues de BPM (Business Process Management) utilizado referindo-se plataforma tecnolgica para apoiar as iniciativas de gerenciamento voltado aos processos de negcio (Krafzig et al., 2005).
de modo a obter melhor desempenho de suas operaes com o uso das mesmas.
1.2Objetivo da pesquisa
1.2.1Objetivo geral O objetivo principal da pesquisa propor um modelo ou template 2, para avaliar solues de BPM (Business Process Management), sob a tica da Estratgia de Operaes. Neste sentido o modelo de avaliao privilegia os requisitos ou funcionalidades das solues de BPM (software) asssociados a aspectos da Estratgia de Operaes.
1.2.2Objetivos especficos Para alcanar o objetivo geral, alguns objetivos especficos sero necessrios, tais como: validar qualitativamente o Modelo com consultores especialistas e acadmicos da rea por meio do mtodo Delphi Eletrnico; e realizar um Estudo de Caso para verificar a aplicabilidade do Modelo de Avaliao.
Template na definio de Ruth G. Millikan (on line book: on clear and confused ideas, http://vm.uconn.edu/~wwwphil/millikan.htm, acessado Maro/2005), o conjunto das caractersticas bsicas e pragmticas da substncia na sua forma ideal.
1.3Caractersticas da pesquisa
A variedade de solues tecnolgicas impem novos desafios para o gestor de negcios no tocante identificao e avaliao de tais solues. Assim, um template contendo os requisitos bsicos pode auxiliar nesta avaliao, no como critrio nico mas, complementar uma anlise puramente de seleo de software (vide item 2.7), na medida em que permite avaliar as caractersticas da soluo e o respectivo impacto provvel no desempenho do negcio. A dissertao pode ser enquadrada sinteticamente - quanto ao campo da pesquisa, tema e tpico - da seguinte forma:
Tema:
Campo: Gesto de Operaes; Avaliao de Solues de Business Process Management (BPM) sob a tica da Estratgia de Operaes
Tpico: Problema:
BPM (Business Process Management) Quais quesitos devem constar em um template, para avaliar solues de BPM (Business Process Management), que sejam relevantes para a Estratgia de Operaes ?
1.3.1Mapa conceitual O mapa conceitual que orienta a presente pesquisa pode ser visto na figura 01, a seguir:
Fig. 01: Mapa Conceitual da pesquisa.
Objetivos estratgicos da Organizao

Dentre as quais
Ferramentas
por meio de
determinam
Solues BPM Gerir Processos

Planejar processos Operar processos Controlar processos Otimizar processos
Objetivos da Gesto de Operaes
requerem
que devem ser adequadas para alcanar os objetivos de desempenho com eficincia
Com vistas a
Objetivos de desempenho
Flexibilidade Velocidade Qualidade Reduo de custos Confiabilidade
Para serem alcanados necessitam de
Materiais Humanos Financeiros Sistemas & Mtodos Instrumentos da Gesto
Fonte: Elaborado pelo autor (2006).
1.3.2Aplicabilidade e utilidade da pesquisa Este trabalho se aplica s empresas de modo geral que buscam a utilizao de tecnologia da informao para a gesto dos processos de negcio e implantao de processos flexveis s mudanas demandadas pelo ambiente competitivo. Esta dissertao ir contribuir com conceitos quanto aplicabilidade de solues de BPM (Business Process Management) na tica da estratgia de operaes, com a abrangncia e a profundidade que o tema requer. O tema Gesto de Processos de Negcios ou Business Process Management apresenta-se na literatura com foco principalmente na soluo tecnolgica, ou seja, na abordagem dos fluxos de informao e integrao dos recursos organizacionais por meio de sistemas computadorizados mas, sem fornecer maiores subsdios para a avaliao ou escolha do ponto de Cap. 1 Definio de Objetivos
vista dos objetivos de desempenho da organizao. Este tema exige uma viso integrada entre gestores de processos e de estratgia de operaes, de maneira a definir adequadamente o modelo de avaliao e implementao dos requisitos das solues de BPM na tica do alinhamento com os objetivos de desempenho do negcio. Embora o conceito de orientao aos processos esteja permeado em diversas reas, ainda se percebe interesse pelos meios acadmico e empresarial, especialmente sob o foco da competitividade. Parece ser relevante uma discusso sobre os requisitos organizacionais necessrios para o uso de tais instrumentos e, especialmente, quanto adequao das solues de BPM existentes no mercado sob a tica da estratgia de operaes. Assim, esta pesquisa amplia os estudos relacionados com Gesto de Operaes e, pode chamar a ateno para aspectos de solues de Integrao e Coordenao de Processos. Embora estes sejam alguns pontos importantes a destacar, cabe lembrar, na viso de Selltiz et al. (1975), que a relao entre a teoria e a pesquisa sinrgica pois amplia a compreenso dos fatos, ao mesmo tempo que permite a gerao de novas teorias.
1.3.3Delimitaes e limitaes da pesquisa Uma pesquisa, por maiores que sejam os recursos disponveis em termos financeiros, humanos e de tempo, estar sempre restrita a alguns delimitadores que condicionaro os elementos deste trabalho. A presente pesquisa se ocupa na definio de alguns requisitos bsicos funcionais que uma soluo de BPM (Business Process Management) deve possuir. Tais requisitos no devem ser tomados como nicos mas, principalmente, necessrios para as organizaes que buscam melhorias de desempenho atravs de solues integradoras de processos. Assim, esta pesquisa se ocupa em avaliar algumas das solues de BPM disponveis no mercado brasileiro com posicionamentos diferentes e, em processos que exigem a Cap. 1 Definio de Objetivos
integrao de pessoas e sistemas diversos com o uso de um template desenvolvido neste estudo.
1.4Aspectos metodolgicos relevantes

A presente pesquisa deve evidenciar, por meio de um template baseado nos requisitos bsicos ou funcionalidades de uma soluo de BPM, que pode-se selecionar as solues mais adequadas realidade de uma organizao. O mtodo utilizado o de opinio de especialistas (Malhotra, 2002) para a elaborao de um lista preliminar de funcionalidades; em seguida, utilizou-se a matriz AHP (Analytic Hierarchy Process) para estabelecer o grau de vinculao entre as funcionalidades de uma soluo BPM e objetivos de desempenho segundo Slack (1993). O mtodo Delphi foi empregado para avaliar a coerncia do modelo proposto e, por fim, atravs de estudo de caso, se verificou a operacionalizao do modelo de avaliao. O estudo de caso, segundo YIN (1987), um modo de pesquisa emprica que averigua fenmenos contemporneos em seu contexto real, quando os limites entre fenmeno e o contexto no esto claramente definidos, e no qual so utilizadas diversas fontes de evidncia. Assim, o estudo de caso possibilitar avaliar a coerncia do modelo de avaliao e sua respectiva aplicabilidade na prtica.
Captulo 2 Reviso da Literatura
Neste captulo feita uma reviso da literatura. So apresentados os conceitos da Estratgia de Operaes (2.1); os objetivos de desempenho (2.2); a abordagem por processos (2.3); modelagem de processos (2.4); gesto por processos e a tecnologia da informao (2.5); o conceito de Business Process Management (2.6), a soluo de BPM nas organizaes (2.6.1), a soluo de BPM como plataforma tecnolgica (2.6.2), as solues de BPM existentes (2.6.3), uma avaliao do mercado baseado nos relatrios do Delphi Group de 2002 a 2004 (2.6.4) e, algumas consideraes sobre avaliao de solues de software (2.7).
2.1Estratgia de operaes
Estratgia, como lembra Ghemawat et al. (2000), um termo criado pelos antigos gregos, que significava o comandante-chefe militar. A partir desta concepo, a estratgia desenvolvida ao longo do tempo, sendo reconhecida como uma ferramenta importante para a conduo dos negcios. As estratgias das organizaes usualmente objetivam um resultado superior para o negcio. Zaccarelli (1996) aponta a dificuldade que existe para se conceituar estratgia:
A dificuldade de se ter uma definio rpida e boa de estratgia deve-se amplitude de seu conceito que impede a condensao em uma nica frase. (...)Apresentamos o conceito de estratgia como um guia para decises sobre aes interativas em problemas de passagem . (...) Estratgia foi definida como um guia para pensar nas decises sobre aes interativas com reaes no previsveis
Cap 2 Reviso da Literatura
Neste sentido Zaccarelli (1996) define estratgia como:

formulao de caminhos para a busca de vantagens competitivas que aumentem a competitividade da empresa junto aos consumidores, e de diferenciais mercadolgicos que melhorem o posicionamento da empresa frente aos concorrentes.
Para Zaccarelli (1996), a estratgia no deve objetivar liquidar com os concorrentes, embora isso possa, eventualmente, acontecer: a empresa deve objetivar ter mais sucesso (ou menos insucesso) do que os concorrentes. Mintzberg (2000) define estratgia como uma forma de pensar no futuro, integrada no processo decisrio, com base em procedimento formalizado e articulador de resultados e em uma programao. Ansoff (1977) considera a estratgia como um processo de deciso sob desconhecimento parcial voltado para o crescimento e desenvolvimento organizacional. Esse processo tem como produto final a especificao de: produtos, mercados e tecnologias. Ainda chama a ateno para o fato de que o ambiente quem determina as respostas estratgicas necessrias, e quanto mais dinmico, maior a necessidade de uma estrutura permanente para a estratgia. O planejamento estratgico cedeu lugar moderna estratgia que enfatiza agora as vantagens competitivas. Foi reconhecida ento como indispensvel a chamada estratgia operacional que est centrada nas operaes de compra, produo, distribuio e vendas, para conseguir vantagem competitiva e um conveniente perfil competitivo. Craig & Grant (1999) associam a estratgia a um direcionamento de longo prazo em condies de incerteza. Definem gerenciamento estratgico como: elaborao e implementao da estratgia. Afirmam que a estratgia bem sucedida cria vantagem competitiva por meio do uso de recursos e capacidades alinhados com os fatores bsicos de sucesso.
10
Richard A. DAveni (1995), na
sua obra Hipercompetio :
estratgias para dominar a dinmica do mercado, aborda as quatro fontes de vantagem competitiva, s quais ele d o nome de vantagens competitivas estticas: o custo e qualidade (em seus produtos e servios ofertados); o timing (senso de oportunidade) e know-how (conhecimento); o fortaleza (grandes barreiras entrada de competidores de forma a manter os concorrentes fora do mercado); e o reservas financeiras.
Williams et al. (1994) sugere que a estratgia possa ser visualizada em duas orientaes bsicas: tecnologia e mercado. A orientao para a tecnologia se preocupa com os processos e os produtos. A orientao para o mercado caracterizada pela busca de oportunidades de mercado e pela satisfao das necessidades dos clientes. Portanto, deve existir um alinhamento entre a viso do ambiente externo e interno organizao, de modo a prover os recursos que promovam a sua competitividade por meio de investimentos que representem valor3 para o mercado (Gerolamo et al., 2002). Para integrar essas duas vises, o conceito de competncias essenciais conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefcio aos clientes, introduzido por Hamel & Prahalad, (1995) - permite uma viso na qual ao mesmo tempo em que contempla o investimento naqueles fatores que determinam o que a empresa faz de melhor, ou seja, suas competncias, tambm fica atenta quilo que o mercado exige. Segundo Day (2001), estar orientado para o mercado um fator capacitador de estratgias mais eficientes. Tais fatores incluem: cultura,
3
Valor para o Cliente significa atender e/ou exceder as suas expectativas versus o preo ou sacrifcio envolvidos. Valor para o acionista significa retorno financeiro sobre o negcio (Rutner, 2000).
11
monitoramento do mercado, aptides de relacionamento com o mesmo, modelo de organizao e viso estratgica. Uma empresa orientada para o mercado potencializa o seu desempenho e o valor que entrega para os seus clientes e acionistas. A satisfao do cliente decorrente do aumento de valor possibilita a gerao de lealdade, constituindo-se neste ponto um vnculo positivo para a lucratividade da empresa. Para Gary Hammel apud Day (2001: 211):
a estratgia sempre o produto de uma interao inesperada e complexa entre idias, informaes, personalidades e desejos. O ritmo de mudana est se acelerando, a concorrncia est se intensificando, os clientes esto mais exigentes e novas tecnologias esto solapando estruturas de negcios tradicionais. O Status quo tornou-se insustentvel.
Porter, no artigo intitulado O que Estratgia? (1996), afirma que a escolha da estratgia um ponto significativo do planejamento ou replanejamento de uma empresa, pois a estratgia uma das mais importantes bases para garantir o sucesso da empresa. Nesse artigo Porter sustentou que o ncleo da Administrao central trplice: o definir a estratgia de posicionamento; o prover trade-offs4 ; o promover ajustes entre atividades e funes. Continuando, Porter afirma que a estratgia competitiva, para ser sustentvel, exige trade-offs. Trade-offs ocorrem quando duas ou mais opes so incompatveis, no so similares; criam a necessidade de escolha por parte do consumidor, e limitam objetivamente o que a empresa oferece. Os trade-offs dificultam o enquadramento dos concorrentes, so penetrantes pontas de lana na competio, sendo essenciais para a
Termo no traduzvel, por perder seu sentido, tal como acontece com software, layout, etc.. Entretanto, podemos encontrar na literatura uma traduo aproximada pela expresso: conflito de compromissos.
12
estratgia: significam uma compensao balanceada, um perde-ganha de produtos ou servios. Considerando os trade-offs, Porter (1996) deu uma segunda
abordagem ao seu conceito de estratgia:

No apenas a criao de uma inigualvel e valiosa posio envolvendo um conjunto de mltiplas atividades que difere do conjunto de atividades dos rivais, mas , tambm a definio de trade-offs: o que se far e o que no se far.
Desta forma a estratgia competitiva ou de operaes exige a definio de atividades ou de funes em que a empresa ter uma performance melhor do que as empresas rivais, bem como definir como se relacionam umas atividades com as outras (Muscat & Fleury, 1993). Significa escolher e combinar atividades. Se constri reforam. Alguns autores descrevem estratgia de operaes por meio de dois conceitos interrelacionados: contedo e processo. Enquanto o contedo est relacionado aos objetivos de desempenho que constituem a estratgia de operaes (focando prioridades e reas de deciso), o processo est relacionado ao modo que esses elementos so formados (Santos, 2004). E, portanto, a priorizao dos objetivos de desempenho, por sua vez, est relacionada com o conceito de trade-off. base para uma vantagem competitiva pelo modo como as atividades se ajustam e mutuamente se
2.2Objetivos de desempenho
Skinner (1969) afirma que a conexo entre manufatura e sucesso corporativo raramente vista como algo mais que a obteno de alta eficincia e baixos custos. O ambiente competitivo se tornou mais complexo e, portanto, o conceito requer uma ampliao. Na viso de Nigel Slack
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(1993), a obteno do sucesso estratgico significa obter competitividade na operao. Esta viso complementada por Correa & Gianesi (1994) podendo ser estendida para o setor de servios. Esta competitividade pode ser traduzida em alguns fatores: o Fatores Ganhadores de Pedidos: so aqueles que direta e signficativamente contribuem para o ganho de negcios. o Fatores Qualificadores: podem ou no ser os principais determinantes do sucesso competitivo, mas so importantes para permitir estar presente no ambiente competitivo. Estes fatores podem ser desdobrados e interpretados como obteno de vantagens funcionais que definem o perfil competitivo de uma empresa e, que podem ser classificados como: o vantagem em Qualidade fazer certo. A dimenso qualidade pode ser entendida como a de adequao s especificaes ou como de adequao aos propsitos, ou seja, alinhado com as estratgias do produto e, muitas vezes, alinhado com as estratgias mais globais da empresa; o vantagem em Velocidade fazer rpido. Entende-se que o encurtamento do ciclo operacional dentro da cadeia de valor, proporciona reduo de despesas, e especulao com estoques possibilitando melhores previses e atendimento da demanda; o vantagem em Pontualidade cumprir prazos. Embora possa ser facilmente confundido com o aspecto da velocidade, ser pontual significa ter uma operao capaz de atender dentro dos prazos estabelecidos, gerando, com isso, maior confiabilidade; o vantagem em Flexibilidade capacidade de adaptao. A capacidade de lidar com o risco das incertezas, da falta de informao ou erro de previso, da variedade, por meio de uma operao robusta no sentido de permitir rpidas adaptaes seja de resposta quanto de faixa; o vantagem em Custo fazer barato. A equao do lucro pressupem no somente a reduo de custos como da otimizao do capital investido. A busca incessante de reduo de custos expem a interdependncia com os outros fatores mas, tambm, reafirma a lgica de obteno de maior competitividade por meio de melhorias na margem de lucro. Cap 2 Reviso da Literatura
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Hill & Jones (1998) sugerem as seguintes variveis para a mensurao do desempenho competitivo: o Eficincia: Significa que as empresas geram produtos e servios valiosos a preos que os consumidores estejam dispostos a pagar; o Qualidade: Refere-se excelncia presente nos seus produtos e servios, incluindo atributos como: atratividade, ausncia de defeitos, confiabilidade e segurana, ou seja, a qualidade percebida pelos seus clientes; o Inovao: a capacidade das empresas criarem novas demandas mercadolgicas, atravs de novos produtos e servios que os seus clientes valorizam; e, o Velocidade (Capacidade de respostas aos clientes): Consiste na antecipao da identificao das necessidades dos clientes, percebidas atravs da velocidade dos lanamentos de novos produtos e servios, pontualidade das entregas e a antecipao de resolues de problemas, ainda no detectados pelos clientes.
Nas colocaes de Albrecht (1992: 34): No h nenhum produto destitudo de um relacionamento associado entre comprador e provedor. O componente de prestao de servios um importante fator da percepo5 do cliente sobre a qualidade de um produto. As avaliaes de qualidade so derivadas do processo de atendimento e do seu resultado. Parasuraman et al. (2000) e Trez et al. (2000) argumentam que oferecer produtos de qualidade e preo competitivo so armas fceis de se copiar. A noo de valor6 percebido dinmica, portanto, para se agregar valor ao cliente deve-se oferecer servios de qualidade como forma de se obter vantagens competitivas sustentveis. Parasuraman et al. (2000) e
Segundo Monroe & Krishnan apud Lima Filho (1999: 29), percepo o processo de organizar, interpretar, e derivar significado de estmulo por meio dos sentidos. Sensao o processo de receber estas impresses. Entretanto, necessidades individuais, memria, e experincias passadas tambm influenciam a percepo.
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Valor Extrnseco: como perspectiva utilitarista (benefcios x preo). Valor Intrnseco: relacionado a uma preferncia relativstica (comparativa, pessoal, situacional). (Lima Filho, 1999; Rutner & Langley, 2000).
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Zeithaml (2000) identificaram cinco dimenses que os clientes utilizam como critrios de julgamento da qualidade de servios: confiabilidade, responsividade, segurana, empatia e tangibilidade. De todos os fatores, confiabilidade a dimenso de maior importncia relativa e elemento principal da qualidade de servios. A obteno de um determinado desempenho demanda uma avaliao do posicionamento competitivo a ser adotado para o negcio (Zaccarelli, 2000) e, sua respectiva implementao e monitoramento por meio de um sistema de indicadores (Harrington, 1998; Kiyan, 2001; Sink & Tuttle, 1993). O uso de um sistema de indicadores tem vrios objetivos relatados na literatura (Kaplan & Norton, 1997; Muscat & Fleury, 1993; Kaydos, 1991), entre eles: o comunicar a estratgia; o entender os processos envolvidos; o definir responsabilidades; o obter envolvimento e comprometimento das pessoas; o melhorar o controle e planejamento; o gerir mudanas e comportamentos; o identificar problemas e oportunidades; o diagnosticar problemas; o explicitar o trabalho realizado (dar visibilidade); o servir de base para um sistema de remunerao.
Vale ressaltar que a compreenso da realidade organizacional fator essencial para a manuteno da competitividade. Por meio da informao pode-se ter um domnio das diversas variveis que regem a dinmica dos negcios (Spinola & Pessa, 1997). Os objetivos de desempenho devem ser priorizados com base na gerao de valor para o cliente e, consequentemente, na identficao dos processos que daro sustentao dinmica competitiva (Hayes & Upton, Cap 2 Reviso da Literatura
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1998). Para que a empresa consiga manter-se constantemente adaptada s mudanas que so demandadas neste ambiente, no basta apenas o controle e a reao, mas tambm se antecipar s mudanas e adaptar-se mais rpido que a concorrncia (Shiba et al, 1997). Para Slack et al (1999), uma vez que a prioridade de melhoramento tenha sido determinada, uma operao precisa considerar a abordagem ou estratgia que ela deseja para levar adiante o processo de mudana. Uma das razes principais para a mudana a busca pela flexibilidade organizacional, que corresponde a capacidade de reao das organizaes frente aos sobressaltos impostos pelos movimentos de inovao. Kaplan & Norton (1997) apresentam uma viso, atravs de indicadores de desempenho, como um caminho para chegar transformao da estratgia em ao, visando o resultado empresarial. Mills, Platts & Gregory (1995) sugerem que as decises estratgicas podem ser organizadas de acordo com os processos empresarias. Assim, a interdependncia entre as diferentes decises em operaes (e tambm entre as diferentes funes organizacionais) poderia ser considerada por meio da visualizao dos processos-chave das operaes e no mapeamento das aes necessrias para o suporte do planejamento estratgico, assim como na definio/reviso do sistema de indicadores (Faria et al., 2004). Conclui-se que a viso por processos fundamental para a gesto estratgica de operaes.
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2.3A Abordagem por Processos

No existe um produto ou servio oferecido por uma empresa sem um processo para prov-los. Segundo Torres (2002, 51), para gerenciar processos de negcios necessrio um modelo mental da organizao, por meio de quatro perspectivas: viso das pessoas, viso dos processos, viso dos recursos e a viso dos clientes. A representao por processos de negcios de fundamental importncia para a gesto organizacional. O conceito permeia as referncias sobre estratgia na medida em que representa o componente que possibilita a tomada de aes (Kaplan & Norton, 1997; Acur & Bititci, 2003).
Quadro 01 Abordagens Organizacionais

ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS
ABORDAGEM CLSSICA Teoria Cientfica (Taylor), Teoria Clssica (Fayol),Teoria de Sistemas (Bertalanffy) , Burocracia (Weber) ABORDAGEM ORGNICA Teoria Contingencial (Woodward, Chandler, Staler), Administrao por Objetivos (Drucker), Gesto Estratgica (Porter), Participativa (Marx, Rousseau, Stuart Mill), Japonesa (Deming, Ohno) Abertos Totais Horizontais Empowerment (Capacitao)
DOMNIO
Referncias Sistemas Processos Estruturas Trabalho das Pessoas
Fechados Fragmentados Verticais Mecnicos
Fonte: Adaptado de Torres (2002).
A teoria e prtica organizacional ao longo dos anos nos mostra a evoluo de uma abordagem fragmentada para uma viso mais holstica de processo (quadro 01).
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Ao compararmos algumas caractersticas de uma organizao funcional (tradicional) para as organizaes centradas em processos (quadro 02), podemos observar tambm uma mudana de percepo tanto no mbito do perfil da fora de trabalho com mltiplos conhecimentos, habilidades, trabalho em equipe quanto no desenho organizacional focado na criao de valor para o cliente por meio das pessoas (Schiar, 2002).
Quadro 02 - Organizao Funcional versus por Processos
ORGANIZAO FUNCIONAL Cliente como uma varivel que causa distrbio Negao da Incerteza Controle Busca do Equilbrio Sobrevivncia contra o ambiente Ordem Planejada Trabalho Individual Especializao
ORGANIZAO POR PROCESSOS Objetivos ajustados pelas necessidades dos clientes Legitimao da Incerteza Auto-Organizao Fluxo Constante Convivncia com o ambiente Ordem Emergente Trabalho em Equipe Mltiplos Conhecimentos
Fonte: Adaptado de Schiar (2002).
Sistemas de operaes, seja de manufatura como de servios, so baseados em processos. O conceito de processo, enquanto funo, consiste conceitualmente em observar o fluxo do objeto de trabalho (material, servios ou mesmo idias) no tempo e no espao. O conceito de operao consiste, por outro lado, no acompanhamento do fluxo do agente do trabalho no tempo e no espao (Cassel, 2004). Segundo Shingo (1996), todos os sistemas produtivos podem ser compreendidos como uma rede funcional de processos e operaes. De maneira anloga, Correa & Gianesi. (1994) reforam a viso de processos em servios. Podemos encontrar o enfoque em processos em diversas literaturas: BPM (Smith&Fingar, 2003), Qualidade Cap 2 Reviso da Literatura
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(Deming, 1990); Anlise da Cadeia de Valor (Porter, 1980); Em Busca da Excelncia (Peters&Waterman, 1982); Reengenharia (Hammer, 1994); Inovao (Davenport, 1994); A Empresa Orientada ao Cliente (Day, 2001); Gesto do Conhecimento (Davenport&Prusak, 1998); Cadeia de Suprimentos (Coughlan et al., 2002). No trabalho de Acur & Bititci (2003), na prtica da integrao entre estratgia de operaes e gesto por processos ressalta-se a necessidade da viso dos processos que suportam os objetivos empresariais dentro de uma viso cclica de aprendizagem. Segundo Grover & Kettinger (2000) processos devem estar alinhados com a estratgia, pessoas/estrutura, mtricas e a arquitetura de T.I. (Tecnologia da Informao). Assim, como sntese dentro desta abordagem mais orgnica e holstica, podemos perceber a importncia do conceito de processo. Segundo Tinnila (1995), processo um grupo de tarefas logicamente interrelacionados que utilizam recursos da organizao para prover determinados resultados face aos objetivos da organizao. Segundo Schaeller (1997), podemos tipificar processos em:
processos de produo produzem produtos ou servios diretamente; processos baseados em atividades ou projeto geralmente invisveis para o cliente final, so executados para administrar, obter, controlar e coordenar recursos; processos de distribuio ou baseados em agentes aqueles focados na definio de aes ou quais atividades a serem executadas; processos comportamentais ou baseados no cliente focado nos fluxos de trabalho para fornecer servios e apoio ao cliente onde tempo uma varivel importante. Segundo Davenport (1993), processo , simplesmente, um conjunto de atividades estruturadas e mensurveis para produzir uma sada Cap 2 Reviso da Literatura
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especfica para um determinado cliente ou mercado. Portanto, a nfase est muito mais no como o trabalho feito em contraste pergunta o qu, cujo foco est no produto ou servio fornecido. Assim, um processo uma sequncia especifica de atividades orientadas ao atravs do tempo e lugar, com um comeo e fim, e com entradas e sadas claramente identificadas. Harrington (1996) ressalta a agregao de valor, definindo processo como uma srie de atividades que recebe um insumo, agrega-lhe valor e produz um produto ou uma sada (aplicao de habilidades adicionando valor a um insumo). Para Hammer & Stanton apud Usirono (2003), processo um grupo de tarefas inter-relacionadas e que geram valor para o cliente. Quando o conceito aplicado uma organizao ou negcio, o termo processo de negcio ou business process passa a ser mais utilizado. Na viso de Camp (1995, 7), processos de negcios so aqueles crossfuncionais crticos para o sucesso do negcio, enquanto processos de trabalho so aqueles inteiramente dentro de um nico e simples controle. Um processo de negcio consiste em um conjunto de atividades relacionadas que visam atingir um objetivo de negcio, no contexto de uma estrutura organizacional definindo regras e relacionamentos (Workflow Management Coalition, 1999). Segundo Smith&Fingar (2003, 47), um processo de negcios (Business Process) o conjunto completo de atividades transacionais colaborativas e dinamicamente coordenadas que entregam valor para os clientes. Ainda segundo os mesmos autores, podemos caracterizar processos de negcios como: o Complexos e Longos - envolvendo fluxos de materiais, informao e trade-offs; o Dinmicos respondendo s demandas dos clientes e dinmica do mercado; o Amplamente Distribudo personalizado atravs das fronteiras dentro e entre negcios, frequentemente executando mltiplas aplicaes em plataformas tecnolgicas diversas;
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o Longa Durao uma simples ao, tais como pedidos ou desenvolvimento de produtos pode levar meses ou anos; o Automatizveis atividades rotineiras podem ser realizados pelos computadores todas as vezes em que for possvel, principalmente quando se busca velocidade e confiabilidade; o Dependentes da tecnologia - processos de negcios dependem de sistemas computadorizados que so tanto transacionais quanto colaborativos. Modelos de processos podem, portanto, compreender redes, objetos, fluxos de controle, fluxos de mensagens, regras de negcios, mtricas, excees, transformaes e atribuies; o Dependente do julgamento e apoio da inteligncia humana pessoas executam tarefas que so desestruturadas demais para serem delegadas para o computador ou que requerem a interao humana com clientes; o Difcil de tornar visvel em muitas empresas, os processos de negcios no so conscientes, nem explcitos. A principal caracterstica de processo de negcio a necessidade de coordenao. A abordagem por processos (fig.02) um dos fundamentos de excelncia do Programa Nacional de Qualidade (PNQ) e justifica a definio da prtica de gesto7 para o exerccio do controle e do aprendizado organizacional (FPNQ, 2003).
Fig. 02: Abordagem por Processos.
Fonte: Elaborado pelo Autor

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O termo compreende: planejamento, projeto, construo, implementao, utilizao, monitoramento, identificao de melhorias e realizao de ajustes. (De Sordi, 2005).
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Organizaes sentem a necessidade de migrar de uma estrutura hierquica de comando-e-controle para modelos mais horizontais baseados em redes de informaes (Applegate et al., 1996). Enquanto uma estrutura hierrquica , tipicamente, uma viso fragmentada e esttica das responsabilidades e das relaes de subordinao, a estrutura por processo uma viso dinmica da forma pela qual a organizao produz valor. A viso do processo evidencia a seqncia de atividades que so realizadas, cruzando departamentos e nveis hierrquicos, at a sada dos produtos. Tal abordagem implica em uma nfase relativamente forte sobre a melhoria da forma pela qual o trabalho feito. A adoo de uma abordagem por processo significa a adoo do ponto de vista do cliente. Uma vez que os processos so a estrutura pela qual uma organizao faz o necessrio para produzir valor para seus clientes, deve-se oferecer produtos e servios de que atendam as suas expectativas, empregando processos eficientes e eficazes. Eficincia de processos pode ser traduzido em termos de capacidade de adaptao mudanas ou flexibilidade. Conseqentemente, os processos devem ser medidos em termos de dimenses que tragam valor para o cliente. Essas medidas tornam-se os critrios para a avaliao do valor de uma inovao e para o estabelecimento de programas de melhoria contnua. Na viso de Burlton (2001), um verdadeiro processo de negcio pode conter etapas lgicas8 ou ilgicas e, geralmente, atravessam funes ou unidades organizacionais. As medidas de desempenho so naturalmente desejveis quando orientados para as partes interessadas e alinhadas com os objetivos estratgicos. E, finalmente, um teste de integridade verificar
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Lgica como algo racional, resultado de um senso comum e vlido dentro de um determinado contexto.
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se o processo entrega um produto/servio claro para um stakeholder externo ou outro processo interno.
2.4Modelagem de Processos
Modelagem de processos de negcio: do ingls business process modeling, trata de uma linha terica com base na reengenharia de processos (Davenport, 1994) e, pode contribuir com alguns propsitos, como por exemplo: explicitar o conhecimento; entender como funciona; controlar ou monitorar; tomar decises; analisar alguns aspectos da organizao; simular o comportamento de algumas partes; reprojetar e racionalizar (Correia et al., 2002). Tanto a reengenharia ou Business Process Reengineering (BPR) quanto o Total Quality Management (TQM) necessitam que seus processos sejam desenhados. Embora a reengenharia pura tenha insistido em evitar a busca de melhorias incrementais por apregoar mudanas radicais, muitos autores a consideram parte de uma gesto integrada de processos longo prazo (Moad, 1994; Bennigson, 1996; Caldwell, 1994). No h evidncias prticas que comprovem a separao entre iniciativas de reengenharia e melhoria contnua. Ou seja, a melhoria contnua pode ser sequenciada depois de uma ao de BPR (Guha et al., 1993; Davenport, 1993). Todos os modelos existentes na literatura so variaes do modelo de Descongelar-Mudar-Congelar formulado primeiramente por Kurt Lewin (Kanter et al., 1992). Pode-se considerar que o modelo de processos de negcio est contido no modelo de empresa ou modelagem empresarial sendo em diversas metodologias seu principal elemento constituinte (Amaral & Rozenfeld, 2001) e pr-requisito para a integrao (Vernadat, 1996). Segundo Schaeller (1997), a modelagem empresarial possibilita visualizar as seguintes perspectivas: Informacional entidades, atributos, Cap 2 Reviso da Literatura
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domnios e relacionamentos; comportamental eventos, condies, estados e transies; processos atividades, artefatos, agentes e relacionamentos e,; organizacional unidades de organizao, regras, recursos e locais. Segundo Vernadat (1996) ...um modelo de empresa pode ser composto de muitos sub-modelos, sendo que ...o contedo de modelo de empresa qualquer que a empresa considere importante para suas operaes. O escopo da modelagem de empresas, propriamente dito, segundo Vernadat (1996) seria basicamente definido pela resposta s perguntas o qu, como, quando, quem e onde. Respondendo o que ou deve ser feito est-se descrevendo aspectos funcionais da empresa. O que se refere tambm ao aspecto informacional, ou seja, quais dados so usados ou produzidos e qual seu relacionamento. Como e quando se referem a aspectos do comportamento dinmico do sistema, integrando ao modelo o importante aspecto do tempo. Por fim, deve-se responder quem responsvel por quais funes, conferindo uma dimenso organizacional ao modelo, mas tambm qualificando o local no qual as funes so executadas. A qualidade da modelagem uma questo importante, na medida em que o desenho do processo passa a ser o pilar bsico. Segundo Bi (2004), as seguintes qualidades de uma soluo para modelagem de processos so importantes: formalismo semntica inequvoca; expressividade suficiente; escalabilidade mltiplos nveis; modularidade unidades padres de representao; fcil de usar amigvel. Aalst et al. (2000) propem seis diretrizes neste sentido: 1. Aderncia a sintaxe utilizada completa e coerente e, a semntica mostra que a estrutura e o comportamento do modelo coerente com o mundo real; 2. Relevncia selecionou um objeto relevante e utilizou uma tcnica de modelagem adequada de um modelo mnimo (um dado modelo no deve conter mais informaes que o necessrio); Cap 2 Reviso da Literatura
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3. Clareza a terminologia, denominaes e visualizao so claras e legveis para os usurios; 4. Comparabilidade terminologias e convenes utilizadas permitem a comparao de diferentes processos (busca de uma linguagem homognea); 5. Estruturao Sistemtica utiliza todas as estruturas relevantes para demonstrar adequadamente a realidade (integrao de modelos de processos e modelos de informaes); 6. Eficincia Econmica como uma restrio das outras diretrizes. Ou seja, a avaliao do custo X benefcio de se obedecer cada uma das diretrizes em um nvel vivel (por exemplo: em termos de utilidade e tempo). Pandya (1997) afirma que existem dois modos de representao dos processos de negcios: voltado para os sistemas de informaes (implementao de sistemas computacionais) e o voltado para a gesto de valor dos processos (avaliao de desempenho). Na viso de Kondareddy (1998), modelagem de processos tem a sua origem nos processos de desenvolvimento de softwares. Diferentemente do diagrama de fluxo de dados ou de entidades e relacionamentos, o modelo de processos explicita o papel fundamental das pessoas devendo facilitar o entendimento, anlise e comunicao para outros. e, desempenham um papel fundamental em processos de mudanas. A modelagem de processos pr-requisito essencial na busca de integrao e coordenao (Vernadat, 1996). Uma das tcnicas mais comuns o mapeamento do processo na forma de um fluxograma, que descreve graficamente um processo existente ou um novo processo proposto, identificando cada evento da seqncia de atividades por meio de smbolos, linhas e palavras (Harrington, 1991). Uma das vantagens de se utilizar uma ferramenta grfica a facilidade de visualizao, tanto da seqncia de atividades, como da forma como as atividades se encaixam. Outra vantagem consiste em disciplinar a forma de raciocnio da equipe. So evidenciadas, tambm, diferenas entre a forma Cap 2 Reviso da Literatura
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como se supe que as atividades sejam feitas e como elas realmente so feitas. Muitos processos no podem ser representados por um simples fluxograma pela sua complexidade. Apesar das definies de processo apresentadas serem muito simples, os processos reais de uma organizao geralmente no o so. Assim, para se compreender realmente como funcionam seus processos, com o objetivo de melhor-los, necessrio adotar ferramentas que possibilitem uma compreenso completa de cada passo e das inter-relaes de um processo. Diversas outras metodologias foram desenvolvidas, tais como: CIMOSA (Computer Integrated Manufacturing Open System Architecture) que prope uma viso de modelagem na qual a empresa vista como uma grande coleo de processos de negcio executados por agentes sincronizados por eventos e mensagens (Kosanke, 1995); ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) considerada uma tecnologia madura para a modelagem integrada de processos (Green&Rosemann, 2000); PETRI NETS muito popupar e poderosa para representar e analisar os sistemas que possuem simultaneidade, paralelismo, sincronizao e compartilhamento de recursos (Vernadat, 1996); IDEF (Integrated Definition) desenvolvida pela Fora Area Americana (Grover, 2000; Vernadat, 1996); EKD (Enterprise Knowledge de Development) componentes o estado atual de do uma desenvolvimento de uma metodologia chamada PLANTADA, realizando uma inteligente integrao organizacionais especificao, como por exemplo, objetivos de um negcio com os tradicionais modelos de processo e entidade-relacionamento (Pdua, 2000); PERA (Purdue Enterprise Reference Architecture) que abrange todo o ciclo de vida de uma empresa, suportados por um formalismo grfico bastante simples e de fcil entendimento (Vernadat,1996); GIM (GRAI Integrated Methodology) uma metodologia similar ao CIMOSA; e, outros. Segundo pesquisa do Gartner Group sobre as ferramentas de modelagem e anlise
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de processos (fig.03), a soluo da IDS Scheer (ARIS) tem se destacado como lder nos ltimos anos, cujas caractersticas foram tambm avaliadas pelo Grupo de Produo Integrada da UFRJ (Santos, 2002), no somente no suporte aos mtodos de modelagem, quanto nas funcionalidades para a gesto, execuo e aplicaes dos processos modelados. Todas as ferramentas trazem em sua essncia a integrao e visualizao dos processos e, realizadas com o uso da tecnologia da informao de modo a representar da melhor forma possvel toda a complexidade inerente aos processos de negcios mas, nenhuma delas isoladamente consegue representar todas as caractersticas de um modelo de negcios real (Torres, 2002). Ressalte-se aqui, portanto, a necessidade de representar os aspectos estticos (organizacional e informacional) e dinmicos (comportamental, avaliao e controle) de um dado processo de negcio.
Figura 03 Ferramentas de Modelagem segundo Gartner Group
DESAFIADORES LDERES
CAPACIDADE DE SUPORTE AO MERCADO
NICHO
VISIONRIOS
ABRANGNCIA DA VISO
Fonte: Quadrante Mgico Gartner Group, Maro/2004.
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Mais recentemente, a Business Process Management Initiative (BPMI.org), uma organizao sem fins lucrativos, propem uma notao padro abrangente e fcil de utilizar para a especificao dos processos de negcios denominada BPMN (Business Process Modeling Notation) (ver Anexo2).
2.5Gesto por Processos e a Tecnologia da Informao

Com o objetivo de atender dinmica competitiva atual, as empresas buscam solues de integrao dos processos fundamentadas em tecnologia da informao, de modo a prover maior flexibilidade e agilidade nas suas operaes. Apesar da Tecnologia de Informao hoje disponvel possibilitar novas formas de operao e gerenciamento dos processos das empresas, ela no garante que esses processos sejam realizados da forma mais adequada para atingir os objetivos da empresa (Davenport, 1994). Assim necessrio definir os requisitos dos processos de negcios, analis-los e ento projetlos, incorporando os conhecimentos e tecnologias realmente necessrias para sua realizao (Campos&Santos, 2001). Davenport apud Smith&Fingar (2003, 113) identifica 9 efeitos ou possibilidades da tecnologia da informao sobre os processos de negcios: automatizao; obteno da informao; permitir a sequenciao de tarefas e atividades; rastreabilidade; melhorar a capacidade anlitica; extrapolar as fronteiras fsicas da organizao; integrao das partes ou processos; gesto do conhecimento e possibilitar a desintermediao. Na viso de Arif et al. (2005), solues de TI no devem impor restries no desenho de processos, pelo contrrio, o foco principal so os processos de negcios e a sua integrao. Para atender a esta demanda, Cap 2 Reviso da Literatura
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existem diversas solues tecnolgicas disponveis, entre elas (De Sordi, 2002): o Integrao de aplicaes (Applicatio-to-Application) ou Enterprise Application Integration (EAI): que esto focados na integrao de componentes (dados e aplicaes) entre bases ou ambientes distintos; o Automao do fluxo de trabalho ou Workflow: uma categoria de sistemas, que permite a automao do fluxo de trabalho (definio de regras e tratamento de excees), comumente representando os vrios processos internos da organizao; o Gesto integrada ou Enterprise Resource Planning (ERP): so os sistemas que permitem a automao de processos operacionais segundo modelos de trabalho previamente definidos; o Business-to-Business (B2B): tecnologias focadas nas fronteiras entre parceiros de negcios, usualmente por meio da troca de dados.
Figura 04: Conjunto de Solues de Integrao.
DE DENTRO PARA FORA
DE FORA PARA DENTRO
SCM ERP CRM

Collaborative Commerce e-Business
EDI
BPM
B2B
WORKFLOW e-Commerce
EAI PROCESSOS COLABORATIVOS
1990
1995
A2A
2000
B2B
1995
1990
Fonte: Smith et al. (CSC Research, 2002)
A viso de dentro-para-fora (fig.04) representa o conjunto de aplicaes cujos processos so embutidos e no podem ser explicitamente gerenciados. Neste ambiente, geralmente, existe uma alta heterogeneidade Cap 2 Reviso da Literatura
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de pessoas e polticas envolvidas o que refora a necessidade de uma estrutura que suporte as mudanas constantes (Krafzig et al., 2005). A viso de fora-para-dentro caracterizado por processos padronizados e compartilhveis. Gradualmente, as tecnologias esto convergindo para solues mais poderosas que permitem uma integrao destas duas vises. Ou seja, a concepo de software para gesto de processos denominada de BPMS (Business Process Management System) na inteno de permitir a integrao e adaptao entre os diversos processos de negcios dentro de uma abordagem colaborativa, ou seja, integrando as atividades internas e externas da organizao, mesmo baseadas em distintas plataformas tecnolgicas. Como resultado do avano da tecnologia da informao (T.I.) e a evoluo das condies do ambiente competitivo, a categorizao do impacto estratgico das solues de T.I. para um determinado negcio devem ser revistas (McFarlan, 1984). Neste contexto, o alinhamento estratgico de T.I. deixa de considerar somente requisitos de custos e servios dentro de uma abordagem tcnica para buscar um papel catalisador e, por vezes, de arquitetura do negcio com base em mltiplos critrios na obteno de diferenciais competitivos para o negcio ao longo do tempo (Laurindo, 1995).
2.6Business Process Management

O termo Business Process Management, ou abreviadamente BPM, tem sido utilizado no mais variado contexto, desde o tecnolgico at a perspectiva do gerenciamento de mudanas. Segundo Krafzig et al. (2005), quando se aborda o conceito dentro do contexto de negcio, frequentemente nos deparamos com as iniciativas voltadas para a qualidade (Seis Sigma, ISO 9000, TQM, etc.) ou da gesto por processos (Activity Based Costing, Value Chain, Balanced Scorecard, etc.). Na abordagem tecnolgica, Cap 2 Reviso da Literatura
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usualmente, encontramos solues para a modelagem de processos ou gerenciamento de workflow (ver fig.05). Assim, um sistema de gesto de processos de negcio (Business Process Management System) fornece a plataforma tecnolgica para a realizao das iniciativas de BPM. Este, por sua vez, introduz o conceito de processamento de processos e ressalta que no um conceito limitado a automao de modelos digitalizados mas, promove a descoberta, o desenho e, o detalhamento de processos de negcio, assim como a execuo, administrao, superviso e controle sobre os mesmos de modo a assegurar que estejam alinhados com os objetivos do negcio.
Figura 05: BPMS (Foco em T.I.) versus BPM (Foco no Negcio)
Business Activity Monitoring EAI Rules Engine
Web Service B2B 6 Sigma CASE EDI
ABC
Knowledge Management Value Chain Lean Thinking Kaizen
BSC
Workflow Management
ISO9000 TQM
Process Modeling
A ORGANIZAO CENTRADA NA TECNOLOGIA DA INFORMAO
A ORGANIZAO CENTRADA NO NEGCIO
Fonte: Krafzig, 2005.
Nesta pesquisa, assumimos tanto o termo soluo de BPM quanto BPMS (Business Process Management System) do ponto de vista da soluo tecnolgica, embora os conceitos e objetivos em que se baseiam a
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sua utilizao sejam intimamente relacionados com a gesto de processos do negcio. No web site Business Process Trends9, BPM o alinhamento de processos com as estratgias de organizacionais, processos, desenhando e implementando arquiteturas estabelecendo mtricas
alinhadas com as metas, educando e organizando os gestores de modo a possibilitar a obteno de maior eficcia. Lee&Dale (1998) definem soluo de BPM como uma srie de ferramentas e tcnicas para o aperfeioamento contnuo do desempenho de processos de negcios que classificam como operacional, de suporte e de direo. Um ponto de vista na capacitao tecnolgica, a notcia do site ITWeb
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afirma que o BPM automatiza e conecta processos atravs de um
processo independente que permite controlar como pessoas e tecnologia interagem. Talvez, a abordagem tecnolgica de Workflow de uma maneira mais ampliada possa ser utilizada para iniciar o entendimento sobre BPM enquanto software. Segundo Grudin (1994) apud Usirono (2003), o conceito de workflow caracterizado pela troca de informaes entre pessoas em tempos distintos. Portanto, a tecnologia workflow permite a integrao de informaes que so tratadas e disponibilizadas por diversos indivduos em tempos e locais distintos. O conceito de BPM vem se sobrepor ao de workflow na medida em que foca a integrao de processos que reunem diversos elementos como pessoas, tecnologia, equipamentos e facilidades
Source: http://www.bptrends.com/resources_glossary.cfm?wordid=1585CF7E-1031-D52237BF07D25D38A070 (acessado Maro/2005)

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http://www.itweb.co.za/sections/business/2005/0502250815.asp?A=COV&S=Cover&T=Secti on&O=C (acessado Maro/2005)
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sob a tica de uma gesto integrada tanto de processos internos como externos organizao. Na viso da American Productivity & Quality Center (APQC), Business Process Management pode ser entendido como o gerenciamento de workflow em uma organizao. 2.6.1A Soluo de BPM nas Organizaes Na dcada de 90, as empresas viveram a frustrao da reengenharia, principalmente por ter falhado em prover agilidade e apoio para as mudanas, alm de contar com solues tecnolgicas inadequadas. Ainda, pacotes ERP (Enterprise Resource Planning) e Workflow prometiam mas, no fim, mostraram-ser inflexves e ainda requerendo customizaes para atender as necessidades dos negcios. Em passado recente, novas ferramentas de mapeamento de processos surgiram, possibilitando captar e gerenciar processos organizacionais. Inicialmente, eram voltados para documentar processos existentes e, embora tenham avanado para representar processos de negcios, no preenchiam a lacuna entre os objetivos estratgicos e as demandas tecnolgicas para ating-los. Daqui para frente, processos sero encarados pelas pessoas como informaes e pelos computadores como cdigos executveis, ambos ao mesmo tempo. Assim, podemos dizer que solues de BPM podem lidar com as mudanas, e os desafios da integrao e colaborao incorporando funcionalidades para tal realidade e, no somente para processos do tipo entradas-e-sadas mas, para todo tipo de processo (Smith&Fingar, 2003). O BPM pode ser interpretado como a reengenharia da reengenharia. Sterling Commerce
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afirma sucintamente que o BPM oferece a
oportunidade de mudar a forma como os negcios so feitos utilizando uma soluo ampla que pode integrar os processos internos e externos.
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http://www.sterlingcommerce.com/resourcecenter/bpm.html
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Assim, por meio de uma implementao eficaz de BPM, pode-se obter os seguintes benefcios: o Integrao dos inmeros fatores envolvidos em um processo (pessoas, tecnologia, equipamento, facilidades) de modo a assegurar compatibilidade; o Reagir rapidamente s mudanas do mercado; o Permite desenvolver novos negcios mais rapidamente; o Acomoda mais facilmente processos de terceirizao ou mesmo de gerenciamento da cadeia de suprimentos; o Reforar padres, polticas e procedimentos atravs da organizao; o Criar pontos de contato simplificados para um determinado processo e ser capaz de rastrear responsabilidades atravs do processo; o Aumentar a capacidade de monitoramento do desempenho, eliminar gargalos, e assegurar que as tarefas esto sendo realizadas; o Monitorar o status de todos os processos, incluindo que atividades esto aderentes aos padres, polticas e procedimentos; o Integrar funcionrios de diferentes unidades e locais; o Encontrar oportunidades para automatizar atividades e eliminar redundncias; o Melhorar a execuo de processos automatizados e fazer mudanas quando necessrio; o Identificar atividades que no agregam valor; o Aumentar a produtividade examinando tempos e custos gastos nos processos; o Mudar a mentalidade para a melhoria contnua; o Melhorar a imagem da organizao para os clientes; o Alcanar os objetivos organizacionais estratgicos com transparncia.
De Sordi (2005), aponta que o ambiente de negcios intensivo (complexo, dinmico e interativo), resultado da adoo de determinadas prticas administrativas, tais como: a busca de diferenciao, colaborao na cadeia de valor e a terceirizao, demanda novas formas de organizao e execuo do trabalho. Neste contexto, a necessidade de integrao urge como principal desafio das solues de TI. Muito embora a implementao Cap 2 Reviso da Literatura
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eficaz de uma soluo de BPM nas organizaes demande a preparao de um ambiente para a gesto por processos, a soluo tecnolgica pode ser adotada mesmo na ausncia de uma maior maturidade na prtica da abordagem por processos com possibilidades de benefcios por meio de projetos especficos, por exemplo. A maximizao deste tipo de investimento poder ser obtida com o amadurecimento da viso por processo de negcios e no uso adequado da arquitetura tecnolgica para tal fim.
Figura 06 Plataforma Tecnolgica e a Dinmica e Complexidade do Negcio

ALTA
COMPLEXIDADE DE COORDENAO
BPM / WORKFLOW
EAI
APPLICATION SERVER
BAIXA BAIXA ALTA
FREQUNCIA DE MUDANA
Fonte: Krafzig et al. (2005).
O custo e a complexidade de se implementar uma soluo de BPM ainda so expressivos, portanto, alguns aspectos devem ser avaliados previamente (Krafzig et al., 2005): o A equipe de TI e responsveis pelo negcio devem trabalhar juntos, dado que a orientao por processos base nas duas abordagens; o Utilizar modelos pr-existentes de processos como ponto de partida, considerando que os mesmos foram obtidos das melhores prticas do mercado; Cap 2 Reviso da Literatura
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o Identificar a tecnologia mais adequada para o negcio, combinando uma anlise da dinmica envolvida (frequncia de mudana) e o grau de coordenao exigida entre os processos (vide fig. 06); o Adotar um modelo de desenvolvimento que apresente a melhor relao de custo versus benefcio na evoluo e adaptao da soluo s necessidades do negcio.
Portanto, a complexidade de coordenao das diversas atividades e processos do negcio e, o grau de mudanas requeridas dentro da dinmica competitiva, so ao fatores preponderantes que determinaro a maior ou menor necessidade de uma soluo de BPM (vide fig. 06).
Adicionalmente,
poderamos
acrescentar
necessidade
de
avaliarmos a aderncia de uma dada soluo aos objetivos de desempenho desejados para o negcio.
2.6.2A Soluo de BPM como Plataforma Tecnolgica Neste trabalho, buscamos elencar um conjunto de funcionalidades que descrevessem de um modo genrico uma soluo de BPM na gesto de processos de negcios. Assim, um pacote de BPM deve contemplar (Thompson, 2003; Megard, 2002; Santos, 2002; McDaniel, 2002; Delphi Reports 2002 e 2003): o Uma ferramenta de modelagem e/ou definio de processos; o Uma ferramenta e/ou mdulo para definio de regras de negcio; o Um mecanismo e/ou ferramenta para integrao com outras solues de sistemas e bases de dados; o Um mecanismo para a Execuo do processo modelado;
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o Um mecanismo e/ou mdulo para interao com os usurios ou participantes do processo; o Um mdulo para o monitoramento dos processos. Uma ferramenta de modelagem e/ou definio de processos: Para a modelagem adequada de um processo, necessrio descobrir o real propsito do mesmo para o negcio. Geralmente, exige a participao conjunta de: Analistas de Processos, Participantes do Processo, Gerentes, Donos de Processo e, algumas vezes, de consultores treinados. interessante que a ferramenta permita implementar a arquitetura dos processos correntes bem como visualizar e identificar melhorias atravs de uma notao e linguagem grfica fcil de usar e comum a todos os envolvidos, como por exemplo a notao BPMN (Business Process Modeling Notation) desenvolvido pelo grupo de trabalho chamado BPMI (Business Process Management Initiative). Alm disso, a ferramenta deve dispor de flexibilidade para a decomposio ou fragmentao do processo em subconjuntos menores mantendo a coeso ou coerncia geral. Os fluxos dos processos podem ser em srie ou em paralelo. Algumas tcnicas devem estar incorporadas para facilitar o desenho do processo (Megard, 2002): o Um conjunto de algoritmos para rearranjo dos diagramas em segundos. Eles adaptam o layout automaticamente (usando uma tecnologia chamada graph layout) colocando os elementos do diagrama na representao mais significativa; o Representao de processos e sub-processos com a capacidade de quebrar um sub-processo para simplificar uma representao ou expandi-lo em detalhes menores, sem limitao de nmero de nveis; o Uma janela para visualizar o processo para apresentar a seleo corrente no seu contexto e mover com rapidez e preciso de uma rea para outra; o Apresentao dos diagramas de diferentes processos compartilhando os mesmos objetos bsicos (atividades e Cap 2 Reviso da Literatura
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regras) para reorganizar facilmente diferentes processos movendo partes de um para outro; o Abrir vises mltiplas em locais diferentes dentro da mesma definio do processo para possibilitar relacionar partes do grfico que esto muito distantes para serem mostradas em uma viso legvel; o Diferentes vises para desenvolvedores e usurios olhando para o mesmo modelo, filtrando os objetos mostrados em um diagrama para apresentar o nvel de detalhe apropriado da situao atual (por exemplo: ns associados uma regra ou no), facilitando a compreenso ou integridade; o Capacidade de simulao em grficos animados de tokens fluindo atravs do grfico para simular a execuo das instncias do processo. Isto permite uma melhor visualizao e rastrear um processo para identificar pontos de melhorias; o Representao baseada no tempo no qual os ns so representados como segmentos cujo comprimento mostra seus tempos de execuo e espera. Atravs desta viso, o caminho mais longo e o mais curto podem ser identificados, prazos e atrasos ajustados com os resultados esperados. Tambm, simplificaes podem ser determinadas para melhorar as metas de tempo de resposta. Dependendo da arquitetura desenhada, ou seja, do local onde se coloque uma determinada atividade, podemos ter um impacto diferente em termos de eficincia e custo. Aqui vale ressaltar que uma determinada atividade pode ser interpretada como um processo menor ou at mesmo um componente reutilizvel em outros processos.
Uma ferramenta e/ou mdulo para definio de regras de negcio:
O desenvolvimento baseado em componentes uma tecnologia que pode ser genericamente definida em trs camadas: servios comuns, a lgica do negcio e apresentao. Assim, a viso tradicional em camadas: dados, aplicao e apresentao reformulada numa
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soluo BPM com a incluso da camada de processos, onde a lgica do negcio considerada na definio dos fluxos e no interrelacionamento das atividades, alm de uma camada de regras para a definio da interao com os participantes e no tratamento dos eventos e objetos relacionados. A definio das regras do negcio demandam um mdulo que avalie automaticamente o estado de cada objeto e execute o mtodo correto baseado neste estado e nas regras associadas, alm do gerenciamento por excees (vide fig.07). Os objetos ou itens de trabalho (ex.: pedido, ordem de servio, reclamao, etc.) podem ser obtidos de sistemas e bases legadas e/ou variveis constitudas por meio de formulrios criados e transformados ao longo do processo. Portanto, a lgica de tratamento para questes do tipo: enfileiramento de tarefas, agendamento, priorizao, aprovao, tratamento de exceo e direcionamento, so implementadas como regras de negcio. Este tipo de implementao requer, muitas vezes, algum desenvolvimento especfico de componentes com o uso de linguagens script, ou seja, a construo de blocos de cdigos por um especialista. A infraestrutura tecnolgica requer que todas as definies e regras inerentes atendam aos requisitos bsicos de qualquer aplicao baseada em servidores: escalabilidade, confiabilidade e disponibilidade e, seja capaz de administrar os requisitos dos processos de negcio independentemente das consideraes sobre a rede de comunicao instalada. Um mecanismo e/ou ferramenta para integrao com outras solues de sistemas e bases de dados:
Ferramentas de Integrao das diversas solues, plataformas de sistemas, bancos de dados, estruturas interna e externa. O acesso dados externos por meio de conectores padres permitem a Cap 2 Reviso da Literatura
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integrao com banco de dados e/ou aplicaes externas, tais como: solues de ERP, CRM, SCM, etc.. recomendvel que este tipo de implementao seja realizada com a ajuda de um especialista. Tal integrao deve prever a populao (obteno dos dados externos e suas estruturas) das bases da soluo BPM, alm de permitir a atualizao em ambas as direes. Com o uso de uma camada de middleware, possvel a utilizao de recursos para a gesto da integrao, com o uso de sinalizadores, gerenciamento de filas, alarmes, sincronizao de bases de dados, etc., facilitando o uso e manuteno.
Um mecanismo para a Execuo do processo modelado:
Um modulo de execuo (Execution Engine) onde o desenho do processo e as regras do negcio podem ser ativadas e coordenadas, inclusive possibilitando intervenes em tempo real. A execuo pode ser instanciada para verificao do fluxo definido e identificao de eventuais gargalos. Processos sncronos e assncronos podem ser disparados em srie ou em paralelo. Este mecanismo requer uma avaliao cuidadosa da arquitetura tecnolgica disponvel para garantir o desempenho e a escalabilidade desejados. Alm disso, existe a possibilidade de registro de todos os eventos ou por meio de parametrizaes, de modo a permitir a rastreabilidade e a auditoria do que foi executado.
Um mecanismo e/ou mdulo para interao com os usurios ou participantes do processo:
Um mdulo para a interao com os usurios, notificando as tarefas a serem realizadas e possibilitando a visualizao e priorizao dos itens de trabalho. A flexibilidade na visualizao e tratamento dos itens de trabalho est relacionado com a configurao do acesso dos Cap 2 Reviso da Literatura
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participantes e regras estabelecidas na modelagem do processo. Em geral, as solues devem permitir a utilizao de meta definies, tais como: grupos, sub-grupos, funes, alm do prprio usurio com recurso de login e senha. Este mdulo deve ser acessvel tambm via Web e requer um cuidado no dimensionamento da arquitetura de comunicao e disponibilidade dos servidores. A considerao mais importante identificar como os usurios se encaixam no desenho geral da soluo. Melhorias podem ser introduzidas mostrando as atividades precedentes, consequentes e os seus participantes.
Figura 07 - Modelo conceitual de uma Soluo BPM
APLICAES DE TERCEIROS E ATIVIDADES AUTOMATIZADAS
AMBIENTE DO USURIO
GERA
LISTA DE TAREFAS
INVOCA
MECANISMO DE EXECUO
SEGURANA E SERVIO DE DIRETRIO
DESENHO DO PROCESSO
VALIDA PERSISTE
Define Instancia Atualiza

DADOS OPERACIONAIS
DEFINIO DO PROCESSO
SOLUO BPM
Acessa
MONITORAMENTO
Fonte: Delphi Report (2003)
Um mdulo para o monitoramento dos processos:
Mdulo que permite o monitoramento visual dos processos/atividades, a auditoria, obteno de indicadores ou mtricas e um histrico de logs12 que permitem inclusive a otimizao. Durante o monitoramento
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log so registros de atividades ocorridas em um computador e/ou sistema informatizado.
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excees como sobrecargas, atrasos anormais, metas perdidas e falhas de processo devem ser rapidamente transmitidas para os participantes e donos de processo. Informaes acerca da instncia e instncia agregada devem ser reunidas, organizadas e filtradas. O usurio deve ser capaz de entender rapidamente o que est ocorrendo e tomar aes corretivas. O monitoramento bsico pode ser realizado com o uso de vises tabulares das atividades em execuo, mostrando em linhas e colunas: qual atividade, categoria da atividade, instncia do processo a que pertence, tipo, participante, ou aplicao em execuo, status, tempo, etc.. Melhor do que isso, a possibilidade de visualizao grfica mostrando o contexto do problema, caminho de execuo, atividades precedentes e consequentes, regras de transio, atores, aplicaes, tempos envolvidos e distribuio de cargas de trabalho. A anlise de desempenho difere do monitoramento porque este ocorre em tempo real, enquanto o primeiro baseia-se em indicadores coletados da execuo das atividades ao longo do tempo. Esta funcionalidade comea com indicadores agregados, em uma abordagem top-down. Assim como no monitoramento, as leituras para anlise de desempenho podem ser melhoradas com o uso de tecnologia de visualizao grfica capazes de: o Diagramas de processos expandidos com simbolos, cores, grficos e medidores mostrando os tempos mdios de execuo e espera; o Vises baseadas no tempo para comparar tempos efetivos de espera e execuo versus o esperado; o Grficos de programao para ver como os recursos so realmente utilizados nas atividades durante vrios perodos; o A capacidade de detalhar a partir do indicador de performance os dados histricos que compem o mesmo ou a lista de participantes daquela atividade e acompanhar o desempenho de um processo ao longo do tempo.
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E, por fim, reforar a importncia de uma interface eficiente com o usurio para interao com os processos mapeados e tais funcionalidades anteriormente descritas, principalmente, possibilitando identificar o que foi feito antes, o que ser feito em seguida e quem far o trabalho. Na viso de Megard (2002), as funcionalidades mais importantes de um BPM so: Definio de Processos, Monitoramento de Atividades e Anlise de Performance. Na viso de Santos (2002), alm das funcionalidades j mencionadas, uma soluo de BPM deveria permitir a criao de metodologias ou mtodos de modelagem com filtros para cada metodologia. Embora interessante, tal requisito foi interpretado pelo autor como alm do que uma soluo genrica deveria prover e, assim deixado de lado para efeito desta pesquisa. Uma nota adicional vale ser mencionada no que se refere sinergia entre o conceito de Web Services (o software como servio) e BPM, no sentido de componentes de servios sob demanda. Cada vez mais nos transformamos tanto em consumidores como em fornecedores de atividades, com o desenvolvimento da componentizao de sistemas ou partes de sistemas, permitindo reduzir cada vez mais os ciclos de projeto e implementao de solues de T.I.. A viso nos processos / atividades como elementos centrais de qualquer negcio solicita a capacidade de gerenciamento destes elementos e, uma soluo de BPM deve permitir ir alm, no sentido de alinhar solues de TI e negcios num nico ambiente.
2.6.3Solues de BPM Segundo o relatrio Delphi (2001), podemos evidenciar trs geraes de solues BPM: (1) Baseadas na engenharia de software onde as regras de negcio eram implementadas embutidas em cdigos de software; (2) Baseadas na engenharia de negcios onde a implementao era realizada Cap 2 Reviso da Literatura
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por meio de diversas ferramentas para definio de regras de negcio mas, distantes das solues de TI; (3) Baseadas na engenharia de valor via Web onde se permite a definio de atividades e tarefas de maneira mais flexvel sob a forma de componentes integrveis ao processo principal. Existe uma clara independncia entre o modelo do processo e as regras do negcio. De acordo com o relatrio do Gartner de 2004 (Sinur, 2005), existe mais de uma centena de produtos disponveis no mercado de BPM. Analisando-os segundo os critrios de grau de integridade de viso, ou seja, capacidade de antecipar necessidades do mercado e reproduzir nas funcionalidades da ferramenta de BPM e, capacidade de execuo, no sentido de agir conforme sua viso, podemos classific-los no quadrante a seguir (fig. 08).
Fig. 08 - Quadrante Mgico Gartner Group
Fonte: Sinur, 2005 (Gartner Group)
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O quadrante dos lderes est mais relacionado com o faturamento, participao no mercado e cujos produtos atendem uma gama maior de interessados. Os visionrios compreendem bem o mercado e os requisitos dos clientes, mas possuem poucos ativos comprometidos em atender o mercado quando comparados com os lderes. Desafiadores possuem recursos mas, tem uma compreenso limitada do mercado e uma estratgia de produto menos impactante. O quadrante das empresas de nicho se limitam a atender bem um segmento do mercado ou com uma menor amplitude de recursos e funcionalidades. Muitas solues existentes no mercado se originaram de categorias distintas (Por Exemplo: Workflow, EAI, Simuladores, Modelagem de Processos) e, que aliada a vasta terminologia empregada com conotaes variadas torna a comparao entre eles uma tarefa muito difcil. Do ponto de vista da organizao, sugere-se que as solues tecnolgicas para os processos crticos sejam mapeados para uma adequada delimitao das solues a serem empregadas e das necessidades de integrao e coordenao por meio de uma soluo BPM (Smith et al., 2002). Esforos no sentido de buscar um padro de modelagem so feitos, como a linguagem de modelagem BPML (Business Process Modelling Language), para a definio de processos para os diferentes pblicos (Engenheiros de Software, Usurios, Analistas de Negcios) e diversos nichos de negcios (Financeiras, Indstria, Comrcio, Telecomunicaes) e permitir a execuo direta. Na viso dos que apoiam tal iniciativa, um padro deve suportar no somente qualquer tipo de processo (baseado em produo de bens materiais, baseado em informao, baseado em relacionamentos) como tambm prover uma linguagem capaz de (Smith et al., 2002): Cap 2 Reviso da Literatura
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o expressar de forma mais natural possvel o modo como os participantes trabalham juntos para atingir um objetivo de negcio; o prover uma semntica rica para expressar a lgica do negcio, suas regras e fluxos de informao; o permitir restries na troca de dados, tempos e servios a serem disponibilizados; o apoiar profundamente o encadeamento de transaes e tratamento de excees; o expr elementos de software como processos explcitos; o permitir compor componentes de processos existentes como novos processos de valor agregado; o capacitar a anlise, previso, simulao e monitoramento de processos; o capacitar processos a reagir a eventos e adapt-los a novos requisitos em tempo real; o simplificar a interao entre processos executados em sistemas distintos e atravs de diferentes domnios de negcios. Do ponto de vista desta pesquisa, o que se buscou foi uma definio genrica das funcionalidades em nveis de implementao de uma soluo BPM para que o mesmo cumpra os seus objetivos de facilitar a gesto integrada de processos com base nas referncias bibliogrficas citadas (Thompson, 2003; Megard, 2002; Santos, 2002; McDaniel, 2002; Delphi Reports 2002 e 2003). Outras tendncias podem ser identificadas neste mercado: o Aumento de fuses e aquisies entre os fornecedores de solues BPM; o Usurios esto, cada vez mais, adotando processos que necessitam de interfaces H2H (Humano para Humano); o Proliferao de templates que possibilitam agilizar a automao de processos, mesmo que no atendam a 100% das necessidades especficas de cada negcio; o A obedincia s questes regulatrias; o A busca de maior eficincia, atender s necessidades dos clientes e maior agilidades como direcionadores bsicos na adoo de uma soluo de BPM, segundo Smith et al. (2002). Cap 2 Reviso da Literatura
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2.6.4O Mercado de BPM segundo Delphi Reports (2002-2004) O relatrio Delphis Market Milestone Report 2002 combina uma pesquisa conduzida com aproximadamente 10.000 usurios finais (executivos e gerentes de TI) e mais de 20 fornecedores de solues BPM em diversos pases. Embora a maioria (83%) ainda esteja em um estgio inicial de avaliao ou aprendizado, uma grande parcela (54%) admite que o BPM um elemento-chave na infraestrutura de TI para processos e aplicaes. Implementar uma soluo de BPM para 38% dos respondentes uma ferramenta de redesenho de processos sobre uma plataforma computacional alinhada com a Internet e Web Services e, iniciariam com os processos internos. Por outro lado, 7% disseram que se concentrariam nos processos inter-organizacionais. Outras prioridades estariam no nvel da integrao de dados entre as aplicaes (19%) e fluxo de documentos baseado em regras (14%). A utilizao adequada de uma soluo de integrao baseada em TI demanda que a organizao tenha uma cultura de digitalizao, ou seja, que a maioria de seus documentos esteja codificada na forma digital e, notadamente, nos quase 62% das companhias entrevistas existe um grau de digitalizao menor que 25%. Ou seja, existe uma grande oportunidade ou lacuna a ser preenchida nesta rea, j que apenas 2.5% de todos os respondentes afirmam que a maioria de seus processos est digitalizado. Quando perguntados sobre as possveis estratgias para aquisio de uma soluo de BPM, 36% responderam que se baseariam na percepo de valor, como uma combinao de preo e servio, outros 32% na combinao de disponibilidade e requisitos do negcio. Entre os benefcios esperados, a automao de tarefas repetitivas (30%); permitir a gesto e monitoramento o desempenho de processos (25%) e possibilidade de modificar a lgica do processo sem a ajuda de especialistas de TI (20%). O relatrio Delphis Market Milestone Report 2003 foi desenvolvido com 500 usurios, em sua maioria engajados em projetos que envolvem Cap 2 Reviso da Literatura
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BPM, de diversas partes do mundo, onde aproximadamente 75% das respostas so provenientes de empresas americanas. De forma resumida, a prioridade ou maior motivao para a adoo de uma soluo BPM est no redesenho dos processos de toda a organizao. Para tcnicos de TI, o maior benefcio esperado seria a capacidade de integrar aplicaes internas ou legadas. Do ponto de vista de padres para solues de BPM, existe pouco conhecimento e muitos padres disponveis. Entretanto, a possibilidade de intercambiar processos definidos de uma soluo para outra evindenciaria um benefcio adicional importante para a deciso de implementao. O fato que tanto a WfMC (Workflow Management Coalition) como a BPMI (Business Process Management Institute) devem buscar a convergncia e a coexistncia das diversas plataformas e padres disponveis. O relatrio Delphis Market Milestone Report 2004 foi desenvolvido com 900 usurios, em sua maioria engajados em projetos que envolvem BPM, de diversas partes do mundo, onde aproximadamente 75% das respostas so provenientes de empresas americanas. A anatomia de uma soluo de BPM composto de: Mecanismo de Execuo que inclui Integrao, Regras de Negcio; Modelagem de Processos; Monitoramento de Atividades; Interface com o Usurio. As empresas buscam, por meio da soluo de BPM, ganhos de gerenciamento dos processos e estratgias de negcios, do que simplesmente automatizao de processos discretos em detrimentos de outras atividades do negcio. Outro dado importante que a iniciativa de implementao de solues de BPM so conduzidas em sua maioria por usurios finais ou os chamados donos do processo de negcio (61% em 2003 e 74% em 2004). Os motivos pela no adoo de solues de BPM se devem falta de um business case, patrocinadores e acomodao com as solues j implementadas. Entretanto, ressalta-se a falta de uma cultura ou expertise em processos para avaliar solues de BPM.
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2.7Consideraes sobre avaliao de solues de software

Na viso de Sommerville (1989), um bom software aquele que atende s necessidades do usurio, possvel de realizar manutenes, confivel, eficiente e que prov interfaces apropriadas para o usurio. A caracterstica dinmica mais importante de um software a confiabilidade. Ainda na viso do autor, existem requisitos associados todo software e, podem ser classificados em: o Funcionais: servios esperados pelo usurio. completo, no sentido de que todas as funcionalidades requeridas pelo usurio sejam especificadas e, consistente, no sentido de que tais especificaes no sejam contraditrias entre elas; o No-Funcionais: restries ou condies de operao e os padres a serem obedecidos. Exemplos: velocidade; vamanho; facilidade de uso; confiabilidade; robustez; portabilidade, escalabilidade, custo adequado, manutenibilidade, suporte local.
Qualquer investimento em TI prescinde de alguns cuidados como: escalabilidade, segurana, flexibilidade, robustez e qualidade, alm da possibilidade de controle ou administrao sobre o seu uso para que o mesmo seja otimizado e preservado. Assim, as premissas ou critrios de seleo de alternativas devem atentar para: o Escalabilidade: no sentido de possibilitar a expanso ou atualizao (upgrades) sem descartar a base j adquirida e instalada; o Flexibilidade: as solues de hardware e software adotadas devem, na medida do possvel, serem de uso amplo, de padres consolidados e que permitam customizaes e/ou utilizaes de forma variada; o Qualidade: esta dimenso deve ser atestada atravs de comprovao de origem e certificao tcnica, alm de referncias mercadolgicas para minimizar interrupes e manutenes indesejveis. Para a obteno de uma soluo de software confivel ou de qualidade podemos utilizar o modelo CMM (Capacity Maturity Level), Cap 2 Reviso da Literatura
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referenciados pelas normas NBR ISO/IEC 12207 e ISO/IEC 15504, que sugere a correlao direta com a maturidade e capacidade de processo; o Confiabilidade: no somente relacionado qualidade da soluo a ser adotada como tambm da sua origem (fabricante/fornecedor). Referncias de mercado quanto experincia de uso e conectividade com outras tecnologias e padres existentes complementam este quesito; o Robustez: uma soluo pode ser entendida como robusta quando apresenta tolerncia a variaes nas suas condies de uso, ou seja, quando prov alto ndice de disponibilidade; o Segurana: a infra-estrutura deve ser projetada para permitir a gesto segura das informaes; o Administrao: a gesto eficaz dos recursos de TI prescinde de um centro de competncias e de instrumentos que permitam monitorar o desempenho, identificar e solucionar problemas e, principalmente, adequar continuamente com as necessidades da empresa; o Custos e Riscos versus Benefcios: o conjunto de critrios j citados acima deve ser adequado no sentido de minimizao dos custos totais de propriedade e riscos versus maximizao de benefcios em termos de como as necessidades de informaes so supridas e convertidas em diferenciais para os negcios da companhia (McFarlan, 1981). Comumente tal abordagem permite uma avaliao quantitativa do ponto de vista de retorno financeiro, onde valem as tcnicas de avaliao de investimentos em ativos.
Na viso de Laurindo et al. (2002), dentro de uma perspectiva estratgica, aplicaes de TI permitem retorno para os resultados de um negcio desde que a empresa tenha capacidade de explorar de maneira eficaz o seu uso. O autor lembra ainda que eficcia est associada ao atingimento de objetivos e requisitos mais amplos do negcio, enquanto eficincia relaciona-se com o uso dos recursos. Assim, fatores estruturais e organizacionais da empresa precisam ser avaliados dentro de um contexto mais abrangente, onde a viso estratgica fundamental para o reconhecimento e alinhamento das solues de TI para a obteno e manuteno de vantagens competitivas.
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Ainda, no que tange aos benefcios esperados de um investimento de TI os autores de Stategic Choices, Kenneth Primozic, Edward Primozic e Joe Leben apud McNurlin & Sprague (1998: 53) descrevem dentro de uma perspectiva evolutiva. Ou seja, partindo de uma abordagem de reduo de custos e obteno de maior controle das operaes e, evoluindo at uma perspectiva de ganhos estratgicos (eficcia) para o negcio, situao na qual se torna desejvel um envolvimento maior da alta direo nas escolhas efetuadas. O fato que as caratersticas tecnolgicas continuam, de modo geral, a direcionar uma anlise comparativa de custos, riscos e benefcios da soluo a ser implementada. Entretanto, com a crescente evoluo das solues tecnolgicas demandando, por consequncia, uma maior participao dos usurios na seleo de alternativas, evidencia-se a necessidade de instrumentos e referenciais do ponto de vista do gestor do negcio, que se constitui no objeto desta pesquisa.
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Captulo 3 Modelo Proposto

Neste captulo feita uma reviso da literatura, que se desdobra em: fundamentos tericos do modelo proposto (3.1), citando as funcionalidades de uma soluo de BPM (3.1.1), os objetivos de desempenho adotados na pesquisa (3.1.2) e o vnculo das funcionalidades com os objetivos de desempenho (3.1.3); as propriedades e limitaes do modelo proposto (3.2) e uma sntese do mesmo (3.3).
3.1Fundamentos tericos do modelo proposto

O modelo proposto um template com vistas a avaliar solues de BPM sob a tica da gesto da operaes e pretende responder seguinte questo: Qual a soluo BPM mais adequada para apoiar uma dada estratgia competitiva? Desta forma verifica-se que a questo do modelo proposto contempla o conceito de estratgia competitiva e premissas sob a constituio das solues BPM. O que o modelo proposto busca avaliar a aderncia de mltiplos quesitos inerentes a uma soluo BPM (funcionalidades) a uma dada estratgia competitiva. Por meio de pesquisa emprica buscou-se estabelecer quais seriam os quesitos ou funcionalidades das solues BPM existentes no mercado e o grau de maturidade tecnolgica de tais quesitos com vistas a estabelecer um
Cap. 3 Modelo Proposto
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nvel considerado mnimo (ou corrente) e um nvel considerado elevado ou ideal. Quanto perspectiva de estabelecer as caractersticas de
determinada estratgia competitiva adotou-se o referencial terico de Slack (1993) que resume os vrios objetivos de desempenho que so comuns maioria dos autores (Muscat & Fleury, 1993; Skinner, 1969; Slack et al., 2002; Porter, 1980; Zacarelli, 1996; Corra & Gianesi, 1994; Hill &J ones,1998; Shiba et al., 1997, Contador, 1996) e, focados nos processos internos da organizao cujos desempenhos so objetivamente mensurveis. Tendo em mos as funcionalidades das solues BPM e as caractersticas dos objetivos de desempenho, o modelo proposto busca relacion-los sob a perspectiva de maior eficincia ou contribuio, relao esta feita por meio de metodologia descrita no captulo 4.
3.1.1Funcionalidades das solues BPM De acordo com a reviso de literatura j apresentada so considerados os seguintes aspectos quanto s funcionalidades das solues BPM: Uma ferramenta para modelagem e/ou definio de processos (Process Design). Para implementar a arquitetura dos processos correntes bem como visualizar e identificar melhorias atravs de uma notao e linguagem grfica fcil de usar e flexvel para a decomposio ou fragmentao do processo em subconjuntos menores mantendo a coeso ou coerncia geral; Um modulo de execuo (Execution Engine) onde as regras do negcio podem ser ativadas e coordenadas atravs da execuo de um processo de negcio, inclusive possibilitando intervenes em tempo real. A definio das regras do negcio demandam um mdulo que avalie automaticamente o estado de cada objeto e execute o mtodo correto baseado neste estado e nas regras associadas, alm do gerenciamento por excees; Cap. 3 Modelo Proposto
54
Um mdulo para a interao com os usurios, que permite definir o perfil de acesso, a lista de tarefas a serem realizadas, alm de eventuais parametrizaes para facilitar a visualizao e a priorizao das tarefas a serem executadas; Ferramentas de Integrao das diversas solues (Application to Application), plataformas de sistemas, banco de dados (Troca de Dados), sistemas corporativos, estruturas interna e externa; Mdulo que permite o monitoramento tanto por meio de relatrios quanto visual (em tempo real) dos processos/atividades, excees como sobrecargas, atrasos anormais, metas perdidas e falhas de processo.
As funcionalidades genricas anteriores podem ser detalhadas segundo uma estrutura de gesto (Fig.09) da seguinte forma:
Figura 09 Referencial Terico das Funcionalidades de uma Soluo BPM
MACRO FUNO ACESSO
PDCA #
FUNCIONALIDADES
REFERNCIAS
DEFINIO E GERENCIAMENTO DE USURIOS, REGRAS E ACESSOS
SANTOS (2002)
MODELAGEM POR MEIO DE INTERFACE GRFICA (GUI) E RECURSOS DE OTIMIZAO DE LAYOUT
DELPHI REPORT (2002); SMITH&FINGAR (2003); SANTOS (2002); SMITH ET AL. (2002) MEGARD, Patrick (2002); SMITH ET AL. (2002); SANTOS (2002)
REPRESENTAO E VISUALIZAO EM MLTIPLOS NVEIS COM RECURSOS DE EXPANSO E NAVEGAO
DESENHO
DIFERENTES VISES PARA DESENVOLVEDORES E ANALISTAS DE NEGCIO DE UM MESMO MODELO COM HELP CONTEXTUAL
MEGARD, Patrick (2002); SANTOS (2002)
APRESENTAR DIFERENTES PROCESSOS QUE COMPARTILHEM AS MESMAS ATIVIDADES E REGRAS MEGARD, Patrick (2002); SMITH ET AL. (2002); PARA FACILMENTE REORGANIZ-LOS MOVENDO PARTES DE UM PARA OUTRO SANTOS (2002) BIBLIOTECA DE COMPONENTES E MODELOS DE PROCESSOS COM FERRAMENTAS DE BUSCA E SERVIO DE DIRETRIO SANTOS (2002); THOMPSON (2003); DELPHI REPORT (2002); SMITH ET AL. (2002)
PLAN
GERENCIAMENTO DE VERSES DOS DESENHOS DE PROCESSOS
SMITH ET AL (2002); SANTOS (2002)
REGRAS DE NEGCIO
DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO DE MODO GRFICO E/OU LINGUAGEM DE FCIL ENTENDIMENTO MECANISMO DE ENFILEIRAMENTO DE TAREFAS E GERENCIAMENTO DE STATUS DE ESPERA E FINALIZAO
DELPHI REPORT (2002); SMITH&FINGAR (2003)
DELPHI REPORT (2003)
10
PERMITE SALVAR AS VERSES DOS DESENHOS E REGRAS ANTERIORES.
11
DEFINIO DE FORMULRIOS PARA INTEGRAO COM INDICADORES E SISTEMAS LEGADOS.
DELPHI REPORT (2002); SMITH ET AL. (2002)
SIMULAO
12
CAPACIDADE DE SIMULAO ONDE ESQUEMAS ANIMADOS DE "TOKENS " FLUEM ATRAVS DO GRFICO PARA SIMULAR EXECUES INSTANCIADAS DO PROCESSO.
55
PDCA #
MACRO FUNO LISTA DE TAREFAS
FUNCIONALIDADES
REFERNCIAS
13
LISTA DE TAREFAS PERSONALIZVEL
SMITH ET AL (2002); SANTOS (2002); MEGARD (2002)
14
GERENCIAMENTO DE FORMULRIOS E DOCUMENTOS ATACHADOS
INTEGRAO
DELPHI REPORT (2002); SMITH ET AL. (2002); SANTOS (2002) DELPHI REPORT (2002); SMITH ET AL. (2002); SANTOS (2002)
15
INTEGRAO COM APLICAES EXTERNAS (ERP, CRM, SCM, SERVIO DE E-MAIL, WEB)
DO
16
INTERFACE COM BANCO DE DADOS.
DELPHI REPORT (2002); SANTOS (2002)
EXECUO DO PROCESSO
17
EXECUO DE PROCESSOS EM PARALELO OU CONCORRENTES EM VRIOS NVEIS
DELPHI REPORT (2002); MCDANIEL, Tyler (2001)
18
INTERFACE GRFICA PARA INTERVENES MANUAIS E TRATAMENTO DE EXCEES EM TEMPO REAL, O MECANISMO DE EXECUO PODE REGISTRAR TODOS OS EVENTOS OCORRIDOS EM UMA BASE DE DADOS COM RECURSO DE EXPORTAO PARA POSTERIOR ANLISE. REPORT WIZARD (ASSISTENTE INTELIGENTE) E TEMPLATES DE RELATRIOS.
19
20
MONITORAMENTO
DELPHI REPORT (2002); SMITH ET AL. (2002); SANTOS (2002)
CHECK
21
MECANISMO PARA IDENTIFICAO DE GARGALOS E SINALIZADORES NOS PROCESSOS
SMITH ET AL (2002)
22
POSSUI UM PAINEL DE FCIL VISUALIZAO DE TODAS AS ATIVIDADES DO PROCESSO COM DADOS DE CATEGORIA, INSTNCIA A QUE PERTENCE, TIPO, PARTICIPANTE, APLICAO CORRENTE, MEGARD, Patrick (2002); SMITH ET AL. (2002) STATUS, ETC.
IMPLEMENTAO DE MELHORIAS
23
INTERVENES MANUAIS ATRAVS DE INTERFACE GRFICA
ACT
24
PERMITE ALTERAES NO PROCESSO EM TEMPO DE EXECUO PARA DISTRIBUIR A CARGA DE TRABALHO E/OU REMOVER REDUNDNCIAS
Fonte: Elaborado pelo Autor.
3.1.2Objetivos de desempenho Os objetivos de desempenho considerados pelo presente modelo so inerentes ao referencial terico proposto por Slack et al. (1997) e so os seguintes: vantagem em Qualidade fazer certo. A dimenso qualidade pode ser entendida como a de adequao s especificaes ou como de adequao aos propsitos, ou seja, alinhado com as estratgias do produto/servio e, muitas vezes, alinhado com as estratgias mais globais da empresa; vantagem em Velocidade fazer rpido. Entende-se que o encurtamento do ciclo operacional dentro da cadeia de valor, Cap. 3 Modelo Proposto
56
proporciona reduo de despesas, e especulao com estoques possibilitando melhores previses e atendimento da demanda; vantagem em Confiabilidade prover acuracidade. Embora possa ser facilmente confundido com o aspecto da pontualidade, ou ter uma operao capaz de atender dentro dos prazos estabelecidos, tambm se atribui o fornecimento de informaes e servios exatamente como solicitado, gerando, com isso, maior confiabilidade ; vantagem em Flexibilidade capacidade de adaptao. A capacidade de lidar com o risco das incertezas, da falta de informao ou erro de previso, da variedade, por meio de uma operao robusta no sentido de permitir rpidas adaptaes seja de resposta quanto de faixa; vantagem em Custo - fazer barato. A equao do lucro pressupem no somente a reduo de custos como da otimizao do capital investido. A busca incessante de reduo de custos expem a interdependncia com os outros fatores mas, tambm, reafirma a lgica de obteno de maior competitividade por meio de melhorias na margem de lucro.
3.1.3Vnculo das funcionalidades BPM aos objetivos de desempenho O modelo de template proposto parte da premissa que possvel estabelecer um dado grau de contribuio de certa funcionalidade para certo objetivo de desempenho. O estabelecimento do nvel desta contribuio foi feito por meio de matriz AHP validada por especialistas em BPM e gesto de operaes. Vale ressaltar que esta vinculao foi efetuada tendo como ponto de vista o gestor do negcio. Isto , no se trata de avaliar a soluo de BPM em si, mas os impactos que a utilizao deste tipo de ferramenta traz para o negcio. De fato, a capacidade da ferramenta de prover facilidades na modelagem de processos e sua execuo fundamental na obteno de processos de maior qualidade, especialmente quando avaliados na perspectiva da aprendizagem organizacional. Assim, a despeito da correlao direta entre a maturidade dos processos e os benefcios gerados, busca-se a vinculao levando-se em considerao o nvel de contribuio que as funcionalidades de uma soluo promovem para um dado objetivo de desempenho assumindo um processo, a priori, bem definido. Cap. 3 Modelo Proposto
57
A contribuio de cada macro-funcionalidade para os objetivos de desempenho adota os subsdios do trabalho de Muscat & Fleury (1993), Sumanth (1984), Contador (1996), Kaplan&Norton (1997) e Hronec (1994). Nestes trabalhos os autores vinculam um conjunto de indicadores a cada estratgia competitiva que aqui entendida com a mesma funo do objetivo de desempenho. A anlise dos indicadores propostos por estes autores, possibilitou que fosse facilitado o entendimento da maior ou menor contribuio das funcionalidades de uma soluo BPM para uma dada estratgia competitiva. Por exemplo, Muscat & Fleury (1993) argumentam:
o objetivo custo pressupe o uso eficiente da capacidade, isto , da melhor utilizao dos recursos disponveis pela organizao. O presente trabalho considerou que as funcionalidades associadas aos recursos da organizao contribuem para o objetivo de desempenho custos. Desta forma, o grau de automao por meio da definio do processo e suas regras, integrao com solues legadas, o balanceamento de carga de trabalho e o monitoramento necessrio so exemplos claros de funcionalidades que mais influenciam diretamente nos custos envolvidos;
objetivo
qualidade
centra-se
na
identificao
das
necessidades dos clientes, o ajuste do sistema de operaes para atender a tais necessidades tanto do ponto de vista de processos gerenciais quanto de processos operacionais. Esta pesquisa considerou que as funcionalidades associadas identificao das necessidades e ao ajuste do sistema de operaes, incluindo capabilidade de processos, estabilidade de processos e qualidade de projetos e de recursos contribuem para o objetivo de desempenho qualidade. Assim, a execuo conforme definido, o monitoramento eficaz em Cap. 3 Modelo Proposto
58
tempo real e o tratamento de excees destacam-se no atendimento a este objetivo de desempenho;
o objetivo flexibilidade relaciona-se adaptabilidade no reposicionamento das operaes em consonncia com as demandas do mercado no que tange : desenvolvimento de novos produtos e servios; mudanas na faixa de produtos e servios; mudanas das nos volumes de envolvidos; Nesta e de programao datas entrega. pesquisa
identificou-se a capacidade de se adaptar variao de volumes de transaes, a integrao e coordenao das partes por meio da prpria definio do processo como funcionalidades prioritrias para contribuir com este objetivo de desempenho;
o objetivo velocidade deve permitir o monitoramento e ganhos de eficincia nos tempos dos ciclos envolvidos: gesto; operao e fornecimento. Assim, a identificao de gargalos, o balanceamento de capacidade e a possibilidade de intervenes na execuo so exemplos de aes necessrias para este objetivo de desempenho;
o objetivo confiabilidade centra-se na acuracidade das operaes e informaes. Para efeito desta pesquisa as funcionalidades relacionadas com a execuo conforme a definio, tratamento de excees, definio de acesso e monitoramento como as mais relevantes para este objetivo de desempenho.
59
3.2Propriedades e limitaes do modelo proposto

O modelo proposto possui determinadas propriedades e, sujeito a diversas limitaes: Propriedade 1: O modelo proposto estrutura-se com base nos objetivos de desempenho de estratgia de operaes considerados por Slack (1993); Propriedade 2: O modelo proposto assume que a lista de funcionalidades que levou em conta so comuns maioria das solues de BPM atualmente existentes no mercado ao menos em seu nvel de implementao bsico, desconsiderando-se portanto quaisquer novas solues que venham a surgir aps esta data. Propriedade 3: O grau de vinculao ou de contribuio de cada
funcionalidade a um dado objetivo de desempenho foi estabelecido inicialmente pelo autor por meio de raciocnio lgico apoiado no mtodo AHP e posteriormente submetido a apreciao de especialistas na rea por meio do mtodo Delphi, desconsiderando-se, portanto, quaisquer outras grandezas de atribuio por mtodos diferentes. Limitao 1: O modelo proposto limita-se s solues BPM mais relevantes e existentes no mercado, de acordo com a lista do Gartner Group (Sinur, 2005); Limitao 2: O modelo proposto ocupa-se apenas das funcionalidades operacionais, desconsiderando outros requisitos, tais como: linguagem; plataforma, hardware, suporte e modelo de comercializao; Limitao 3: O modelo proposto refere-se apenas a alguns requisitos das solues BPM em relao a certos objetivos de desempenho de estratgia de operaes desconsiderando outros requisitos, tais como: preo da soluo; modelo de implementao e arquitetura tecnolgica requerida;
60
Limitao 4: O modelo proposto ter avaliada a sua aplicabilidade por meio de um estudo de caso que considera apenas quatro solues, selecionadas por convenincia e que representam solues utilizadas por empresas com operaes no pas, porquanto uma avaliao adequada da eficcia do Modelo proposto exigiria a aplicao em processos de negcios reais e a respectiva investigao do atendimento da soluo adotada ao perfil competitivo objetivado inicialmente.
3.3Sntese do modelo proposto

O modelo proposto, sinteticamente, consubstancia-se numa planilha constituda por 20 proposies tipo escala Likert (1-5) com destaque para os diferenciais semnticos 1, 3 e 5 para coleta de opinio do avaliador e cujos resultados sero traduzidos num ndice que a somatria dos valores ponderados da avaliao. A ponderao estabelecida de acordo com a metodologia proposta neste trabalho.
61
Captulo 4 Metodologia de Pesquisa

Neste captulo discute-se a metodologia a adotar. Utilizar-se- a matriz AHP (Analytic Hierarchy Process ) para estabelecer o grau de vinculao entre as funcionalidades de uma soluo BPM e objetivos de desempenho segundo Slack. Tambm ser utilizado o mtodo Delphi eletrnico para avaliar a coerncia lgica do modelo proposto e, por fim, atravs de estudo de caso, se verificar a operacionalizao do modelo de avaliao.
4.1Operacionalizao da pesquisa
Neste item descrita a operacionalizao da pesquisa, isto , apresenta-se a seqncia das principais etapas da pesquisa que foram cumpridas: 1. Definio das funcionalidades das solues de BPM; 2. Elaborao do questionrio preliminar para avaliar solues de BPM, tipo escala Likert (1-5), e seu refinamento por meio de entrevistas com especialistas; 3. Utilizao do mtodo Delphi eletrnico para busca de consenso de especialistas a respeito de: a) conjunto de funcionalidades das solues de BPM; b) das relao das funcionalidades listadas com os objetivos de desempenho (Avaliao do grau da relao das funcionalidades listadas com os objetivos de desempenho, segundo Slack, utilizando a matriz AHP) 4. Elaborao do questionrio final para avaliar solues de BPM; 5. Verificao da aplicabilidade do modelo proposto por meio de um estudo de caso (solicitao a fornecedores para avaliao da soluo BPM conforme questionrio; tabulao dos dados; classificao das solues segundo objetivos de desempenho prdefinidos; entrevistas com clientes dos fornecedores; anlise da concordncia entre as afirmaes dos fornecedores e seus respectivos clientes); Cap. 4 - Metodologia
62
6. anlise dos dados do estudo de caso e realizao de possveis ajustes; 7. elaborao de concluses; 8. concluso da pesquisa redigindo o Relatrio Final
4.2Matriz AHP
A metodologia AHP (Analytic Hierarchy Process) oferece uma sistemtica onde se pode representar os elementos de qualquer problema em uma estrutura hierrquica, coletar julgamentos, e estabelecer relaes com prioridades para melhor entendimento e, eventual, tomada de ao (Saaty, 1980). Esta teoria foi desenvolvida nos E.U.A. na Wharton School of Business, pelo Prof. Dr. Thomas Saaty em 1971 e, permite defrontar-se com um grande nmero de elementos, controlveis ou no, que abrangem uma situao complexa, agreg-los em grupos, segundo caractetrsticas comuns e estabelecer prioridades (Fig.09). A estrutura bsica de uma estrutura hierrquica a seguinte:
Fig. 09: Estrutura Matriz AHP
META
FATOR 1
FATOR 2
FATOR n
SUB-FATORES
SUB-FATORES
SUB-FATORES
Fonte: Elaborado pelo autor (2005).
Cap. 4 - Metodologia
63
A questo central na estruturao desta hierarquia identificar com que peso os fatores individuais do nvel mais baixo da hierarquia influenciam seu fator mximo, o fator meta ? Desde que esta influncia no seja uniforme, chegamos identificao de sua intensidade ou, como entendemos, s suas prioridades em relao ao seu nvel imediatamente superior. Esta determinao das prioridades dos fatores mais baixos com relao ao objetivo pode reduzir-se a uma seqncia de problemas de prioridade, um para cada nvel, e cada um desses problemas de prioridade de uma seqncia de comparaes por pares. Essas comparaes so feitas por especialistas ou pessoas conhecedoras do assunto em questo, utilizando uma escala de importncia, como ilustrado na quadro 03.
Quadro. 03 - Escala Matriz AHP
INTENSIDADE DEFINIO JUSTIFICATIVA
1 3 5 7 9
2,4,6,8
Igual Pouco Melhor Forte Muito Forte Absoluto
Os dois fatores contribuem igualmente para o objetivo O fator levemente superior em relao ao outro O fator de forte importncia em relao ao outro O fator muito forte em relao ao outro O fator de importncia absoluta Podem ser utilizados quando a situo necessitar
Fonte: Morita (1998)
Embora o mtodo permita utilizar critrios subjetivos, a qualidade do resultado depende da coerncia dos julgamentos entre os pares de elementos. A existncia de inconsistncia pode indicar falha na estruturao do problema ou erro de avaliao (Morita, 1998). A medida da consistncia pode ser dada pela Razo de Consistncia (RC) obtida pela seguinte equao (Morita, 1998):
RC =
IC IR
IC representa o ndice de consistncia e, dada pela frmula: Cap. 4 - Metodologia
64
IC =
(mx n ) (n 1)
mx = A w , sendo A a Matriz de valores e w o autovetor de A.
n = nmero de fatores
IR um ndice Randmico e pode ser obtido pela equao:
IR = 1,98
(n 2)
n
Segundo Saaty (1980), o RC (razo de consistncia) deve ser de uma ordem de grandeza menor que 10%.
4.3Delphi eletrnico
O mtodo Delphi busca formar um consenso de especialistas a respeito de uma determinada questo. Surgiu em 1948 na Rand Corporation dos Estados Unidos e de acordo com Wright & Giovinazzo (2000) o mtodo passou a ser disseminado no comeo dos anos 60 e tinha como objetivo original desenvolver uma tcnica para aprimorar o uso da opinio de especialistas na previso tecnolgica. Sackman (1975) define Delphi como uma tentativa de elucidar a opinio de especialistas de maneira sistemtica para resultados teis. Uma outra definio dada por Turoff & Linstone (1975) diz que Delphi um mtodo para estruturar um processo de comunicao grupal de maneira que o processo seja efetivo em permitir a um grupo de indivduos como um todo lidar com um problema complexo. Segundo Vichas (1982), trs elementos se destacam no processo Delphi: (1) O anonimato; (2) feedback controlado; e (3) tratamento estatstico das respostas do grupo.
65
O anonimato significa que o grupo de especialistas no sabe quem est participando do projeto ou se sabe de maneira nenhuma eles se comunicam diretamente. O propsito do anonimato evitar que algumas pessoas, devido a caractersticas pessoais, dominem as opinies. Alm disto, quando h especialistas renomados e outros desconhecidos, pode ocorrer de um especialista desconhecido mudar suas opinies meramente em funo da reputao dos especialistas renomados, o que alteraria a representatividade estatstica das respostas. O feedback controlado significa que a cada rodada de questionrios os participantes devem conhecer um pouco como os outros responderam. Este processo permite que cada um reflita antes de responder uma prxima rodada de questionrios, mudando suas opinies caso concorde com as opinies de outros participantes. O tratamento estatstico das respostas do grupo significa que a opinio de cada participante avaliada, considerada e inserida em registros computacionais. As questes quantitativas so tabuladas, recebendo um tratamento estatstico simples. Um dos aspectos importantes do mtodo Delphi a escolha dos especialistas da rea em que se est desenvolvendo a pesquisa. Vichas (1982) argumenta que uma condio essencial do mtodo Delphi que depende de pessoas que sejam conhecedoras do assunto em pauta. Kayo & Securato (1997) apontam dois motivos para o uso de especialistas: (1) especialistas constituem um grupo de potenciais inventores ou um grupo de pessoas formadoras de opinio cujas declaraes podem refletir previses confiveis; e (2) as informaes fornecidas por especialistas em um dado assunto tendem a ser de maior qualidade do que as informaes de no especialistas. Um dos problemas do mtodo Delphi, definir critrios que possam indicar e identificar os especialistas a serem consultados.
66
O Delphi Eletrnico uma aplicao do mtodo Delphi aliado a ferramentas da internet que surgiu em 1999 no Programa de Estudo do Futuro da Fundao Instituto de Administrao13 .O mtodo incorpora todas as premissas caractersticas de um Delphi tradicional, sendo que os resultados das rodadas so comunicados pela Internet, para que possam ser considerados pelo grupo no preenchimento da rodada seguinte. Para estes autores existe uma seqncia bsica de atividades envolvidas na execuo de um Delphi Eletrnico:
O objetivo de pesquisa deve ser claramente definido, especificando o horizonte de tempo e o tipo de resultado desejado. A equipe coordenadora do Delphi deve estruturar um primeiro modelo do questionrio; As questes devem ser cuidadosamente elaboradas. Em funo das necessidades especficas do estudo, diferentes tipos de questes podem ser utilizadas. Nesta fase importante a interao entre os coordenadores do estudo e especialistas do setor, para assegurar a correo tcnica das questes formuladas; Enquanto o questionrio da primeira rodada desenvolvido e testado via internet, a equipe coordenadora faz a seleo dos especialistas. A qualidade do resultado depende essencialmente dos participantes do estudo. O questionrio disponibilizado via Internet, utilizando um formulrio cujos dados das respostas so encaminhados para uma planilha eletrnica como Excel, ou outra planilha adequada para a tabulao das informaes. Aps um prazo determinado pela coordenao, a equipe procede sua tabulao e anlise, e procurando associar os principais argumentos s diferentes tendncias das respostas. Aps a anlise da 1a rodada a coordenao deve decidir sobre a necessidade de incorporao de novas questes 2a rodada, o que bastante comum; A segunda rodada do questionrio Delphi apresenta obrigatoriamente os resultados do primeiro questionrio, possibilitando que cada respondente reveja sua posio face previso e argumentao do grupo, em cada pergunta. Por incluir os resultados da rodada anterior e, ocasionalmente, novas questes, o segundo questionrio geralmente mais extenso que o primeiro. As questes em geral objetivam a convergncia de resultados da primeira rodada, e so rediscutidas luz da argumentao dos especialistas. No mnimo, duas rodadas so necessrias para caracterizar o processo Delphi, sendo raros os exemplos de estudos com mais de trs rodadas de questionrios; Os resultados finais so processados a partir do consenso gerado pelo grupo.
O Delphi Eletrnico, assemelha-se ao Delphi tradicional: ambas as abordagens tm um desenho semelhante ao mostrado na figura 10. Pode-se
O Programa de Estudo do Futuro (PROFUTURO) um dos programas desenvolvidos pela Fundao Instituto de Administrao (FIA), entidade ligada Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (FEA-USP). Este programa faz uso regular do mtodo Delphi em suas pesquisas e foi pioneiro no desenvolvimento do Delphi Eletrnico.
13
67
dizer que o Delphi Eletrnico representa uma evoluo no que diz respeito velocidade de aplicao do mtodo Delphi ao substituir o correio tradicional pelo uso da Internet no envio e devoluo dos questionrios de pesquisa.
Figura 10 - Esquema conceitual de Delphi Eletrnico.
Elaborao do questionrio e seleo dos painelistas 1 rodada: respostas pela internet Tabulao e anlise dos questionrios recebidos necessrio introduzir questes? NO Elaborao do novo questionrio e disponibilizao no site Nova rodada: respostas pela internet Tabulao e anlise de dados recebidos A convergncia das respostas satisfatria? SIM Concluses gerais Relatrio para os respondentes Relatrio final - internet
a
SIM Elaborao das novas questes
NO
Fonte: Loures (2002)
4.3.1Escolha dos especialistas

Os especialistas foram selecionados da Base de Dados Lattes encontrados com o uso da palavra chave Business Process Management. A lista de tais especialistas encontra-se no Anexo 1. Cap. 4 - Metodologia
68
Inicialmente cada especialista ser convidado a participar do Delphi eletrnico. Sero envidados esforos no sentido de se ter a adeso de pelo menos 20 especialistas, tamanho este suficiente para o tratamento estatstico das respostas por meio de testes no-paramtricos (Siegel, 1979). A mensagem de convite ter o seguinte teor:
Prezado(a) Colega: Sou Csar Enoki, aluno de ps-graduao da Poli-USP e estou desenvolvendo uma pesquisa sobre solues de BPM e sua relao com os objetivos de desempenho de operaes. A busca de consenso de especialistas a respeito do conjunto de funcionalidades das solues de BPM e das relaes das funcionalidades listadas com os objetivos de desempenho ser feita por meio do mtodo Delphi eletrnico. O mtodo Delphi busca formar um consenso de especialistas a respeito de uma determinada questo. O Delphi Eletrnico uma aplicao do mtodo Delphi aliado a ferramentas da internet, sendo que os resultados das rodadas so comunicados por e-mail, para que possam ser considerados pelo grupo no preenchimento da rodada seguinte. Basicamente cada especialista, frente a uma dada proposio, ter de expressar seu grau de concordncia por meio de uma escala tipo Likert (1-5) podendo tambm tecer comentrios ou justificativas. Aps o recebimento das respostas, as mesmas sero tabuladas e o resultado enviado aos especialistas, reincidindo-se na questo se um dado nvel de convergncia no tiver sido atendido. Todas as respostas so consideradas para anlise da questo e os especialistas tero preservados o anonimato. Assim sendo, fao o convite para que aceite participar desta pesquisa. Certo da sua valiosa cooperao, cordialmente Csar Enoki
A cada especialista participante do Delphi eletrnico se atribuir uma designao codificada do tipo Rnn. Por exemplo: Especialista R07.
4.3.2Sistemtica de operacionalizao do Delphi eletrnico

O Delphi eletrnico da presente pesquisa se ocupar, basicamente, de trs aspectos: primeiro: a adequao da lista de funcionalidades e sua respectiva gradao, isto , se inquirir aos especialistas qual o grau de concordncia quanto aos nveis 1,3 e 5 de implementao da funcionalidade, nveis esses que correspondem, respectivamente aos nveis bsico, intermedirio e ideal; segundo: adequao da associao especificada entre cada funcionalidade e sua correspondente macro-funcionalidade; e Cap. 4 - Metodologia
69
terceiro: adequao da associao das macro-funcionalidades com objetivos de desempenho.
4.3.2.1- Adequao da lista de funcionalidades Cada especialista receber o template em forma de planilha Excel contendo colunas adicionais para que expresse a sua avaliao. Esta ser feita mediante uma escala tipo Likert, com o seguinte diferencial semntico: 1)DT: discordo totalmente; 2) D: discordo; 3) I: indiferente; 4) C: concordo e 5) CT: concordo totalmente. Haver espao para possveis comentrios dos especialistas. O especialista ao receber seguintes instrues: Cada uma das funcionalidades listadas o template para anlise receber as
Instrues:
esquerda (de 1.1 at 6.3) possui uma gradao de nvel de implementao, que vai do bsico (nvel 1) ao nvel mximo ou ideal (nvel 5) passando pelo nvel intermedirio (nvel 3). direita h um campo para sua reposta, por meio de um questionrio tipo Likert que requer que aponte com um X a alternativa Assinale: que est mais de acordo com o seu entendimento.
DT (Discordo Totalmente) se entender que a funcionalidade e sua respectiva gradao totalmente contra o seu entendimento; recomendvel que justifique sua resposta;
D (Discordo) se entender que a funcionalidade e sua respectiva gradao parcialmente contrria ao seu entendimento; recomendvel que justifique sua resposta;
70
I (Indiferente) se entender que a funcionalidade e sua respectiva gradao possui aspectos discordantes e concordantes com o mesmo peso;
C (Concordo) se entender que a funcionalidade e sua respectiva gradao est prticamente de acordo com o seu entendimento; CP (Concordo plenamente) se entender que a funcionalidade e sua respectiva gradao est totalmente de acordo com o seu entendimento.
Exemplo parcial de respostas de especialista com a sua avaliao e comentrios (ver figura 11).
Fig.11 - Exemplo do Questionrio
QUESTIONRIO DE AVALIAO DA SOLUO BPM
1. GERENCIAMENTO DE ACESSO
Sua avaliao
Por favor, marque com um "x" o nvel de concordncia quanto adequabilidade dos nveis 1, 3 e 5 da funcionalidade descrita esquerda.
Lista de funcionalidades a serem avaliadas

1.1. DEFINIO DE USURIOS E GRUPOS
NVEL 1
A DEFINIO DO ACESSO INDIVIDUAL (POR USURIO).
DT
NVEL 5
O PERFIL DE ACESSO PODE SER DETALHADO PARA META DEFINIES COM NVEIS E/OU AGRUPADOS, DE MODO QUE UM MESMO USURIO POSSA PARTICIPAR DE MLTIPLOS GRUPOS E/OU META DEFINIES.
CT
NA
x Seu comentrio: Achei o nvel 1 muito bsico
NVEL 3: O PERFIL DE ACESSO PODE SER DETALHADO PARA GRUPOS E/OU POR USURIO.
1.2. PERFIL DE ACESSO

NVEL 1
DT 5
NVEL 5
O PERFIL DE ACESSO PODE SER DEFINIDO PARA QUALQUER NVEL (PROCESSO, ATIVIDADE, TAREFA, DADOS, COMPONENTES, FORMULRIOS, PARTES DE FORMULRIOS E, QUALQUER OUTRO RECURSO COMPARTILHVEL QUE DEPENDA DE PERMISSO PARA USO)
CT
NA
x Seu comentrio:
O PERFIL DE ACESSO PODE SER DETALHADO A NVEL DE PROCESSOS.
NVEL 3: O PERFIL DE ACESSO PODE SER DEFINIDO PARA QUALQUER NVEL (PROCESSO, ATIVIDADE, TAREFA).
1.3. LISTA DE TAREFAS

NVEL 1
DT 5
NVEL 5
A LISTA DE TAREFAS PODE SER DEFINIDA POR GRUPOS/USURIOS OU POR META DEFINIES. PODE SER ACESSADO VIA DESKTOP E/OU WEB. POSSIBILITA CUSTOMIZAES NVEL DE APLICAO, DADOS E SUAS REFERNCIAS OU DESCRIES DO DICIONRIO DE DADOS, ALM DE REGRAS DE AGRUPAMENTO.
CT
NA
x Seu comentrio: No conheo aplicao que tenha o nvel 5. No terico demais?
A LISTA DE TAREFAS (WORK LIST ) DEFINIDA POR USURIO PARTICIPANTE. O ACESSO DISPONIBILIZADO PELO DESKTOP (REDE CORPORATIVA)
NVEL 3: A LISTA DE TAREFAS PODE SER DEFINIDA POR GRUPO/USURIO OU META DEFINIES DE GRUPO/PARTICIPANTE ACESSADO VIA DESKTOP E/OU WEB.
Fonte: Elaborado pelo autor.
As respostas recebidas so tabuladas e submetidas a tratamento estatstico para aferir o grau de convergncia. Os comentrios ou a justificativas quanto a uma determinada proposio so tambm tabulados. Por exemplo, no caso acima o respondente teceu os seguintes comentrios:
Funcionalidade 1.1- Achei o nvel 1 muito bsico Funcionalidade 1.3- No conheo aplicao que tenha o nvel 5. No terico demais?
71
4.3.2.2- Associao entre funcionalidade e macro-funcionalidade O grau de adequao da associao entre cada funcionalidade e suas correspondente macro-funcionalidade ser tambm objeto de estudo dos especialistas. Neste caso os especialistas sero chamados a dar seu nvel de concordncia quanto ao grau de associao das funcionalidades para cada macro funcionalidade, associao essa mostrada por meio de matriz AHP. O especialista ao receber cada matriz AHP para anlise ter as seguintes instrues: Instrues: So fornecidas seis planilhas Excel, contendo cada uma matriz AHP que relaciona as funcionalidades a uma macro-funcionalidade. A associao feita por meio de valores de 1 a 9 utilizados na matriz AHP e cuja interpretao est na prpria planilha. direita h um campo para sua reposta, por meio de um questionrio tipo Likert que requer que aponte com um X a alternativa que est mais de acordo com o seu entendimento. Assinale:
DT (Discordo Totalmente) se entender que a associao entre as funcionalidades e sua macro-funcionalidade totalmente contra o seu entendimento; recomendvel que justifique sua resposta;
(Discordo)
se
entender
que
associao
entre
as
funcionalidades e sua macro-funcionalidade parcialmente contrria ao seu entendimento; recomendvel que justifique sua resposta;
(Indiferente)
se
entender
que
associao
entre
as
funcionalidades e sua macro-funcionalidade possui aspectos discordantes e concordantes com o mesmo peso;
72
(Concordo)
se
entender
que
associao
entre
as
funcionalidades e sua macro-funcionalidade est praticamente de acordo com o seu entendimento;
CP (Concordo plenamente) se entender que a associao entre as funcionalidades e sua macro-funcionalidade est totalmente de acordo com o seu entendimento.
Fig.12 - Exemplo Matriz AHP Funcionalidades da Soluo BPM

Matriz AHP Formula de comparao: A propriedade Y (abaixo) contribui -Extremamente (9); -Muito mais (7); -Mais (5); -Moderadamente (3); -Igual (1) do que a propriedade X ( direita) para a caracterstica Gerenciamento de Acesso
DEFINIO DE USURIOS E GRUPOS PERFIL DE ACESSO LISTA DE TAREFAS
DEFINIO DE USURIOS E GRUPOS
PERFIL DE ACESSO
LISTA DE TAREFAS
Por favor, marque com um "x" o nvel de concordncia quanto ao grau de associao das funcionalidades para o Gerenciamento de Acesso, na presente matriz AHP
1,0 1,0 0,3
1,0 1,0 0,2
3,0 5,0 1,0
DT
CT
Seus comentrios: Entendo que o peso do perfil de acesso est excessivo em comparao com a lista de tarefas
Exemplo de resposta de especialista com a sua avaliao e comentrio referente macro-funcionalidade Gerenciamento de Acesso est na figura 12.
4.3.2.3- Associao das macro-funcionalidades com objetivos de desempenho O grau de adequao da associao entre cada macro-
funcionalidade e cada objetivo de desempenho ser tambm objeto de estudo dos especialistas que sero chamados a dar seu nvel de concordncia quanto ao grau de associao estabelecido. Embora a construo do modelo proposto baseie-se no uso da Matriz AHP, procuramos simplificar a coleta de opinies por meio do formato em lista ordenada de 1 (maior contribuio) a 6 (menor contribuio). A seguir, com Cap. 4 - Metodologia
73
base na ordenao consensada pelos especialistas, construiu-se uma associao provvel com o uso da Matriz AHP. Vale ressaltar que esta vinculao deve ser feita tendo como ponto de vista o do gestor do negcio. Isto , no se trata de avaliar a soluo de BPM em si, mas os impactos que a utilizao deste tipo de ferramenta traz para o negcio. De fato, a capacidade da ferramenta de prover facilidades na modelagem de processos e sua execuo fundamental na obteno de processos de maior qualidade, especialmente quando avaliados na perspectiva da aprendizagem organizacional. Assim, a despeito da correlao direta entre a maturidade dos processos e os benefcios gerados, busca-se a vinculao levando-se em considerao o nvel de contribuio que as funcionalidades de uma soluo promovem para um dado objetivo de desempenho assumindo um processo, a priori, bem definido (fig.13). O especialista ao receber cada conjunto para anlise ter as seguintes instrues: Instrues: So fornecidas cinco grupos de macro-
funcionalidades em uma planilha Excel, contendo uma ordem de contribuio de cada macro-funcionalidade com um dado objetivo de desempenho (velocidade, custo, qualidade, flexibilidade e confiabilidade). A ordenao feita por meio de valores de 1 a 6, sendo 1 para a Maior e 6 para o menor. direita h um campo para sua reposta, por meio de um questionrio tipo Likert que requer que aponte com um X a alternativa que est mais de acordo com o seu entendimento. Assinale:
DT (Discordo Totalmente) se entender que a ordenao entre as macros-funcionalidades e o objetivo de desempenho totalmente contra o seu entendimento; recomendvel que justifique sua resposta;
74
D (Discordo) se entender que a ordenao entre as macrofuncionalidades e o objetivo de desempenho parcialmente contrria ao seu entendimento; recomendvel que justifique sua resposta;
I (Indiferente) se entender que a ordenao entre as macrofuncionalidades e o objetivo de desempenho possui aspectos discordantes e concordantes com o mesmo peso;
C (Concordo) se entender que a ordenao entre as macrofuncionalidades e o objetivo de desempenho est praticamente de acordo com o seu entendimento;
CP (Concordo plenamente) se entender que a ordenao entre as macro-funcionalidades e o objetivo de desempenho est totalmente de acordo com o seu entendimento.
Fig. 13 - Exemplo de Lista Ordenada das Macro-Funcionalidades com objetivos de desempenho
CONTRIBUIO PARA A QUALIDADE DO PROCESSO DE NEGCIO

GERENCIAMENTO DE ACESSO DESENHO DE PROCESSOS DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO INTEGRAO MECANISMO DE EXECUO MONITORAMENTO
ORDEM 6 3 4 5
DT
CT
SEU COMENTRIO
1 2
4.3.3Tratamento estatstico das respostas

O tratamento estatstico das respostas feito utilizando testes noparamtricos. Prenovost (1999) afirma que os dados provenientes de escala Likert so de natureza estritamente ordinal e lamenta que ainda hoje as variveis de nvel ordinal formem a base de muitos dos dados usados em modelos paramtricos, quando esse tipo de processo de agregao assume
75
no mnimo um nvel intervalar de mensurao, o que fornece um indicativo pelo uso de testes no paramtricos quando do uso deste tipo de escala. Siegel (1975) afirma que ao aplicar os testes no-paramtricos no necessrio fazer suposies sobre a distribuio da populao. Esse mesmo autor afirma (p.84) que a prova de Wilcoxon pode ser utilizada para averiguar se dois grupos de variveis diferem significativamente. Motulsky (2003:55) afirma que o teste de Wilcoxon usa-se para comparar dois grupos, e, neste caso ele chamado Wilcoxon signed rank test. Este teste tambm responde questo, por meio do p-value, se a mediana de uma amostra difere significativamente ou no de um dado valor. Se o p-value pequeno, pode-se concluir que as populaes possuem diferentes medianas ou a mediana da populao difere do valor testado; se o p-value grande no h razes para concluir que haja diferena entre as medianas ou entre a mediana da amostra e o valor testado. O Wilcoxon signed rank test ser utilizado para aferir o grau de
convergncia das respostas conforme mostrado abaixo. Linstone & Turoff (1975:162) discutem o grau de convergncia no contexto do mtodo Delphi de quatro grupos de respondentes comparando a mdia entre os quartis 3 e 4: investigaram a mudana intervalar nos quartis 3 e 4. Estes autores utilizaram a correlao por postos de Spearman para investigar se havia diferena significativa ou no entre respostas dadas pelo mesmo grupo. O coeficiente de correlao por postos de Spearman, de acordo com Siegel (1975) uma medida de associao que exige que ambas as variveis se apresentem em escala de mensurao pelo menos ordinal, de modo que os objetos ou indivduos em estudo possam dispor-se por postos em duas sries ordenadas. Esta estatstica por vezes designada por rho. A correlao de Spearman se expressa como:
rho = 1
6 d i2
i =1
N3 N
76
onde d a amplitude da diferena entre os pares X e Y. O coeficiente de correlao Spearman pode ser derivado algebricamente, diz Arsham (2001), da frmula de correlao de Pearson, fazendo uso da soma de sries. Pearson contm expresses para
X(i), Y(i), X(i)2, e Y(i)2.

No caso de Spearman, os X(i)s e os Y(i)'s so amplitudes e as somas das amplitudes e das amplitudes ao quadrado so inteiramente determinadas pelo nmero de casos:
i = (n+1)n/2, i2 = n(n+1)(2n+1)/6.
Desta forma a frmula de Spearman igual a: [12P - 3n(n+1)2] / [n(n2 - 1)], onde P a soma dos produtos de cada par de filas X(i) Y(i). Isto se reduz a: rho= 1 - (6 d2) / [n(n2 - 1)], onde d a diferena de amplitudes entre cada par de X(i) e Y(i). Uma conseqncia importante disto que se se incluem listas na frmula de Pearson, se obtm exatamente o mesmo valor numrico que obtido incluindo listas na frmula de Spearman. Arsham (2001) afirma que para interpretar o valor de rho se pode utilizar a tabela 01:
Tabela 01 Interpretao do valor de rho de Spearman. Fonte: Arsham (2001)
Valor de rho 0,00 0,40 0,41 0,75 0,76 0,85 0,86 1,00
Interpretao da Correlao Pobre Justa Boa Excelente (2000) afirmam que no mtodo Delphi, o
Wright & Giovinazzo
tratamento que pode ser dispensado a cada questo depende do tipo da questo. Para estes autores a mediana deve ser utilizada em lugar da mdia quando os painelistas tm grande variedade de opes. A apresentao Cap. 4 - Metodologia
77
dos quartis permite uma avaliao do grau de convergncia das respostas e concluem: aps a ltima rodada a mediana representar a resposta final do grupo.
4.3.3.1- Grau de convergncia A pesquisa requer, ao utilizar o mtodo Delphi que se determine se as respostas convergem ou no para um dado valor. Para tal necessrio determinar o grau de convergncia das respostas dadas pelos especialistas. Denomina-se convergncia de opinio de dois ou mais sujeitos, de acordo com Siegel (1979) e interpretado em Enoki et al. (2005), a um dado nvel de significncia, ao valor para o qual tendem as opinies dos sujeitos no espao semntico. Por exemplo, ouvidos n sujeitos quanto a determinada proposio, o grau de convergncia expresso pelo valor para o qual os n sujeitos tendem no espao semntico. O espao semntico admite variaes, cada uma delas distinguindo-se das outras, pelo que se d ao conjunto das variaes o nome de diferencial semntico (Pereira, 1986:2).A presente pesquisa faz uso de escala tipo Likert (1-5) e considera que h a seguinte correspondncia quanto ao diferencial semntico:
DT 1 D 2 I 3 C 4 CT 5
Por meio do Wilcoxon signed rank test se verificar para qual diferencial convergem as respostas. O procedimento a adotar para investigar a convergncia, segue o exemplo abaixo: 1)-Para cada questo se receber um conjunto de respostas. Admitase a ttulo de exemplo que para as proposies acima, 20 respondentes tenham dado as seguintes respostas:
Espec . E01 E02 E03 E04 Q-01-r1 5 5 5 5 Q-02-r1 5 4 4 5 Q-03-r1 2 2 1 2
78
E05 E06 E07 E08 E09 E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16 E17 E18 E19 E20
5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5
5 4 5 4 4 5 5 5 4 5 3 5 5 4 5 5
2 1 2 2 2 1 2 1 3 1 2 3 1 2 1 2
2)-Por meio de um software estatstico se far uma anlise descritiva dos dados recebidos:
Estatsticas descritivas Variable Q1 Q2 Q3 Variable Q1 Q2 Q3 N 20 20 20 Minimum 4,0000 3,000 1,000 Mean 4,9000 4,550 1,750 Maximum 5,0000 5,000 3,000 Median 5,0000 5,000 2,000 Q1 5,0000 4,000 1,000 TrMean 4,9444 4,611 1,722 Q3 5,0000 5,000 2,000 StDev 0,3078 0,605 0,639 SE Mean 0,0688 0,135 0,143
3)-Por meio do Wilcoxon signed rank test se investigar para qual diferencial semntico convergem as respostas:
Wilcoxon signed rank test Q1 Does the median of Q1 differ significantly from 4.000? The two-tailed P value is < 0.0001, considered extremely significant Does the median of Q1 differ significantly from 5.000? The two-tailed P value is 0.5000, considered not significant. Q2 Does the median of Q2 differ significantly from 4.000? The two-tailed P value is 0.0005, considered extremely significant. Does the median of Q2 differ significantly from 5.000? The two-tailed P value is 0.0078, considered very significant. Q3 Does the median of Q3 differ significantly from 1.000? The two-tailed P value is 0.0002, considered extremely significant. Does the median of Q3 differ significantly from 2.000?
79
The two-tailed P value is 0.1641, considered not significant.
4)-A anlise dos dados, a ttulo de exemplo, pelo teste Wilcoxon de sinais ordenados mostrou que apenas a questo Q2 no obteve convergncia. A Q1 convergiu para 5, isto , convergiu para concordo totalmente e a questo Q3 convergiu para 2, isto , convergiu para no concordo. 5)-No caso de no convergncia h dois caminhos adicionais: 5a) caso da no convergncia Para buscar a convergncia da questo Q2, que est entre 4 (=concordo) e 5 (=concordo totalmente) se formula uma nova proposio que busca investigar at que ponto os especialistas concordam com a resposta de maior grau. A proposio modificada de forma a incluir o grau de concordncia direita no intervalo obtido anteriormente e se busca uma resposta do tipo sim ou no.
Q 02r2
Proposio Concordo totalmente que o perfil de acesso deve contemplar, no mnimo, quais processos e quais atividades o usurio (participante) pode acessar Comentrio:
Sim No
A convergncia ser obtida pelo valor modal das respostas questo Q2r2. 5b) caso de convergncia discordante Caso as respostas dos especialistas sejam discordantes, isto , estejam convergindo para 1 ou para 2 se tomaro as medidas adequadas. 6)-No caso de convergncia para 3: indiferente Caso se observe que as respostas convergem para 3, se far uma rodada, com procedimento semelhante ao caso da no convergncia (caso 5a), buscando uma convergncia para 2 (discordante) ou para 4 (concordante).
80
7)-Ser dado um feedback aos respondentes apenas sobre concordante ou no). O feedback fornecer: a) estatsticas descritivas das respostas;
as
questes que tiverem obtido um determinado grau de convergncia (seja
Descriptive Statistics: Q1
Variable Mean Q1 0,160 Variable Q1 Minimum 2,000 N 20 Mean 4,750 Median 5,000 TrMean 4,889 StDev SE 0,716
Maximum 5,000
Q1 5,000
Q3 5,000
b) um BoxPlot: o BoxPlot uma tcnica utilizada na descrio de variveis: uma apresentao grfica que possui muitas caractersticas indicando a presena de possveis outliers. O boxplot mostra a amplitude dos dados, o que uma medida de disperso, incluindo os quartis superior e inferior bem como a mediana. De acordo com Cooper & Schindler (2004) um outlier ou ponto extremo um valor muito afastado dos demais dados. No caso de boxplots, o Minitab considera que qualquer valor entre 1.5 e 3 vezes de 50% da mediana um possvel outlier;
Q2
81
c) um histograma.
Histogram of Q1
15
Frequency
10
0 2 3 4 5
Q1
d) sumrio dos comentrios. O feedback para ser efetivo, no entender de Kayo & Securato (1997) deve apresentar um sumrio dos comentrios feitos na rodada, principalmente se persistirem opinies muito divergentes. A partir do feedback, quando necessrio, solicitado uma reavaliao das respostas anteriores e, persistindo a no convergncia pede-se justificativa da posio.
4.3.3.2- Grau de concordncia A pesquisa requer que se averige tambm o nvel em que respondentes concordam com determinadas proposies. Para determinar o grau de concordncia entre respondentes se adota o mtodo que pode ser visto em Yamamoto (2005). Denomina-se grau de concordncia de respostas ao valor (entre -1 e 1) que se pode atribuir, a um dado nvel de significncia, que os postos, de um sujeito, expressando preferncia sobre um conjunto de caractersticas, aderem aos postos de um outro sujeito expressando preferncia sobre o mesmo conjunto de caractersticas. Ao
82
grau -1 se d o nome de discordncia total e ao grau 1 o nome de concordncia total. Yamamoto (2005) para verificar o nvel de concordncia existente entre os diversos tipos de respondentes aplicou o teste de correlao por postos de Spearman, conforme Siegel (1975). Por meio do coeficiente de correlao de postos de Spearman rs se determinou o grau de similaridade quanto s preferncias dos respondentes. O processo utilizado mostrado na figura 14, que considera dois sujeitos que exprimem sua preferncia a certos quesitos (comodidade, gentileza, etc) por meio de postos a sete itens, sendo que a maior preferncia expressa pelo posto 7 e a menor pelo posto 1. No exemplo 1 h uma concordncia total de preferncias, dado que os dois sujeitos apresentam a mesma preferncia; do exemplo 2 ao exemplo 6, as diferenas vo aumentando at se observar uma diferena total no exemplo 7. O exemplo 8 mostra o procedimento que se deve ter em caso de atribuio de postos iguais: os postos 3 e 4 foram atribudos de forma igual, atribuindo-se a mdia dos valores.
Fig. 14: Exemplos para determinao do grau de condordncia.
Grau de concordncia entre dois sujeitos Caracterstica comodidade gentileza variedade segurana preciso agilidade maleabilidade 6* a soma dos quadrados das diferenas=
coeficiente observado de correlao de postos de Spearman rs
Exemplo 1 S01 S02

postos postos
d2
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00
Exemplo 2 S01 S02

postos postos
d2
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 1,00
12,00
Exemplo 3 S01 S02

postos postos
d2
0,00 0,00 0,00 0,00 4,00 0,00 4,00
48,00
Exemplo 4 S01 S02

postos postos
d2
0,00 0,00 0,00 9,00 1,00 1,00 9,00
7 6 5 4 3 2 1
7 6 5 4 3 2 1
7 6 5 4 3 2 1
7 6 5 4 3 1 2
7 6 5 4 3 2 1
7 6 5 4 1 2 3
7 6 5 4 3 2 1
7 6 5 1 2 3 4
120,00
Grau de concordncia entre dois sujeitos Caracterstica comodidade gentileza variedade segurana preciso agilidade maleabilidade 6* a soma dos quadrados das diferenas=
coeficiente observado de correlao de postos de Spearman rs
1,00 0,96 0,86 0,64 Exemplo 5 Exemplo 6 Exemplo 7 Exemplo 8 S01 S02 S01 S02 S01 S02 S01 S02 2 2 2 2
postos postos
postos postos
postos postos
postos postos
7 6 5 4 3 2 1
7 6 1 2 3 4 5
0,00 0,00 16,00 4,00 0,00 4,00 16,00

240,00
7 6 5 4 3 2 1
7 1 2 3 4 5 6
0,00 25,00 9,00 1,00 1,00 9,00 25,00

420,00
7 6 5 4 3 2 1
1 2 3 4 5 6 7
36,00 16,00 4,00 0,00 4,00 16,00 36,00

672,00
7 6 5 4 3 2 1
3,5 3,5 5 7 6 1 2
12,25 6,25 0,00 9,00 9,00 1,00 1,00

231,00
Legenda: S01 e S02: preferncia dos sujeitos; d =quadrado da diferena entre os postos. Fonte: Adaptado de Enoki & Meireles (2005).
0,29
-0,25
-1,00
0,31
A frmula para o clculo do coeficiente de correlao rs dada por:
83
rs = 1
6 d i2 N N
i =1 3
onde d a diferena obtida entre os postos dos sujeitos e N
o nmero de itens em anlise. No caso do exemplo 8, o valor rs foi assim calculado:
rs = 1
6 d i2 N N
i =1 3
= 1
6 * 38,50 231 231 = 1 = 1 = 1 0,688 = 0,313 3 343 7 336 7 7
Para que se possa afirmar a existncia ou no de concordncia, a um dado nvel de significncia necessrio que se observe que o valor calculado de rs seja igual ou maior do que o valor de rs tabelado conforme mostra a figura 15. Nos exemplos dados acima (figura 2), sendo N=7, o valor crtico de rs 0,714 ao nvel de significncia de 0,05. Pode-se afirmar, desta forma, que os exemplos 1,2, 3 e 7 expressam concordncia a tal nvel de significncia. O exemplo 7, na medida em que mostra sinal negativo, podese afirmar que expressa discordncia significativa.
Figura 15: Coeficiente de correlao de postos de Spearman- Valores crticos para rs. Valores crticos de rs Nivel de significncia (unilateral) N 0,05 0,01 4 1,000 5 0,900 1,000 6 0,829 0,943 7 0,714 0,893 8 0,643 0,833 9 0,600 0,783 10 0,564 0,746 12 0,506 0,712 14 0,456 0,645 16 0,425 0,601 18 0,399 0,564 20 0,377 0,534 22 0,359 0,508 24 0,343 0,485 26 0,329 0,465 28 0,317 0,448 30 0,306 0,432
Fonte: Siegel (1979:315)
84
4.3.4Tratamento dos comentrios

Os comentrios sobre uma determinada questo sero listados e ser feita uma sntese das recomendaes ou sugestes dos mesmos. Caso se observe uma convergncia discordante tais comentrios sero levados em conta. Todos os comentrios sero disponibilizados nos respectivos Apndices (5, 6 e 7).
4.3.5 Teste Wilcoxon de sinais ordenados

Segundo Triola (1999:323), o teste de Wilcoxon de sinais ordenados tende a dar concluses que refletem melhor a natureza dos dados. Admitese que a populao de diferenas (obtidas a partir dos pares de dados) tenha distribuio aproximadamente simtrica (metade esquerda do histograma aproximadamente igual ao histograma da metade direita). Ao contrrio do teste t de Student no exige que os dados tenham distribuio normal. Triola (p.324) discorre sobre a realizao deste teste por meio do Minitab e afirma que quando o valor do p-value inferior ao nvel de significncia (=0,05) deve-se rejeitar a hiptese nula de no diferena, isto : quando o p-value > 0,05 pode-se aceitar que h diferena significativa. Nos exemplos abaixo, realizados com o Minitab, observou-se, para as respostas Q2 que os respondentes no convergem nem para 4,0 nem para 5,0: p-values, respectivamente iguais a 0,008 e 0,014 < =0,05. No outro exemplo, referente a Q1, o p-value observado =0,181 >
=0,05, o que significa que no se observa diferena significativa.
Descriptive Statistics: Q2
85
Variable Q2 Variable Q2
N 20 Minimum 3,000
Mean 4,550 Maximum 5,000
Median 5,000 Q1 4,000
TrMean 4,611 Q3 5,000
StDev 0,605
SE Mean 0,135
Wilcoxon Signed Rank Test: Q2 Test of median = 4,000 versus median not = 4,000 N for Wilcoxon Estimated N Test Statistic P Median Q2 20 13 84,0 0,008 4,500 Wilcoxon Signed Rank Test: Q2 Test of median = 5,000 versus median not = 5,000 N for Wilcoxon Estimated N Test Statistic P Median Q2 20 8 0,0 0,014 4,500
Descriptive Statistics: Q1 Variable N Q1 20 Variable Q1 Minimum 2,000
Mean 4,750 Maximum 5,000
Median 5,000 Q1 5,000
TrMean 4,889 Q3 5,000
StDev 0,716
SE Mean 0,160
Wilcoxon Signed Rank Test: Q1 Test of median = 5,000 versus median not = 5,000 N for Test 3 Wilcoxon Statistic 0,0 Estimated Median 5,000
Q1
N 20
P 0,181
4.4Estudo de caso
O estudo de caso caracteriza-se, em geral, pela anlise profunda e exaustiva de um objeto, pressupondo-se, a fortiori, que a investigao possibilite a compreenso da generalidade do mesmo ou o estabelecimento de bases para uma investigao posterior, mais sistemtica e precisa (Gil, 1991). O propsito desse tipo de pesquisa o de proporcionar uma viso global do problema ou identificar possveis fatores que o influenciam ou so por ele influenciados (Gil, 2000). Segundo Becker (1999), o termo estudo de caso originou-se da pesquisa mdica e psicolgica, conquanto com a explorao intensiva de um caso individual procura-se explicar a dinmica e a patologia de uma enfermidade. O ensino da Medicina, especialmente das chamadas cadeiras clnicas, realizado atravs de casos concretos (pacientes) em fase cuja
86
sintomatologia o estudante deve procurar diagnosticar e recomendar a terapia que lhe parea adequada (Figueiredo & Hamburger, 1970: vii). De acordo com Laville & Dionne (1999:156): se o estudo de caso incide (...) sobre um caso particular, examinando em profundidade, toda forma de generalizao no por isso excluda. Com efeito, um pesquisador seleciona um caso, na medida em que este lhe parea tpico, representativo de outros casos anlogos. As concluses gerais que ele tirar devero, contudo, ser marcadas pela prudncia, devendo o pesquisador fazer prova de rigor e transparncia no momento de enunci-las. A despeito dessas objees, Gil (2000:123) ressalta que o estudo de caso constitui modalidade adequada para pesquisas com diferentes escopos, como: a) explorar situaes da vida real cujos limites no esto claramente definidos; b) preservar o carter unitrio do objeto estudado; c) descrever a situao do contexto em que est feita determinada investigao; d) formular hipteses ou desenvolver teorias; e, e) explicar as variveis causais de determinado fenmeno em situaes muito complexas que no possibilitem a utilizao de levantamentos e experimentos. O estudo de caso referente presente pesquisa constitir na aplicao do template para avaliar quatro solues de BPM (Business Process Management). 4.2.1Protocolo do estudo de caso A utilizao do estudo de casos como mtodo de pesquisa na rea da administrao, segundo Donaire (1997) requer o uso de protocolo do estudo:
A utilizao de um protocolo para o estudo de casos constitui-se numa pea fundamental que transcende seu papel de instrumento de coleta de dados. O protocolo contm, alm do contedo comum de um instrumento de coleta, o procedimento e as regras que sero obedecidas durante a sua utilizao. A existncia de um protocolo, uma das melhores maneiras de aumentarmos a confiabilidade do estudo de casos e de gerar uma pesquisa de boa qualidade. Na circunstncia de serem utilizados mltiplos casos essencial a existncia de um protocolo.
87
O protocolo deve incluir as seguintes sees: a) Viso sobre o projeto do estudo de caso: objetivos, recursos, pessoal envolvido, resultados esperados e leituras relevantes sobre o assunto; b) Procedimentos de campo: credenciais e acesso aos locais de pesquisa e informaes gerais de como proceder; c) Questes de estudo de casos, identificando quais as questes relevantes que o pesquisador deve efetuar e quais as fontes de informao potenciais para responder a cada uma delas. Neste caso, duas caractersticas devem ser enfatizadas: I)as questes em essncia devem ser usadas para que o pesquisador lembre das informaes de que necessita e o por qu delas; II)cada questo deve ser acompanhada por uma lista das provveis fontes de evidncia, que podem incluir entrevistas pessoais, anlise de arquivos e documentos ou observao. d) Guia para o relatrio do estudo de casos: esboo, formato, audincia, especificao da informao bibliogrfica e outros documentos. Isto muito importante, pois contrariamente ao que ocorre com outros tipos de pesquisa, o relatrio da cada caso deve ser feito concomitantemente com a coleta de dados.
Na presente pesquisa o estudo de caso se consistiu na aplicao do template a quatro solues de BPM. O protocolo, considerar o seguinte modelo:
Viso do Projeto
Objetivos Demonstrar a aplicabilidade do template proposto para avaliar solues de BPM (Business Process Management), sob a tica da Estratgia de Operaes. Inobservncia de dispndios ou de recursos financeiros na medida em que o estudo baseia-se em entrevistas com os fornecedores e seus respectivos clientes As pessoas envolvidas neste projeto so: a) pessoal tcnico e comercial de fornecedores de solues BPM (simplesmente designados por fornecedores); b) process owner de clientes de tais fornecedores (aqui designados por usurios) Verificao de que o template proposto para avaliar solues de BPM (Business Process Management), sob a tica da Estratgia de Operaes eficaz. Ver Referncias Bibliogrficas
Recursos
Pessoal envolvido
Resultados Esperados Leituras relevantes
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Procedimentos de Campo
Locais de pesquisa Procedimentos gerais A pesquisa ser feita nos escritrios dos fornecedores e usurios Deslocamento at aos escritrios e entrevista pessoal e telefnica
Questes do Estudo de Caso

Questo Relevante Fontes de Informao O template proposto aplicvel para avaliar solues de BPM (Business Process Management), que sejam relevantes para a Estratgia de Operaes ? Percepo e opinio dos fornecedores e usurios de solues BPM
Aspectos do processo de Avaliao

Foram realizadas as seguintes operaes: Entrevista com o fornecedor da soluo SBPMa. Resultados a serem Operao 1 alcanados: a) Questionrio de avaliao preenchido; b) grau de compreenso do questionrio; c) recomendaes e sugestes para o questionrio Entrevista com o fornecedor da soluo SBPMb. Resultados a serem Operao 2 alcanados: a) Questionrio de avaliao preenchido; b) grau de compreenso do questionrio; c) recomendaes e sugestes para o questionrio
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Captulo 5 Resultados obtidos

Neste captulo so discutidos os resultados observados. No item 5.1 descreve-se os resultados inerentes ao refinamento do instrumento; no item seguinte so apresentados os resultados referentes ao Mtodo Delphi que buscou a validao do instrumento e, por fim so apresentados os resultados do estudo de caso com vistas a mostrar a aplicabilidade do instrumento aqui proposto.
5.1Refinamento do instrumento
Neste item so descritas as atividades realizadas e os resultados obtidos por meio delas com vistas a refinar o modelo de instrumento proposto, partindo-se de uma verso inicial. As atividades e os resultados encontram-se descritos no quadro 04.
Quadro 04 - Atividades com vistas ao refinamento do instrumento
Aspectos do processo de refinamento do instrumento

Foram realizadas as seguintes atividades com vistas a refinar o instrumento que foi, posteriormente, objeto de validao pelo Mtodo Delphi: Data: 13/05/2005 Elaborao preliminar do instrumento com base em Atividade 1 referencial terico conforme Apndice 1 Data: 20/05/2005 Primeira entrevista com os especialistas Mauricio Atividade 2 M.R.S e Verner R. para obter subsdios para a reelaborao do instrumento Data 19/05/2005: Redefinio do instrumento considerando os subsdios Atividade 3 da entrevista, com especificao dos diferenciais semnticos 1 e 5, conforme Apndice 2. Data: 21/07/2005 Submisso do modelo ao Prof. Doutor Paulino Atividade 4 Francischini e recolhimento de sugestes Data 29/07/2005 Redefinio do instrumento acatando integralmente as Atividade 5 recomendaes do Prof. Doutor Paulino Francischini com a introduo do diferencial semntico 3, conforme Apndice 3 Data 14/08/2005 Segunda entrevista com os especialistas Mauricio Atividade 6 M.R.S e Verner R. para apreciao do modelo. Data 15/08/2005 Redefinio do instrumento levando em conta as Atividade 7 recomendaes dos especialistas, melhorando o contedo dos diferenciais semnticos 1, 3 e 5, conforme Apndice 4
Cap. 5Resultados
90
5.2Resultados do Mtodo Delphi

Neste item so descritos os resultados provenientes da utilizao do Mtodo Delphi, rodada a rodada. Inicialmente feita uma descrio sinttica das atividades realizadas para a aplicao de tal mtodo.
5.2.1Aplicao do Mtodo Delphi O quadro 05 mostra o conjunto de atividades realizadas para aplicao do Mtodo Delphi com vistas a validar o instrumento e o mtodo de sua concepo.
Quadro 05 - Atividades referentes aplicao do Mtodo Delphi
Atividades referentes aplicao do Mtodo Delphi

Foram realizadas as seguintes atividades com vistas a validar o instrumento objeto da presente pesquisa, segundo o mtodo Delphi Data: 15/07/2005 Seleo dos especialistas a serem convidados, com Atividade 1 base em pesquisas de trabalhos publicados nas reas de Engenharia de Processos e BPM Data: 2/08/2005 Submisso de e-mail-convite conforme item 4.3.1 Atividade 2 Data: De 2/08/2005 a 31/08/2005: Recebimento de confirmaes de Atividade 3 participaes Data: De 01/09/2005 a 12/09/2005: Envio da Lista de Funcionalidades Atividade 4 para Avaliao dos Especialistas Fase I - 1. Rodada Data: De 19/09/2005 a 25/09/2005: Feedback sobre Resultados e Atividade 5 Comentrios da Fase I - 1. Rodada Data: De 26/09/2005 a 30/09/2005: Envio da Lista de Agrupamento das Atividade 6 Funcionalidades para Avaliao dos Especialistas Fase II - 1. Rodada Data: De 15/10/2005 a 21/10/2005: Feedback sobre Resultados e Atividade 7 Comentrios da Fase II 1.Rodada. Envio para nova Avaliao dos Especialistas Fase II 2.Rodada Data: De 22/10/2005 a 29/10/2005: Feedback sobre Resultados da Fase Atividade 8 II 2.Rodada. Envio de Agrupamentos no consensados para nova Avaliao dos Especialistas Fase II 3.Rodada Data: De 01/11/2005 a 06/11/2005: Concluso da Fase II e Atividade 9 Desenvolvimento do Material para a Fase Final Data: De 12/11/2005 a 05/12/2005: Envio de Lista de MacroAtividade 10 Funcionalidades e seu relacionamento com Objetivos de Desempenho para Avaliao dos Especialistas Fase III 1.Rodada Data: De 05/12/2005 a 11/12/2005: Feedback sobre Resultados e Atividade 11 Comentrios da Fase III 1.Rodada e nova lista para Avaliao Fase III 2.Rodada Data: De 12/12/2005 a 19/12/2005: Concluso da Fase III e Feedback Atividade 12 Final para os Especialistas.
Cap. 5Resultados
91
5.2.2Etapa inicial com vistas a validar as funcionalidades Nesta etapa inicial, denominada de Fase I, foi enviada a lista de funcionalidades (Apndice 4), refinada preliminarmente com especialistas consultores em BPM. Os resultados desta etapa foram tabulados com a utilizao do software MiniTab e, so apresentados, no Apndice 5, um resumo das estatsticas descritivas e, para cada item um grfico boxplot e um histograma, alm do teste de Wilcoxon e os comentrios dos 34 avaliadores participantes. De modo geral, houve convergncia para os diferenciais semnticos C-Concordo e CT-Concordo Totalmente, no se fazendo necessrias rodadas adicionais com os especialistas. Ou seja, a lista de funcionalidades descritas em seu nvel de abstrao foi interpretada adequadamente e, permitiu um julgamento por parte dos especialistas. A seguir, apresentamos algumas consideraes com base nos comentrios dos especialistas: Gerenciamento de Acesso a utilizao de meta-definies, como por exemplo: cargo, funo, grupo e sub-grupo, permitem uma flexibilidade na definio de processos e suas regras de negcio, na medida em que isolam14 o usurio-participante da modelagem do processo em si, facilitando a respectiva manuteno. Foi declarado que o acesso ao nvel de dados deve ser administrado por componentes de servios (transaes ou sistemas transacionais) que fazem parte dos fluxos do processo modelado e, que a definio de acesso dos usurios-participantes deve ser efetuado na camada de processos/atividades. Assim, a prpria visualizao de itens de trabalho (conjunto de dados operacionais) deve ser definido por meio de formulrios ou componentes de servios. O acesso e interao do usurioparticipante dentro do processo modelado pode ser viabilizado em ambiente de rede corporativa (desktop) e/ou com o uso de soluo web (internet);
Isolamento no sentido de despersonificar a definio de usurio-participante com um determinado processo em questo.
14
Cap. 5Resultados
92
Desenho de Processos parece no haver dvidas quanto facilidade e necessidade de ferramentas com recursos de visualizao grfica para o desenho de processos. Muito embora existam diversas metodologias e tcnicas de modelagem, no houve a preocupao em avaliarmos qual deveria ser adotada, uma vez que existem iniciativas de padronizao (BPMN) e, tambm, porque as solues de BPM existentes oferecem recursos suficientes para este propsito. Na prtica, o desenho ou redesenho de um processo, em si, no a atividade mais crtica. Da, termos considerado como pouco relevantes a possibilidade de acolher diversas metodologias e/ou a portabilidade de desenhos dentre as solues. Recursos adicionais como simulao ou gerenciamento de projetos devem ser considerados em contextos especficos, na medida em que exigem parmetros adicionais nem sempre previsveis e/ou determinveis priori. Cada vez mais, o uso de templates de processos baseado em melhores prticas ou prticas mais usuais permitem uma maior velocidade na definio dos fluxos e aprendizado; Regras de Negcio a camada de regras de negcio em uma soluo BPM permite preencher eventuais lacunas na modelagem de processos, do ponto de vista do desenho em si. Muito embora algumas solues forneam funcionalidades grficas e intuitivas na definio de regras, o uso de especialistas e programao com linguagem de script ainda se fazem necessrias. Dados provenientes de sistemas legados ou dos prprios processos modelados podem ser manipulados por meio de formulrios ou como simples variveis. No existe a obrigatoriedade de integrao com banco de dados, embora isto seja possvel. Ao mesmo tempo em que se exige um cuidado na gesto de dados, ressalta-se que este no deve ser o foco principal de uma soluo BPM, mas sim o uso de componentes ou transaes apropriadas que preservem a integridade referencial das mesmas. O uso de imagens, documentos digitalizados ou arquivos anexos tornam-se um atrativo a mais, embora a gesto adequada
Cap. 5Resultados
93
dos mesmos exija a robustez de solues prprias de software GED (Gesto Eletrnica de documentos); Integrao um dos mritos no uso de uma soluo BPM reside na possibilidade de integrar e coordenar atividades/processos em ambientes heterogneos, isto , que onde se apresenta uma certa complexidade no uso de solues de software e plataformas distintas. Assim, possuir conectividade ao nvel de dados e com outras aplicaes corporativas de mercado de extrema importncia. A existncia de um middleware (camada intermediria) que rena os componentes de servios ou conectores com banco de dados e aplicaes de mercado (ERP, CRM, EDI, etc.) e permita a gesto das integraes a situao ideal apontada; Mecanismo de Execuo a execuo conforme o desenho do processo deve ser fcil e intuitiva para o usurio. Naturalmente, a interatividade requer cuidado quando levamos em considerao as transaes e regras de negcio implementadas. A adaptabilidade s mudanas decorrentes da prpria dinmica do negcio e do ciclo de aprendizagem demanda um mecanismo que permita a implementao de verses e sua rastreabilidade. Alm disso, a possibilidade de intervenes na execuo mediante monitoramento em tempo real, fazem de uma soluo BPM um instrumento eficaz para garantir a execuo das tarefas. Muito embora a portabilidade e a escalabilidade sejam fatores tcnicos de arquitetura, a soluo deve permitir o crescimento sem maiores impactos no meio fsico disponvel (hardware); Monitoramento a visualizao de gargalos ou eventuais problemas na execuo de tarefas para rpidas intervenes e a definio e uso de indicadores para avaliar o desempenho em tempo real so funcionalidades desejveis. claro, no entanto, que toda soluo BPM deve permitir a extrao de relatrios operacionais seja por meio de funcionalidades nativas, seja por meio de aplicaes de terceiros com acesso s bases de dados constitudas na execuo dos processos. Cap. 5Resultados
94
5.2.3Etapa de Validao dos Agrupamentos das funcionalidades Para a validao dos respectivos agrupamentos das funcionalidades e o grau de contribuio de cada uma por meio da matriz AHP, foram necessrias 3 (trs) rodadas com os especialistas para a obteno de uma convergncia adequada. Da 1 rodada participaram 21 especialistas, cujas avaliaes foram coletadas no perodo de 26/09/05 a 30/09/05; da 2 rodada tambm participaram 21 especialistas, cujas avaliaes foram coletadas no perodo de 15/10/05 a 21/10/05; e, da 3 rodada participaram 18 especialistas, cujas avaliaes foram coletadas no perodo de 22/10/05 a 29/10/05. Os resultados apresentam-se tabuladas no Apndice 6. Algumas consideraes sobre os resultados encontram-se, a seguir:
Gerenciamento de Acesso houve o entendimento e consenso quanto a possibilidade de utilizar meta-definies (cargo, funo, grupo) para usurios-participantes, no entanto, indicouse a importncia da funcionalidade de definio do perfil de acesso em detrimento dos demais. Apesar de eventuais facilidades na funcionalidade Lista de Tarefas impactar o uso eficiente das interfaces homem-mquina, podemos pressupor que isto pode ser tambm viabilizado por meio da definio/uso de transaes legadas e/ou formulrios; Desenho de Processos alm da possibilidade de desenhar eficientemente os processos, a visualizao foi entendida como parte importante e integrante de tal funcionalidade; Definio de Regras do Negcio regras complementam o desenho do processo, na medida em que permitem estabelecer o tratamento dinmico dos fluxos e as interaes com o usurio-participante e aplicaes externas. O enfileiramento de tarefas e tratamento dos itens de trabalho podem ser definidos por meio de customizaes nos sistemas transacionais e/ou definies de formulrios. Provavelmente, em funo desta opo, alguns especialistas no promoveram esta funcionalidade como fundamental; Integrao a maioria identifica o mrito de uma soluo BPM por meio desta funcionalidade, na medida em que torna-se possvel coordenar uma diversidade de aplicaes sem maiores impactos de mudanas radicais nos chamados Cap. 5Resultados
95
sistemas legados. Acessar bancos de dados encarado como uma funcionalidade bsica e, de certa forma, de domnio na maioria das solues de software. Talvez, a criao e uso de uma biblioteca de componentes e conectores para facilitar as integraes e, alm disso, a existncia de uma camada que possibilite a gesto de tais integraes encarado como a situao ideal, especialmente para a manuteno das mesmas;
Mecanismo de Execuo interessante notar que muitos relacionam a eficincia da execuo com o grau de automatizao. Embora, isto possa ser aplicvel em alguns casos, devemos lembrar que processos de negcios reais esto sujeitos mudanas constantes e, alm disso, o ciclo de aprendizagem e grau de maturidade dos processos so variveis importantes. Assim, a interveno e tratamento de excees deveria ser avaliado sob o prisma da flexibilidade e adaptabilidade. Ou seja, a importncia da eficcia da interao entre a soluo tecnolgica com o usurio ou gestor do negcio. Porm, podemos notar por meio de algumas consideraes, que existir uma importncia relativa de algumas funcionalidades em detrimento de outras dependendo do negcio em questo. Ou seja, que pode existir uma maior ou menor contribuio de algumas funcionalidades dependendo das necessidades e objetivos do gestor do negcio naquele momento. O mesmo podendo ser extrapolado para outros agrupamentos aqui avaliados; Monitoramento parece claro que o monitoramento, em si, importante para qualquer negcio. Entretanto, visualizar a execuo e obter alguns indicadores de desempenho em tempo real parecem mais interessantes, enquanto que relatrios operacionais encarado como uma funcionalidade bsica.
5.2.4Etapa
de
Validao
do
Relacionamento
entre
as
Macro-
Funcionalidades e os Objetivos de Desempenho Nesta etapa participaram 14 especialistas no perodo de 12/11/2005 a 18/12/2005, cujas avaliaes foram tabuladas com a utilizao do software MiniTab e, so apresentados, no Apndice 07, um resumo das estatsticas descritivas e, para cada item um grfico boxplot e um histograma, alm do teste de Wilcoxon e os respectivos comentrios.
Cap. 5Resultados
96
Pde-se perceber uma certa dificuldade na convergncia de opinies entre os especialistas, pois colocar-se na posio do usurio para avaliar o impacto em cada aspecto de desempenho (Objetivos de Desempenho) do negcio, dadas as caractersticas funcionais da soluo de BPM, muito influenciada pela experincia individual e contexto de referncia utilizado por cada um. Dada tal dificuldade em obter uma nica lista consensada para cada objetivo de desempenho, optou-se pela adoo da tcnica de grupo nominal (Meireles, 2001) com base nas sugestes dos especialistas (Vide Apndice 07) para identificar uma lista ordenada pelo grau de importncia ou contribuio de cada Macro-Funcionalidade para um dado Objetivo de Desempenho. Em seguida, passou-se a obter um consenso, essencialmente, sobre os pesos relativos de cada Macro-Funcionalidade para o respectivo Objetivo de Desempenho. A partir da, elaboraram-se as matrizes AHP respeitando as sequncias e pesos sugeridos e a razo de consistncia (RC) indicado por Saaty (1980) e apresentadas no Apndice 08.
Cap. 5Resultados
97
5.3Estudo de caso
Neste item feita a descrio do estudo de caso que se constituiu na aplicao do instrumento para avaliar quatro solues BPM (Business Process Management). Basicamente as etapas deste estudo esto configuradas no protocolo abaixo que atende s premissas propostas em Donaire (1997).
Viso do Projeto
Objetivos Demonstrar a aplicabilidade do template proposto para avaliar solues de BPM (Business Process Management), sob a tica da Estratgia de Operaes e Servios. Inobservncia de dispndios ou de recursos financeiros na medida em que o estudo baseia-se em entrevistas com os fornecedores e seus respectivos clientes As pessoas envolvidas neste projeto so: a) pessoal tcnico e comercial de fornecedores de solues BPM (simplesmente designados por fornecedores); b) process owner de clientes de tais fornecedores (aqui designados por usurios) Verificao de que o template proposto para avaliar solues de BPM (Business Process Management), sob a tica da Estratgia de Operaes e Servios eficaz. Ver Referncias Bibliogrficas
Recursos
Pessoal envolvido
Resultados Esperados Leituras relevantes
Procedimentos de Campo
Locais de pesquisa Procedimentos gerais A pesquisa foi feita nos escritrios dos fornecedores e usurios Deslocamento at aos escritrios e entrevista pessoal e telefnica
Questes do Estudo de Caso

Questo Relevante Fontes de Informao O template proposto aplicvel para avaliar solues de BPM (Business Process Management), que sejam relevantes para a Estratgia de Operaes e Servios? Percepo e opinio dos fornecedores e usurios de solues BPM
Aspectos do processo de Avaliao

Foram realizadas as seguintes operaes: Data: 29/09/2005 Durao: das 09:00 s 11:30 horas. Entrevistado: Operao 1 Gerente Tcnico da soluo SBPMa. Resultado alcanado: a) Questionrio de avaliao preenchido conforme Apndice 11; b) grau de compreenso do questionrio; c) recomendaes e sugestes
Cap. 5Resultados
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Operao 2
Operao 3
Operao 4
Operao 5
Operao 6
Operao 7
Data: 04/10/2005 Durao: das 09:00 s 11:00 horas. Entrevistado: Gerente Tcnico da soluo SBPMb. Resultado alcanado: a) Questionrio de avaliao preenchido conforme Apndice 12; b) grau de compreenso do questionrio; c) recomendaes e sugestes para o questionrio Data: 07/10/2005 Durao: das 09:00 s 11:45 horas. Entrevistado: Analista Senior da soluo SBPMc. Resultado alcanado: a) Questionrio de avaliao preenchido conforme Apndice 13; b) grau de compreenso do questionrio; c) recomendaes e sugestes para o questionrio Data: 28/10/2005 Durao: das 15:00 s 18:00 horas. Entrevistado: Analista Senior da soluo SBPMd. Resultado alcanado: a) Questionrio de avaliao preenchido conforme Apndice 14; b) grau de compreenso do questionrio; c) recomendaes e sugestes para o questionrio Data: 19/10/2005 Durao: das 14:30 s 16:00 horas. Entrevistado: Gerente de Processos de empresa usuria da soluo SBPMc. Resultado alcanado: a) apreciao da avaliao do fornecedor da soluo SBPMc; b) grau de compreenso do questionrio; c) recomendaes e sugestes para o questionrio Data: 21/10/2005 Durao: das 10:00 s 11:00 horas. Entrevistado: process owner de empresa usuria da soluo SBPMa. Resultado alcanado: a) apreciao da avaliao do fornecedor da soluo SBPMa; b) grau de compreenso do questionrio; c) recomendaes e sugestes para o questionrio Data: 04/11/2005 Durao: das 09:30 s 11:40 horas. Entrevistado: Analista Senior de empresa usuria da soluo SBPMd. Resultado alcanado: a) apreciao da avaliao do fornecedor da soluo SBPMd; b) grau de compreenso do questionrio; c) recomendaes e sugestes para o questionrio
A empresa AICI Ltda em setembro de 2005 tinha em seus planos a aquisio de uma soluo BPM e concordou que uma avaliao prvia de potenciais fornecedores fosse feita usando-se o modelo proposto. A AICI Ltda uma multinacional.japonesa que atua na produo e comercializao de especialidades qumicas.para diversos segmentos da indstria: farmacutica, cosmticos, alimentos e bebidas, com um faturamento anual ao redor de US$ 300 milhes e cerca de 1.200 funcionrios. Dentre as caractersticas do negcio em que atua, podemos ressaltar: o Existncia de diversas aplicaes (sistemas legados), entre elas: ERP, CRM, Gesto de Documentos e Gesto da Qualidade;
Cap. 5Resultados
99
o Processos operacionais complexos que envolvem atividades de: importao, exportao, produo, armazenamento, desenvolvimento de Projetos para clientes, alm do faturamento e distribuio; o Participao intensiva das pessoas nos processos envolvidos.
Face a uma pesquisa de satisfao dos clientes realizada anualmente, a AICI Ltda busca um melhor desempenho de suas operaes privilegiando qualidade e responsividade. Por meio de entrevistas semiestruturadas e uso da matriz AHP com os principais executivos da empresa, foi possvel identificar as seguintes prioridades (Quadro 06):
Quadro 06: Objetivos de Desempenho da Empresa AICI
Objetivos de Desempenho da Empresa AICI.

Flexibilidade Qualidade Custo Velocidade Confiabilidade 6% 34% 11% 31% 17%
IMPORTNCIA
5 1 4 2 3
Fonte: Elaborado pelo Autor (2005).
O pesquisador, para o fim especfico de avaliar soluo BPM, entrou em contacto com quatro fornecedores e agendou entrevistas. Os fornecedores estavam cientes de que as declaraes sobre as propriedades das suas solues, em caso de aquisio da mesma por parte da AICI Ltda, deveriam ser atendidas. Cabe observar, deste modo, que o questionrio foi utilizado como guia e preenchido pelo prprio pesquisador na presena do responsvel tcnico do produto e considerando potencial negociao futura. Esta condio removeu qualquer vis no sentido de exacerbar a avaliao Cap. 5Resultados
100
por parte do fornecedor, na medida em que ele estava ciente de que o nvel declarado das funcionalidades teria que ser comprovado em algum momento.
Figura 16: Posio Relativa das Solues Avaliadas
DESAFIANTES LDERES
A C
NICHO
VISIONRIOS
Fonte: Elaborado pelo Autor. Legenda: A, B, C, D=Soluo BPM respectivamente do fornecedor A, B, C, D.
Cada fornecedor indicou um usurio da sua soluo, usurio esse que foi posteriormente entrevistado no sentido de ratificar ou retificar a avalio do fornecedor (vide Fig. 16).
5.3.1Entrevistas com os fornecedores A entrevista com os fornecedores tinha por objetivo: a) obter questionrio de avaliao preenchido conforme Apndice 4; b) verificar o grau de compreenso do questionrio, isto , se o respondente entendia perfeitamente a descrio de cada funcionalidade; e c) obter recomendaes e sugestes para o questionrio.
Cap. 5Resultados
101
A tabulao do preenchimento dos questionrios pelos quatro fornecedores pode ser vista no Apndice 10; a anlise dos valores tabulados encontra-se no item 5.4- Aplicao do modelo. De forma geral o questionrio foi considerado adequado pelos fornecedores nos quesitos completude e clareza. Foram feitas ligeiras alteraes no tocante a alguns termos tcnicos e corrigidos alguns erros de digitao. As recomendaes e as sugestes formuladas pelos fornecedores de forma geral referiam-se a especificidades da prpria soluo que no eram contempladas pelo questionrio e, dadas as suas caractersticas tambm no seriam objeto de avaliao, considerando que o modelo de template proposto no pode alcanar particularidades de cada software. Por exemplo, em um caso, o fornecedor recomendou que o questionrio contemplasse a necessidade de se descrever as habilidades e competncias do usurio-participante alm de grupos e funes; noutro caso o fornecedor sugeriu que o questionrio considerasse aspectos de infraestrutura e ambiente nativo (plataforma Windows ou Unix, por exemplo) ou outras caractersticas de cunho tecnolgico. Considerando que as recomendaes e as sugestes fugiam ao escopo do modelo proposto, no foram levadas em considerao.
Cap. 5Resultados
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Perfil dos Fornecedores e Anotaes das entrevistas
Das entrevistas com os fornecedores, abaixo so relatados alguns aspectos relevantes. Fornecedor SBPMa: Empresa multinacional americana e lder em solues de integrao de processos de negcios. Iniciou suas atividades em 1994 como provedor de soluo de EAI (Enterprise Application Integration). Possui mais de uma centena de clientes nos mais variados segmentos, com detaque para: indstria de telecomunicaes, petrleo e financeira. No mercado brasileiro possui um grande cliente no segmento de telecomunicaes que, considerado uma referncia internacional para a empresa. Ao longo da apresentao do produto e entrevista, todas as funcionalidades foram entendidas e, na maioria, receberam pontuao mxima. A soluo SBPMa forte na integrao incluindo tratamento semntico (vocabulrio), no tratamento de excees e escalabilidade. No possui recursos para gesto de documentos, embora permita uma documentao on-line bsica e, sua soluo de monitoramento apresentada como uma camada parte da soluo BPM em si, com possibilidades de interao via Web. Utiliza tecnologia de mensagens Java (JMS) ou WebSphere MQ, o que pode ser traduzido como possibilidade de independncia e pouco impacto em infra-estruturas existentes. Quando questionados sobre as questes levantadas foram unnimes em expressar que todos os aspectos bsicos da sua soluo foram abordados e muito prximos do nvel ideal (pontuao 5). Ficou claro para o entrevistador que o questionrio deveria servir somente de guia para que pudssemos explorar adequadamente o nvel de implementao por meio de perguntas soltas sobre cada funcionalidade e, evitar qualquer vis nas respostas dadas. Fornecedor SBPMb: Empresa multinacional americana e lder em solues de BPM. Iniciou suas atividades em 1994 como provedor de solues de Workflow e, atualmente, oferece seu produto em mais de 15 Cap. 5Resultados
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pases e cerca de 1500 clientes em diversos segmentos de mercado. um importante parceiro da Microsoft e, portanto, sua soluo nativa neste ambiente. Oferece uma gama de treinamentos e suporte tcnico para o uso adequado da soluo por meio da Internet. Sua soluo permite uma modelagem colaborativa, ou seja, de maneira distribuda e incorpora explicitamente o gerenciamento de verses dos processos. A definio de acesso pode refletir o organograma da empresa de maneira grfica. O mesmo conceito grfico extendido para a definio de regras de negcio e de formulrios. Seu mdulo de monitoramento fornecido como soluo parte e, portanto, no seu ponto forte. Aps a apresentao, o fornecedor expressou surpresa pelas questes colocadas e exatido nos pontos abordados. Fornecedor SBPMc: Tambm, empresa multinacional americana e lder em solues de BPM. Suas atividades remontam 2001 como provedor de solues de Workflow e, atualmente, oferece seu produto por meio de parcerias em diversos pases e segmentos de mercado. uma soluo ideal para ambientes Unix e oferece boa conectividade pela parceria com uma empresa local especializada em integrao de aplicaes (EAI). A definio de processos e simulao feita em mdulo parte e depois integrada soluo de BPM, propriamente dita. Podemos dizer que uma soluo resultante de diversas outras e que, portanto, necessita de forte apoio tcnico para sua implementao. Fornecedor SBPMd: Fornecedor local, iniciou suas atividades com solues de EAI em 2001 e, atualmente, oferece solues de BPM para diversas empresas do ramo segurador. Portanto, podemos conceitu-la como uma empresa de nicho dentro da referncia do Gartner Group. A soluo necessita de especialista para uma implementao adequada, uma vez que a definio de regras de negcio ou at mesmo os formulrios exigem alguma programao ou codificao. Para a definio dos processos utiliza uma simbologia bastante simples e similar um fluxograma bsico, alm de permitir cadastrar novas simbologias ou objetos. possvel definir e Cap. 5Resultados
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utilizar dados como variveis dos processos ou referenciados um banco de dados centralizado. Possui alguma facilidade de integrao com bases externas e outras aplicaes mas, de maneira geral, as mesmas so tratadas caso a caso. Relatrios so possveis por meio de aplicativos de terceiros, como o Crystal Reports. Incorpora a facilidade de gerenciar aprovaes, principalmente como recurso de workflow.
5.3.2Entrevistas com os usurios As entrevistas com os clientes de cada soluo tinha por objetivo: a) obter questionrio de avaliao preenchido conforme Apndice 4; b) verificar o grau de compreenso do questionrio, isto , se o respondente entendia perfeitamente a descrio de cada funcionalidade por meio do seu relato e,; c) avaliar o grau de concordncia com as respostas dos fornecedores. A tabulao do preenchimento dos questionrios foi possvel para trs clientes, todos relacionados com a indstria de telecomunicaes, e pode ser vista no Apndice 10; a anlise dos valores tabulados encontra-se no item 5.3.3Diferenas de Percepes entre Fornecedores e Usurios. De forma geral o questionrio foi considerado adequado pelos clientes (usurios) nos quesitos completude e clareza. Entretanto, como a participao e/ou uso da soluo foi particularizada, algumas funcionalidades no puderam ser avaliadas de maneira confivel. A seleo e implementao das solues BPM de cada caso relatado pelo cliente/usurio possui critrios coincidentes:
todos os casos buscavam integrao e coordenao de servios com uso intensivo de interfaces homem-mquina; objetivavam reduo de custos e maior confiabilidade nas tarefas realizadas; definio de escopos menores no incio para avaliar retorno financeiro da implementao em prazos curtos (01 ano). Cap. 5Resultados
105
No houveram recomendaes e sugestes para o questionrio aplicado, uma vez que as entrevistas com os usurios focavam principalmente a avaliao do nvel de implementao ou utilizao das funcionalidades da soluo adotada. Usurio da Soluo SBPMa: Empresa brasileira de
telecomunicaes com forte atuao em servios de telefonia fixa no Distrito Federal e nos estados do Acre, Rondnia, Tocantins, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Gois, Paran, Santa Catarina e Rio Grande do Sul desde 1998. Os motivadores para a adoo de uma soluo BPM foram: a falta de conhecimento explcito sobre os processos; a existncia de diferentes sistemas legados hermticos e,; a falta de homogeneidade na definio de meta dados. Buscavam uma soluo robusta que proporcionasse maior velocidade no lanamento de novos produtos e servios. A soluo de BPM adotada foi selecionada pelas referncias de outras empresas, escalabilidade e confiabilidade nas interfaces. De uma realidade, no incio, de aproximadamente 10.000 eventos/dia, atualmente, a soluo permite administrar mais de 1.800.000 eventos/dia, representando mais de 250 workflows distintos com ndices de reaproveitamento de 50% dos processos mapeados. A aplicao do questionrio foi de extrema utilidade para compreender o conhecimento do usurio quanto s funcionalidades da soluo e como cada mdulo foi implementado no caso em questo. Usurio da Soluo SBPMc: Empresa brasileira de
telecomunicaes com forte atuao em servios de telefonia fixa em S.Paulo. A definio pelo uso de soluo BPM originou-se no alto ndice de reclamaes por parte de clientes corporativos. Os problemas identificados foram essencialmente relacionados com falhas na integrao e coordenao de atividades. Assim, com o auxlio de consultorias especializadas e pesquisas de mercado, identificaram algumas alternativas e optaram por aquela que se disps a realizar um teste piloto. Os objetivos iniciais focavam na busca de maior confiabilidade e integridade. Ao longo da implantao Cap. 5Resultados
106
enfrentaram diversos desafios, entre eles: as mudanas de definio e escopo e a necessidade de aprendizagem do time envolvido. Entretanto, a grande lio veio ao subestimarem a infra-estrutura necessria para acolher a soluo e o respectivo impacto nos sistemas legados. Assim, para evitar impactos negativos no desempenho da soluo sugere-se o envolvimento do pessoal tcnico de TI. Como resultado deste projeto, foi obtido uma reduo das reclamaes em mais de 30%, uma maior produtividade na venda de produtos e servios com confiabilidade e retorno financeiro do investimento realizado em prazo menor que 01 ano, conforme era esperado. Usurio da Soluo SBPMd: Empresa brasileira de prestao de servios de seguros para empresas de telefonia mvel. Praticamente a empresa e o negcio foram viabilizados com o desenvolvimento e implementao da soluo de BPM adotada. Portanto, a soluo cobre os processos de: vendas, cobrana, administrao de sinistros e entrega de aparelhos para substituio. Os fatores principais para a seleo foram: custo e flexibilidade nas customizaes necessrias. O objetivo bsico era de prover uma ferramenta de atendimento aos clientes em geral deste tipo de seguro. Durante a implementao foi identificado como ponto crtico o desenvolvimento das transaes, j que no haviam sistemas legados para a operao do negcio. A empresa selecionada forneceu toda a mo-deobra para auxiliar na definio dos processos, telas e relatrios necessrios. Algumas funcionalidades no foram utilizados nesta implantao, tais como o mdulo de integrao e o uso de indicadores de desempenho. Portanto, tais funcionalidades no puderam ser avaliados de maneira confivel pelo usurio entrevistado.
5.3.3Diferenas de percepes entre fornecedores e usurios Uma anlise da concordncia quanto aos valores dos fornecedores (F) e respectivos usurios (C) feita abaixo. De acordo com Yamamoto
Cap. 5Resultados
107
(2005), denomina-se grau de concordncia de respostas ao valor (entre -1 e 1) que se pode atribuir, a um dado nvel de significncia, que os postos, de um sujeito, expressando preferncia sobre um conjunto de caractersticas, aderem aos postos de um outro sujeito expressando preferncia sobre o mesmo conjunto de caractersticas. Ao grau -1 se d o nome de discordncia total e ao grau 1 o nome de concordncia total.
Tabela 02: Grau de Concordncia para a Soluo SBPMa

Grau de concordncia SBPMa Caracterstica
Fornecedor Usurio postos postos 14 4,5 4,5 1 14 4,5 14 14 14 14 14 14 14 14 4,5 4,5 14 14 14 4,5
Avaliao F C 5 4 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 3 4 4 F
Postos C 15,5 6 15,5 6 6 6 15,5 6 15,5 15,5 15,5 6 15,5 15,5 6 15,5 15,5 1 6 6
d2
2,25 2,25 121,00 25,00 64,00 2,25 2,25 64,00 2,25 2,25 2,25 64,00 2,25 2,25 2,25 121,00 2,25 169,00 64,00 2,25
4314,00
Q1.1 Q1.2 Q1.3 Q2.1 Q2.2 Q2.3 Q2.4 Q3.1 Q3.2 Q3.3 Q4.1 Q4.2 Q4.3 Q5.1 Q5.2 Q5.3 Q5.4 Q6.1 Q6.2 Q6.3
5 4 4 3 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4
6* a soma dos quadrados das diferenas= coeficiente observado de correlao de postos de Spearman rs
0,46
Para n=20 o valor de rs crtico 0,377 ao nvel de significncia 0,05. Neste caso, pode-se afirmar que se observou concordncia entre as respostas ao modelo dadas pelo fornecedor da SBPMa e respectivo usurio. Para n=20 o valor de rs crtico 0,377 ao nvel de significncia 0,05. Neste caso, pode-se afirmar que se observou concordncia entre as respostas ao modelo dadas pelo fornecedor da SBPMc e respectivo usurio.
Cap. 5Resultados
108
Tabela 03: Grau de Concordncia para a Soluo SBPMc

Grau de concordncia SBPMc Caracterstica Q1.1 Q1.2 Q1.3 Q2.1 Q2.2 Q2.3 Q2.4 Q3.1 Q3.2 Q3.3 Q4.1 Q4.2 Q4.3 Q5.1 Q5.2 Q5.3 Q5.4 Q6.1 Q6.2 Q6.3 Avaliao F
Fornecedor
Postos F
14,5 5 5 1 5 5 14,5 14,5 14,5 14,5 14,5 14,5 14,5 14,5 5 14,5 14,5 14,5 5 5
C
Usurio
C 13,5 4 13,5 4 13,5 4 13,5 13,5 13,5 13,5 13,5 13,5 13,5 13,5 4 1 13,5 4 13,5 13,5
postos postos
d2
1,00 1,00 72,25 9,00 72,25 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 182,25 1,00 110,25 72,25 72,25
3621,00
5 4 4 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4
4 3 4 3 4 3 4 4 5 5 4 4 5 5 3 2 5 3 4 4
0,55
Tabela 04: Grau de Concordncia para a Soluo SBPMd

Grau de concordncia SBPMd Caracterstica Q1.1 Q1.2 Q1.3 Q2.1 Q2.2 Q2.3 Q2.4 Q3.1 Q3.2 Q3.3 Q4.1 Q4.2 Q4.3 Q5.1 Q5.2 Q5.3 Q5.4 Q6.1 Q6.2 Q6.3 Avaliao F
Fornecedor
Postos F
20 17 17 6,5 12 6,5 17 12 17 17 12 6,5 2 12 6,5 6,5 12 2 2 6,5
C
Usurio
C 20 13,5 13,5 13,5 13,5 7 2,5 7 7 13,5 13,5 7 2,5 18,5 13,5 18,5 13,5 2,5 2,5 7
postos postos
d2
0,00 12,25 12,25 49,00 2,25 0,25 210,25 25,00 100,00 12,25 2,25 0,25 0,25 42,25 49,00 144,00 2,25 0,25 0,25 0,25
3987,00
5 4 4 2 3 2 4 3 4 4 3 2 1 3 2 2 3 1 1 2
5 3 3 3 3 2 1 2 2 3 3 2 1 4 3 4 3 1 1 2
0,50
Cap. 5Resultados
109
Para n=20 o valor de rs crtico 0,377 ao nvel de significncia 0,05. Neste caso, pode-se afirmar que se observou concordncia entre as respostas ao modelo dadas pelo fornecedor da SBPMd e respectivo usurio. Embora, os valores do coeficiente de correlao de postos de Spearman obtidos confirmem a concordncia de opinies entre fornecedores e usurios, podemos notar uma certa dificuldade na avaliao de algumas funcionalidades por parte dos usurios, uma vez que, ou no foram implementados ou no tiveram contato com os mesmos.
5.4Aplicao do modelo
feita, agora, uma aplicao do modelo proposto buscando avaliar qual soluo BPM a mais indicada considerando os objetivos de desempenho definidos pelos executivos da empresa AICI Ltda. Deve-se ter em conta que, inicialmente, o modelo proposto parte das funcionalidades e seus respectivos agrupamentos por meio do uso de matriz AHP como pode ser visto exemplo na figura 16 e, com maoires detalhes no Apndice 6. Inicialmente foi construda a matriz AHP que reproduz a comparao, par a par, de cada funcionalidade do grupo Desenho de Processos (fig. 17). Cada clula dessa matriz contm um valor que varia de 1 a 9 e expressa o grau de contribuio da respectiva funcionalidade em relao outra para o agrupamento. Por exemplo a clula referente ao cruzamento Mecanismo de Desenho x Documentao contm o valor 3 que significa que o Mecanismo de Desenho contribui moderadamente para o agrupamento Desenho de Processos em relao a Documentao.
Cap. 5Resultados
110
Figura 17: Exemplo de agrupamento de funcionalidades

BIBLIOTECA DE COMPONENTES E TEMPLATES DE PROCESSOS 3,0 1,0 1,0 1,0 6,0
para a caracterstica
1 2 4
MECANISMO DE DESENHO VISUALIZAO DO DESENHO DOCUMENTAO
1,0 1,0
1,0 1,0 1,0 0,3 3,3
3 BIBLIOTECA DE COMPONENTES E TEMPLATES DE PROCESSOS 0,3

0,3 2,7
Fonte: Elaborado pelo autor. Legenda: A ltima linha expressa a somatria dos valores de cada coluna.
Matrizes
semelhantes
foram
elaboradas
para
cada
DOCUMENTAO 3,0 3,0 1,0 1,0 8,0
Desenho de Processos
VISUALIZAO DO DESENHO
MECANISMO DE DESENHO
Formula de comparao: A propriedade Y (abaixo) contribui -Extremamente (9); -Muito mais (7); -Mais (5); -Moderadamente (3); -Igual (1) do que a propriedade X ( direita)
um
dos
agrupamentos: 1) Gerenciamento de Acesso; 2) Desenho de Processos; 3) Regras de Negcio; 4) Integrao; 5) Mecanismo de Execuo; e 6) Monitoramento. Com base na matriz da figura 17 contruda uma outra normalizada. Esta matriz normalizada nada mais do que a matriz original na qual o valor de cada clula foi dividido pela somatria de cada coluna (Ver figura 18). A mdia da linha expressa a importncia relativa de cada funcionalidade para o agrupamento. No exemplo da figura 18 o mecanismo de desenho contribui com 38,75% para o grupo Desenho de Processos e isso significa que ocupa o posto 1 em relao s demais funcionalidades, ou seja: a que tem maior contribuio. O valor 0,3875 utilizado como Cap. 5Resultados
111
coeficiente representado o peso ou importncia da funcionalidade, e tal peso utilizado na tabela 05.
Figura 18: Matriz normalizada da Matriz de Valores exibida na figura 17
BIBLIOTECA DE COMPONENTES E TEMPLATES DE PROCESSOS
Posto (ordem) 1 2 3 4
MECANISMO DE DESENHO VISUALIZAO DO DESENHO BIBLIOTECA DE COMPONENTES E TEMPLATES DE PROCESSOS DOCUMENTAO
0,4 0,4 0,1 0,1
0,3 0,3 0,3 0,1
0,5 0,2 0,2 0,2
DOCUMENTAO
0,4 0,4 0,1 0,1
0,3875 0,3042 0,1792 0,1292
Tendo por base as matrizes mostradas nas figuras 17 e 18 obtida uma terceira matriz (ver figura 19) que apresenta a avaliao da Razo de Consistncia (RC). De acordo com Saaty (1980) o valor de RC deve ser menor do que 0,10. No exemplo mostrado, o valor RC igual a 0,0523756. Caso no se observe uma Razo de Consistncia adequada todo o processo deve ser refeito, comeando-se por rever a matriz original de valores (ver fig. 17). Ao final desta etapa tem-se um conjunto de matrizes semelhantes mostrada na figura 19 para cada um dos agrupamentos: 1) Gerenciamento de Acesso; 2) Desenho de Processos; 3) Regras de Negcio; 4) Integrao; 5) Mecanismo de Execuo; e 6) Monitoramento. Cap. 5Resultados
Autovetor (mdia da linha)
112
Figura 19: Razo de Consistncia para a Matriz AHP Desenho de Processos:

Resultado da multiplicao da matriz de valores pelo autovetor
1 2 4
MECANISMO DE DESENHO VISUALIZAO DO DESENHO DOCUMENTAO
1,0 1,0 0,3 0,3 2,7
1,0 1,0 1,0 0,3 3,3
3,0 1,0 1,0 1,0 6,0
DOCUMENTAO
3,0 3,0 1,0 1,0 8,0
1,6167 1,2583 0,7417 0,5389
IC= IR= RC=
0,0518519 0,99 0,0523756
3 BIBLIOTECA DE COMPONENTES E TEMPLATES DE PROCESSOS
4,1556 =Lambda mximo
Fonte: Elaborado pelo Autor (2005). Figura 20: Matriz AHP de Macro-Funcionalidades versus Objetivos de Desempenho
DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO
GERENCIAMENTO DE ACESSO
MECANISMO DE EXECUO
DESENHO DE PROCESSOS
Flexibilidade
1,0 5,0 5,0 3,0 5,0 0,3
0,2 1,0 1,0 0,3 1,0 0,2
0,2 1,0 1,0 1,0 3,0 0,3
0,3 3,0 1,0 1,0 3,0 0,3
0,2 1,0 0,3 0,3 1,0 0,2
3,0 5,0 3,0 3,0 5,0 1,0
Cap. 5Resultados
MONITORAMENTO
INTEGRAO
Formula de comparao: A propriedade Y (abaixo) contribui -Extremamente (9); -Muito mais (7); -Mais (5); -Moderadamente (3); -Igual (1) do que a propriedade X ( direita) para a dimenso competitiva
IC=ndice de Consistncia; IR=ndice Randmico; RC=Razo de Consistncia
113
Figura 21: Matriz Normalizada para o Objetivo de Desempenho Flexibilidade
MECANISMO DE EXECUO 0,1 0,3 0,1 0,1 0,3 0,1
Flexibilidade
0,1 0,3 0,3 0,2 0,3 0,0
0,1 0,3 0,3 0,1 0,3 0,1
0,0 0,2 0,2 0,2 0,5 0,1
0,0 0,3 0,1 0,1 0,3 0,0
0,2 0,3 0,2 0,2 0,3 0,1
MONITORAMENTO 0,0649 0,2670 0,1756 0,1286 0,3180 0,0459
Figura 22: Razo de Consistncia para a Matriz AHP - Flexibilidade
INTEGRAO
MECANISMO DE EXECUO
MONITORAMENTO
INTEGRAO
Formula de comparao: A propriedade Y (abaixo) contribui -Extremamente (9); -Muito mais (7); -Mais (5); -Moderadamente (3); -Igual (1) do que a propriedade X ( direita) para a dimenso competitiva Flexibilidade
1,0 5,0 5,0 3,0 5,0 0,3 19,3
0,2 1,0 1,0 0,3 1,0 0,2 3,7
0,2 1,0 1,0 1,0 3,0 0,3 6,5
0,3 3,0 1,0 1,0 3,0 0,3 8,7
0,2 1,0 0,3 0,3 1,0 0,2 3,1
3,0 5,0 3,0 3,0 5,0 1,0 20,0
0,3977
1,7006
IC= 0,081466 IR= 1,32 1,1396 RC= 0,061717
0,8317 2,0518 0,2860
6,4073 =Lambda mximo
Cap. 5Resultados
IC=ndice de Consistncia; IR=ndice Randmico; RC=Razo de Consistncia
Resultado da multiplicao da matriz de valores pelo autovetor
114
Aps se ter as matrizes de funcionalidades e seus respectivos agrupamentos, por um processo semelhante se avalia cada agrupamento em relao a um dado objetivo de desempenho (ver figuras 20, 21, 22) As figuras 20, 21, 22 mostram a matriz AHP relacionando as MacroFuncionalidades com o Objetivo de Desempenho Flexibilidade. Matrizes semelhantes foram elaboradas para cada um dos objetivos de desempenho: 1) Qualidade; 2) Custo; 3) Velocidade; 4) Flexibilidade e 5) Confiabilidade. Os valores correspondentes ao autovetor de cada matriz de agrupamento x objetivos de desempenho so introduzidos como linhas de cada agrupamento na tabela 05. Esta tabela deve ser entendida como uma tabela de coeficientes mostrando a importncia relativa, de forma hierrquica, de cada funcionalidade em relao aos objetivos de desempenho. Assim, podemos identificar que para o objetivo Flexibilidade a macro-funcionalidade do Mecanismo de Execuo o mais relevante (0,3180); para o objetivo Qualidade o Desenho de Processos (0,3214); para o objetivo Custo a Definio de Regras do Negcio (0,3092) e a Integrao (0,3092); para o objetivo Velocidade o Desenho de Processos (0,3084) e,; para o objetivo Confiabilidade o Mecanismo de Execuo (0,3901).
Tabela 05: Tabela de Coeficientes
COEFICIENTE S FLEXIBILIDADE QUALIDADE CUSTO VELOCIDADE CONFIABILIDADE
DEFINIO DE USURIOS E GRUPOS PERFIL DE ACESSO LISTA DE TAREFAS
0,0649 0,2605 0,6333 0,1062 0,2670 0,3875 0,3042 0,1792 0,1292 0,1756 0,6333 0,1062 0,2605 0,1286 0,1578 0,1867 0,6555 0,3180 0,5193 0,2009 0,0789 0,2009 0,0459 0,1429 0,4286 0,4286
0,0451
0,0488
0,0464
0,0896
MECANISMO DE DESENHO VISUALIZAO DO DESENHO BIBLIOTECA DE TEMPLATES E COMPONENTES DOCUMENTAO
0,3214
0,1420
0,3084
0,1948

DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO MECANISMO DE ENFILEIRAMENTO DE TAREFAS DEFINIO DE FORMULRIOS E META DADOS
0,1443
0,3092
0,2529
0,1591
INTEGRAO
INTERFACE COM BANCO DE DADOS INTERFACE COM APLICAES EXTERNAS MIDDLEWARE
0,0637
0,3092
0,0954
0,1155
MECANISMO DE EXECUO
EXECUO DE PROCESSOS REGISTRO DE EVENTOS INTERVENES E TRATAMENTO DE EXCEES PORTABILIDADE E ESCALABILIDADE
0,2672
0,1420
0,2015
0,3901
MONITORAMENTO
RELATRIOS OPERACIONAIS VISUALIZAO DA EXECUO INDICADORES DE DESEMPENHO
0,1582
0,0488
0,0954
0,0509
Cap. 5Resultados
115
Na tabela 05, a primeira coluna de coeficientes mostra o peso de cada funcionalidade para o respectivo agrupamento. Por exemplo, o valor 0,2605 (primeiro valor da coluna coeficientes) significa que a funcionalidade Definio de usurios e grupos contribui 26,05% para o grupo Gerenciamento de acesso. O ltimo valor da mesma coluna indica que Indicadores de desempenho contribuem com 42,86% para o grupo Monitoramento. O valor 0,0649 (primeiro valor da coluna Flexibilidade) indica que o grupo Gerenciamento de acesso contribui com 6,49% para o objetivo de desempenho Flexibilidade. Desta forma observa-se que o grupo Mecanismo de Execuo o que mais contribui (com 31,80%) para o objetivo de desempenho Flexibilidade. Com base na tabela 05, pode-se obter numa nota do perfil competitivo de cada soluo BPM em cada um dos objetivos de desempenho, alm de uma nota global (Vide tabela 06 ).
Tabela 06: Quadro Comparativo das Solues de BPM em Relao aos Objetivos de Desempenho
SOLUES BPM SBPMd SBPMb SBPMc SBPMa FLEXIBILIDADE 2,6757 3,9765 4,4094 4,5886 QUALIDADE 2,5504 3,7213 4,3729 4,5174 CUSTO 2,5333 4,0491 4,7149 4,7678 VELOCIDADE 2,6671 3,9186 4,4553 4,5741 CONFIABILIDADE 2,7239 4,0421 4,5667 4,6169
A tabela 06 foi estruturada tendo em conta a avaliao de cada soluo BPM do ponto de vista do fornecedor. soluo como mostrada na tabela 07. A Tabela 07 mostra o resultado da avaliao do Questionrio Ou seja: a tabela 06 expressa o resultado da multiplicao da tabela 05 pela avaliao de cada
aplicado aos quatro fornecedores. Por exemplo, a coluna SBPMd exprime as notas de cada funcionalidade da soluo do fornecedor SBPMd. No caso, a
Cap. 5Resultados
116
funcionalidade Q1.1 (definio de usurios e grupos) obteve nota 5. Essa nota 5 multiplicada pelo coeficiente da tabela 05 (no caso 0,2605). Processo semelhante feito com as questes Q1.2 e Q1.3 referentes ao grupo Gerenciamento de acesso.
Tabela 07: Exemplo de Clculo do Grupo Gerenciamento de Acesso Coeficientes do Gerenciamento de Acesso 0,2605 0,6333 0,1062 Avaliao do Fornecedor 5 4 4 Resultado da multiplicao 1,3025 2,5332 0,4248 4,2605 0,2765 Peso do objetivo de desempenho Flexibilidade 0,0649
Q1.1 Q1.2 Q1.3
Soma dos resultados da multiplicao= Fonte: Elaborado pelo Autor.
A tabela 07 mostra um exemplo da clculo mostrando a contribuio do grupo Gerenciamento de Acesso para o objetivo de desempenho Flexibilidade. O procedimento consistiu em multiplicar os primeiros trs coeficientes da tabela 05 (0,2605; 0,6333; 0,1062) respectivamente pelos resultados da avaliao mostrados na tabela 08 (5; 4; 4) e pelo coeficiente para a flexibilidade (0,0649). Procedimentos semelhantes, no que se refere flexibilidade so realizados para os demais grupos: 2) Desenho de Processos; 3) Regras de Negcio; 4) Integrao; 5) Mecanismo de Execuo; e 6) Monitoramento. A soma dos resultados obtidos (0,2765 + ....+.......) d o contribuio da soluo BPM do fornecedor SBPMd para o objetivo de desempenho Flexibilidade. 2,6757 como pode ser visto na tabela 06. Procedimentos semelhantes foram realizados para os demais objetivos de desempenho. No presente caso tal resultado
Cap. 5Resultados
117
Tabela 08: Avaliao das Solues de BPM pelos Fornecedores

Q 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
QUESTIONRIO Q1.1 Q1.2 Q1.3 Q2.1 Q2.2 Q2.3 Q2.4 Q3.1 Q3.2 Q3.3 Q4.1 Q4.2 Q4.3 Q5.1 Q5.2 Q5.3 Q5.4 Q6.1 Q6.2 Q6.3
SBPMd 5 4 4 2 3 2 4 3 4 4 3 2 1 3 2 2 3 1 1 2
SBPMb 5 5 4 4 3 2 4 5 5 5 5 4 3 5 2 5 4 1 3 2
SBPMc 5 4 4 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4
SBPMa 5 4 4 3 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4
Tabela 09: Nota de Perfil Competitivo das Solues de BPM Avaliadas

SOLUES BPM SBPMa SBPMc SBPMb SBPMd FLEXIBILIDADE 4,5886 4,4094 3,9765 2,6757 QUALIDADE 4,5174 4,3729 3,7213 2,5504 CUSTO 4,7678 4,7149 4,0491 2,5333 VELOCIDADE 4,5741 4,4553 3,9186 2,6671 CONFIABILIDADE 4,6169 4,5667 4,0421 2,7239 Nota Perfil Competitivo 91,70% 89,45% 77,82% 52,45%
A tabela 09 reproduz a tabela 06 mas, chama a ateno para a ltima coluna, intitulada Nota Perfil Competitivo. Como se pode ver na tabela 09 cada fornecedor de soluo BPM descrito na primeira coluna, teve sua soluo avaliada ponderadamente quanto aos diversos objetivos de desempenho. Pode-se afirmar que a soluo que mais contribui para o objetivo de desempenho Flexibilidade a do fornecedor SBPMa (4,5886) e a que menos contribui a do fornecedor SBPMd (2,6757). Os valores obtidos Cap. 5Resultados
118
teoricamente vo de 1 a 5, expressando a mesma avaliao da escala tipo Likert aplicada. A soluo do fornecedor SBPMa, como se pode ver na tabela 09 destaca-se por ter atingido a maior avaliao dentre os demais para qualquer objetivo de desempenho. Se excluirmos qualquer outro quesito, como custo de aquisio, custo de manuteno, infra-estrutura tecnolgica requerida, pode-se afirmar que a soluo do fornecedor SBPMa , das investigadas a melhor. Esta afirmativa, entretanto pode no ser verdadeira se se utilizar outras formas de deciso por multi-critrios como podem ser vistas em Shimizu (2001).
Figura 23: Matriz AHP com os Objetivos de Desempenho da Empresa AICI

Confiabilidade
Flexibilidade
Objetivos de Desempenho da Empresa AICI.

Flexibilidade Qualidade Custo Velocidade Confiabilidade
Velocidade
Qualidade
Custo
Peso relativo
IMPORTNCIA RELATIVA
0,1 0,3 0,2 0,2 0,2
0,1 0,3 0,1 0,3 0,1
0,0 0,3 0,1 0,3 0,3
0,1 0,3 0,1 0,3 0,1
0,0 0,4 0,0 0,4 0,1
0,06 0,34 0,11 0,31 0,17
5 1 4 2 3
Entretanto a melhor soluo, no contexto puramente de avaliao das funcionalidades, aquela que obtm um maior valor ponderado tendo em conta os objetivos de desempenho especficos do avaliador (ou adquirente). Neste caso, o prprio avaliador deve ter uma matriz de importncia relativa dos seus objetivos de desempenho. No presente trabalho considerou-se, no estudo de caso, a matriz mostrada na figura 23.
Cap. 5Resultados
119
A nota do Perfil competitivo, mostrada na tabela 09 o resultante da multiplicao dos pesos relativos mostrados na figura 23 pelos respectivos valores da tabela 05. Ou seja. No caso da soluo do fornecedor SBPMd a nota total a soma das multiplicaes mostradas na tabela 10 dividida por 5 (para que o nmero resultante seja de 0 a 1)
Tabela 10: Exemplo de Clculo da Nota do Perfil Competitivo da Soluo SBPMd
Flexibilidade Qualidade Custo Velocidade Confiabilidade Nota do Perfil competi tivo
Fornecedor SBPMd Pesos relativos Multiplicao
2,6757 0,06 0,1605
2,5504 0,34 0,8671
2,5333 0,11 0,2787
2,6671 0,31 0,8268
2,7239 0,17 0,4631 Nota final=
2,5962 52%
Com este procedimento possvel ordenar as solues em relao aos objetivos de desempenho. Deste modo, torna-se possvel uma classificao prvia das alternativas investigadas e mais alinhadas com os objetivos do negcio.
5.5Sntese dos resultados

O objetivo principal da pesquisa propor um template para avaliar solues BPM que privilegie os objetivos de desempenho. Para tal: a) elaborou-se uma lista inicial de funcionalidades e validou-se tal lista com especialistas (item 5.1); b) validou-se qualitativamente a lista preliminar com pesquisadores-especialistas da rea por meio do mtodo Delphi Eletrnico (item 5.2); e c) foi realizado um Estudo de Caso para verificar a aplicabilidade do modelo proposto (item 5.3).
Cap. 5Resultados
120
5.5.1Refinamento do instrumento Para o desenvolvimento de um template sob a forma de um questionrio foram desenvolvidas as seguintes etapas, a seguir: 1. Levantamento das funcionalidades por meio bibliogrfica e com viso em gesto de processos; da reviso
2. Discusso e entendimento da lista preliminar com especialistas em Business Process Management (BPM); 3. Avaliao do nvel de abstrao a ser utilizado nas descries para permitir um entendimento comum para especialistas e usurios, ditos gestores de negcios; 4. Definio de nveis de implementao possveis para cada funcionalidade; 5. Reviso final com especialistas. O resultado deste refinamento apresenta-se no Apndice 4 sob a forma de um questionrio com trs nveis semnticos em uma escala tipo Likert de 5 pontos. 5.5.2Delphi Eletrnico Para a validao do questionrio, dos agrupamentos das
funcionalidades e o relacionamento com os objetivos de desempenho selecionados foi utilizado o mtodo delphi eletrnico e a matriz AHP com especialistas ao longo de 03 (trs) meses de pesquisa. O uso deste mtodo possibilitou que a lista de funcionalidades do modelo proposto fosse avaliado por 34 especialistas e sugestes e comentrios foram coletados, proporcionando uma maior segurana na aplicao do mesmo. A seguir, os respectivos agrupamentos com o uso da matriz AHP resultou em uma estrutura hierrquica das funcionalidades. Neste ponto, notou-se que algumas prioridades podem se alterar dependendo do negcio. Assim, pode-se recomendar que a construo destes relacionamentos seja revalidado pelo gestor do negcio. Da mesma
Cap. 5Resultados
121
maneira, o grau de contribuio de cada agrupamento com os objetivos de desempenho devem ser reavaliados antes de sua aplicao.
5.5.3Aplicabilidade do modelo O modelo de avaliao pode ser descrito nos seguintes instrumentos: 1. Questionrio de Avaliao de uma Soluo BPM; 2. Matriz AHP de Agrupamento das Funcionalidades; 3. Matriz AHP de Relacionamento com os Objetivos de Desempenho; 4. Matriz AHP dos Objetivos de Desempenho e prioridades para o gestor do negcio; 5. Tabela de Coeficientes resultantes; 6. Tabela com as Notas do Perfil Competitivo.
O uso deste modelo mostrou-se adequado para o entendimento das solues apresentadas e as diferenas entre as mesmas. Alm disso, o uso da avaliao construdo por meio de matriz AHP, resultou em uma nota de perfil competitivo com base nos objetivos de desempenho adotados. A classificao das alternativas foi aderente com ranking apresentado pelas pesquisas do Gartner Group (quadrante mgico) e, permite uma seleo mais racional, uma vez que delimita priori o universo a ser avaliado.
Cap. 5Resultados
122
Captulo 6 Concluses e recomendaes

Neste captulo so tecidas as concluses da presente pesquisa tendo em vista que o objetivo principal da mesma a proposta de um modelo ou template, para avaliar solues de BPM (Business Process Management), sob a tica da Estratgia de Operaes incluindo: a) a validao qualitativa do Modelo com consultores especialistas e acadmicos da rea por meio do mtodo Delphi Eletrnico; e b) realizao de um Estudo de Caso para verificar a aplicabilidade de tal modelo.
6.1Concluses
O template proposto para avaliar solues BPM que privilegie especficos objetivos de desempenho foi validado qualitativamente por especialistas da rea por meio do mtodo Delphi Eletrnico e o Estudo de Caso verificou a aplicabilidade do modelo. Inicialmente o modelo proposto se ocupou de estruturar as solues BPM hierarquicamente considerando diversas funcionalidades como mostra a tabela 05. Chama-se a ateno para o fato de que as funcionalidades constituem descries das solues, num nvel adequado de abstrao, sem considerar caractersticas especficas de cada soluo. Tais funcionalidades foram consensadas por 34 especialistas via mtodo Delphi Eletrnico. Aps a definio de cada funcionalidade foi feita a validao dos agrupamentos das funcionalidades, numa segunda fase do Delphi Eletrnico, que consumiu trs rodadas para obteno do consenso de 21 especialistas. Cabe ressaltar: O resultado deste trabalho pode ser visto no Apndice 6.
Cap. 6Concluses e Recomendaes
123
no agrupamento Gerenciamento de Acesso a definio do Perfil de Acesso obteve o maior nvel de importncia relativa; no agrupamento Desenho de Processos a funcionalidade de Desenho e a sua respectiva Visualizao foram os itens mais relevantes; no agrupamento de Regras do Negcio a funcionalidade para a Definio das Regras foi a mais votada, embora a Definio de Formulrios tambm tenha sido discutida como sendo tambm importante; no agrupamento de Integrao no houve dvida quanto importncia de uma Camada de Gesto da Integrao (middleware); a Interface com banco de Dados foi considerada uma funcionalidade bsica; no agrupamento Mecanismo de Execuo a funcionalidade de Execuo do Desenho do processo foi considerada a mais importante. Embora no tenha sido comentado pelos especialistas a funcionalidade Portabilidade e Escalabilidade foi identificada como essencial para determinados negcios na prtica; e no agrupamento Monitoramento tanto a Visualizao da
Execuo quanto a Definio e Uso de Indicadores de Desempenho tiveram o mesmo grau de importncia dado pelos especialistas.
Alguns especialistas nesta fase comentaram que alguns dos agrupamentos podem ter prioridade diferenciada daquela sugerida no modelo. Por exemplo, a) Regras do Negcio; b) Integrao; e c) Execuo so agrupamentos de funcionalidades onde o peso relativo de cada funcionalidade, dependendo da necessidade do negcio, pode ser conveniente que seja alterado.
124
A fase seguinte do Delphi Eletrnico buscou a validao do relacionamento entre o agrupamento das funcionalidades e os objetivos de desempenho. Participaram desta fase 14 especialistas. Nesta fase buscouse, basicamente, identificar os pesos de contribuio de cada macrofuncionalidade para um dado objetivo de desempenho. O Apndice 8 Os especialistas votaram numa seqncia mostra o resultado obtido.
inicialmente fornecida e o resultado foi considerado indiferente, isto ,. para os especialistas a lista apresentada era aceitvel. Entretanto 12 dos 14 especialistas sugeriram mudanas de ordem. Com base em tais sugestes foi elaborado uma nova ordem de prioridades considerando a pontuao obtida por meio da Tcnica de grupo nominal (TGN). Neste momento o modelo dispunha de um conjunto de macrofuncionalidades ordenadas pela sua contribuio para uma dado objetivo de desempenho. Obedecendo a cada uma destas seqncias foram montadas Matrizes AHP correspondentes com vistas a obter os pesos relativos (ver apndice 7). Tais pesos relativos proporcionaram o surgimento da matriz de coeficientes (tabela 05) que a base do modelo de avaliao proposto. A partir das matrizes acima obteve-se um conjunto de seqncias com pesos relativos. Estes pesos foram validados em mais duas rodadas que contou apenas com a participao de nove especialistas. De forma geral observou-se consenso com poucas sugestes de mudanas. O resultado final encontra-se no Apndice 8. No decorrer do processo Delphi Eletrnico verificou-se uma
substancial queda de participao dos especialistas. Alguns fatores podem ser apontados como explicativos de tal comportamento: o primeiro e, certamente, o principal foi a falta de tempo (justificativa dada por 40% dos desistentes); o segundo fator deveu-se ao longo tempo da pesquisa (mais de trs meses) e, por fim, alguns desistentes tiverem motivos de fora maior. Ressalte-se que apenas 15% no apresentaram justificativa para o abandono a despeito de terem sido instados a se pronunciar. Cap. 6Concluses e Recomendaes
125
O estudo de caso envolvendo tanto fornecedores quanto usurios das solues BPM mostrou que o modelo aplicvel. Obviamente a aplicao do modelo exige um entendimento prvio e razovel sobre o que uma soluo BPM: entendimento das funcionalidade bsicas e, principalmente o propsito da adoo deste tipo de soluo. Constatou-se, no estudo de caso, que os usurios das solues BPM no possuam um objetivo amplo para tal adoo: as solues BPM foram escolhidas para atender a um dado objetivo especfico dentro de parmetros econmicos. Dois dos respondentes se surpreenderam com contribuies no esperadas da soluo para outros problemas inicialmente no considerados. Por exemplo, um usurio obteve ganho de velocidade no lanamento de novos produtos algo que no tinha sido inicialmente cogitado como objetivo a ser alcanado; um outro se surpreendeu com o conhecimento explcito dos processos existentes. O modelo proposto no substitui nem esgota outras formas para avaliar e selecionar soluo BPM, mas contribui para que o gestor do negcio tenha uma percepo mais clara da adequabilidade da soluo BPM para os objetivos de desempenho do negcio. Este trabalho alm da prpria aplicao para proporcionar ao gestor uma viso da soluo mais adequada, fornece tambm ao mesmo uma percepo maior das capacidades e vocaes de cada uma das solues, dentro da perspectiva do gestor do negcio, que deve diminuir a percepo de risco do investimento a ser feito.
126
6.2Recomendaes
Considerando o tema abordado foroso reconhecer que h um grande campo de trabalho a ser desenvolvido. Algumas sugestes para pesquisas futuras podem ser apresentadas: a) podem ser identificadas outras dimenses que no sejam apenas os objetivos de desempenho listados neste trabalho; b) podem ser feitas pesquisas envolvendo a aplicao do presente modelo com vistas a estabelecer um rating de solues BPM sobre diferentes ticas; c) o embasamento do presente trabalho parte do pressuposto de um especfico grau tecnolgico existente que sofre uma obsolescncia rpida, pelo que outras pesquisas considerando os avanos observados nas solues BPM podem ser realizadas; d) investigar os impactos sociais na implantao de solues BPM; e e) propor modelos semelhantes para avaliar outros softwares.
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Bibliografia
136
Apndices Apndice 1
Questionrio de Avaliao Verso Preliminar
O questionrio de avaliao da soluo BPM (template) verso preliminar elaborado com base da reviso da literatura.
FACILIDADE DE DESENHO ATRAVS DE INTERFACE GRFICA (GUI) COM TECNOLOGIA "DRAG-AND-DROP ". OFERECE UM CONJUNTO DE CONES REPRESENTATIVO DAS DIVERSAS SITUAES ENCONTRADAS EM PROCESSOS REAIS. REGRAS DE NEGCIO PODEM SER DEFINIDAS GRAFICAMENTE E COMPLEMENTADAS COM UMA LINGUAGEM DE FCIL ENTENDIMENTO. TECNOLOGIA "GRAPH LAYOUT" QUE PERMITE ORGANIZAR E OTIMIZAR A VISUALIZAO DO DESENHO DO PROCESSO. CAPACIDADE DE REPRESENTAR TANTO ATIVIDADES MANUAIS (WORK ITEMS ) COMO AUTOMATICAS (INVOKED APPLICATIONS ). PERMITE A REUTILIZAO DE SUBPROCESSOS J DESENHADOS.
DELPHI REPORT (2002); SMITH&FINGAR (2003) AUTOR DELPHI REPORT (2002); SMITH&FINGAR (2003) MEGARD, Patrick (2002) DELPHI REPORT (2003) THOMPSON, Michael (2003)
REPRESENTAO DE PROCESSOS E SUBPROCESSOS COM A POSSIBILIDADE DE SINTETIZAR SUBPROCESSOS PARA SIMPLIFICAR A VISUALIZAO OU EXPANDIR MEGARD, Patrick (2002) EM DETALHES SEM LIMITE DE NVEIS
APRESENTAR DIFERENTES PROCESSOS QUE COMPARTILHAM AS MESMAS ATIVIDADES E REGRAS PARA FACILMENTE REORGANIZ-LOS MOVENDO PARTES MEGARD, Patrick (2002) DE UM PARA OUTRO
MLTIPLAS VISES ABERTAS EM DIFERENTES LOCAI DENTRO DA MESMA DEFINIO DE PROCESSO PARA VISUALIZAR PARTES QUE ESTO DISTANTES DEMAIS PARA SEREM MOSTRADAS EM UMA NICA VISO
MEGARD, Patrick (2002)
DIFERENTES VISES PARA DESENVOLVEDORES E ANALISTAS DE NEGCIO DE UM MESMO MODELO FILTRANDO OS OBJETOS MOSTRADOS E APRESENTANDO EM UM NVEL DE DETALHE APROPRIADO PARA CADA SITUAO (POR EX.: NS MEGARD, Patrick (2002) ASSOCIADOS UMA REGRA OU NO) FACILITANDO O ENTENDIMENTO E O GRAU DE INTEGRIDADE CAPACIDADE DE SIMULAO ONDE ESQUEMAS ANIMADOS DE "TOKENS " FLUEM MEGARD, Patrick (2002) ATRAVS DO GRFICO PARA SIMULAR EXECUES INSTANCIADAS DO PROCESSO. REPRESENTAO DO TEMPO CUJOS COMPRIMENTOS DOS NS MOSTRAM SIMBOLICAMENTE OS TEMPOS DE EXECUO OU ESPERA. POSSUI TEMPLATES PARA FACILITAR O DESENHO DE PROCESSOS.
Bibliografia
137
POSSUI UM PAINEL DE FCIL VISUALIZAO DE TODAS AS ATIVIDADES DO PROCESSO COM DADOS DE CATEGORIA, INSTNCIA QUE PERTENCE, TIPO, PARTICIPANTE, APLICAO CORRENTE, STATUS, ETC.
MONITORAMENTO DE PROCESSOS
AUXILIA NA IDENTIFICAO DAS CARGAS DE TRABALHO E NA EVOLUO DAS MESMAS DE ACORDO COM O PARTICIPANTE. VISES DO TEMPO SO POSSVEIS, INCLUINDO O TEMPO RESTANTE PARA A FINALIZAO DAS ATIVIDADES. MEGARD, Patrick (2002) POSSIBILITA REALOCAR TAREFAS PARA RECURSOS MAIS DISPONVEIS EM TEMPO REAL. REPORT WIZARD E TEMPLATES DE RELATRIOS. DELPHI REPORT (2002)
PERMITE ALTERAES NO PROCESSO EM TEMPO DE EXECUO PARA CORRIGR ERROS. PERMITE BALANCEAR A CARGA DE TRABALHO DA MANEIRA MAIS EFICIENTE POSSVEL, QUER SEJA ALTERANDO O DESENHO DO PROCESSO OU OS RECURSOS (PARTICIPANTES) E ATIVIDADES. PERMITE SALVAR AS VERSES DOS DESENHOS E REGRAS ANTERIORES. INTERFACE GRFICA PARA INTERVENES MANUAIS. FACILIDADE DE ATACHAR DOCUMENTOS.
DELPHI REPORT (2002) DELPHI REPORT (2002) DELPHI REPORT (2002)
EXECUO DO PROCESSO
PERMITE DEFINIR FORMULRIOS COM CAPACIDADE DE MAPEAMENTO XML PARA DELPHI REPORT (2002) INTEGRAO COM PKIS E DE SISTEMAS LEGADOS.
PERMITE EXECUES PARALELAS OU CONCORRENTES DE PROCESSOS, INDEPENDENTEMENTE DO SUCESSO OU NO DE UM DELES.
MCDANIEL, Tyler (2001)
PROVE MECANISMOS DE ENFILEIRAMENTO DE TAREFAS E STATUS DE ESPERA PARA PERMITIR A FINALIZAO DAS TRANSAES DEPENDENTES E DEFINIR REGRAS BASEADAS NO TEMPO E/OU CONTEXTO. PROV MECANISMO DE ROLL BACK DOS DADOS EM CASO DE FALHAS EM PROCESSOS AUTOMATIZADOS. PROV SERVIO DE NOTIFICAO / MENSAGENS (TIPO E-MAIL PROATIVO) OU APIs.
DELPHI REPORT (2003) DELPHI REPORT (2002)
AUTOMAO DE PROCESSO
SUPORTE PROCESSAMENTO EM VRIOS NVEIS (SUBPROCESSOS INVOCANDO DELPHI REPORT (2002) OUTROS SUBPROCESSOS EM SEQUNCIA). PERMITE INVOCAR EXECUO DE PROCESSOS EXTERNOS ENQUANTO AGUARDA O ESTADO E OS DADOS PARA TAIS CHAMADAS. EXISTE UMA SEPARAO ENTRE A LGICA DO PROCESSO E A LGICA DO NEGCIO. OU SEJA, OFERECE FERRAMENTAS DIFERENTES DE DESENHO E VISUALIZAO DEPENDENDO DO USURIO. DELPHI REPORT (2002)
FERRAMENTAS DE INTEGRAO
PARCERIAS COM FORNECEDORES DE EAIS. INTERFACE COM BANCO DE DADOS (ODBC / ADO).
DELPHI REPORT (2002) DELPHI REPORT (2002)
EM TEMPO REAL, O MECANISMO DE EXECUO PODE REGISTRAR TODOS OS EVENTOS OCORRIDOS EM UMA BASE DE DADOS PARA POSTERIOR ANLISE.
MELHORIA DE DESEMPENHO
PERMITE VISUALIZAES ESQUEMTICAS COMPARANDO TEMPOS EFETIVOS VERSUS ESPERADO, RECURSOS EFETIVAMENTE USTILIZADOS E DIVERSOS GRFICOS MOSTRANDO A EVOLUO.
LISTA DE ATIVIDADES POR PARTICIPANTE E SEU DETALHAMENTO PARA VISUALIZAR TODO O PROCESSO QUE UMA DETERMINADA ATIVIDADE PERTENCE E OUTROS PARTICIPANTES DA MESMA.
Bibliografia
138
Apndice 2
Questionrio de Avaliao Verso 2
O questionrio de avaliao da soluo BPM (template) verso 2 resultado de um primeiro refinamento com especialistas.
MACRO FUNCES REQUISITOS FUNCIONAIS BSICOS
DEFINIO E GERENCIAMENTO DE USURIOS, REGRAS E ACESSOS
NVEL BSICO
O PERFIL DE ACESSO INDIVIDUAL E PODE SER DETALHADO PARA PROCESSOS, ATIVIDADES, TAREFAS E FORMULRIOS OU PARTES DO FORMULRIO PREVIAMENTE DEFINIDO
NVEL IDEAL
O PERFIL DE ACESSO PODE SER DETALHADO PARA GRUPOS / INDIVDUOS OU POR MEIO DE META DEFINIES NO SENTIDO DE "ISOLAR" O X MAPEAMENTO DOS PROCESSOS. TAMBM POSSVEL A DEFINIO EM QUALQUER NVEL (PROCESSO, ATIVIDADE, TAREFA, FORMULRIO, CAMPOS, COMPONENTES) A DIAGRAMAO POSSUI UMA INTERFACE GRFICA INTUITIVA COM RECURSOS DRAG-AND-DROP E GRAPH LAYOUT (OTIMIZAO DO LAYOUT DESENHADO) E RGUA DE IDENTIFICAO DE REAS/GRUPOS DE USURIOS (META DEFINIO DE GRUPOS/USURIOS) NO EXISTE LIMITE DE NVEIS
DIAGRAMAO ATRAVS DE INTERFACE GRFICA (GUI)
A INTERFACE GRFICA UTILIZA RECURSO DRAG-AND-DROP MAS, EXIGE TREINAMENTO PARA SUA UTILIZAO ADEQUADA. A SOLUO NO POSSUI VERIFICAO DE CONSISTNCIAS EM TEMPO REAL.
NVEIS DE REPRESENTAO DO PROCESSO
EXISTE UM LIMITE PARA A QUANTIDADE DE NVEIS ( <= 3 )
VISUALIZAO DOS PROCESSOS E SUB-PROCESSOS
A VISUALIZAO SOMENTE POSSVEL DO PROCESSO EM QUESTO COM RECURSO DE PAGINAO DA TELA
MLTIPLAS VISES COM RECURSO DE MAXIMIZAO, MINIMIZAO EM JANELAS. ALM DE POSSIBILITAR A VISUALIZAO EM FORMA TABULAR POR PROCESSO, TAREFA E PARTICIPANTE
UTILIZAO DE TEMPLATES E/OU PROCESSOS ANTERIORMENTE DEFINIDOS
POSSVEL COPIAR E COLAR PROCESSOS J DEFINIDOS ANTERIORMENTE PEMITE O RECURSO DE COPIAR OU COLAR MAS, NO POSSUI UMA BIBLIOTECA X E TEMPLATES DE UMA BIBLIOTECA PADRO PARA DEPOIS ADAPT-LOS DE TEMPLATES DE PROCESSOS PREVIAMENTE DEFINIDOS REALIDADE DO NEGCIO EM QUESTO PERMITE A DOCUMENTAO DE TODOS OS PROCESSOS, ATIVIDADES E TAREFAS. PODENDO SER ACESSADOS COMO HELP CONTEXTUAL E DE ACORDO COM A VERSO A FERRAMENTA NO PERMITE MANTER VRIAS VERSES DOS MESMOS PROCESSOS A DEFINIO DAS REGRAS DO NEGCIO NECESSITA DO SUPORTE DE ESPECIALISTA PERMITE DOCUMENTAO ON-LINE E REAL TIME, PODENDO CONVERTER EM HELP CONTEXTUAL. ALM DISSO, PERMITE O GERENCIAMENTO DE DOCUMENTOS DIGITALIZADOS E ATACHADOS EM TERMOS DE VERSO, VALIDADE E ACESSO X A DIAGRAMAO CRIADA PODE SER SALVA PARA DAR LUGAR A NOVAS VERSES A DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO DE FCIL IMPLEMENTAO COM RECURSOS GRFICOS OU VRIAS LINGUAGENS DE SCRIPT
DOCUMENTAO
GERENCIAMENTO DE VERSES
REGRAS DO NEGCIO
MECANISMO DE ENFILEIRAMENTO DE TAREFAS
ATIVIDADES OU TAREFAS PREVIAMENTE DEFINIDAS PODEM SER ENCADEADAS X SOMENTE EM SEQUNCIA (WORKFLOW)
ATIVIDADES OU TAREFAS PODEM SER ENCADEADAS DURANTE A PRPRIA DIAGRAMAO COM DEFINIO DE REGRAS DE TEMPO E CONTEXTO DE EXECUO (PRIORIZAO, DIRECIONAMENTO ESPECFICO) POSSVEL DEFINIR FORMULRIOS COM REGRAS DE PREENCHIMENTO (PROCESSOS, TAREFAS, PARTICIPANTES) CUJOS DADOS SO INTEGRADOS UM DICIONRIO DE DADOS. ESTE RECURSO PERMITE DEFINIR BASE DE DADOS PARA OBTENO DE PKIs
DEFINIO DE FORMULRIOS E META DADOS
A FERRAMENTA PERMITE DEFINIR FORMULRIOS MAS, NO PERMITE DEFINIR REGRAS DE PREEENCHIMENTO
SIMULAO
SIMULAO DE PROCESSOS
CAPACIDADE DE SIMULAO ONDE ESQUEMAS ANIMADOS DE "TOKENS " PERMITE EXECUTAR O DESENHO DO PROCESSO EM AMBIENTE DE TESTE COMO X FLUEM ATRAVS DO GRFICO PARA SIMULAR EXECUES INSTANCIADAS RECURSO DE SIMULAO DO PROCESSO. A CAIXA DE ENTRADA DE CADA PARTICIPANTE PADRO E S PODE SER ACESSADO ATRAVS DA REDE CORPORATIVA (DESKTOP) PERMITE COLETAR DADOS EXTERNOS ATRAVS DO PREENCHIMENTO DE FORMULRIOS AS INTERFACES SE DO POR MEIO DOS PROTOCOLOS EXISTENTES E COM AS APLICAES NECESSITAM SER DESENVOLVIDAS PARA CADA CASO A CAIXA DE ENTRADA DE CADA PARTICIPANTE PERSONALIZVEL E PODE SER ACESSADO VIA WEB DADOS PODEM SER COLETADOS VIA PREENCHIMENTO DE FORMULRIOS E/OU OBTIDOS DOS SISTEMAS LEGADOS EXISTEM INTERFACES POR MEIO DE PROTOCOLOS EXISTENTES E COM AS PRINCIPAIS APLICAES DO MERCADO (ERP, CRM, etc.) CAPACIDADE DE ACESSAR DIVERSAS BASES DE DADOS POR MEIO DO MECANISMO ODBC, JDBC E NATIVO POSSVEL OTIMIZAR A EXECUO DOS PROCESSOS OBJETIVANDO BALANCEAR A CARGA DE TRABALHO (CLUSTERS, DISTRIBUIO, ESCALABILIDADE)
LISTA DE TAREFAS
LISTA DE TAREFAS PERSONALIZVEL
INTERFACE POR MEIO DE FORMULRIOS
INTEGRAO
INTERFACE PADRO COM APLICAES EXTERNAS
INTERFACE COM BASE DE DADOS
A INTERFACE COM OUTRAS BASES DE DADOS LIMITADA AOS PADRES (ODBC, X JDBC) A EXECUO DOS PROCESSOS SNCRONOS E ASSNCRONOS SIMULTANEAMENTE PODE COMPROMETER O DESEMPENHO
EXECUO DE PROCESSOS EM PARALELO OU CONCORRENTES EM VRIOS NVEIS
EXECUO DO PROCESSO
GERENCIAMENTO DE MENSAGENS
O GERENCIADOR DE MENSAGENS PODE SER INTEGRADO EM QUALQUER O GERENCIADOR DE MENSAGENS NATIVO E VOLTADO PARA A DEFINIO DA X NVEL E EM QUALQUER PLATAFORMA DE E-MAIL, POSSIBILITANDO DEFINIR INTERAO ENTRE PROCESSOS E COMPONENTES MENSAGENS DE MODO GRFICO QUANDO CONVIER AO USURIO POSSVEL PARAMETRIZAR O REGISTRO DOS EVENTOS DE UM DADO PROCESSO OU PROCESSOS PARA ANLISE POSTERIOR
REGISTRO DE TODOS OS EVENTOS EM BASE DE DADOS
O REGISTRO DE EVENTOS E TRANSAES PADRO
REPORT WIZARD E TEMPLATES DE RELATRIOS.
RELATRIO SOMENTE SO POSSVEIS COM O USO DE APLICATIVOS DE TERCEIROS (CRYSTAL REPORTS) O MECANISMO DE COMMITT E ROLL BACK SOMENTE POSSVEL EM PROCESSOS AUTOMATIZADOS
O ASSISTENTE DE RELATRIO NATIVO E INTUITIVO, PERMITINDO X EXTRAIR DADOS DE MANEIRA EFICIENTE. H POSSIBILIDADE DE UTILIZAR TEMPLATES PARA FACILITAR A EXTRAO DE DADOS X PROV MECANISMO DE COMMITT E ROLL BACK DOS DADOS EM QUALQUER PROCESSO SNCRONO
MECANISMO DE COMMITT E ROLL BACK
MONITORAMENTO
VISUALIZAO DA EXECUO
A VISUALIZAO S POSSVEL ATRAVS DE RELATRIOS ( OLAP )
POSSVEL VISUALIZAR A UTILIZAO DOS RECURSOS EM TERMOS DE CARGA DE TRABALHO DE FORMA GRFICA OU TABULAR, IDENTIFICANDO GARGALOS E TEMPOS DE EXECUO EM TEMPO REAL
IMPLEMENTAO DE MELHORIAS
INTERVENES MANUAIS ATRAVS DE INTERFACE GRFICA
A INTERVENO MANUAL S PERMITE LIMPAR E RESTARTAR
POSSVEL REALIZAR INTERVENES MANUAIS NA EXECUO PARA ACERTOS E ALTERAES DE PROCESSO EM TEMPO REAL
Bibliografia
139
Apndice 3
O questionrio de avaliao da soluo BPM (template) verso 3 resultado de um segundo refinamento com especialistas.
Bibliografia
140

NVEL 1
NA
NVEL 5
O PERFIL DE ACESSO PODE SER DETALHADO PARA META DEFINIES COM NVEIS E/OU AGRUPADOS, DE MODO QUE UM MESMO USURIO POSSA PARTICIPAR DE NVEL 3: O PERFIL DE ACESSO PODE SER DETALHADO MLTIPLOS GRUPOS E/OU META DEFINIES. PARA GRUPOS E/OU POR USURIO.

NVEL 1
NA
NVEL 5
O PERFIL DE ACESSO PODE SER DETALHADO NVEL DE PROCESSOS.

NVEL 1
NA
NVEL 5
A LISTA DE TAREFAS PODE SER DEFINIDA POR GRUPOS/USURIOS OU POR META DEFINIES. PODE SER ACESSADO VIA DESKTOP E/OU WEB. POSSIBILITA NVEL 3: A LISTA DE TAREFAS PODE SER DEFINIDA CUSTOMIZAES NVEL DE APLICAO, DADOS E SUAS REFERNCIAS OU POR GRUPO/USURIO OU META DEFINIES DE DESCRIES DO DICIONRIO DE DADOS, ALM DE REGRAS DE AGRUPAMENTO DOS GRUPO/PARTICIPANTE ACESSADO VIA DESKTOP E/OU ITENS DE TRABALHO DENTRO DO CONCEITO DE PORTAL DE TAREFAS E ACESSOS. WEB.
2. DESENHO DE PROCESSOS
2.1. MECANISMO DE DESENHO
NVEL 1
NA
NVEL 5
A DIAGRAMAO POSSUI UMA INTERFACE GRFICA INTUITIVA COM RECURSOS DRAG-AND-DROP E TECNOLOGIA GRAPH LAYOUT (OTIMIZAO DO LAYOUT DESENHADO) E/OU ALGORITMO DE VERIFICAO DE CONSISTNCIA DA LGICA DO PROCESSO, ALM DA RGUA DE IDENTIFICAO DE REAS/GRUPOS DE USURIOS (META DEFINIO DE GRUPOS/USURIOS).
UTILIZA INTERFACE GRFICA COM RECURSO DRAG-AND-DROP.
NVEL 3: A DIAGRAMAO POSSUI UMA INTERFACE GRFICA COM RECURSOS DRAG-AND-DROP COM VERIFICAO DE CONSISTNCIA NVEL DO DESENHO, ALM DA RGUA DE IDENTIFICAO DE REAS/GRUPOS DE USURIOS (META DEFINIO DE GRUPOS/USURIOS).
2.2. VISUALIZAO DO DESENHO

NVEL 1
NA
NVEL 5
POSSVEL ACIONAR MLTIPLAS VISES SIMULTNEAS DOS VRIOS NVEIS DO DESENHO COM RECURSO DE MAXIMIZAO, MINIMIZAO EM JANELAS E, A VISUALIZAO EM FORMA TABULAR POR PROCESSO, TAREFA E PARTICIPANTE. RECURSO DE SIMULAO PERMITE VERIFICAR OS FLUXOS DO PROCESSO.
VISUALIZAO SOMENTE DE UM PROCESSO EM TELA COM RECURSO DE PAGINAO.
NVEL 3: POSSVEL VISUALIZAR VRIOS NVEIS DO DESENHO COM RECURSO DE MAXIMIZAO, MINIMIZAO EM JANELAS MLTIPLAS.
2.3. BIBLIOTECA DE COMPONENTES E TEMPLATES DE PROCESSOS

NVEL 1
NA
NVEL 5
POSSVEL COPIAR E COLAR PROCESSOS PREVIAMENTE ARQUIVADOS E UTILIZAR COMPONENTES DE UMA BIBLIOTECA PADRO PARA DEPOIS ADAPT-LOS AO PEMITE O RECURSO DE COPIAR OU COLAR COMPONENTES DE UMA BIBLIOTECA NVEL 3: POSSVEL COPIAR E COLAR PROCESSOS J PROCESSO EM QUESTO COM RECURSO DE ASSISTNCIA (WIZARD ). NOVOS PADRO NO PROCESSO A SER DEFINIDO. A SUA UTILIZAO REQUER O APOIO DE DEFINIDOS ANTERIORMENTE E UTILIZAR TEMPLATES E COMPONENTES PODEM SER ACRESCENTADOS NESTAS BIBLIOTECAS UM ESPECIALISTA. COMPONENTES DE UMA BIBLIOTECA PADRO COM (ENCAPSULAMENTO DE COMPONENTES E TEMPLATES DE PROCESSOS) COM RECURSO DE ASSISTNCIA (WIZARD ). POSSIBILIDADE DE GESTO DAS BIBLIOTECAS COM RECURSOS DE BUSCA.
2.4. DOCUMENTAO
NVEL 1
NA
NVEL 5
PERMITE DOCUMENTAO DE TODAS AS VERSES DE PROCESSOS PODENDO CONVERTER EM HELP CONTEXTUAL E EXPORTAR DESENHOS E DOCUMENTOS PARA OUTROS APLICATIVOS (COPY AND PASTE). POSSVEL ANEXAR ARQUIVOS EXTERNOS. A DOCUMENTAO PODE SER ACESSADA TAMBM VIA WEB. ALM DISSO, PERMITE UM CONTROLE SOBRE AS VERSES DE PROCESSOS, POSSIBILITANDO A VISUALIZAO DO MAPA DE GERAES DE VERSES (RASTREABILIDADE).
PERMITE A DOCUMENTAO DE TODAS AS VERSES DOS PROCESSOS PODENDO SER ACESSADOS NO DESKTOP COMO HELP CONTEXTUAL.
NVEL 3: PERMITE DOCUMENTAO DE TODAS AS VERSES DE PROCESSOS PODENDO CONVERTER EM HELP CONTEXTUAL E EXPORTAR DESENHOS E DOCUMENTOS PARA OUTROS APLICATIVOS (COPY AND PASTE ). POSSVEL ANEXAR ARQUIVOS EXTERNOS. A DOCUMENTAO PODE SER ACESSADA VIA WEB.
3. REGRAS DO NEGCIO
3.1. DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO
NVEL 1
NA
NVEL 5
A DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO PODE SER FEITA DIRETAMENTE NO DESENHO DO PROCESSO COM RECURSO POINT-AND-CLICK, COM RECURSOS GRFICOS QUE PERMITEM VRIAS FORMAS DE REPRESENTAO VISUAL E ASSISTENTE (WIZARD ). SUPORTA TODAS AS LINGUAGENS DE SCRIPT PARA COMPLEMENTAR OU DESENVOLVER AS REGRAS.
A DEFINIO DAS REGRAS DO NEGCIO NECESSITA DO SUPORTE DE ESPECIALISTA NVEL 3: A DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO PODE SER IMPLEMENTADA COM RECURSOS GRFICOS E E SUPORTA ALGUMAS LINGUAGENS DE SCRIPT. ASSISTENTE (WIZARD ). SUPORTA A MAIORIA DAS LINGUAGENS DE SCRIPT.
3.2. MECANISMO DE ENFILEIRAMENTO DE TAREFAS E ITENS DE TRABALHO

NVEL 1
NA
NVEL 5
ATIVIDADES OU TAREFAS OBEDECEM SEQUNCIA ESTABELECIDA NO DESENHO DO PROCESSO.
ATIVIDADES, TAREFAS E ITENS DE TRABALHO PODEM SER SEQUENCIADAS NVEL 3: ATIVIDADES, TAREFAS E ITENS DE TRABALHO DURANTE A PRPRIA DIAGRAMAO COM DEFINIO DE REGRAS BASEADAS EM TEMPO (PRAZOS), QUANTIDADES (VOLUMES, FREQUNCIA, TAXAS), CONTEXTO DE PODEM SER SEQUENCIADAS DURANTE A PRPRIA EXECUO (SCHEDULAGEM, PRIORIZAO, DIRECIONAMENTO ESPECFICO, DIAGRAMAO COM DEFINIO DE REGRAS EXCEES) E/OU BASEADO NOS DADOS RELATIVOS AO ITEM DE TRABALHO BASEADAS EM TEMPO (PRAZOS) E QUANTIDADES (DESCRIO, OUTROS DADOS RELACIONADOS, etc.). (VOLUMES, FREQUNCIA, TAXAS).
3.3. DEFINIO DE FORMULRIOS E META DADOS

NVEL 1
NA
NVEL 5
A FERRAMENTA PERMITE DEFINIR FORMULRIOS E VARIVEIS ESPECFICAS MAS, NECESSITA DA AJUDA DE UM ESPECIALISTA.
NVEL 3: POSSUI INTERFACE GRFICA COM RECURSO DRAG-AND-DROP PARA A DEFINIO DE FORMULRIOS E DADOS QUE PODEM ESTAR INTEGRADOS UM BANCO DE DADOS RELACIONAL.
POSSUI INTERFACE GRFICA COM RECURSO DRAG-AND-DROP PARA A DEFINIO DE FORMULRIOS COM REGRAS DE PREENCHIMENTO (TRIGGERS POR PROCESSOS, TAREFAS, PARTICIPANTES) CUJOS DADOS SO INTEGRADOS UMA BASE DE DADOS (DICIONRIO DE DADOS). PERMITE DEFINIR UM CONJUNTO DE META DADOS A PARTIR DESTA BASE PARA OBTENO DE KPIs (INDICADORES DE DESEMPENHO) AGREGADOS E/OU HISTRICO.
Bibliografia
141
4. INTEGRAO
4.1. INTERFACE COM BANCO DE DADOS
NVEL 1
NA
NVEL 5
A INTEGRAO UTILIZA PROTOCOLOS PADRES E NATIVAS DA SOLUO (SUPORTE MLTIPLOS BANCOS DE DADOS). A IMPLEMENTAO FACILITADA POR MEIO DE NVEL 3: A INTEGRAO UTILIZA PROTOCOLOS AS INTERFACES SE DO POR MEIO DOS PROTOCOLOS EXISTENTES AOS BANCO DE PADRES. A IMPLEMENTAO FACILITADA POR MEIO INTERFACE GRFICA E ASSISTENTE COM USO DE CONECTORES. POSSUI RECURSO DADOS. A IMPLEMENTAO NECESSITA DA AJUDA DE UM ESPECIALISTA. INTEGRADO (GESTO) PARA ATUALIZAO DO DICIONRIO DE DADOS E DE INTERFACE GRFICA E ASSISTENTE COM USO DE OBTENO/VISUALIZAO DOS DADOS EXTERNOS. CONECTORES PADRES DA FERRAMENTA.
4.2. INTERFACE COM APLICAES EXTERNAS

NVEL 1
NA
NVEL 5
AS INTERFACES COM AS APLICAES DO MERCADO NECESSITAM SER DESENVOLVIDAS PARA CADA CASO COM A AJUDA DE UM ESPECIALISTA
NVEL 3: EXISTEM INTERFACES PRONTAS COM AS PRINCIPAIS APLICAES DO MERCADO (ERP, CRM, etc.). A IMPLEMENTAO NECESSITA DE UM ESPECIALISTA.
EXISTEM INTERFACES PRONTAS COM AS PRINCIPAIS APLICAES DO MERCADO (ERP, CRM, etc.), POSSIBILITANDO DISPARAR EXECUES A PARTIR DA FERRAMENTA. A IMPLEMENTAO PODE SER FEITA PELO USURIO ASSISTIDA POR MEIO DE INTERFACE GRFICA E USO DE CONECTORES PADRES DA FERRAMENTA.
4.3. INTERFACE DE CAMADA INTERMEDIRIA (MIDDLEWARE)

NVEL 1
NA
NVEL 5
A INTEGRAO FACILITADA POR MEIO DE INTERFACE GRFICA E ASSISTENTE (WIZARD ) PARA O USO DE CONECTORES PARA TODO TIPO DE ARQUITETURA EXTERNA (GESTO DA INTEGRAO). POSSUI RECURSO VISUAL GRFICO PARA SUPORTE IMPLEMENTAO DA LGICA DE INTEGRAO (GERENCIAMENTO DE FILAS, RASTREABILIDADE, ALARMES, SINCRONIZAO DE BASES DE DADOS, etc.).
POSSUI CONECTORES BSICOS PARA AS PLATAFORMAS E PROTOCOLOS PADRES NVEL 3: A UTILIZAO DE CONECTORES PARA (MENSAGENS, DADOS, ETC.). NECESSITA DA AJUDA DE UM ESPECIALISTA PARA A INTEGRAO FACILITADA POR MEIO DE INTERFACE SUA IMPLEMENTAO. GRFICA E ASSISTENTE (WIZARD ).
5. MECANISMO DE EXECUO
5.1. EXECUO DE PROCESSOS
NVEL 1
NA
NVEL 5
A EXECUO DOS DESENHOS DE PROCESSOS REQUER CUIDADO PARA DISPONIBILIZAO EM AMBIENTE DE PRODUO (NECESSITA DO SUPORTE DE ESPECIALISTA). A PUBLICAO DE NOVAS VERSES PODE SER IMPLEMENTADA SEM ELIMINAR A VERSO CORRENTE.
A EXECUO DOS DESENHOS DE PROCESSOS IMEDIATA E INTUITIVA (NO NVEL 3: A EXECUO DOS DESENHOS DE NECESSITA DE ESPECIALISTA) COM VERIFICAO DE CONSISTNCIAS COM A PROCESSOS IMEDIATA E INTUITIVA (NO NECESSITA VERSO CORRENTE E ASSISTNCIA (WIZARD ). POSSIBILITA O GERENCIAMENTO DA DE ESPECIALISTA). A PUBLICAO DE NOVAS EXECUO SIMULTNEA DE VRIAS INSTNCIAS DE PROCESSOS DISTINTOS E VERSES PODE SER IMPLEMENTADA SEM ELIMINAR A INTERDEPENDENTES E/OU DO MESMO PROCESSO. VERSO CORRENTE.
5.2. REGISTRO DE EVENTOS

NVEL 1
NA
NVEL 5
POSSVEL A PARAMETRIZAO DO REGISTRO DOS EVENTOS DE UM DADO NVEL 3: POSSVEL A PARAMETRIZAO DO PROCESSO OU PARTES DE PROCESSOS PARA ANLISE POSTERIOR EM TERMOS O REGISTRO DE EVENTOS E TRANSAES POR MEIO DE LOG PADRO. OU SEJA, REGISTRO DOS EVENTOS DE UM DADO PROCESSO OU DE: REGISTRAR/NO REGISTRAR, TAREFAS, TEMPO, PARTICIPANTE, E NO POSSVEL PARAMETRIZAR O QUE, QUANDO, QUEM E COMO. PARTES DE PROCESSOS PARA ANLISE POSTERIOR QUANTIDADES, E/OU QUALQUER DADO OU META DADO DEFINIDO NO DICIONRIO EM TERMOS DE: REGISTRAR/NO REGISTRAR, DE DADOS E FORMULRIOS (CONSTRUO DA LGICA DE FORMAO DO DADO). TAREFAS, TEMPO, PARTICIPANTE, E QUANTIDADES.
5.3. INTERVENES E TRATAMENTO DE EXCEES

NVEL 1
NA
NVEL 5
A INTERVENO MANUAL SOMENTE PODE SER REALIZADA PELO ESPECIALISTA DIRETAMENTE NAS BASES DE DADOS E FILAS DE TAREFAS.
NVEL 3: POSSVEL REALIZAR INTERVENES POSSVEL REALIZAR INTERVENES MANUAIS NA EXECUO PARA ACERTOS E MANUAIS NA EXECUO PARA ALTERAES DE ALTERAES EM QUALQUER NVEL (PROCESSO, ATIVIDADE, TAREFA E PARTICIPANTES, PRIORIDADES E DESVIOS DE PARTICIPANTE) COM VERIFICAO DE CONSISTNCIAS E GARGALOS EM TEMPO TAREFAS EM QUALQUER PROCESSO/ATIVIDADE COM O REAL COM AUXLIO DE INTERFACE GRFICA E ASSISTENTE (WIZARD ). AUXLIO DE INTERFACE GRFICA MAS, COM AJUDA DE UM ESPECIALISTA.
5.4. PORTABILIDADE E ESCALABIDADE

NVEL 1
NA
NVEL 5
A SOLUO DE BPM NECESSITA DE CUSTOMIZAES (DESENVOLVIMENTO ADICIONAL FEITA POR ESPECIALISTAS) PARA SER ADAPTADO EM OUTRAS PLATAFORMAS (WINDOWS, UNIX) E ARQUITETURAS (PC, MAINFRAME).
NVEL 3: A SOLUO DE BPM ADMITE A A SOLUO TOTALMENTE PORTVEL E ESCALVEL EM QUALQUER AMBIENTE OU ESCALABILIDADE DENTRO DE UMA PLATAFORMA. ARQUITETURA. POSSUI FERRAMENTA PARA GERENCIAMENTO DESTAS MUDANAS ENTRETANTO, CUSTOMIZAES POR ESPECIALISTAS POR MEIO DE INTERFACE GRFICA E ASSISTENTE (WIZARD ). SO NECESSRIAS PARA UTILIZAO EM OUTRAS PLATAFORMAS.
6. MONITORAMENTO
6.1. RELATRIOS OPERACIONAIS
NVEL 1
NA
NVEL 5
O ASSISTENTE DE RELATRIO NATIVO E INTUITIVO, PERMITINDO EXTRAIR DADOS DO BANCO DE DADOS E DAS VARIVEIS DOS PROCESSOS. POSSIBILIDADE DE UTILIZAR FERRAMENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE (BI) PARA CONSULTAS / EXTRAES E TEMPLATES PADRES (EX. POR TIPO DE NEGCIO) DE RELATRIOS PARA FACILITAR A CONSULTA.
RELATRIO SOMENTE SO POSSVEIS COM O USO DE APLICATIVOS DE TERCEIROS (CRYSTAL REPORTS)
NVEL 3: O ASSISTENTE DE RELATRIO NATIVO, PERMITINDO EXTRAIR DADOS REGISTRADOS NO BANCO DE DADOS (BUSINESS INTELLIGENCE ).
6.2. VISUALIZAO DA EXECUO

NVEL 1
NA
NVEL 5
A VISUALIZAO DE PROCESSOS / ATIVIDADES / TAREFAS / PARTICIPANTES POSSVEL EM TELA SOB A FORMA DE TABELA PARA VERIFICAO EVENTUAIS GARGALOS E TEMPOS DE EXECUO.
NVEL 3: PERMITE A VISUALIZAO GRFICA EM PERMITE A VISUALIZAO GRFICA EM QUALQUER NVEL (PROCESSO, ATIVIDADE, QUALQUER NVEL (PROCESSO, ATIVIDADE, TAREFA, TAREFA, GRUPO, PARTICIPANTE) NO DESENHO DO PROCESSO, COM AUXLIO DE GRUPO, PARTICIPANTE) NO DESENHO DO PROCESSO, FUNCIONALIDADE DO TIPO LIGA/DESLIGA. POSSIBILIDAE DE VISUALIZAO SOB A COM AUXLIO DE FUNCIONALIDADE DO TIPO FORMA DE TABELAS PARA VERIFICAO DE EVENTUAIS GARGALOS E BALANO DE LIGA/DESLIGA. POSSIBILIDAE DE VISUALIZAO SOB A CARGA DE TRABALHO. ALM DISSO, PERMITE MONITORAR O AMBIENTE DE FORMA DE TABELAS PARA VERIFICAO DE EXECUO EM TERMOS DE RECURSOS E COMPONENTES. EVENTUAIS GARGALOS E BALANO DE CARGA DE TRABALHO.
6.3. INDICADORES DE DESEMPENHO

NVEL 1
NA
NVEL 5
NVEL 3: PERMITE DEFINIR UM CONJUNTO DE O MONITORAMENTO DAS ATIVIDADES E/OU TAREFAS DEPENDE DE SINALIZADORES PERMITE DEFINIR UM CONJUNTO GRFICO DE MONITORAMENTO (COCKPIT ) COM A INDICADORES DE DESEMPENHO BASEADOS NAS PREVISTOS NO PRPRIO DESENHO DOS PROCESSOS. AS VARIVEIS DE LEITURA SELEO DOS RESPECTIVOS INDICADORES DE DESEMPENHO BASEADOS NAS VARIVEIS DOS PROCESSOS E NOS DADOS OBTIDOS VARIVEIS DOS PROCESSOS E NOS DADOS OBTIDOS DE BASES EXTERNAS E/OU SO AS INERENTES AO PROCESSO/ATIVIDADE EM PARTICULAR, TAIS COMO: DE BASES EXTERNAS E/OU COLETADOS POR MEIO DE COLETADOS POR MEIO DE FORMULRIO EM TEMPO REAL. POSSUI FERRAMENTAS QUANTIDADE, FREQUNCIA, TEMPO, FILAS MXIMAS. DADOS REGISTRADOS NO FORMULRIOS E, DISPONIBILIZADO SOB A FORMA DE BANCO DE DADOS PODEM SER EXTRADOS POR FERRAMENTAS OLAP COM O NATIVAS PARA EXTRAO DOS DADOS HISTRICOS/AGREGADOS COM A RELATRIOS QUE PODEM SER DEFINIDOS PELO AUXLIO DE ESPECIALISTA. POSSIBILIDADE DE UTILIZAR TEMPLATES PR-DEFINIDOS POR TIPO DE NEGCIO. USURIO COM ASSISTENTE (WIZARD ) E INTERFACE GRPAFICA.
Bibliografia
142
Apndice 4
NVEL 1
NA
NVEL 5
O PERFIL DE ACESSO PODE SER DETALHADO PARA META DEFINIES COM NVEIS E/OU AGRUPADOS, DE MODO QUE UM MESMO USURIO POSSA PARTICIPAR DE NVEL 3: O PERFIL DE ACESSO PODE SER DETALHADO MLTIPLOS GRUPOS E/OU META DEFINIES. PARA GRUPOS E/OU POR USURIO.

NVEL 1
NA
NVEL 5
O PERFIL DE ACESSO PODE SER DETALHADO NVEL DE PROCESSOS.

NVEL 1
NA
NVEL 5
A LISTA DE TAREFAS PODE SER DEFINIDA POR GRUPOS/USURIOS OU POR META DEFINIES. PODE SER ACESSADO VIA DESKTOP E/OU WEB. POSSIBILITA PARAMETRIZAES/CUSTOMIZAES NVEL DE APLICAO, DADOS E SUAS REFERNCIAS OU DESCRIES OBTIDAS DO DICIONRIO DE DADOS, ALM DE REGRAS DE AGRUPAMENTO DOS ITENS DE TRABALHO DENTRO DO CONCEITO DE PORTAL DE TAREFAS E ACESSOS S APLICAES/TRANSAES.
NVEL 3: A LISTA DE TAREFAS PODE SER DEFINIDA POR GRUPO/USURIO OU META DEFINIES DE GRUPO/PARTICIPANTE ACESSADO VIA DESKTOP E/OU WEB.
2. DESENHO DE PROCESSOS
2.1. MECANISMO DE DESENHO
NVEL 1
NA
NVEL 5
UTILIZA INTERFACE GRFICA COM RECURSO DRAG-AND-DROP. NO EFETUA CONSISTNCIA DO DESENHO FEITO. O CONCEITO DE RAIAS IDENTIFICANDO REAS/GRUPOS NO NATIVO DA SOLUO.
NVEL 3: A DIAGRAMAO POSSUI UMA INTERFACE GRFICA COM RECURSOS DRAG-AND-DROP COM VERIFICAO DE CONSISTNCIA NVEL DO DESENHO, ALM DA RGUA DE IDENTIFICAO DE REAS/GRUPOS DE USURIOS (META DEFINIO DE GRUPOS/USURIOS).
A DIAGRAMAO POSSUI UMA INTERFACE GRFICA INTUITIVA COM RECURSOS DRAG-AND-DROP E TECNOLOGIA GRAPH LAYOUT (OTIMIZAO DO LAYOUT DESENHADO) E/OU ALGORITMO DE VERIFICAO DE CONSISTNCIA DA LGICA DO PROCESSO, ALM DA RGUA DE IDENTIFICAO DE REAS/GRUPOS DE USURIOS (META DEFINIO DE GRUPOS/USURIOS).
2.2. VISUALIZAO DO DESENHO

NVEL 1
NA
NVEL 5
POSSVEL ACIONAR MLTIPLAS VISES SIMULTNEAS DOS VRIOS NVEIS DO DESENHO COM RECURSO DE MAXIMIZAO, MINIMIZAO EM JANELAS E, A VISUALIZAO EM FORMA TABULAR POR PROCESSO, TAREFA E PARTICIPANTE. RECURSO DE SIMULAO PERMITE VERIFICAR OS FLUXOS DO PROCESSO NO PRPRIO DESENHO.
VISUALIZAO SOMENTE DE UM PROCESSO POR VEZ EM TELA COM RECURSO DE PAGINAO.
NVEL 3: POSSVEL VISUALIZAR VRIOS NVEIS DO DESENHO COM RECURSO DE MAXIMIZAO, MINIMIZAO EM JANELAS MLTIPLAS.
2.3. BIBLIOTECA DE COMPONENTES E TEMPLATES DE PROCESSOS

NVEL 1
NA
NVEL 5
POSSVEL COPIAR E COLAR PROCESSOS PREVIAMENTE ARQUIVADOS E UTILIZAR COMPONENTES DE UMA BIBLIOTECA PADRO PARA DEPOIS ADAPT-LOS AO PEMITE O RECURSO DE COPIAR OU COLAR COMPONENTES DE UMA BIBLIOTECA PROCESSO EM QUESTO COM RECURSO DE ASSISTNCIA (WIZARD ). NOVOS PADRO NO PROCESSO A SER DEFINIDO. POSSVEL COPIAR E COLAR DESENHOS NVEL 3: POSSVEL COPIAR E COLAR PROCESSOS J TEMPLATES E COMPONENTES PODEM SER ACRESCENTADOS NESTAS BIBLIOTECAS DEFINIDOS ANTERIORMENTE E UTILIZAR DE PROCESSOS J FEITOS. A SUA UTILIZAO REQUER O APOIO DE UM (ENCAPSULAMENTO DE COMPONENTES E TEMPLATES DE PROCESSOS) COM COMPONENTES DE UMA BIBLIOTECA PADRO COM ESPECIALISTA. POSSIBILIDADE DE GESTO DAS BIBLIOTECAS COM RECURSOS DE BUSCA RECURSO DE ASSISTNCIA (WIZARD ). INTELIGENTE (PALAVRAS-CHAVE E CONTEXTO).
2.4. DOCUMENTAO
NVEL 1
NA
NVEL 5
PERMITE A DOCUMENTAO DE TODAS AS VERSES DOS PROCESSOS PODENDO SER ACESSADOS NO DESKTOP COMO HELP CONTEXTUAL.
NVEL 3: PERMITE DOCUMENTAO DE TODAS AS VERSES DE PROCESSOS PODENDO CONVERTER EM HELP CONTEXTUAL E EXPORTAR DESENHOS E DOCUMENTOS PARA OUTROS APLICATIVOS (COPY AND PASTE ). POSSVEL ANEXAR ARQUIVOS EXTERNOS. A DOCUMENTAO TAMBM PODE SER ACESSADA VIA WEB.
PERMITE DOCUMENTAO DE TODAS AS VERSES DE PROCESSOS PODENDO CONVERTER EM HELP CONTEXTUAL E EXPORTAR DESENHOS E DOCUMENTOS PARA OUTROS APLICATIVOS (COPY AND PASTE). POSSVEL ANEXAR ARQUIVOS EXTERNOS. A DOCUMENTAO PODE SER ACESSADA TAMBM VIA WEB. ALM DISSO, PERMITE UM CONTROLE SOBRE AS VERSES DE PROCESSOS, POSSIBILITANDO A VISUALIZAO DO MAPA DE GERAES DE VERSES (RASTREABILIDADE).
Bibliografia
143
3. REGRAS DO NEGCIO
3.1. DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO
NVEL 1
NA
NVEL 5
A DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO PODE SER FEITA DIRETAMENTE NO DESENHO DO PROCESSO COM RECURSO POINT-AND-CLICK, COM RECURSOS GRFICOS QUE PERMITEM VRIAS FORMAS DE REPRESENTAO VISUAL E ASSISTENTE (WIZARD ). SUPORTA TODAS AS LINGUAGENS DE SCRIPT PARA COMPLEMENTAR OU DESENVOLVER AS REGRAS.
A DEFINIO DAS REGRAS DO NEGCIO NECESSITA DO SUPORTE DE ESPECIALISTA NVEL 3: A DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO PODE E SUPORTA ALGUMAS LINGUAGENS DE SCRIPT. SER IMPLEMENTADA COM ASSISTENTE (WIZARD ). SUPORTA A MAIORIA DAS LINGUAGENS DE SCRIPT.
3.2. MECANISMO DE ENFILEIRAMENTO DE TAREFAS E ITENS DE TRABALHO

NVEL 1
NA
NVEL 5
ATIVIDADES, TAREFAS E ITENS DE TRABALHO PODEM SER SEQUENCIADAS DURANTE A PRPRIA DIAGRAMAO COM DEFINIO DE REGRAS BASEADAS NO ATIVIDADES OU TAREFAS OBEDECEM BASICAMENTE SEQUNCIA ESTABELECIDA NVEL 3: ATIVIDADES, TAREFAS E ITENS DE TRABALHO PROCESSO: TEMPO (PRAZOS), QUANTIDADES (VOLUMES, FREQUNCIA, TAXAS), PODEM SER SEQUENCIADAS DURANTE A PRPRIA NO DESENHO DO PROCESSO. OU SEJA, A EXECUO DEVE OCORRER CONFORME CONTEXTO DE EXECUO (SCHEDULAGEM, PRIORIZAO, DIRECIONAMENTO DIAGRAMAO COM DEFINIO DE REGRAS O FLUXO DESENHADO COM POSSIBILIDADE DE PARAMETRIZAES SOMENTE ESPECFICO, EXCEES) E/OU BASEADO NAS PROPRIEDADES DOS DADOS BASEADAS EM: TEMPOS, FREQUNCIA E QTDES, COM BASEADO NOS TEMPOS DECORRIDOS. RELATIVOS AO ITEM DE TRABALHO (DESCRIO, OUTROS DADOS RELACIONADOS, POSSIBILIDADES DE PRIORIZAO, DIRECIONAMENTO etc.). E PROGRAMAO DAS TAREFAS.
3.3. DEFINIO DE FORMULRIOS E META DADOS

NVEL 1
NA
NVEL 5
A FERRAMENTA PERMITE DEFINIR FORMULRIOS E VARIVEIS ESPECFICAS POR MEIO DE PROGRAMAO. DE MODO GERAL, NECESSITA DA AJUDA DE UM ESPECIALISTA.
POSSUI INTERFACE GRFICA COM RECURSO DRAG-AND-DROP E ASSISTENTE (WIZARD) PARA A DEFINIO DE FORMULRIOS COM REGRAS DE PREENCHIMENTO NVEL 3: POSSUI INTERFACE GRFICA COM RECURSO (TRIGGERS POR PROCESSOS, TAREFAS, PARTICIPANTES) CUJOS DADOS SO DRAG-AND-DROP PARA A DEFINIO DE INTEGRADOS UMA BASE DE DADOS (DICIONRIO DE DADOS). PERMITE DEFINIR FORMULRIOS E DADOS (WIZARD ) QUE PODEM ESTAR UM CONJUNTO DE META DADOS A PARTIR DESTA BASE PARA OBTENO DE KPIs INTEGRADOS UM BANCO DE DADOS RELACIONAL. (INDICADORES DE DESEMPENHO) AGREGADOS E/OU HISTRICO.
4. INTEGRAO
4.1. INTERFACE COM BANCO DE DADOS
NVEL 1
NA
NVEL 5
A INTEGRAO UTILIZA PROTOCOLOS PADRES E NATIVAS DA SOLUO (SUPORTE MLTIPLOS BANCOS DE DADOS). A IMPLEMENTAO FACILITADA POR MEIO DE NVEL 3: A INTEGRAO UTILIZA PROTOCOLOS AS INTERFACES SE DO POR MEIO DOS PROTOCOLOS EXISTENTES AOS BANCO DE PADRES. A IMPLEMENTAO FACILITADA POR MEIO INTERFACE GRFICA E ASSISTENTE COM USO DE CONECTORES. POSSUI RECURSO DADOS. A IMPLEMENTAO NECESSITA DA AJUDA DE UM ESPECIALISTA. INTEGRADO (GESTO) PARA ATUALIZAO DO DICIONRIO DE DADOS E DE INTERFACE GRFICA E ASSISTENTE COM USO DE OBTENO/VISUALIZAO DOS DADOS EXTERNOS (POPULAO). CONECTORES PADRES DA FERRAMENTA.
4.2. INTERFACE COM APLICAES EXTERNAS

NVEL 1
NA
NVEL 5
AS INTERFACES COM AS APLICAES DO MERCADO NECESSITAM SER DESENVOLVIDAS PARA CADA CASO COM A AJUDA DE UM ESPECIALISTA
NVEL 3: EXISTEM INTERFACES PRONTAS COM AS PRINCIPAIS APLICAES DO MERCADO (ERP, CRM, etc.). A IMPLEMENTAO NECESSITA DE UM ESPECIALISTA.
EXISTEM INTERFACES PRONTAS COM AS PRINCIPAIS APLICAES DO MERCADO (ERP, CRM, etc.), POSSIBILITANDO DISPARAR EXECUES A PARTIR DA FERRAMENTA. A IMPLEMENTAO PODE SER FEITA PELO USURIO ASSISTIDA POR MEIO DE INTERFACE GRFICA E USO DE CONECTORES PADRES DA FERRAMENTA.
4.3. INTERFACE DE CAMADA INTERMEDIRIA (MIDDLEWARE)

NVEL 1
NA
NVEL 5
A INTEGRAO FACILITADA POR MEIO DE INTERFACE GRFICA E ASSISTENTE (WIZARD ) PARA O USO DE CONECTORES PARA TODO TIPO DE ARQUITETURA EXTERNA (GESTO DA INTEGRAO). POSSUI RECURSO VISUAL GRFICO PARA SUPORTE IMPLEMENTAO DA LGICA DE INTEGRAO (GERENCIAMENTO DE FILAS, RASTREABILIDADE, ALARMES, SINCRONIZAO DE BASES DE DADOS, etc.).
POSSUI CONECTORES BSICOS PARA AS PLATAFORMAS E PROTOCOLOS PADRES NVEL 3: A UTILIZAO DE CONECTORES PARA (MENSAGENS, DADOS, ETC.). NECESSITA DA AJUDA DE UM ESPECIALISTA PARA A INTEGRAO FACILITADA POR MEIO DE INTERFACE SUA IMPLEMENTAO. GRFICA E ASSISTENTE (WIZARD ).
Bibliografia
144
5. MECANISMO DE EXECUO
5.1. EXECUO DE PROCESSOS
NVEL 1
NA
NVEL 5
A EXECUO DOS DESENHOS DE PROCESSOS REQUER CUIDADO PARA DISPONIBILIZAO EM AMBIENTE DE PRODUO (NECESSITA DO SUPORTE DE ESPECIALISTA). A PUBLICAO DE NOVAS VERSES PODE SER IMPLEMENTADA SEM ELIMINAR A VERSO CORRENTE.
A EXECUO DOS DESENHOS DE PROCESSOS IMEDIATA E INTUITIVA (NO NVEL 3: A EXECUO DOS DESENHOS DE NECESSITA DE ESPECIALISTA) COM VERIFICAO DE CONSISTNCIAS COM A PROCESSOS IMEDIATA E INTUITIVA (NO NECESSITA VERSO CORRENTE E ASSISTNCIA (WIZARD ). POSSIBILITA O GERENCIAMENTO DA DE ESPECIALISTA). A PUBLICAO DE NOVAS EXECUO SIMULTNEA DE VRIAS INSTNCIAS DE PROCESSOS DISTINTOS E VERSES PODE SER IMPLEMENTADA SEM ELIMINAR A INTERDEPENDENTES E/OU DO MESMO PROCESSO. VERSO CORRENTE.
5.2. REGISTRO DE EVENTOS

NVEL 1
NA
NVEL 5
POSSVEL A PARAMETRIZAO DO REGISTRO DOS EVENTOS DE UM DADO NVEL 3: POSSVEL A PARAMETRIZAO DO PROCESSO OU PARTES DE PROCESSOS PARA ANLISE POSTERIOR EM TERMOS O REGISTRO DE EVENTOS E TRANSAES POR MEIO DE LOG PADRO. OU SEJA, REGISTRO DOS EVENTOS DE UM DADO PROCESSO OU DE: REGISTRAR/NO REGISTRAR, TAREFAS, TEMPO, PARTICIPANTE, E NO POSSVEL PARAMETRIZAR O QUE, QUANDO, QUEM E COMO. PARTES DE PROCESSOS PARA ANLISE POSTERIOR QUANTIDADES, E/OU QUALQUER DADO OU META DADO DEFINIDO NO DICIONRIO EM TERMOS DE: REGISTRAR/NO REGISTRAR, DE DADOS E FORMULRIOS (CONSTRUO DA LGICA DE FORMAO DO DADO). TAREFAS, TEMPO, PARTICIPANTE, E QUANTIDADES.
5.3. INTERVENES E TRATAMENTO DE EXCEES

NVEL 1
NA
NVEL 5
A INTERVENO MANUAL SOMENTE PODE SER REALIZADA PELO ESPECIALISTA DIRETAMENTE NAS BASES DE DADOS E FILAS DE TAREFAS.
NVEL 3: POSSVEL REALIZAR INTERVENES POSSVEL REALIZAR INTERVENES MANUAIS NA EXECUO PARA ACERTOS E MANUAIS NA EXECUO PARA ALTERAES DE ALTERAES EM QUALQUER NVEL (PROCESSO, ATIVIDADE, TAREFA E PARTICIPANTES, PRIORIDADES E DESVIOS DE PARTICIPANTE) COM VERIFICAO DE CONSISTNCIAS E GARGALOS EM TEMPO TAREFAS EM QUALQUER PROCESSO/ATIVIDADE COM O REAL COM AUXLIO DE INTERFACE GRFICA E ASSISTENTE (WIZARD ). AUXLIO DE INTERFACE GRFICA MAS, COM AJUDA DE UM ESPECIALISTA.
5.4. PORTABILIDADE E ESCALABIDADE

NVEL 1
NA
NVEL 5
A SOLUO TOTALMENTE PORTVEL E ESCALVEL EM QUALQUER AMBIENTE OU A SOLUO NECESSITA DE CUSTOMIZAES (DESENVOLVIMENTO ADICIONAL FEITA NVEL 3: A SOLUO PERMITE A ESCALABILIDADE POR ESPECIALISTAS) PARA SER ADAPTADO EM OUTRAS PLATAFORMAS (WINDOWS, DENTRO DE UMA MESMA PLATAFORMA. ENTRETANTO, ARQUITETURA. POSSUI FERRAMENTA PARA GERENCIAMENTO DESTAS MUDANAS CUSTOMIZAES POR ESPECIALISTAS SO UNIX) E ARQUITETURAS (PC, MAINFRAME). POR MEIO DE INTERFACE GRFICA E ASSISTENTE (WIZARD ). NECESSRIAS PARA UTILIZAO EM OUTRAS PLATAFORMAS.
6. MONITORAMENTO
6.1. RELATRIOS OPERACIONAIS
NVEL 1
NA
NVEL 5
O ASSISTENTE DE RELATRIO NATIVO E INTUITIVO, PERMITINDO EXTRAIR DADOS DO BANCO DE DADOS E DAS VARIVEIS DOS PROCESSOS. POSSIBILIDADE DE UTILIZAR FERRAMENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE (BI) PARA CONSULTAS / EXTRAES E TEMPLATES PADRES (EX. POR TIPO DE NEGCIO) DE RELATRIOS PARA FACILITAR A CONSULTA.
RELATRIO SOMENTE SO POSSVEIS COM O USO DE APLICATIVOS DE TERCEIROS (CRYSTAL REPORTS)
NVEL 3: O ASSISTENTE DE RELATRIO NATIVO, PERMITINDO EXTRAIR DADOS REGISTRADOS NO BANCO DE DADOS (BUSINESS INTELLIGENCE ).
6.2. VISUALIZAO DA EXECUO

NVEL 1
NA
NVEL 5
A VISUALIZAO DE PROCESSOS / ATIVIDADES / TAREFAS / PARTICIPANTES SOMENTE POSSVEL EM MEDIANTE CUSTOMIZAO (POR EX.: USO DE FORMULRIOS, RELATRIOS).
PERMITE A VISUALIZAO GRFICA EM QUALQUER NVEL (PROCESSO, ATIVIDADE, NVEL 3: PERMITE A VISUALIZAO GRFICA EM TAREFA, GRUPO, PARTICIPANTE) NO DESENHO DO PROCESSO, COM AUXLIO DE QUALQUER NVEL (PROCESSO, ATIVIDADE, TAREFA, GRUPO, PARTICIPANTE) NO DESENHO DO PROCESSO, FUNCIONALIDADE DO TIPO LIGA/DESLIGA DE FORMA NATIVA. POSSIBILIDADE DE VISUALIZAO SOB A FORMA DE TABELAS PARA VERIFICAO DE EVENTUAIS COM AUXLIO DE FUNCIONALIDADE DO TIPO GARGALOS E BALANO DE CARGA DE TRABALHO. ALM DISSO, PERMITE LIGA/DESLIGA DE FORMA NATIVA. POSSIBILIDADE DE MONITORAR O AMBIENTE DE EXECUO EM TERMOS DE RECURSOS E VISUALIZAO SOB A FORMA DE TABELAS PARA COMPONENTES. VERIFICAO DE EVENTUAIS GARGALOS E BALANO DE CARGA DE TRABALHO.
6.3. INDICADORES DE DESEMPENHO

NVEL 1
NA
NVEL 5
NVEL 3: PERMITE DEFINIR UM CONJUNTO DE O MONITORAMENTO DAS ATIVIDADES E/OU TAREFAS DEPENDE DE SINALIZADORES PERMITE DEFINIR UM CONJUNTO GRFICO DE MONITORAMENTO (COCKPIT ) COM A INDICADORES DE DESEMPENHO BASEADOS NAS PREVISTOS NO PRPRIO DESENHO DOS PROCESSOS. AS VARIVEIS DE LEITURA SELEO DOS RESPECTIVOS INDICADORES DE DESEMPENHO BASEADOS NAS VARIVEIS DOS PROCESSOS E NOS DADOS OBTIDOS SO AS INERENTES AO PROCESSO/ATIVIDADE EM PARTICULAR, TAIS COMO: VARIVEIS DOS PROCESSOS E NOS DADOS OBTIDOS DE BASES EXTERNAS E/OU DE BASES EXTERNAS E/OU COLETADOS POR MEIO DE COLETADOS POR MEIO DE FORMULRIO EM TEMPO REAL. POSSUI FERRAMENTAS QUANTIDADE, FREQUNCIA, TEMPO, FILAS MXIMAS. DADOS REGISTRADOS NO FORMULRIOS E, DISPONIBILIZADO SOB A FORMA DE BANCO DE DADOS PODEM SER EXTRADOS POR FERRAMENTAS OLAP COM O NATIVAS PARA EXTRAO DOS DADOS HISTRICOS/AGREGADOS COM A RELATRIOS QUE PODEM SER DEFINIDOS PELO AUXLIO DE ESPECIALISTA. POSSIBILIDADE DE UTILIZAR TEMPLATES PR-DEFINIDOS POR TIPO DE NEGCIO. USURIO COM ASSISTENTE (WIZARD ) E INTERFACE GRPAFICA.
Bibliografia
145
Apndice 5
Validao das Funcionalidades Verso 1.Rodada
Participaram desta 1 rodada da Fase I (Funcionalidades de uma Soluo de BPM) 34 especialistas, cujas avaliaes foram coletadas no perodo de 01/09/05 a 25/09/05. A tabulao dos dados foi realizada por meio do software MiniTab e, so apresentadas a seguir um resumo das estatsticas descritivas e, para cada funcionalidade um grfico boxplot e um histograma.
a) Estatsticas Descritivas para cada Funcionalidade avaliada:

Variable Q11 Q12 Q13 Q21 Q22 Q23 Q24 Q31 Q32 Q33 Q41 Q42 Q43 Q51 Q52 Q53 Q54 Q61 Q62 Q63 N 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 Mean 4,471 4,529 4,353 4,412 4,176 4,441 4,471 4,176 4,353 4,324 4,471 4,471 4,500 4,206 4,176 3,912 4,588 4,6765 4,500 4,382 Median 5,000 5,000 5,000 5,000 4,000 5,000 5,000 4,000 5,000 4,500 5,000 5,000 5,000 4,500 4,000 4,000 5,000 5,0000 5,000 4,500 TrMean 4,533 4,600 4,433 4,533 4,200 4,500 4,533 4,300 4,433 4,400 4,600 4,533 4,600 4,300 4,233 3,967 4,667 4,7333 4,567 4,433 StDev 0,662 0,662 0,812 0,925 0,758 0,660 0,662 0,936 0,849 0,806 0,896 0,662 0,788 1,008 0,797 1,083 0,743 0,5349 0,663 0,697 SE Mean 0,114 0,114 0,139 0,159 0,130 0,113 0,114 0,161 0,146 0,138 0,154 0,114 0,135 0,173 0,137 0,186 0,127 0,0917 0,114 0,120
Bibliografia
146
b) Avaliao individual de cada funcionalidade apresentada: Item 1.1 Definio de Usurios e Grupos
20
Frequency
10
Q11
0 3 4 5
Q11
Wilcoxon Signed Rank Test: Q11

Test of median = 4,500 versus median not = 4,500 N for Test 34 Wilcoxon Statistic 304,0 Estimated Median 4,500
Q11
N 34
P 0,918
Os comentrios dos especialistas na sua forma integral podem ser vistos no Apndice 5. Em sntese afirmaram que : o Esta a forma que d mais flexibilidade, pois um usurio pode ter diversos papis em uma organizao. Neste caso, seria interessante que o perfil de acesso permitisse saber usurio / papel. o Modelagem de alta complexidade com necessidade de discusses, padronizao e integrao. o O uso de meta definies permite isolar o desenho do processo. Mas, exige uma camada de definio de cada usurio com tais meta definies. o No nvel 5 deve ficar claro que um mesmo usurio participando de mltiplos grupos pode ter nveis de acesso diferenciados
Bibliografia
147
Item 1.2 Perfil de Acesso
20
5
Frequency
10
Q12
0 3 4 5
Q12

Q12
N 34
P 0,516
Comentrios dos Especialistas: o Ter segurana e controle sobre os acessos. Tentar fazer isso de forma inteligente e gil. o Da mesma forma, quanto mais opes houver, melhor. o Tambm, com o uso de meta definies, a manuteno fica facilitada. o O acesso no nvel de dados deve ser do componente ou servio. A pessoa (interao manual) ou o processo em si (interao automtica) deve ter suas atividades/tarefas associadas para o andamento do fluxo do processo.
Item 1.3 Lista de Tarefas

20
5
Frequency
Q13
10
0 2 3 4 5
Q13

Test of median = 4,500 versus median not = 4,500 N for Wilcoxon Estimated
Bibliografia
148
Q13
N 34
Test 34
Statistic 270,0
P 0,644
Median 4,500
Comentrios dos Especialistas: o Tenho dvidas em relao ao acesso WEB. Ser que ele no deveria estar em todos os nveis? o Da mesma forma, quanto mais opes houver, melhor. o O BPM deve ter regras de negcio para associar a lista de tarefas compatvel com as aes esperadas na interao (manual / automtica). Conforme comentrio acima, a customizao no nvel de dados deve ser projetado no componente ou servio a ser chamado.
Item 2.1 Mecanismo de Desenho
20
Frequency
Q21
10
0 2 3 4 5
Q21

Q21
N 34
P 0,638
Comentrios dos Especialistas: o Idealmente a ferramenta grfica deve ligar automaticamente e fornecer acesso documentao dos elementos do processo tambm o Da mesma forma, quanto mais opes houver, melhor. o No acho que as raias sejam itens a serem considerados em nveis mximos (5). Na verdade, ela uma opo de linguagem e no de recurso de interface de ferramenta de BPM. o A soluo de BPM deve permitir o uso de mais de um mtodo de modelagem (Ex: Aris, Zachman, etc.). o BPM um conceito de Arquitetura, portanto, quanto mais intiuitivo e mais what you see is what you get (real e projetado) melhor o cumprimento do seu propsito de existir.
Bibliografia
149
Item 2.2 Visualizao do Desenho

15
Q22
Frequency
10
0 3 4 5
Q22

Q22
N 34
P 0,682
Comentrios dos Especialistas: o Perigo com a poluio visual. o O recurso de simulao somente para verificar o fluxo do processo ? Recurso de Gerenciamento de Projetos (Caminho crtico, Gantt, etc.) e/ou exportao para aplicativos externos. o Com certeza, necessrio facilitar a visualizao e compreenso do processo desenhado (processo / subprocessos / processos paralelos).
Item 2.3 Biblioteca de Componentes e Templates de Processos

20
5
Frequency
Q23
10
0 3 4 5
Q23

Q23
N 34
P 0,878
Comentrios dos Especialistas: Bibliografia
150
o Perigo com o no entendimento que o usrio possa cometer. o Aqui o especialista necessrio em todos os nveis. o At o momento no vi soluo BPM que possibilite uma gesto dos componentes j utilizados nos processos, o que diferente de buscar componentes numa biblioteca para utilizar no processo. Ou seja, responder a seguinte pergunta: em que processos eu utilizo o componente X?
Item 2.4 Documentao

20
Frequency
10
Q24
0
3
Q24

Q24
N 34
P 0,918
Item 3.1 Definio de Regras do Negcio

20
5
Frequency
10
Q31
0 1 2 3 4 5
Q31

Bibliografia
151
Q31
N 34
Test 34
Statistic 325,0
P 0,644
Median 4,500
Comentrios dos Especialistas: o Ser que no precisariamos de especialistas em todos os niveis, pelo menos estar disponivel? Talvez no nivel mais complexo seria um tutor, help inteligente. o H uma vastido de linguagens de script...as mais interessantes so o JavaScript, Python e para quem ainda no entrou no Software Livre, VBScript. o Muito boa esta funcionalidade. o Situao ideal!!!
Item 3.2 Mecanismo de Enfileiramento de Tarefas e Itens de Trabalho

20
5
Frequency
Q32
10
0 2 3 4 5
Q32

Q32
N 34
P 0,713
Comentrios dos Especialistas: o Acredito que melhor "travar". o Agrupamento de itens de trabalho exige a definio de regras. Por exemplo: entrega de mercadoria no varejo (despacho) exige um procedimento de roteirizao e carga, geralmente, lidando com mais de uma Nota Fiscal. o Poder visualizar algo mais do que simplesmente o item de trabalho facilita a priorizao e a execuo por parte do usurio. o Esta capacidade pode ser at desenhada no processo, porm, tornaria o processo confuso e pior, misturaria regra de negcio com regra de execuo. O ideal que esta capacidade fique no nvel de parametrizao da prpria atividade/tarefa. Bibliografia
152
Item 3.3 Definio de Formulrios e Meta Dados
15
Frequency
10
Q33
3
0 2 3 4 5
Q33

Q33
N 34
P 0,473
Comentrios dos Especialistas: o Computao pessoal, desde que o contedo no se perca. o Deve existir uma integrao com Banco de Dados. o o futuro, ou seja, ingeligncia de processos empacotados como servios. o Formulrios so parte bsica de solues de Workflow.
Item 4.1 Interface com Banco de Dados
20
Frequency
Q41
10
0 1 2 3 4 5
Q41

Bibliografia
153
Q41
N 34
Test 34
Statistic 341,0
P 0,462
Median 4,500
Comentrios dos Especialistas: o Interface com Bancos de Dados uma funcionalidade bsica. o Popular um Banco de Dados da soluo com dados externos. o Este o grande perigo de uma soluo BPM que quer se tornar uma ferramenta de desenvolvimento. O acesso ao Banco de Dados deveria ser deixado ao componente/mtodo de acesso/API, que garantam a integridade referencial dos dados.
Item 4.2 Interface com Aplicaes Externas

20
Frequency
10
Q42
3
0
2
Q42

Q42
N 34
P 0,891
Comentrios dos Especialistas: o atravs de um sistema corporativo, mais seguro. o a existncia de uma API bem documentada, alm de conectores prontos vital, especialmente para conectar a sistemas legados e/ou feitos pela prpria empresa e/ou fornecedores desconhecidos. o Perfeito!!! o Deve existir, pelo menos, a possibilidade de conexo com as principais aplicaes existentes no mercado.
Bibliografia
154
Item 4.3 Interface de Camada Intermediria (Middleware)
20
5
Frequency
10
Q43
0 1 2 3 4 5
Q43

Q43
N 34
P 0,473
Comentrios dos Especialistas: o Um Middleware permite a gesto de conectores e integraes. o timo!!! Cada um faz o que sabe fazer melhor!!!
Item 5.1 Execuo de Processos
15
Frequency
10
Q51
3
0 2 3 4 5
Q51

Q51
N 34
P 0,473
Bibliografia
155
Comentrios dos Especialistas: o No acredito que mesmo que a ferramenta seja de muito fcil manejo, seja possvel a implementao direta por usurio sem suporte tcnico. o No consigo ver como um usurio final pode executar uma nova verso sem ajuda de especialista. o Esta uma funcionalidade obrigatria de uma soluo BPM para ser considerada como tal.
Item 5.2 Registro de Eventos
15
5
Q52
Frequency
10
0 2 3 4 5
Q52

Q52
N 34
P 0,851
Comentrios dos Especialistas: o pode complicar um pouco... o Logs so interessantes tambm para auditorias de segurana e estatsticas, tanto de uso quanto de avaliao de tempos de execuo e outros indicadores. o BPM deveria se focar em registrar indicadores que auxiliam a melhorar o desempenho do negcio. Este o valor agregado de uma boa implementao BPM!!!
Bibliografia
156
Item 5.3 Intervenes e Tratamento de Excees
10
Q53
Frequency
0 2 3 4 5
Q53

Q53
N 34
P 0,577
Comentrios dos Especialistas: o melhor restringir... o Talvez as intervenes manuais devam ser feitas com registro de log. o Por mais facilitada que seja a interface da ferramenta no vejo como ser possvel a interveno manual no processo em qualquer nvel de execuo. o As intervenes devem ser feitas por meio de uma visualizao dos gargalos.
Item 5.4 Portabilidade e Escalabilidade
25
5
20
Frequency
15 10 5 0 3 4 5
Q54
Q54

Test of median = 4,950 versus median not = 4,950
Bibliografia
157
Q54
N 34
N for Test 34
Wilcoxon Statistic 325,0
P 0,644
Estimated Median 5,000
Comentrios dos Especialistas: o A questo, na maioria das vezes, recai sobre a questo da manuteno e/ou suporte tcnico. o Em geral, cada soluo de BPM tem uma plataforma mais adequada pelo sua origem.
Item 6.1 Relatrios Operacionais
20
Frequency
Q61
10
0 3 4 5
Q61

Q61
N 34
P 0,973
Comentrios dos Especialistas: o necessrio diferenciar o que so relatrios prprios dos processos e de qualquer outro relatrio que utilizam dados gerados dentro dos processos.
Item 6.2 Visualizao da Execuo

5
20
Frequency
Q62
10
0 2 3 4 5
Q62
Bibliografia
158

Q62
N 34
P 0,669
Comentrios dos Especialistas: o A possibilidade de enxergar gargalos importante.
Item 6.3 Indicadores de Desempenho
15
5
Frequency
10
Q63
0 3 4 5
Q63

Q63
N 34
P 0,567
Comentrios dos Especialistas: o melhor restringir... o Tanto os indicadores inerentes aos processos quanto aqueles criados por meio de formulrios ou variveis adicionais devem ser possveis de registrar em um banco de dados. o Considero isto como o painel que informa a velociada, RPM, indicadores de verificao em tempo real do nvel de combustvel, freio, temperatura etc. dos carros atuais. O que quero dizer que com o tempo cockpit ser um item obrigatrio. Acredito que nigum hoje compraria um carro sem o painel!!! E, tambm, no paga mais por ter o painel!!!
Bibliografia
159
Apndice 6
Agrupamentos das Funcionalidades Verso 1.Rodada
Participaram desta 1 rodada da Fase II (Agrupamento das Funcionalidades de uma Soluo de BPM) 21 especialistas, cujas avaliaes foram coletadas no perodo de 26/09/05 a 30/09/05. A tabulao dos dados foi realizada por meio do software MiniTab e, so apresentadas a seguir um resumo das estatsticas descritivas e, para cada funcionalidade um grfico boxplot e um histograma. a) Estatsticas Descritivas para cada Agrupamento avaliado:
Variable M1 M2 M3 M4 M5 M6 N 21 21 21 21 21 21 Mean 3,571 3,857 3,429 4,429 3,143 4,286 Median 4,000 4,000 4,000 5,000 3,000 4,000 TrMean 3,632 3,895 3,421 4,474 3,105 4,368 StDev 1,165 1,062 1,028 0,676 1,014 0,845 SE Mean 0,254 0,232 0,224 0,148 0,221 0,184
Bibliografia
160
b) Avaliao individual de cada Macro-Funcionalidade apresentada: Item 1 Gerenciamento de Acesso Matriz AHP apresentada:
Matriz AHP Formula de comparao: A propriedade Y (abaixo) contribui -Extremamente (9); -Muito mais (7); -Mais (5); -Moderadamente (3); -Igual (1) do que a propriedade X ( direita) para a caracterstica Gerenciamento de Acesso
DEFINIO DE USURIOS E GRUPOS
PERFIL DE ACESSO
LISTA DE TAREFAS
Por favor, marque com um "x" o nvel de concordncia quanto ao grau de associao das funcionalidades para o Gerenciamento de Acesso, na presente matriz AHP
DEFINIO DE USURIOS E GRUPOS 1,0 PERFIL DE ACESSO 1,0 LISTA DE TAREFAS 0,3
1,0 1,0 0,2
3,0 5,0 1,0
DT
CT
Seus comentrios:
A Avaliao dos Especialistas:

5 9 8 4 7
Frequency
6 5 4 3 2 1
M1
0 1 2 3 4 5
M1
Wilcoxon Signed Rank Test: M1

M1
N 21
P 0,889
Comentrios dos Especialistas: o Se entendi a Matriz, o Perfil de Acesso contribui muito mais do que todos os demais itens no gerenciamento de acesso, pois, no processo, de um lado temos as tarefas que podem ser agrupadas em diferentes combinaes que o negcio necessita, formando os Bibliografia
161
diferentes perfis. De outro lado, temos os usurios e grupos de usurios que recebem os perfis/tarefas necessrias para desempenhar suas atividades. Portanto, as propriedades de Perfil de Acesso e Lista de Tarefas contribuem muito mais do que a definio de Usurios e Grupos no Gerenciamento de Acesso. o Entendo que aqui a definio de Perfil de Acesso est ligado com a definio de direitos sobre o uso de recursos, certo ? Item 2 Desenho de Processos Matriz AHP apresentada:
Matriz AHP
Formula de comparao: A propriedade Y (abaixo) contribui -Extremamente (9); -Muito mais (7); -Mais (5); -Moderadamente (3); -Igual (1) do que a propriedade X ( direita) para a caracterstica Desenho de Processos
MECANISMO DE DESENHO 1,0 VISUALIZAO DO DESENHO 0,3 BIBLIOTECA DE COMPONENTES E TEMPLATES DE PROCESSOS 1,0 DOCUMENTAO 0,1
3,0 1,0 3,0 0,3
1,0 0,3 1,0 0,1
9,0 3,0 7,0 1,0
DOCUMENTAO
Por favor, marque com um "x" o nvel de concordncia quanto ao grau de associao das funcionalidades para o Desenho de Processos, na presente matriz AHP
DT
CT
Seus comentrios:
7
5
6 5
Frequency
4 3 2 1
M2
3
0 2 3 4 5
M2
Bibliografia
162

M2
N 21
P 0,555
Comentrios dos Especialistas: o O mecanismo de desenho parece mais importante que a biblioteca. o A propriedade de Visualizao do Desenho contribui mais do que o Mecanismo e a Biblioteca, pois o mesmo que dizer que no Word, o mecanismo e biblioteca contribuem mais do que a visualizao na editorao de texto. No BPM, a Visualizao do Desenho fundamental, pois o processo que voc vai ter na operao, por mais simples ou complexo que seja. Item 3 Regras do Negcio Matriz AHP apresentada:
MECANISMO DE ENFILEIRAMENTO DE TAREFAS
Matriz AHP Formula de comparao: A propriedade Y (abaixo) contribui -Extremamente (9); -Muito mais (7); -Mais (5); -Moderadamente (3); -Igual (1) do que a propriedade X ( direita) para a caracterstica Regras do Negcio
DEFINIO DE FORMULRIOS E META DADOS
Por favor, marque com um "x" o nvel de concordncia quanto ao grau de associao das funcionalidades para as Regras do Negcio, na presente matriz AHP
DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO MECANISMO DE ENFILEIRAMENTO DE TAREFAS DEFINIO DE FORMULRIOS E META DADOS
1,0 1,0 0,2
1,0 1,0 0,3
5,0 3,0 1,0
DT
CT
Seus comentrios:
Bibliografia
163
8
5
7 6
Frequency
5 4 3 2 1
M3
3
0 2 3 4 5
M3

M3
N 21
P 0,821
Comentrios dos Especialistas: o A definicao de regras de negocio mais importante que o enfileiramento de tarefas. o Muitas vezes, deixa-se default o enfileiramento de tarefas. O enfileiramento seria para mim a ltima prioridade. Item 4 Integrao Matriz AHP apresentada:
INTERFACE COM APLICAES EXTERNAS
INTERFACE COM BANCO DE DADOS
MIDDLEWARE
Matriz AHP Formula de comparao: A propriedade Y (abaixo) contribui -Extremamente (9); -Muito mais (7); -Mais (5); -Moderadamente (3); -Igual (1) do que a propriedade X ( direita) para a caracterstica Integrao
Por favor, marque com um "x" o nvel de concordncia quanto ao grau de associao das funcionalidades para Integrao, na presente matriz AHP
INTERFACE COM BANCO DE DADOS INTERFACE COM APLICAES EXTERNAS MIDDLEWARE
1,0 1,0 5,0
1,0 1,0 3,0
0,2 0,3 1,0
DT
CT
Seus comentrios:
Bibliografia
164
10
Frequency
M4
0 3 4 5
M4

M4
N 21
P 0,862
Comentrios dos Especialistas: o A interface com aplicaes externas mais complexa que com banco de dados. Alm da dificuldade com os fornecedores do componente. Item 5 Mecanismo de Execuo Matriz AHP apresentada:
Matriz AHP
INTERVENES E TRATAMENTO DE EXCEES
EXECUO DE PROCESSOS REGISTRO DE EVENTOS INTERVENES E TRATAMENTO DE EXCEES PORTABILIDADE E ESCALABILIDADE
1,0 0,1 0,3 0,2
7,0 1,0 5,0 3,0
3,0 0,2 1,0 0,3
5,0 0,3 3,0 1,0
PORTABILIDADE E ESCALABILIDADE
EXECUO DE PROCESSOS
REGISTRO DE EVENTOS
Formula de comparao: A propriedade Y (abaixo) contribui -Extremamente (9); -Muito mais (7); -Mais (5); -Moderadamente (3); -Igual (1) do que a propriedade X ( direita) para a caracterstica Mecanismo de Execuo
Por favor, marque com um "x" o nvel de concordncia quanto ao grau de associao das funcionalidades para o Mecanismo de Execuo, na presente matriz AHP
DT
CT
Seus comentrios:
Bibliografia
165

7
5
6 5
4
Frequency
4 3 2 1
M5
3
0 2 3 4 5
M5

M5
N 21
P 0,551
Comentrios dos Especialistas: o Dependendo do cliente a portabilidade e escalabilidade, assim como o registro de eventos podem ser mais importantes. Ou seja, depender das caractersticas e/ou necessidade do negcio. o Considerando-se o objetivo da macro funcionalidade Execucao podemos dizer que registro e portabilidade so os menos relevantes. o Registro de Evento uma funcionalidade bsica. Isto , toda soluo BPM deve possuir. o No acho que a propriedade Intervenes e Tratamento Excees contribua mais do que a propriedade registro eventos. Tambm no concordo que a propriedade tratamento exceo contribui muito mais que a propriedade registro eventos. de de de de
o No entendi o porqu a propriedade de Intervenes e Tratamento de Excees ter mais peso do que o Registro de Eventos e Escalabilidade no mecanismo de execuo. Conceitualmente, um processo dever ser algo conhecido, repetitivo e deve ganhar escalabilidade. Caso contrrio, analisar melhor a relao custo x benefcio de implementar BPM.
Bibliografia
166
Item 6 Monitoramento Matriz AHP apresentada:
INDICADORES DE DESEMPENHO
VISUALIZAO DA EXECUO
RELATRIOS OPERACIONAIS
Matriz AHP Formula de comparao: A propriedade Y (abaixo) contribui -Extremamente (9); -Muito mais (7); -Mais (5); -Moderadamente (3); -Igual (1) do que a propriedade X ( direita) para a caracterstica Monitoramento
Por favor, marque com um "x" o nvel de concordncia quanto ao grau de associao das funcionalidades para Monitoramento na presente matriz AHP
RELATRIOS OPERACIONAIS VISUALIZAO DA EXECUO INDICADORES DE DESEMPENHO
1,0 5,0 3,0
0,2 1,0 1,0
0,3 1,0 1,0
DT
CT
Seus comentrios:

10
Frequency
M6
0 2 3 4 5
M6

M6
N 21
P 0,509
Comentrios dos Especialistas: o Visualizar parece muito interessante. Ser que nao estamos valorizando demais ? o Acho que as prioridades variam de negcio a negcio.
Bibliografia
167
o Apenas deixo a observao que acho que a propriedade de indicadores de desempenho deveria ser 5 em relao a relatrios operacionais.
Bibliografia
168
Apndice 6
Participaram desta 2 rodada da Fase II (Agrupamento das Funcionalidades de uma Soluo de BPM) 21 especialistas, cujas avaliaes foram coletadas no perodo de 15/10/05 a 21/10/05. A tabulao dos dados foi realizada por meio do software MiniTab e, so apresentadas a seguir um resumo das estatsticas descritivas e, para cada funcionalidade um grfico boxplot e um histograma. Como no obtivemos uma convergncia adequada para alguns agrupamentos na primeira rodada, foi realizado mais esta rodada com a apresentao dos agrupamentos para os especialistas sob a forma de lista ponderada com os pesos relativos em valores percentuais para cada funcionalidade, resultado das consideraes da primeira rodada e aplicao da matriz AHP.
a) Estatsticas Descritivas para cada Agrupamento avaliado:

Variable M1 M2 M3 M4 M5 M6 N 21 21 21 21 21 21 Mean 4,381 3,619 4,476 4,476 4,381 4,333 Median 4,000 4,000 4,000 5,000 4,000 4,000 TrMean 4,368 3,632 4,474 4,579 4,421 4,421 StDev 0,498 1,203 0,512 0,814 0,590 0,796 SE Mean 0,109 0,263 0,112 0,178 0,129 0,174
Bibliografia
169
b) Avaliao individual de cada Macro-Funcionalidade apresentada: Item 1 Gerenciamento de Acesso Lista apresentada:
1. Gerenciamento de Acesso
PERFIL DE ACESSO DEFINIO DE USURIOS E GRUPOS LISTA DE TAREFAS Ordem 1 2 3 Peso 63% 26% 11%
DT
CT
Avaliao dos Especialistas:
10
Frequency
5,0
M1
4,5
0
4,0
M1

M1
N 21
P 0,404
Item 2 Desenho de Processos Lista apresentada:

2. Desenho de Processos
MECANISMO DE DESENHO VISUALIZAO DO DESENHO BIBLIOTECA DE COMPONENTES E TEMPLATES DE PROCESSOS DOCUMENTAO Ordem 1 2 3 4 Peso 52% 27% 16% 5%
DT
CT
Bibliografia
170
7
5
6 5
Frequency
4 3 2 1
M2
3
0 2 3 4 5
M2

M2
N 21
P 0,677
Comentrios dos Especialistas: o O mecanismo de desenho parece mais importante que a biblioteca. o A propriedade de Visualizao do Desenho contribui mais do que o Mecanismo e a Biblioteca, pois o mesmo que dizer que no Word, o mecanismo e biblioteca contribuem mais do que a visualizao na editorao de texto. No BPM, a Visualizao do Desenho fundamental, pois o processo que voc vai ter na operao, por mais simples ou complexo que seja.
Item 3 Regras do Negcio Lista apresentada:

3. Regras do Negcio
DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO DEFINIO DE FORMULRIOS E META DADOS MECANISMO DE ENFILEIRAMENTO DE TAREFAS Ordem 1 2 3 Peso 63% 26% 11%
DT
CT
Bibliografia
171
10
5,0
Frequency
M3
4,5
4,0
0 4 5
M3

M3
N 21
P 0,862
Comentrios dos Especialistas: o A definicao de regras de negocio mais importante que o enfileiramento de tarefas. o Muitas vezes, deixa-se default o enfileiramento de tarefas. O enfileiramento seria para mim a ltima prioridade.
Item 4 Integrao Lista apresentada:

4. Integrao
MIDDLEWARE INTERFACE COM APLICAES EXTERNAS INTERFACE COM BANCO DE DADOS Ordem 1 2 3 Peso 65% 19% 16%
DT
CT
10
4
Frequency
M4
0 2 3 4 5
M4

Test of median = 4,500 versus median not = 4,500
Bibliografia
172
M4
N 21
N for Test 21
Wilcoxon Statistic 130,0
P 0,627
Estimated Median 4,500
Comentrios dos Especialistas: o A interface com aplicaes externas mais complexa que com banco de dados. Alm da dificuldade com os fornecedores do componente.
Item 5 Mecanismo de Execuo Lista apresentada:

5. Mecanismo de Execuo
EXECUO DE PROCESSOS REGISTRO DE EVENTOS PORTABILIDADE E ESCALABILIDADE INTERVENES E TRATAMENTO DE EXCEES Ordem 1 2 3 4 Peso 52% 20% 20% 8%
DT
CT
10
5
Frequency
M5
0 3 4 5
M5

M5
N 21
P 0,476
Comentrios dos Especialistas: o Dependendo do cliente a portabilidade e escalabilidade, assim como o registro de eventos podem ser mais importantes. Ou seja, depender das caractersticas e/ou necessidade do negcio. o Considerando-se o objetivo da macro funcionalidade Execucao podemos dizer que registro e portabilidade so os menos relevantes. o Registro de Evento uma funcionalidade bsica. Isto , toda soluo BPM deve possuir.
Bibliografia
173
o No acho que a propriedade Intervenes e Tratamento Excees contribua mais do que a propriedade registro eventos. Tambm no concordo que a propriedade tratamento exceo contribui muito mais que a propriedade registro eventos.
de de de de
o No entendi o porqu a propriedade de Intervenes e Tratamento de Excees ter mais peso do que o Registro de Eventos e Escalabilidade no mecanismo de execuo. Conceitualmente, um processo dever ser algo conhecido, repetitivo e deve ganhar escalabilidade. Caso contrrio, analisar melhor a relao custo x benefcio de implementar BPM.
Item 6 Monitoramento Lista apresentada:

6. Monitoramento
INDICADORES DE DESEMPENHO VISUALIZAO DA EXECUO RELATRIOS OPERACIONAIS Ordem 1 2 3 Peso 43% 43% 14%
DT
CT

10
5
Frequency
M6
0 2 3 4 5
M6

M6
N 21
P 0,602
Comentrios dos Especialistas: o Visualizar parece muito interessante. Ser que nao estamos valorizando demais ? o Acho que as prioridades variam de negcio a negcio. o Apenas deixo a observao que acho que a propriedade de indicadores de desempenho deveria ser 5 em relao a relatrios operacionais. Bibliografia
174
Apndice 6
Participaram desta 3 rodada da Fase II (Agrupamento das Funcionalidades de uma Soluo de BPM) 18 especialistas, cujas avaliaes foram coletadas no perodo de 22/10/05 a 29/10/05. A tabulao dos dados foi realizada por meio do software MiniTab e, so apresentadas a seguir um resumo das estatsticas descritivas e, para cada funcionalidade um grfico boxplot e um histograma. Como no obtivemos uma convergncia adequada para o agrupamento do item 2 Desenho de Processos, foi realizado mais esta rodada com a apresentao do respectivo agrupamento para os especialistas sob a forma de lista ponderada com os pesos relativos em valores percentuais para cada funcionalidade, resultado das consideraes da rodadas anteriores e aplicao da matriz AHP.
a) Estatsticas Descritivas para o Agrupamento avaliado:

Descriptive Statistics: M2
Variable M2 N 18 Mean 4,333 Median 4,000 TrMean 4,313 StDev 0,485 SE Mean 0,114
b) Avaliao da Macro-Funcionalidade apresentada: Item 2 Desenho de Processos Lista apresentada:

2. Desenho de Processos
MECANISMO DE DESENHO VISUALIZAO DO DESENHO BIBLIOTECA DE COMPONENTES E TEMPLATES DE PROCESSOS DOCUMENTAO Ordem 1 2 3 4 Peso 39% 30% 18% 13%
DT
CT
Bibliografia
175
5,0
10
Frequency
M2
4,5
4,0
0 4 5
M2

M2
N 18
P 0,760
Bibliografia
176
Apndice 7
Macro-Funcionalidades X Objetivos de Desempenho 1. Rodada
Participaram desta Fase III Primeira Rodada (Agrupamento das Funcionalidades de uma Soluo BPM versus Objetivos de Desempenho) 14 especialistas, cujas avaliaes foram coletadas no perodo de 12/11/05 a 05/12/05. A tabulao dos dados foi realizada por meio do software MiniTab e, so apresentadas a seguir um resumo das estatsticas descritivas e, para cada funcionalidade um grfico boxplot e um histograma. A partir das sugestes de ordem de contribuio dadas pelos especialistas foram obtidas novas sequncias com o uso da tcnica de grupo nominal. b) Estatsticas Descritivas para cada Agrupamento avaliado:
Variable Qualidade Custo Velocidade Flexibilidade Confiabilidade N 14 14 14 14 14 Mean 3,286 3,071 3,143 3,714 3,429 Median 3,500 3,000 3,000 4,000 3,500 TrMean 3,333 3,083 3,167 3,833 3,500 StDev 1,326 1,141 1,406 1,267 1,342 SE Mean 0,354 0,305 0,376 0,339 0,359
c) Avaliao de cada Agrupamento apresentado: Objetivo: Qualidade

ORDEM 6 3 4 5 1 2
DT
CT
SEU COMENTRIO
4
5
Frequency
Qualidade
1
2
0 1 2 3 4 5
Qualidade
Bibliografia
177
Wilcoxon Signed Rank Test: Qualidade

Qualidad
N 14
P 0,616
Nova Ordem obtida pela Tcnica de Grupo Nominal das sugestes efetuadas:
CONTRIBUIO PARA A QUALIDADE DO R1 PROCESSO DE NEGCIO
GERENCIAMENTO DE ACESSO DESENHO DE PROCESSOS DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO INTEGRAO MECANISMO DE EXECUO MONITORAMENTO 3 4 5 6 1 2 1 R2 R3 6 1 4 5 2 3 1 R4 R5 6 1 2 5 3 4 R6 6 2 3 4 1 5 R7 6 1 2 5 3 4 R8 6 3 4 5 1 2 R9 6 1 2 5 3 4 R10 R11 R12 R13 R14 5 1 2 4 3 6 6 3 4 5 2 1 6 1 4 5 2 3 6 3 4 5 1 2 6 1 2 5 3 4 TNG 6 1 4 5 2 3
Objetivo: Reduo de Custo

CONTRIBUIO PARA A REDUO DE CUSTO DO PROCESSO DE NEGCIO
ORDEM 6 1 2 3 4 5
DT
CT
SEU COMENTRIO
5 4
Frequency
3 2 1 0 1 2 3 4 5
Custo
Custo
Wilcoxon Signed Rank Test: Custo

Custo
N 14
P 0,859
Bibliografia
178
Nova Ordem obtida pela Tcnica Nominal de Grupo das sugestes efetuadas:
GERENCIAMENTO DE ACESSO DESENHO DE PROCESSOS DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO INTEGRAO MECANISMO DE EXECUO MONITORAMENTO R1 1 5 4 6 2 3 4 3 1 R2 R3 R4 6 1 2 3 4 5 R5 6 3 2 1 4 5 R6 6 1 2 3 4 5 R7 6 5 4 3 2 1 R8 6 2 1 3 4 5 R9 6 4 3 1 2 5 R10 R11 R12 R13 R14 5 2 1 3 4 6 6 5 2 1 4 3 6 4 2 3 1 5 6 3 1 2 4 5 6 1 3 2 4 5 TNG 6 3 1 2 4 5
Objetivo: Velocidade
ORDEM DT 6 1 2 3 4 5
CT
SEU COMENTRIO
6 5
Velocidade
Frequency
4 3 2 1 0 1 2 3 4 5
Velocidade
Wilcoxon Signed Rank Test: Velocidade

Velocida
N 14
P 0,683
CONTRIBUIO PARA A VELOCIDADE DO PROCESSO DE NEGCIO
GERENCIAMENTO DE ACESSO DESENHO DE PROCESSOS DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO INTEGRAO MECANISMO DE EXECUO MONITORAMENTO R1 6 3 4 5 2 1 3 1 R2 R3 6 1 4 5 3 2 R4 6 3 4 5 2 1 R5 6 3 4 1 2 5 1 R6 2 R7 2 6 1 4 3 5 R8 6 3 4 5 1 2 R9 6 2 1 4 3 5 R10 R11 R12 R13 R14 5 1 2 3 4 6 5 2 4 3 1 6 5 2 1 3 4 6 6 2 3 1 4 5 5 3 2 1 4 6 TNG 6 1 2 4 3 5
Bibliografia
179
Objetivo: Flexibilidade
CONTRIBUIO PARA A FLEXIBILIDADE DO PROCESSO DE NEGCIO
ORDEM DT 5 2 3 4 1 6
CT
SEU COMENTRIO
6 5
5
Frequency
4 3 2 1 0
Flexibilidade
Flexibilidade
Wilcoxon Signed Rank Test: Flexibilidade

Flexibil
N 14
P 0,441
GERENCIAMENTO DE ACESSO DESENHO DE PROCESSOS DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO INTEGRAO MECANISMO DE EXECUO MONITORAMENTO R1 4 5 6 3 1 2 R2 5 2 3 4 1 6 R3 1 R4 5 2 3 4 1 6 R5 6 1 2 3 5 4 R6 5 2 3 4 1 6 R7 5 2 1 3 4 6 R8 5 4 3 2 1 6 R9 5 2 1 3 4 6 R10 R11 R12 R13 R14 5 3 2 4 1 6 1 4 5 3 2 6 5 2 3 4 1 6 5 3 4 2 1 6 5 2 1 4 3 6 TNG 5 2 3 4 1 6
Objetivo: Confiabilidade
CONTRIBUIO PARA A CONFIABILIDADE DO PROCESSO DE NEGCIO
GERENCIAMENTO DE ACESSO DESENHO DE PROCESSOS DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO INTEGRAO MECANISMO DE EXECUO MONITORAMENTO ORDEM 3 4 5 6
DT
CT
SEU COMENTRIO
1 2
Bibliografia
180
Confiabilidade
Frequency
0 1 2 3 4 5
Confiabilidade
Wilcoxon Signed Rank Test: Confiabilidade

Confiabi
N 14
P 0,925
GERENCIAMENTO DE ACESSO DESENHO DE PROCESSOS DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO INTEGRAO MECANISMO DE EXECUO MONITORAMENTO R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 TNG
3 4 5 6 1 2
6 4 5 3 1 2
4 1 5 6 2 3 1
6 2 3 4 1 5
3 4 5 6 1 2
5 3 4 6 1 2
3 4 5 6 1 2
6 1 4 5 2 3
6 4 5 2 1 3
4 1 5 6 2 3
4 1 5 6 1 3
3 2 5 6 1 4
6 3 4 5 1 2
4 2 5 6 1 3
Bibliografia
181
Apndice 7
Participaram desta Fase III Segunda Rodada (Agrupamento das Funcionalidades de uma Soluo BPM com os respectivos pesos relativos versus Objetivos de Desempenho) 09 especialistas, cujas avaliaes foram coletadas no perodo de 05/12/05 a 11/12/05. A tabulao dos dados foi realizada por meio do software MiniTab e, so apresentadas a seguir um resumo das estatsticas descritivas e, para cada funcionalidade um grfico boxplot e um histograma. O consenso na validao da nova ordem de contribuio e dos pesos relativos atribudos foi possvel para a maioria dos Objetivos de Desempenho. A avaliao quanto ao objetivo de desempenho Confiabilidade, dada a convergncia como indiferente e os comentrios dos especialistas, foi submetida uma nova rodada. a) Estatsticas Descritivas para cada Agrupamento avaliado:
Variable Qualidadade Custo Velocidade Flexibilidade Confiabidade N 9 9 9 9 9 Mean 3,667 3,778 3,556 3,889 3,111 Median 4,000 4,000 4,000 4,000 3,000 TrMean 3,667 3,778 3,556 3,889 3,111 StDev 0,707 0,667 0,882 0,782 0,782 SE Mean 0,236 0,222 0,294 0,261 0,261
b) Avaliao de cada Agrupamento apresentado: Objetivo: Qualidade

GERENCIAMENTO DE ACESSO DESENHO DE PROCESSOS DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO INTEGRAO MECANISMO DE EXECUO MONITORAMENTO Peso 5% 32% 14% 6% 27% 16% Ordem
SEU COMENTRIO DT D I C CT
6 1 4 5 2 3
Bibliografia
182
Qualidade
Frequency
0 3 4 5
Qualidade
Wilcoxon Signed Rank Test: Qualidade

Qualidad
N 9
P 0,636
Objetivo: Reduo de Custo

6 3 1 2 4 5
5 4
Frequency
3 2 1 0 3 4 5
Custo
Custo
Wilcoxon Signed Rank Test: Custo

Custo
N 9
P 0,465
Bibliografia
183
Objetivo: Velocidade
CONTRIBUIO PARA A VELOCIDADE DO PROCESSO DE NEGCIO
6 1 2 4 3 5
5
4
Velocidade
Frequency
0 2 3 4 5
Velocidade
Wilcoxon Signed Rank Test: Velocidade

Velocida
N 9
P 0,859
Objetivo: Flexibilidade
GERENCIAMENTO DE ACESSO DESENHO DE PROCESSOS DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO INTEGRAO MECANISMO DE EXECUO MONITORAMENTO Peso Ordem
6% 27% 18% 13% 32% 5%
5 2 3 4 1 6
Frequency
Flexibilidade
0 3 4 5
Flexibilidade
Bibliografia
184
Wilcoxon Signed Rank Test: Flexibilidade

Flexibil
N 9
P 0,787
Objetivo: Confiabilidade
12% 24% 7% 6% 34% 17%
4 2 5 6 1 3
4
4
Confiabilidade
Frequency
0 2 3 4
Confiabilidade

Confiabi
N 9
P 0,787
Comentrios dos Especialistas:
O Monitoramento mais importante que o Desenho de Processo; O monitoramento um painel do que j aconteceu, portanto ele dificilmente contribuir para qualquer uma das dimenses apresentadas. Ele sempre ser um item de feedback da dimenso que estamos querendo maximizar; A Integrao fundamental para garantir a acuracidade das informaes com bases e aplicaes legadas; No acredito que o Desenho de Processos tenha um peso to grande para este Objetivo.
Bibliografia
185
Apndice 7
Participaram desta Fase III Terceira Rodada (Agrupamento das Funcionalidades de uma Soluo BPM com os respectivos pesos relativos versus Objetivos de Desempenho) 08 especialistas, cujas avaliaes foram coletadas no perodo de 12/12/05 a 19/12/05. A tabulao dos dados foi realizada por meio do software MiniTab e, so apresentadas a seguir um resumo das estatsticas descritivas, um grfico boxplot e um histograma.
a) Estatstica Descritiva para o Agrupamento avaliado:

Variable Confiabilidade N 8 Mean 4,000 Median 4,000 TrMean 4,000 StDev 1,069 SE Mean 0,378
b) Avaliao do Agrupamento apresentado: Objetivo: Confiabilidade

9% 19% 16% 12% 39% 5%
5 2 3 4 1 6
3
5
Confiabilidade
Frequency
0 2 3 4 5
Confiabilidade

Confiabi
N 8
P 1,000
Bibliografia
186
Apndice 8
Macro-Funcionalidades X Objetivos de Desempenho Matrizes AHP
Objetivo Flexibilidade:
Matriz AHP

Flexibilidade
1,0 5,0 5,0 3,0 5,0 0,3
0,2 1,0 1,0 0,3 1,0 0,2
0,2 1,0 1,0 1,0 3,0 0,3
0,3 3,0 1,0 1,0 3,0 0,3
3,0 5,0 3,0 3,0 5,0 1,0
Matriz Normalizada
Flexibilidade
0,1 0,3 0,3 0,2 0,3 0,0
0,1 0,3 0,3 0,1 0,3 0,1
0,0 0,2 0,2 0,2 0,5 0,1
0,0 0,3 0,1 0,1 0,3 0,0
0,2 0,3 0,2 0,2 0,3 0,1
MONITORAMENTO 0,0649 0,2670 0,1756 0,1286 0,3180 0,0459
IC IR RC
0,0815 1,3200 0,0617
INTEGRAO
MONITORAMENTO
INTEGRAO
Bibliografia
187
Objetivo Qualidade:
Matriz AHP
Qualidade
1,0 7,0 3,0 1,0 5,0 5,0
0,1 1,0 0,3 0,2 1,0 0,3
0,3 3,0 1,0 1,0 3,0 0,3
1,0 5,0 1,0 1,0 5,0 3,0
0,2 3,0 3,0 0,3 1,0 1,0
Matriz Normalizada
IC IR RC
0,1157 1,3200 0,0876
MONITORAMENTO
INTEGRAO
Bibliografia
188
Objetivo Custo:
Matriz AHP

MECANISMO DE EXECUO 0,0 0,1 0,4 0,4 0,1 0,0 0,1 0,2 0,3 0,3 0,3 0,1 MONITORAMENTO
1,0 5,0 5,0 5,0 3,0 1,0
0,2 1,0 3,0 3,0 1,0 0,3
0,2 0,3 1,0 1,0 0,3 0,2
0,2 0,3 1,0 1,0 0,3 0,2
1,0 3,0 5,0 5,0 5,0 1,0
Matriz Normalizada
Formula de comparao: A propriedade Y (abaixo) contribui -Extremamente (9); -Muito mais (7); -Mais (5); -Moderadamente (3); -Igual (1) do que a propriedade X ( direita) para a dimenso competitiva Custo
0,1 0,3 0,3 0,3 0,2 0,1
0,0 0,1 0,4 0,4 0,1 0,0
0,1 0,1 0,3 0,3 0,1 0,1
0,1 0,1 0,3 0,3 0,1 0,1
INTEGRAO
IC IR RC
0,0544 1,3200 0,0412
MONITORAMENTO
0,0488 0,1420 0,3092 0,3092 0,1420 0,0488
INTEGRAO
Formula de comparao: A propriedade Y (abaixo) contribui -Extremamente (9); -Muito mais (7); -Mais (5); -Moderadamente (3); -Igual (1) do que a propriedade X ( direita) para a dimenso competitiva Custo
Bibliografia
189
Objetivo Velocidade:
Matriz AHP

MECANISMO DE EXECUO 0,0 0,3 0,3 0,1 0,3 0,1 MONITORAMENTO
Velocidade
1,0 5,0 5,0 3,0 3,0 3,0
0,2 1,0 1,0 0,3 0,3 0,3
0,2 1,0 1,0 0,3 1,0 0,3
0,3 3,0 3,0 1,0 3,0 1,0
0,3 3,0 3,0 1,0 3,0 1,0
Matriz Normalizada
Velocidade
0,1 0,3 0,3 0,2 0,2 0,2
0,1 0,3 0,3 0,1 0,1 0,1
0,1 0,3 0,3 0,1 0,3 0,1
0,0 0,3 0,3 0,1 0,3 0,1
INTEGRAO
0,1 0,5 0,2 0,1 0,2 0,1
IC IR RC
0,0529 1,3200 0,0401
MONITORAMENTO
0,0464 0,3084 0,2529 0,0954 0,2015 0,0954
INTEGRAO
Bibliografia
190
Objetivo Confiabilidade:
Matriz AHP

MECANISMO DE EXECUO 0,1 0,1 0,1 0,1 0,4 0,1 MONITORAMENTO
Confiabilidade
1,0 3,0 3,0 1,0 5,0 0,3
0,3 1,0 1,0 0,3 3,0 0,3
0,3 1,0 1,0 1,0 3,0 0,3
1,0 3,0 1,0 1,0 3,0 0,3
3,0 3,0 3,0 3,0 5,0 1,0
Matriz Normalizada
Confiabilidade
0,1 0,2 0,2 0,1 0,4 0,0
0,1 0,2 0,2 0,1 0,5 0,1
0,1 0,2 0,2 0,2 0,5 0,1
0,1 0,3 0,1 0,1 0,3 0,0
INTEGRAO
0,2 0,2 0,2 0,2 0,3 0,1
MONITORAMENTO
0,0896 0,1948 0,1591 0,1155 0,3901 0,0509
IC IR RC
0,0708 1,3200 0,0537
INTEGRAO
Bibliografia
191
Apndice 9
Tabulaes do Delphi Eletrnico
Fase I Primeira Rodada:
R R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21 R22 R23 R24 R25 R26 R27 R28 R29 R30 R31 R32 R33 R34 Q11 5 5 5 5 5 4 4 5 4 3 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 3 4 5 4 3 4 4 Q12 5 5 5 5 5 5 3 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 Q13 5 5 5 5 5 4 2 5 3 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 3 4 4 5 3 4 4 4 Q21 5 5 5 4 5 5 3 5 5 4 4 2 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 2 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 2 Q22 3 5 5 5 4 3 3 5 4 5 3 4 3 5 5 5 4 3 3 5 5 5 4 4 3 5 4 5 3 5 4 5 3 4 Q23 4 5 5 5 5 4 3 5 5 4 3 4 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 4 3 5 5 4 3 4 Q24 5 5 5 5 5 4 3 5 4 4 3 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 3 5 4 4 3 4 Q31 5 5 5 4 4 4 1 5 2 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 2 4 4 5 2 4 4 4 Q32 3 5 5 5 5 5 2 5 4 4 4 3 3 5 5 5 5 5 3 5 5 5 3 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 3 Q33 5 5 5 5 5 3 2 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 4 4 Q41 5 5 5 5 5 5 1 5 5 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 3 Q42 4 5 5 4 5 4 2 5 5 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 4 5 4 5 5 4 4 5 5 4 4 4 Q43 5 5 5 5 5 4 1 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 Q51 5 5 5 5 2 4 2 5 3 4 4 4 5 5 5 5 2 4 5 5 5 5 4 2 4 5 3 4 4 5 3 4 4 4 Q52 4 5 5 5 5 3 2 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 3 4 5 5 5 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 4 4 Q53 3 5 5 5 2 3 3 5 2 4 4 4 3 5 5 5 2 3 3 5 5 5 4 2 3 5 2 4 4 5 2 4 4 4 Q54 5 5 5 5 5 5 3 5 5 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 3 Q61 5 5 5 5 5 5 3 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 Q62 5 5 5 5 5 4 2 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 Q63 3 5 5 5 5 4 3 5 4 4 4 4 3 5 5 5 5 4 3 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4
Bibliografia
192
Fase II Primeira Rodada:

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21 M1 4 4 5 3 1 4 4 5 5 4 4 2 3 1 4 5 4 4 3 3 3 M2 5 5 5 4 2 4 2 4 4 5 3 4 3 2 4 5 5 5 3 4 3 M3 4 4 5 2 4 2 3 5 5 4 2 4 3 2 3 4 4 2 4 3 3 M4 5 5 5 3 5 4 4 5 4 5 3 5 4 4 4 4 5 4 5 5 5 M5 4 2 5 3 2 2 4 4 4 4 3 2 3 3 3 2 5 3 4 2 2 M6 5 4 5 5 5 4 2 5 5 4 4 4 3 4 4 5 5 5 5 4 3
Fase II Segunda Rodada:

M1 R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21 4 4 5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 4 M2 5 5 5 4 2 5 2 2 5 4 5 4 2 4 2 2 3 3 4 4 4 M3 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 5 5 M4 5 5 5 5 5 5 4 2 4 5 5 5 4 4 4 5 4 3 5 5 5 M5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 3 4 4 5 4 5 M6 5 4 5 5 5 4 2 4 5 5 5 5 4 4 3 4 4 4 4 5 5
Bibliografia
193
Fase II Terceira Rodada:

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 M2 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4
Fase III Primeira Rodada:

Qualidade R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 3 2 4 4 2 1 4 5 4 2 5 3 5 2 Custo 3 4 2 4 4 1 5 2 4 2 3 2 3 4 Velocidade 5 4 4 4 4 1 5 2 2 2 2 2 2 5 Flexibilidade 4 4 5 4 5 1 5 4 4 4 2 5 3 2 Confiabilidade 5 2 4 5 4 1 5 5 3 2 2 3 4 3
Bibliografia
194
Fase III Segunda Rodada:

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 Qualidade 3 4 3 4 3 3 4 5 4 Custo 3 4 3 4 4 4 4 3 5 Velocidade 2 3 3 4 3 4 5 4 4 Flexibilidade 3 3 3 4 4 5 4 4 5 Confiabilidade 2 3 2 4 3 3 4 3 4
Fase III Terceira Rodada:

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 Confiabilidade 3 4 2 5 4 5 4 5
Bibliografia
195
Anexos Anexo 1
Lista de Especialistas
Lista de especialistas selecionados da Base de Dados Lattes encontrados com o uso da palavra chave Business Process Management.
NOME # NVEL ATUAO E-MAIL
Henrique Rozenfeld
1
Maior nvel de formao: Doutorado (Livre Docncia) Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Multidisciplinar Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Doutorado (Livre Docncia) Maior nvel de formao: Doutorado
Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia de Produo Instituio: Universidade de So Paulo Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia de Produo Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia Mecnica Primeira rea de atuao: Engenharias - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Multidisciplinar
roz@sc.usp.br
Marcos Fava Neves

2
mfaneves@usp.br
Sergio Luis da Silva

3
sergiol@power.ufscar.br
Carlos Jos Pereira de Lucena

4
lucena@inf.puc-rio.br
Lus Gonzaga Trabasso

5 6
gonzaga@ita.br m.spinosa@pucpr.br
Luiz Marcio Spinosa Marcos Roberto da Silva Borges
MBORGES@NCE.UFRJ.BR
Hugo Cesar Hoeschl

8
Marcos Cortez Campomar

9
hugo@wbsa.com.br Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Multidisciplinar campomar@usp.br USP Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia de Produo Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Engenharias - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia de Produo Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia de Produo Primeira rea de atuao: Engenharias - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao dianams@iag.puc-rio.br
10
Teresia Diana Lewe van Aduard de MacedoSoares Jorge Luis Nicolas Audy
Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado
11
audy@inf.pucrs.br
Paulo Augusto Cauchick Miguel

12
pamiguel@unimep.br
Claudia Maria Lima Werner

13 14
werner@cos.ufrj.br rbarcia@vias.org.br
Ricardo Miranda Barcia Celson Pantoja Lima
15
celson_lima@yahoo.com
Edgard Jamhour
16
Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado)
jamhour@ppgia.pucpr.br
Fernando Augusto Silva Marins

17
fmarins@feg.unesp.br
Luiz Carlos Di Serio

18 19
ldiserio@fgvsp.br fjblau@usp.br
Fernando Jos Barbin Laurindo Paulo Cesar Masiero
20
masiero@icmc.usp.br
Anexo 1- Lista de Especialistas
196
Rosana Teresinha Vaccare Braga

21
Maior nvel de formao: Doutorado
Cirano Iochpe
22
Jano Moreira de Souza

23
Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao - UFRGS Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Cincias da Sade - Sade Coletiva Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia de Produo Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia Aeroespacial Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Engenharias - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia de Produo Primeira rea de atuao: Engenharias - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Engenharias - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia de Produo Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao UFMG Primeira rea de atuao: Engenharias - Multidisciplinar Instituio: Universidade Federal Fluminense Primeira rea de atuao: Engenharias - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Engenharias - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: No informada Instituio: Pontifcia Universidade Catlica do Paran Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia de Produo Primeira rea de atuao: Engenharias - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Multidisciplinar
rtvb@icmc.usp.br
ciochpe@inf.ufrgs.br
jano@cos.ufrj.br
Rosemary Barber-Madden
24
Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Livre Docncia) Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Livre Docncia) Maior nvel de formao: Doutorado (Livre Docncia) Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Mestrado Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia de Produo Maior nvel de formao: Doutorado (Livre Docncia) Maior nvel de formao: Mestrado Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia de Produo Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Mestrado Maior nvel de formao: Doutorado
rbarber_madden@yahoo.com
Isak Kruglianskas
25
IKRUGLIA@USP.BR
Anna Goussevskaia
26
Anna.Goussevskaia@wbs.ac.uk
Luiz Flavio Autran Monteiro Gomes

27
luiz.autran.gomes@terra.com.br
Donizeti de Andrade
28
donizetideandrade@terra.com.br
Jos Celso Contador

29 30
celsocontador@terra.com.br rentes@sc.usp.br
Antonio Freitas Rentes Maria Luiza Machado Campos
31
mluiza@nce.ufrj.br
Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella

32 33
hquintel@unisys.com.br marlymc@usp.br
Marly Monteiro de Carvalho Hercules Antonio do Prado
34 36
hercules@ctaa.embrapa.br klen@gsigma.ufsc.br
Alexandra Augusta Pereira Klen Ricardo Jos Rabelo
37
rabelo@das.ufsc.br
Suzana Braga Rodrigues

38 39
sbrodrigues@task.com.br rvvallej@ucs.br
Rolando Vargas Vallejos Osvaldo Luiz Gonalves Quelhas
40 41
quelhas@latec.uff.br carpinet@prod.eesc.usp.br
Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti Luiz Alex Silva Saraiva
42 43
lassaraiva@uol.com.br prosec22@yahoo.com
Manfred Fehr Rogerio Atem de Carvalho
44 45
ratem@cefetcampos.br admneusa@pucsp.br
Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos George Wagner Leo e Sousa
46
george.sousa@pucpr.br
Maria Angela Campelo de Melo

47 48
macm@ind.puc-rio.br sergiop@cpqd.com.br
Srgio Roberto Pereira Luiz Carlos Ducls
49
Hugo Fuks
50
luiz.duclos@pucpr.br Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Multidisciplinar hugo@inf.puc-rio.br PUC RJ
197
Jos Amaro dos Santos

52
Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Livre Docncia) Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Planejamento Urbano e Regional Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Livre Docncia) Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Mestrado Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado
Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Multidisciplinar Instituio: Universidade de So Paulo Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Engenharias - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Engenharias - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Engenharias - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia de Produo Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia de Produo Primeira rea de atuao: No informada Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia Mecnica Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia Eltrica Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia de Transportes Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia de Produo - UFSCAR Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia de Produo - UFSCAR Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia de Transportes Primeira rea de atuao: Engenharias - Multidisciplinar UFSC Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia de Produo Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao
amaro@ufpr.br
Eduardo Pinheiro Gondim de Vasconcellos

53
epgdvasc@usp.br
Heliana Comin Vargas

54
hcvargas@usp.br
Alexandre Marcos Lins de Vasconcelos

55 56 57
amlv@cin.ufpe.br wilson@larc.usp.br vangomes@fec.unicamp.br
Wilson Vicente Ruggiero Vanessa Gomes da Silva Marie Anne Macadar Moron
58
macadar@via-rs.net
Michitoshi Oishi
59
oishi@brturbo.com.br
Rafael Prikladnicki
60 61
rafael@inf.pucrs.br tania@linhalivre.net
Tnia Cristina D'Agostini Bueno Jose Luis Duarte Ribeiro
62
ribeiro@ufrgs.br
Leonardo Ensslin
63 64
ensslin@eps.ufsc.br e.pinheiro@pucpr.br
Edson Pinheiro de Lima Klaus Schtzer
65
schuetzer@unimep.br
Calebe de Paula Bianchini

66
Maior nvel de formao: Mestrado
calebe@netsite.com.br
Antonio Artur de Souza

67 68
Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado
artur@face.ufmg.br s.gouvea@pucpr.br
Sergio Eduardo Gouvea da Costa Wilson Toshiro Nakamura
69
wtnakamura@uol.com.br
Edson Alves de Oliveira Junior

70
Maior nvel de formao: Mestrado Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Doutorado
edson.junior@pop.com.br
Milena Bodmer
71
milenium@infolink.com.br
Fabricio Alves Barbosa da Silva

72
fabricio@unisantos.br
Renata Mendes de Araujo

73
renata.araujo@uniriotec.br
Mauro de Mesquita Spinola

74
mauro.spinola@poli.usp.br
Jose Carlos de Toledo

75
toledo@power.ufscar.br
Walace Sartori Bonfim

76
Maior nvel de formao: Mestrado Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Doutorado (Livre Docncia) Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Livre Docncia) Maior nvel de formao: Doutorado
walace@ec3.com.br
Dario Henrique Alliprandini

77
dha@power.ufscar.br
Antonio Nelson Rodrigues da Silva

78
anelson@sc.usp.br
Paulo Mauricio Selig

79
selig@deps.ufsc.br
Fabio Frezatti
80
frezatti@usp.br
Miguel Fiod Neto

81
miguelfiod@deps.ufsc.br
Antonio Carlos Tonini

82
actonini@uol.com.br
198
Pedro Rafael Falcone Sampaio

83
Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Livre Docncia) Maior nvel de formao: Doutorado
Vera Lcia Lopes Cristovo

84 85
Geraldina Porto Witter Hlne Bertrand
86
Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Lingstica, Letras e Artes Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Cincias Humanas - Psicologia Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Multidisciplinar PUC RJ Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Instituio: PONTIFICIA UNIVERSIDADE CATOLICA DO RIO GRANDE DO SUL Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia Mecnica Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: Engenharias - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Engenharias - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Economia Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia de Produo Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao - USP Instituio: Universidade Federal do Paran Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia Sanitria Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia de Produo Instituio: Universidade Federal de Santa Catarina Primeira rea de atuao: Engenharias - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Cincias Humanas - Educao Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao - UFSC
p.sampaio@manchester.ac.uk
cristova@uel.br witter@uol.com.br
bertrand@iag.puc-rio.br
Mrian Oliveira
87
miriano@pucrs.br
Cristian Tristo
88
Maior nvel de formao: Graduao Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Mestrado
ctristao@inf.pucrs.br
Duncan Dubugras Alcoba Ruiz

89
duncan@inf.pucrs.br
Armando de Azevedo Caldeira Pires

90
armandcp@unb.br
Carlos Alberto Costa

91
cacosta@ucs.br
Henrique Mello Rodrigues de Freitas

92
hf@ea.ufrgs.br
Maria Aparecida Gouvea

93 94 95
magouvea@usp.br asher@ufba.br mendes@dca.fee.unicamp.br
Asher Kiperstok Manuel de Jesus Mendes Marco Antnio Paludo
96
m.paludo@sul.com.br
Clovis Luiz Machado-da-Silva

97
clms@terra.com.br
Robert Carlisle Burnett

98
robert.burnett@pucpr.br
Joo Luiz Becker

99
jlbecker@ea.ufrgs.br
Wagner Meira Junior

100
Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Livre Docncia) Maior nvel de formao: Mestrado
MEIRA@DCC.UFMG.BR
Eduardo Amaral Haddad

101
ehaddad@usp.br
Rafael Paim Cunha Santos

102
rafael@gpi.ufrj.br
Ana Cristina Vieira de Melo

103
Maior nvel de formao: Doutorado Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Maior nvel de formao: Doutorado
acvm@ime.usp.br
Paulo Henrique Muller Prado

104
pprado@ufpr.br
Srgio Carvalho Bencio de Mello

105
scbm@elogica.com.br
Marcia Marques Gomes

106
Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Doutorado
marcia@marques.pro.br
Dario Ikuo Miyake

107
dariomiy@usp.br
Maurcio Fernandes Pereira

108 109 110
mpereira@cse.ufsc.br dagoberto@unifei.edu.br ulbricht@floripa.com.br
Dagoberto Alves de Almeida Vania Ribas Ulbricht Roberto Sbragia
111
rsbragia@usp.br
Cludio Rodrigues Muniz da Silva

112
crmsilva@terra.com.br
Aline Frana de Abreu

113
aline@deps.ufsc.br
199
Peter Kevin Spink

114
Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Graduao
Primeira rea de atuao: Cincias Humanas - Psicologia Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: Cincias da Sade - Medicina - UNIFESP Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Multidisciplinar
spink@fgvsp.br
Filipe Teixeira Marques

115
filipetm@gmail.com
Angela Maria Cavalcanti da Rocha

116
Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Livre Docncia) Maior nvel de formao: Doutorado
angela@coppead.ufrj.br
Cristina Muccioli
117
cmucciol@uol.com.br
Rogerio Hermida Quintella

118
rogerio@ufba.br
Julia Celia Mercedes Strauch

119
Jorge Antonio Martins

120 121
Maior nvel de formao: Doutorado Primeira rea de atuao: Engenharias - Multidisciplinar Maior nvel de formao: Doutorado (Livre Docncia) Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Doutorado
Edmilson Rampazzo Klen Geraldo Luciano Toledo
juliast@ibge.gov.br Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia de jmartinsxxi@hotmail.com Transportes Instituio: Universidade Federal de Santa Catarina erklen@gsigma-grucon.ufsc.br Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia de Produo - PUCRJ Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia de Produo Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Direito
122
GLTOLEDO@USP.BR
Nelio Domingues Pizzolato

123
ndp@ind.puc-rio.br
Carlos Alberto Gonalves

124
carlos@face.ufmg.br
Tania Fatima Calvi Tait

125
tait@din.uem.br
Geraldo Nunes Corra

126
geraldo@saoluis.br
Maurcio Manoel Ribeiro dos Santos

127
Maior nvel de formao: Graduao
mribeiro@accio.com.br
Luiz Dourado Dias Junior

128
Maior nvel de formao: Graduao
ldourado1980@globo.com
Luiz Camolesi Jnior

129
Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Especializao Maior nvel de formao: Doutorado (Livre Docncia) Maior nvel de formao: Doutorado
lcamoles@unimep.br
Filipe Corra da Costa

130
Nicolau Reinhard
131
filipe@ijuris.org Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Multidisciplinar reinhard@usp.br USP Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia de Produo Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: No informada Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: Cincias Humanas - Geografia Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Multidisciplinar Instituio: Universidade de So Paulo
Guillermo Jos Asper y Valds

132
asper@unb.br
Marcus Costa Sampaio

133
costasampaio@uol.com.br
Alexandre Reis Graeml

134
graeml@fulbrightweb.org
Geilson Loureiro
135
geilson@directnet.com.br
Claudia Cristina Bitencourt

136 137
Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Graduao Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao
claudiab.ez@terra.com.br kliemann@producao.ufrgs.br
Francisco Jos Kliemann Neto Mirian Palmeira
138 139
mirianpalmeira@ufpr.br pedlowma@uenf.br
Marcos Antonio Pedlowski Yeda Swirski de Souza
140
yedasou@portoweb.com.br
Alex Coltro
141
alcoltro@usp.br
Matheus Alberto Consoli

142
consoli@usp.br
Rodrigo Fernandes de Mello

143
mello@icmc.usp.br
200
Mrio Aquino Alves

144
Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: Engenharias - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: Engenharias - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao
maalves@fgvsp.br
Sergio Palma da Justa Medeiros

145
Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Mestrado Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Mestrado Maior nvel de formao: Doutorado
palma@cos.ufrj.br
Guilherme Ary Plonski

146 147
plonski2@usp.br angelamfd@ppgep.ufrgs.br
ngela de Moura Ferreira Danilevicz Renato Jos Carneiro Neto
148 149
rcarneironeto@terra.com.br andremacieira@yahoo.com
Andr Rego Macieira Jairo Laser Procianoy
150
jlprocianoy@ea.ufrgs.br
Sylvia Constant Vergara

151
Maurcio Barcellos Almeida

152 153
Maior nvel de formao: Mestrado Primeira rea de atuao: No informada Maior nvel de formao: Doutorado Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Maior nvel de formao: Doutorado
Vanderli Correia Prieto Paulo Afonso Lopes da Silva
154
VERGARA@fgv.br Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da mba@mbalmeida.pro.br Computao Instituio: Universidade de So Paulo vanderli.prieto@poli.usp.br Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Probabilidade e estatistica@estatistica.eng.br Estatstica Instituio: Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia Eltrica Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Multidisciplinar Instituio: Escola de Administrao de Empresas de So Paulo Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Multidisciplinar Instituio: Escola de Administrao de Empresas de So Paulo Instituio: Escola de Administrao de Empresas de So Paulo Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia de Produo Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia de Produo Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao serralvo@pucsp.br
Francisco Antonio Serralvo

155
Fernanda Araujo Baio

156
fernanda.baiao@uniriotec.br
Carmen Pires Migueles

157
cmigueles@ig.com.br
Vitor Brandi Junior

158
vbrandi@unimep.br
Denise Lima Fleck

159
Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: MBA Maior nvel de formao: Doutorado Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Maior nvel de formao: Doutorado
denise@coppead.ufrj.br
Jose Carlos Assis Dornelas

160
dornelas@empreende.com.br
Rebecca Arkader
161 162
rebecca@coppead.ufrj.br formagio@cpqd.com.br
Jos Ricardo Formagio Bueno Edgar Toshiro Yano
163
yano@comp.ita.br
Luiz Artur Ledur Brito

164
lbrito@fgvsp.br
Alexandre de Almeida Faria

165
afaria@fgv.br
Ricardo Rodrigo Stark Bernard

166
bernard@cse.ufsc.br
Edson Jos Dalto

167
Maior nvel de formao: Doutorado Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia de Produo Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Doutorado
edalto@ibmecrj.br
Alberto Sanyuan Suen

168
albertosuen@fgvsp.br
Henrique Luiz Correa

169
hcorrea@fgvsp.br
Carlos Machado de Oliveira

170
cmachado_br@yahoo.com
Ronaldo Soares de Andrade

171
ronaldo.andrade@ufrj.br
Jos Alcides Gobbo Junior

172
gobbo@feb.unesp.br
Jose Antao Beltrao Moura

173
antao@dsc.ufcg.edu.br
201
Jos Afonso Mazzon

174
Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Maior nvel de formao: Mestrado
Instituio: Universidade de So Paulo Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Multidisciplinar Primeira rea de atuao: Cincias Sociais Aplicadas - Economia Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia Eltrica Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Instituio: Universidade de So Paulo Primeira rea de atuao: Engenharias - Engenharia de Produo
jamazzon@usp.br
Filipe Lopes
175
flopes5@mail.pt
Rogrio Tadeu da Silva

176
rogeriotadeusilva@gmail.com
Marta de Campos Maia

177
Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado Maior nvel de formao: Doutorado (Ps-Doutorado) Primeira rea de atuao: Cincias Exatas e da Terra - Cincia da Computao Maior nvel de formao: Doutorado
mmaia@fgvsp.br
William Gurdon Tyler

178
WTyler@attglobal.net
Valter de Assis Moreno Jr

179 181
vmoreno@ibmecrj.br jorge.becerra@poli.usp.br
Jorge Luis Risco Becerra Marcelo Alves de Barros
182
barros@dsc.ufcg.edu.br
Joo Eduardo Ferreira

183
jef@ime.usp.br heitor@gpi.ufrj.br
Heitor Mansur Caulliraux

184
202
Anexo 2
BPMN Business Process Modeling Notation
Anexo 2- BPMN
Introduction to BPMN
Stephen A. White, IBM Corporation
Abstract This paper is intended to provide a high-level overview and introduction to the Business Process Modeling Notation (BPMN). The context and general uses for BPMN will be provided as a supplement to the technical details defined the BPMN 1.0 Specification, which has been recently completed and released to the public. The basics of the BPMN notation will be discribedthat is, the types of graphical objects that comprise the notation and how they work together as part of a Business Process Diagram. Also discussed will be the different uses of BPMN, including how levels of precision affect what a modeler will include in a diagram. Finally, the value in using BPMN as a standard notation will be defined and the future of BPMN outlined.
What Is BPMN?
The Business Process Management Initiative (BPMI) has developed a standard Business Process Modeling Notation (BPMN). The BPMN 1.0 specification was released to the public in May, 2004. This specification represents more than two years of effort by the BPMI Notation Working Group. The primary goal of the BPMN effort was to provide a notation that is readily understandable by all business users, from the business analysts that create the initial drafts of the processes, to the technical developers responsible for implementing the technology that will perform those processes, and finally, to the business people who will manage and monitor those processes. BPMN will also be supported with an internal model that will enable the generation of executable BPEL4WS. Thus, BPMN creates a standardized bridge for the gap between the business process design and process implementation. BPMN defines a Business Process Diagram (BPD), which is based on a flowcharting technique tailored for creating graphical models of business process operations. A Business Process Model, then, is a network of graphical objects, which are activities (i.e., work) and the flow controls that define their order of performance.
BPMN Basics
A BPD is made up of a set of graphical elements. These elements enable the easy development of simple diagrams that will look familiar to most business analysts (e.g., a flowchart diagram). The elements were chosen to be distinguishable from each other and to utilize shapes that are familiar to most modelers. For example, activities are rectangles and decisions are diamonds. It should be emphasized that one of the drivers for the development of BPMN is to create a simple mechanism for creating business process models, while at the same time being able to handle the complexity inherent to business processes. The approach taken to handle these two conflicting requirements was to organize the graphical aspects of the notation into specific categories. This provides a small set of notation categories so that the reader of a BPD can easily recognize the basic types of
1
elements and understand the diagram. Within the basic categories of elements, additional variation and information can be added to support the requirements for complexity without dramatically changing the basic look-and-feel of the diagram. The four basic categories of elements are: Flow Objects Connecting Objects Swimlanes Artifacts Flow Objects A BPD has a small set of (three) core elements, which are the Flow Objects, so that modelers do not have to learn and recognize a large number of different shapes. The three Flow Objects are:
An Event is represented by a circle and is something that happens during the course of a business process. These Events affect the flow of the process and usually have a cause (trigger) or an impact (result). Events are circles with open centers to allow internal markers to differentiate different triggers or results. There are three types of Events, based on when they affect the flow: Start, Intermediate, and End (see the figures to the right, respectively). An Activity is represented by a rounded-corner rectangle (see the figure to the right) and is a generic term for work that company performs. An Activity can be atomic or nonatomic (compound). The types of Activities are: Task and Sub-Process. The Sub-Process is distinguished by a small plus sign in the bottom center of the shape. A Gateway is represented by the familiar diamond shape (see the figure to the right) and is used to control the divergence and convergence of Sequence Flow. Thus, it will determine traditional decisions, as well as the forking, merging, and joining of paths. Internal Markers will indicate the type of behavior control. Table 1: Core BPD Flow Objects
Event
Activity
Gateway
Connecting Objects The Flow Objects are connected together in a diagram to create the basic skeletal structure of a business process. There are three Connecting Objects that provide this function. These connectors are:
Sequence Flow A Sequence Flow is represented by a solid line with a solid arrowhead (see the figure to the right) and is used to show the order (the sequence) that activities will be performed in a Process. Note that the term control flow is generally not used in BPMN. A Message Flow is represented by a dashed line with an open arrowhead (see the figure to the right) and is used to show the flow of messages between two separate Process Participants (business entities or business roles) that send and receive them. In BPMN, two separate Pools in the Diagram will represent the two Participants. An Association is represented by a dotted line with a line arrowhead (see the figure to the right) and is used to associate data, text, and other Artifacts with flow objects. Associations are used to show the inputs and outputs of activities. Table 2: BPD Connecting Elements
Message Flow
Association
For modelers who require or desire a low level of precision to create process models for documentation and communication purposes, the core elements plus the connectors will provide the ability to easily create understandable diagrams (see Figure 1).
Figure 1: An Example of a Simple Business Process
For modelers who require a higher level of precision to create process models, which will be subject to detailed analysis or will be managed by Business Process Management System (BPMS), additional details can be added to the core elements and shown through internal markers (see Figure 2).
Figure 2: A Segment of a Process with more Details
Swimlanes Many process modeling methodologies utilizes the concept of swimlanes as a mechanism to organize activities into separate visual categories in order to illustrate different functional capabilities or responsibilities. BPMN supports swimlanes with two main constructs. The two types of BPD swimlane objects are:
A Pool represents a Participant in a Process. It is also acts as a graphical container for partitioning a set of activities from other Pools (see the figure to the right), usually in the context of B2B situations. A Lane is a sub-partition within a Pool and will extend the entire length of the Pool, either vertically or horizontally (see the figure to the right). Lanes are used to organize and categorize activities. Table 3: BPD Swimlane Objects
Pool
Lane
Pools are used when the diagram involves two separate business entities or participants (see Figure 3) and are physically separated in the diagram. The activities within separate Pools are considered self-contained Processes. Thus, the Sequence Flow may not cross the boundary of a Pool. Message Flow is defined as being the mechanism to show the communication between two participants, and, thus, must connect between two Pools (or the objects within the Pools).
Figure 3: An Example of a BPD with Pools
Lanes are more closely related to the traditional swimlane process modeling methodologies. Lanes are often used to separate the activities associated with a specific company function or role (see Figure 4). Sequence Flow may cross the boundaries of Lanes within a Pool, but Message Flow may not be used between Flow Objects in Lanes of the same Pool.
Figure 4: A Segment of a Process with Lanes
Artifacts BPMN was designed to allow modelers and modeling tools some flexibility in extending the basic notation and in providing the ability to additional context appropriate to a specific modeling situation, such as for a vertical market (e.g., insurance or banking). Any number of Artifacts can be added to a diagram as appropriate for the context of the business processes being modeled. The current version of the BPMN specification pre-defines only three types of BPD Artifacts, which are:
Data Object Data Objects are a mechanism to show how data is required or produced by activities. They are connected to activities through Associations. A Group is represented by a rounded corner rectangle drawn with a dashed line (see the figure to the right). The grouping can be used for documentation or analysis purposes, but does not affect the Sequence Flow. Annotations are a mechanism for a modeler to provide additional text information for the reader of a BPMN Diagram (see the figure to the right). Table 4: BPD Artifact Elements
Group
Annotation
Modelers can create their own types of Artifacts, which add more details about how the process is performedquite often to show the inputs and outputs of activities in the Process. However, the basic structure of the process, as determined by the Activities, Gateways, and Sequence Flow, are not changed with the addition of Artifacts in the diagram; as you can see by comparing Figure 4 and Figure 5.
Figure 5: A Segment of a Process with Data Objects, Groups, and Annotations
General uses of BPMN

Business process modeling is used to communicate a wide variety of information to different audiences. BPMN is designed to cover many types of modeling and allows the creation of process segments as well as end-to-end business processes, at different levels of fidelity. Within the variety of process modeling objectives, there are two basic types of models that can be created with a BPD: Collaborative (Public) B2B Processes Internal (Private) Business Processes Collaborative B2B Processes A collaborative B2B process depicts the interactions between two or more business entities. The diagrams for these types of processes are generally from a global point of view. That is, they do not take the view of any particular participant, but show the interactions between the participants. The interactions are depicted as a sequence of activities and the message exchange patterns between the participants. The activities for the collaboration participants can be considered the touch-points between the participants; thus, the process defines the interactions that are visible to the public for each participant. When looking at the process shown in only one Pool (i.e., for one participant), public process is also called an abstract process. The actual (internal) processes are likely to have more activities and detail than what is shown in the collaborative B2B processes. Figure 3, above, is repeated in Figure 6 to show an example of a collaborative B2B process.
Figure 6: An Example of a Collaborative B2B Process
Internal business processes An internal business process will generally focus on the point of view of a single business organization. Although internal processes often show interactions with external participants, they define the activities that are not generally visible to the public and are, therefore, private activities. If swimlanes are used then an internal business process will be contained within a single Pool. The Sequence Flow of the Process is therefore contained within the Pool and cannot cross the boundaries of the Pool. Message Flow can cross the Pool boundary to show the interactions that exist between separate internal business processes. Thus, a single Business Process Diagram may show multiple private business processes.
Different Purposes Different levels of precision
The modeling of business processes often starts with capturing high-level activities and then drilling down to lower levels of detail within separate diagrams. There may be multiple levels of diagrams, depending on the methodology used for model development. However, BPMN is independent of any specific process modeling methodology. Figure 7 shows an example of a high level process, captured for a BPMN case study, which is basically a series of Sub-Processes with three decision points in the Process.
Figure 7: High-level Business Process Example
Figure 8 shows the details of the first Sub-Process of Figure 7. This diagram employs two (2) Pools; one for the customer and one for the company providing the service. Note that this diagram shows the internal business process for the company and shows an abstract process for the customer (i.e.,
8
the customer process only includes the activities used for communicating through Message Flow to the company). The activities within the company are partitioned by Lanes to show the departments or roles responsible for their performance (e.g., System Coordinator, Business Development, Legal, and Retail).
Figure 8: Lower-level Business Process for the High-Level Example
What is the Value of modeling in BPMN?

The membership of the BPMI Notation Working Group represents a large segment of the business process modeling community and they have come to a consensus and present BPMN as the standard business process modeling notation. The development of BPMN is an important step in reducing the fragmentation that exists with the myriad of process modeling tools and notations. The BPMI Notation Working Group has brought forth expertise and experience with many existing notations and has sought to consolidate the best ideas from these divergent notations into a single standard notation. Examples of other notations or methodologies that were reviewed are: UML Activity Diagram, UML EDOC Business Processes, IDEF, ebXML BPSS, Activity-Decision Flow (ADF) Diagram, RosettaNet, LOVeM, and Event-Process Chains (EPCs). This fragmentation has hampered the wide-spread adoption of inter-operable business process management systems. A well-supported standard modeling notation will reduce confusion among business and IT end-users.
Another factor that drove the development of BPMN is that, historically, business process models developed by business people have been technically separated from the process representations required by systems designed to implement and execute those processes. Thus, there was a need to manually translate the original business process models to the execution models. Such translations are subject to errors and make it difficult for the process owners to understand the evolution and the performance of the processes they developed. Mapping a BPMN Diagram to BPEL4WS To help alleviate the modeling technical gap, a key goal in the effort to develop BPMN was to create a bridge from the business-oriented process modeling notation to IT-oriented execution languages that will implement the processes within a business process management system. The graphical objects of BPMN, supported by a rich set of object attributes, have been mapped to the Business Process Execution Language for Web Services (BPEL4WS v1.1), the defacto standard for process execution. Figure 9 provides an example of a segment of a business process and marks the mapping to the BPEL4WS execution elements.
Figure 9: A BPD with Annotations to Show the Mapping to BPEL4WS
10
Future of BPMN
Even though the BPMN specification is currently at a version 1.0, many companies have committed to supporting and implementing the specification (see the BPMI press release, dated March 2, 2004: http://www.bpmi.org/PR.esp?id=301). The near future will provide a great deal of vendor and end-user experience with BPMN. Such experience will provide valuable feedback for fine-tuning the details of the BPMN specification, particularly concerning the mapping to BPEL4WS. While a major revision of BPMN is not expected soon, a maintenance version (e.g., version 1.1) can be expected to be completed in about 9 to 12 months. In addition to a maintenance release, there is likely to be efforts within BPMI to standardize sets of Artifacts to support general business modeling and vertical business domains (e.g., insurance, manufacturing, and finance). In addition, there is likely to be efforts to fit BPMN into a larger context of higher-level business modeling, which includes, for example, the modeling of business rules and business strategy. BPMI is not a formal standards organization; rather, BPMI is an organization that innovates and incubates key specifications to support the development of BPM systems. Therefore, BPMN will eventually be passed on to an organization to formalize its status as standard. The OMG is a likely candidate to eventually take in the BPMN standards and there have been discussions between BPMI and the OMG to facilitate this transfer in the future. Considering that the OMG is currently developing UML, which includes Activity Diagrams, it is possible that a consolidation of BPMN Business Process Diagrams and UML Activity Diagrams will take place.
11

Avaliação de BPM na Estratégia de Operações

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Cesar Enoki

GESTO DE PROCESSOS DE NEGCIO:

GESTO DE PROCESSOS DE NEGCIO:

CESAR HIDETOSHI ENOKI

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ BANCA EXAMINADORA

136 138 139 142 145 159 176 186 191

Anexos Anexo 1 - Lista de Especialistas Anexo 2 BPMN

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SMBOLOS

Captulo 1 Definio de objetivos

Cap. 1 Definio de Objetivos

Cap. 1 Definio de Objetivos

Cap. 1 Definio de Objetivos

Cap. 1 Definio de Objetivos

Fig. 01: Mapa Conceitual da pesquisa.

Objetivos estratgicos da Organizao

Solues BPM Gerir Processos

Objetivos da Gesto de Operaes

Para serem alcanados necessitam de

Materiais Humanos Financeiros Sistemas & Mtodos Instrumentos da Gesto

Fonte: Elaborado pelo autor (2006).

1.4Aspectos metodolgicos relevantes

Cap. 1 Definio de Objetivos

Captulo 2 Reviso da Literatura

Cap 2 Reviso da Literatura

Neste sentido Zaccarelli (1996) define estratgia como:

Cap 2 Reviso da Literatura

Richard A. DAveni (1995), na

sua obra Hipercompetio :

Cap 2 Reviso da Literatura

Cap 2 Reviso da Literatura

abordagem ao seu conceito de estratgia:

Cap 2 Reviso da Literatura

Cap 2 Reviso da Literatura

Cap 2 Reviso da Literatura

2.3A Abordagem por Processos

Quadro 01 Abordagens Organizacionais

Referncias Sistemas Processos Estruturas Trabalho das Pessoas

Fechados Fragmentados Verticais Mecnicos

Fonte: Adaptado de Torres (2002).

Cap 2 Reviso da Literatura

Quadro 02 - Organizao Funcional versus por Processos

Fonte: Adaptado de Schiar (2002).

Cap 2 Reviso da Literatura

Fonte: Elaborado pelo Autor

Cap 2 Reviso da Literatura

Cap 2 Reviso da Literatura

Cap 2 Reviso da Literatura

CAPACIDADE DE SUPORTE AO MERCADO

Fonte: Quadrante Mgico Gartner Group, Maro/2004.

Cap 2 Reviso da Literatura

2.5Gesto por Processos e a Tecnologia da Informao

DE DENTRO PARA FORA

DE FORA PARA DENTRO

SCM ERP CRM

EAI PROCESSOS COLABORATIVOS

Fonte: Smith et al. (CSC Research, 2002)

2.6Business Process Management

Figura 05: BPMS (Foco em T.I.) versus BPM (Foco no Negcio)

Business Activity Monitoring EAI Rules Engine

Web Service B2B 6 Sigma CASE EDI

Knowledge Management Value Chain Lean Thinking Kaizen

A ORGANIZAO CENTRADA NA TECNOLOGIA DA INFORMAO

_________________ _ ___________________ BANCA EXAMINADORA