UNIVERSIDADE DE SO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

Estrutura Organizacional e Gesto do Conhecimento

EDOARDO PERROTTI
Orientador: Prof. Dr. Eduardo Pinheiro Gondin de Vasconcellos

So Paulo 2004

EDOARDO PERROTTI
Orientador: Prof. Dr. Eduardo Pinheiro Gondin de Vasconcellos

Estrutura Organizacional e Gesto do Conhecimento

Dissertao apresentada ao Departamento de Administrao da Escola de Administrao, Economia e Contabilidade da Universidade de So Paulo, como exigncia parcial para obteno do Ttulo de Mestre em Administrao.

So Paulo 2004

Aos meus amados filhos, minhas fontes de energia, Stefano e Bernardo. Lel, minha querida, que sempre esteve ao meu lado com sabedoria, simpatia e amor. Mame, amor e apoio constantes

AGRADECIMENTOS
Daquelas pessoas de quem menos se espera, delas que no vir nada mesmo Baro de Itarar

Esta dissertao representa os resultados acumulados de um processo de 2 anos e meio de prazerosos mergulhos bibliogrficos e contatos com seres humanos interessantssimos. queles que mais me ajudaram nesta caminhada deixo registrada minha gratido. Ao Prof. Dr. Eduardo Vasconcellos pelas sbias orientaes que desembaavam a viso e clareavam o caminho em cada encontro. Banca Examinadora do exame de qualificao, Prof. Dr. Isak Kruglianskas e Prof. Dr. Jos Cludio Cyrineu Terra, pelas inestimveis contribuies ao desenvolvimento deste trabalho. Aos Srs Jlio Fenner, Srgio Parada e Thomas Hildinger, respectivamente Presidente, Vice-Presidente e Gerente Geral de Engenharia da Voith Siemens Hydro, pela confiana no meu trabalho e pela oportunidade que me deram ao permitir a continuao dos meus estudos. Ao Sr. Osvaldo San Martin, diretor da Voith Paper, pelo valioso apoio implantao de uma cultura de valorizao do conhecimento no grupo Voith. s empresas AES Eletropaulo, Camargo Corra e Siemens por abrirem suas portas e colaborarem com este trabalho. Aos entrevistados, Sr. Arnaldo Silva Neto, Sr. Ricardo Achilles e Sr. Milton Romera, da empresa AES Eletropaulo; Sr. Jos Renato Santiago Jr. e Sr. Ronaldo Fujiwara, das empresas Camargo Corra e Nethighway; Sr. Filipe Cassapo, Sra. Elaine Soares, Sra. Loraine Baroni e Sra. Monika Sengberg, da empresa Siemens; por terem dedicado parte do seu tempo a este projeto.

Aos colegas da equipe de implantao de Gesto do Conhecimento na Voith, Alexandre Loureno, Armando Percorare, Cludio Cinaqui, nio Sanches, Flvio Martins, Luiz Secco e Roberto Tanaka, pelas contribuies ao aprofundamento do tema durante nossas tardes de debate. Aos colegas do Departamento de Engenharia de Novas Unidades da Voith Siemens Hydro pela compreenso nos momentos de ausncia. Ao Prof. Dr. Isak Kruglianskas, demais professores e colegas do programa de ps-graduao. Ao Prof. Dr. Lino Rodrigues, pelos ensinamentos durante o perodo de monitoria. Ao amigo Newton por facilitar o acesso aos entrevistados na AES Eletropaulo. Ao Dr. Pimont e Mame pelos livros, pelas trocas de conhecimentos e pelo carinho nos finais de semana em Bragana. minha amada esposa, Lel, pela pacincia na reviso do texto, pelo apoio, incentivo e compreenso constantes.

RESUMO
Determinar quais os efeitos dos subsistemas componentes da estrutura organizacional na gerao e disseminao do conhecimento o objetivo principal proposto nesta pesquisa. Para isto h necessidade de entender como o conhecimento e as informaes circulam dentro das organizaes, quais tipos de conhecimento so estes, quais processos so utilizados para disseminao dos novos conhecimentos adquiridos, como so gerados os conhecimentos nas organizaes, como a empresa est estruturada, dentre outros temas relevantes para o estudo. Com os dados gerais obtidos atravs da aplicao das entrevistas, foi elaborada uma anlise qualitativa para deteco de correlao efetiva entre questes e variveis. O presente estudo permitiu concluir que a Estrutura Organizacional pode ter efeito substancialmente positivo sobre a Gesto do Conhecimento, principalmente quando adotadas as prticas de trabalho com equipes multidisciplinares para resoluo de problemas ou projetos de melhoria e quando coexistirem sistemas de comunicao e ambiente propcios para o desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem e compartilhamento do conhecimento atravs do contato pessoal, com adequado suporte de tecnologia.

ABSTRACT
The main goal of this research is to determinate how the Organizational Design Systems can impact the generation and dissemination of knowledge. It is necessary to understand how the information and knowledge flow within the organizations, which types of knowledge are that, which processes are used to disseminate the new generated knowledge, how the knowledge is generated within the organizations and how the organization is designed, among other relevant matters. The raw data obtained through interviews were analyzed in order to detect an effective correlation between questions and variables. The current study allows the conclusion that the Organizational Design have positive effect on Knowledge Management, mainly when practices of working with multidisciplinary teams are adopted to solve problems or to develop innovation projects and when suitable communication systems and environment for the development of a learning and knowledge sharing culture through face to face contacts supported by appropriated technology coexist.

Sumrio
CAPTULO 1: Introduo.................................................................................. 2 1.1 Justificativa do Tema: A era do conhecimento......................................... 3 1.2 Objetivo e Questo de Pesquisa.............................................................. 7 1.3 Estrutura da Dissertao.......................................................................... 7 1.4 Delimitao ............................................................................................ 10 CAPTULO 2: Estrutura Organizacional ......................................................... 12 2.1 Introduo .............................................................................................. 12 2.2 Estrutura Organizacional: conceitos bsicos ......................................... 14 2.2.1 Definies ....................................................................................... 14 2.2.2 A Funo e os Benefcios da Estrutura Organizacional.................. 16 2.3 Componentes da Estrutura Organizacional ........................................... 17 2.3.1 Nvel de Formalizao (Estruturas Formais e Informais) ................ 19 2.3.2 Departamentalizao ...................................................................... 22 2.3.3 Atribuies ...................................................................................... 24 2.4 Condicionantes da Estrutura Organizacional ......................................... 29 2.4.1 Fator Humano ................................................................................. 30 2.4.2 Fator Tecnolgico ........................................................................... 31 2.4.3 Fator Objetivos/Estratgia .............................................................. 31 2.4.4 Fator Ecolgico (Ambiente) ............................................................ 31 2.5 Abordagens para Estruturas Organizacionais........................................ 32 2.5.1 Estruturas Mecanicistas e Orgnicas: O modelo de Burns e Stalker 33 2.5.2 Estruturas Tradicionais ................................................................... 36 2.5.3 Estruturas Inovativas ...................................................................... 37 CAPTULO 3: Gesto do Conhecimento ........................................................ 42 3.1 Introduo .............................................................................................. 42 3.2 Conhecimento: Interpretaes, conceitos e definies .......................... 43 3.2.1 Teoria Filosfica.............................................................................. 43 3.2.2 Teoria Contempornea ................................................................... 44 3.3 Classificao do Conhecimento Organizacional .................................... 45 3.3.1 Conhecimento Tcito e Conhecimento Explcito............................. 46 3.4 Caractersticas do Conhecimento .......................................................... 49 3.4.1 Dado x Informao x Conhecimento x Competncia ...................... 49 3.4.2 O Ciclo do Conhecimento ............................................................... 52 3.5 Gesto do Conhecimento ...................................................................... 56 3.5.1 Mapeamento de Competncias e Conhecimentos ......................... 58 3.5.2 Aprendizagem Organizacional ........................................................ 60 3.5.3 Inteligncia Competitiva.................................................................. 66 3.6 Gesto do Conhecimento: modismo, idealismo ou realidade? .............. 69 CAPTULO 4: A Estrutura Organizacional Como Elemento Facilitador da Gesto do Conhecimento..................................................................................... 73 4.1 Introduo .............................................................................................. 73 4.2 Cultura Organizacional........................................................................... 74 4.3 Gerao de Conhecimento e Criatividade ............................................. 79 4.4 Disseminao do Conhecimento e Comunicao.................................. 81 4.5 Comunidades de Prtica........................................................................ 87 4.6 O Papel do Lder na Empresa Estruturada para o Conhecimento ......... 89 4.7 O Trabalhador do Conhecimento ........................................................... 91

4.8 Estrutura Organizacional e Gesto do Conhecimento ........................... 93 4.8.1 Novos Desenhos Organizacionais: Estruturas Especficas para Organizaes do Conhecimento ................................................................... 94 4.8.2 Delegao de Poderes ................................................................... 98 4.8.3 Diretor do Conhecimento (CKO - Chief Knowledge Officer) ..........100 4.8.4 Diretoria do Conhecimento ............................................................103 4.9 Exemplos ..............................................................................................105 4.9.1 O Exemplo da Skandia ..................................................................105 4.9.2 O Exemplo da BUCKMAN LABORATRIOS ................................108 4.9.3 Concluso dos Exemplos ..............................................................112 CAPTULO 5: Metodologia de Pesquisa........................................................114 5.1 Conceitos Bsicos.................................................................................115 5.1.1 Tipos de Pesquisas........................................................................116 5.1.2 Tipos, Fontes e Formas de Coleta de Dados ................................117 5.2 Opo Metodolgica e Delineamento da Pesquisa ..............................118 5.2.1 Opo Metodolgica ......................................................................118 5.2.2 Delineamento da Pesquisa: Roteiro...............................................120 5.3 Modelo Conceitual: Gesto do Conhecimento......................................121 5.4 Modelo Referencial: a Estrutura Organizacional Facilitando a Gesto do Conhecimento..................................................................................................123 5.4.1 Definio das Variveis .................................................................123 5.4.2 Hipteses .......................................................................................125 5.4.3 Procedimento de Coleta de Dados ................................................128 5.4.4 Anlise de Dados...........................................................................130 5.5 Critrio para Seleo dos Casos e Ambiente de Pesquisa...................130 CAPTULO 6: Anlise e Interpretao dos Dados.........................................133 6.1 Introduo .............................................................................................133 6.2 O Setor: Energia ...................................................................................133 6.3 As Empresas.........................................................................................136 6.3.1 AES Eletropaulo.............................................................................137 6.3.2 Camargo Corra ............................................................................141 6.3.3 Siemens .........................................................................................145 6.4 Os Dados Coletados .............................................................................148 6.4.1 Dados dos entrevistados ...............................................................149 6.4.2 Cultura Organizacional ..................................................................149 6.4.3 Estrutura Organizacional ...............................................................151 6.4.4 Aprendizagem................................................................................162 CAPTULO 7: Resultados e Concluses .......................................................168 7.1 Introduo .............................................................................................168 7.2 Resultados e Concluses .....................................................................168 7.2.1 Nvel de Formalizao Processos Formais.................................169 7.2.2 Nvel de Formalizao Espaos Fsicos .....................................170 7.2.3 Critrios de Departamentalizao..................................................170 7.2.4 Critrios de Departamentalizao Administrao do Conhecimento 171 7.2.5 Critrios de Departamentalizao Equipes Multidisciplinares.....172 7.2.6 Atribuies Atividades (Papel do Lder) ......................................173 7.2.7 Atribuies Nveis de Deciso ....................................................174 7.2.8 Comunicao .................................................................................175 7.3 Quadro Resumo dos Resultados ..........................................................177

7.4 Contribuies para o Tema...................................................................179 7.5 Futuras Pesquisas ................................................................................182 7.6 Limitaes do Estudo............................................................................183 CAPTULO 8: Referncias Bibliogrficas ......................................................186 8.1 Sites Pesquisados (Internet) .................................................................192

Anexos
anexo 1: Roteiro de Entrevista ............................................................................194

Lista de figuras
Figura 1. As Eras Econmicas ............................................................................... 4 Figura 2. Estrutura da Dissertao......................................................................... 9 Figura 3. Cadeia de Valor Empresarial ................................................................ 13 Figura 4. Vantagens e Desvantagens da Centralizao e da Descentralizao .. 23 Figura 5. Componentes e Condicionantes da Estrutura Organizacional .............. 32 Figura 6. Exemplo de Estrutura Matricial ............................................................. 38 Figura 7. O Ciclo do Conhecimento: Processo..................................................... 53 Figura 8. O Ciclo da Aprendizagem Organizacional............................................. 64 Figura 9. Definio da Agenda de Competncias Essenciais .............................. 69 Figura 10. Estrutura de Gesto Voltada para o Capital Intelectual......................106 Figura 11. Modelo Conceitual de Gesto do Conhecimento ...............................121 Figura 12. Modelo Referencial de Pesquisa........................................................125 Figura 13. Cultura Organizacional.......................................................................126 Figura 14. Nvel de Formalizao........................................................................126 Figura 15. Departamentalizao .........................................................................127 Figura 16. Atribuies .........................................................................................127 Figura 17. Aprendizagem Organizacional ...........................................................128 Figura 18. Dados dos Entrevistados ...................................................................149 Figura 19. Quadro Resumo dos Resultados .......................................................179

CAPTULO

Introduo

A abelha fazendo o mel, vale o tempo que no voou. Ronaldo Bastos e Beto Guedes

CAPTULO 1: Introduo
Esta dissertao trata da influncia entre os temas Estrutura Organizacional e Gesto do Conhecimento. So investigadas as relaes entre eles, atravs da discusso, apresentao e anlise da bibliografia pertinente e de levantamentos empricos realizados com profissionais de empresas intensivas em conhecimento do setor energtico. Para integrar dois temas to importantes e amplos, cujas razes diferem substancialmente em termos de teorias bsicas, mtodos de abordagem e poca de surgimento, foi necessria uma extensa e profunda reviso bibliogrfica de ambos para que fosse vivel determinar em quais aspectos haveriam relevantes graus de inter-relacionamento e influncia. Isto feito, foi possvel concentrar a ateno nos elementos escolhidos e, atravs da metodologia, estudar a relao entre as diversas variveis de ambos. Segundo Argyris (1996:6) um importante aspecto para a produo de teorias eficazes de gerenciamento a integrao das disciplinas funcionais gerenciais existentes em uma teoria mais abrangente que seja aplicvel ao cotidiano das organizaes; o que poder demandar algumas alteraes nas estruturas internas destas teorias, bem como na maneira de conect-las. A primeira seo deste captulo introdutrio apresenta a justificativa do tema. A segunda, o objetivo e a questo de pesquisa. E na terceira seo o leitor tomar contato com a estrutura da dissertao.

3 1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA: A ERA DO CONHECIMENTO

Srour (1998:1) credita a Alvin Toffler a genial intuio de uma Terceira Onda quando, ainda na dcada de 1960, boa parte dos pesquisadores acadmicos mal concebia o que acabou sendo denominado Terceira Revoluo Industrial. Toffler distingue-se ao afirmar que a era da chamin (ou da mquina) foi superada. No haveria razes para falar de civilizao industrial, mas de uma economia supersimblica, que se baseia nos computadores, na troca de dados, de informaes e de conhecimento. Toffler confere, assim, um mesmo estatuto terico s trs ondas: atual, que denomina Terceira, e que corresponde a uma revoluo da informao, Segunda, identificada como revoluo industrial; e Primeira, entendida como revoluo agrcola. Para Stewart (1998:5) o conhecimento tornou-se um recurso econmico proeminente mais importante que a matria prima; mais importante, muitas vezes, que o dinheiro. Considerados produtos econmicos, a informao e o conhecimento so mais importantes que automveis, carros, ao e qualquer outro produto da era industrial. Drucker (2001:3) afirma que a prxima sociedade ser a do conhecimento. O conhecimento ser o recurso chave e os trabalhadores do conhecimento sero o grupo dominante na fora de trabalho desta sociedade. Esta sociedade ser a mais competitiva de todas, para as organizaes e para os indivduos. As eras econmicas so esquematicamente mostradas na Figura 1.

Era Econmica Agricultura Indstria Conhecimento

Figura 1. As Eras Econmicas

Fonte : Adaptado a partir do modelo de consultoria da Arthur D. Little Inc.

Apesar de no estar explicitamente citado no modelo apresentado acima, entende-se que a era do conhecimento compreende, ou uma evoluo, da era de Servios e da era da Informao. De acordo com Crawford (1994:20) a economia do conhecimento difere das suas duas predecessoras nos servios, que so mais do que a produo de mercadorias, a forma dominante de emprego. uma economia de processamento de informaes na qual computadores e telecomunicaes so elementos fundamentais e estratgicos. Pesquisa cientfica e educao so as bases da gerao da riqueza. A organizao econmica e social centrada na posse da informao, do conhecimento e na utilizao do capital humano. Para Gates (1999:389), as eras econmicas anteriores foram marcadas por longos perodos de estabilidade, seguidos por curtos perodos de mudana. Hoje, as foras da informao digital esto criando um ambiente empresarial em constante mudana. Fleury e Fleury (2000:37) afirmam que na economia baseada no conhecimento, o que mais adiciona valor so as atividades inteligentes. As atividades rotineiras, manuais, passam a ser cada vez menos importantes.

5 Segundo Crawford (1994:30) na era econmica do conhecimento novas formas de administrao de organizaes so desenvolvidas, utilizando-se tecnologia intensiva e enfatizando os recursos humanos. Para Thurow (2001:98) por milhares de anos as terras agrcolas vinham logo depois da organizao social e do esprito empreendedor como bloco bsico de construo na base da pirmide de riqueza. Depois da primeira revoluo industrial, os recursos de energia substituram as terras neste papel. A seguir o conhecimento passa a ocupar a posio que anteriormente foi das terras e da energia. Assim como estes, diversos outros autores e pesquisadores perceberam nas ltimas duas dcadas o crescimento da importncia do conhecimento para as organizaes. Com isto, surgiram muitas teorias sobre como administrar o conhecimento e sobre como administrar organizaes intensivas em conhecimento, devido necessidade dos gestores controlarem e disseminarem aquele que muitos consideram seu ativo mais valioso. Para Crawford (1994:27) a fora propulsora para a transio de uma economia industrial para economia do conhecimento o aumento da produtividade causado por inovaes em tecnologia, organizao e administrao. Segundo Drucker (1998:107), terra, mo-de-obra e capital os tradicionais fatores de produo dos economistas no desapareceram, mas tornaram-se secundrios. Eles podem ser obtidos, e com facilidade, desde que haja conhecimento especializado. Ao mesmo tempo o conhecimento especializado por si s no produz nada. Ele se torna produtivo somente quando est integrado a uma tarefa. E por isto que a sociedade do conhecimento tambm um sociedade de organizaes: a finalidade e a funo de cada organizao, empresarial ou no, so a integrao de conhecimentos especializados em uma tarefa comum.

6 Drucker (1995:165) afirma serem os indivduos fundamentais para a sociedade do conhecimento, pois o conhecimento est sempre incorporado a uma pessoa. Portanto a passagem para a sociedade do conhecimento coloca a pessoa no centro. Para Sveiby (1997:28) a economia da era do conhecimento oferece recursos ilimitados pois a capacidade humana para criar conhecimentos infinita. Segundo Stewart (2001:5), prosperar nesta nova economia requer um novo vocabulrio, novas tcnicas de gerenciamento, novas tecnologias e novas estratgias. Em um processo de transio da era industrial para a era ps-industrial torna-se relevante que as organizaes insiram como tema fundamental de sua viso corporativa estratgica a gesto do conhecimento. a partir da gesto desse capital intelectual que, em uma sociedade global, onde a produo fsica se comoditiza mais e mais, se poder diferenciar e agregar valor aos produtos e servios das organizaes, tendo em vista a expanso de seus negcios e conseqentemente, do incremento patrimonial das empresas. O desenvolvimento intenso de novas tecnologias, a contnua inovao dos produtos e a necessidade de melhorar a competitividade para atender uma demanda de mercado cada vez mais sofisticada, exigem das organizaes a busca permanente do conhecimento novo pelo homem, muito alm do pensamento tradicional. Compe-se, assim, uma economia gil, na qual as empresas esto cada vez mais dependentes de sua capacidade de inovar. Estruturar convenientemente organizaes que necessitem gerir conhecimento revela-se como vital para clientes, empregados, acionistas e quaisquer outros associados em um mundo de negcios que se modifica em seus valores, mas que na sua essncia depende do intelecto e dos conhecimentos do homem para atingir a excelncia. A gesto prpria desse ativo organizacional, tratado via de regra como um bem intangvel, torna-se mandatria na gesto das corporaes modernas.

7 Portanto, neste contexto, pode-se afirmar ser de vital importncia o avano na construo de conhecimento: sobre como transformar conhecimento em instrumento para o sucesso, o crescimento e a perpetuidade de organismos e naes e; sobre como criar ou adaptar estruturas e sistemas existentes para esta nova era.

1.2

OBJETIVO E QUESTO DE PESQUISA

Mesmo com a quantidade de publicaes sobre o tema Gesto do Conhecimento crescendo nos ltimos anos em progresso geomtrica, ainda existe dificuldade em encontrar trabalhos que tragam luz e discutam argumentos que nos levem a entender como a estrutura organizacional pode atuar como elemento facilitador da administrao do conhecimento. Desta forma, a dissertao tem como objetivo principal responder seguinte questo de pesquisa: Quais os efeitos dos subsistemas componentes da estrutura organizacional na gerao e disseminao do conhecimento?

Os temas referentes a este objetivo sero tratados na reviso bibliogrfica, nos captulos 2 a 4, sero utilizados como guias do instrumento de coleta de dados e orientaro a anlise dos resultados e as concluses. 1.3 ESTRUTURA DA DISSERTAO

Este trabalho est estruturado em 8 captulos. Abaixo so descritos os captulos: seus ttulos e uma pequena explicao dos temas a serem abordados. Em seguida, na Figura 2, apresenta-se a estrutura da dissertao de forma grfica.

8 Captulo 1: INTRODUO. Neste captulo descreve-se a formulao do problema, as questes de pesquisa, os objetivos, a justificativa do tema e a estrutura da dissertao. Captulo 2: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. Nesse captulo inicia-se a reviso bibliogrfica. So apresentados os conceitos bsicos, a funo e os benefcios da estrutura organizacional, seus componentes e condicionantes. Prossegue-se discutindo as principais abordagens dos autores para estruturas organizacionais, contemplando-se estruturas tradicionais bem como os modos alternativos de organizao. Captulo 3: GESTO DO CONHECIMENTO. Esse captulo trata da reviso bibliogrfica deste outro tema. So abordadas inicialmente as diferentes interpretaes, conceitos e definies para o conhecimento. Em seguida comenta-se os tipos e caractersticas do conhecimento sob a tica de diversos autores. Captulo 4: A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COMO ELEMENTO FACILITADOR DA GESTO DO CONHECIMENTO. Aqui debatida a relao entre os dois temas. Identificando-se quais elementos da estrutura organizacional relacionam-se com os diversos fatores da gesto do conhecimento. Temas como disseminao do conhecimento, comunicao, compartilhamento de informaes, so vistos sob as duas perspectivas e relacionados convenientemente. Captulo 5: METODOLOGIA DE PESQUISA. Esse captulo trata da metodologia aplicada pesquisa. As opes metodolgicas, a seleo das organizaes, o planejamento e execuo do estudo de campo. Captulo 6: ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS. Neste captulo descreve-se a pesquisa realizada, o setor, as empresas e os dados primrios e secundrios coletados. Captulo 7: RESULTADOS E CONCLUSES. Anlises, contribuies para o tema, futuras pesquisas, limitaes.

9 Captulo 8: BIBLIOGRAFIA.

Captulo 1: Introduo

Captulo 2: Estrutura Organizacional

Reviso Bibliogrfica

Captulo 3: Gesto do Conhecimento

Captulo 4: A Estrutura Organizacional como Elemento Facilitador da Gesto do Conhecimento Captulo 5: Metodologia de Pesquisa

Pesquisa de Campo

Captulo 6: Anlise e Interpretao dos Dados

Captulo 7: Resultados e Concluses Captulo 8: Bibliografia

Figura 2. Estrutura da Dissertao

Fonte : Elaborado pelo autor

10 1.4 DELIMITAO

O estudo concentrou-se na anlise da inter-relao entre os temas Estrutura Organizacional e Gesto do Conhecimento. Em particular dentro do tema Estrutura Organizacional optou-se por estudar os Nveis de Formalizao, os Critrios de Departamentalizao, as Atividades, os Nveis de Deciso e a Comunicao. Dentro do tema Gesto do Conhecimento, o foco foi dado na Aprendizagem Organizacional. Detalharam-se mais especificamente os componentes Gerao e Disseminao do ciclo do conhecimento. O estudo restringe-se s empresas que atuem no setor de Energia. A justificativa para a delimitao da pesquisa a este setor da economia ser abordada no captulo 5.

CAPTULO

Estrutura Organizacional

Todo homem do tamanho do seu sonho. Annimo

12

CAPTULO 2: Estrutura Organizacional

2.1

INTRODUO

A estrutura organizacional deve ser definida consoante a estratgia de negcios das organizaes. A escolha de uma estrutura em detrimento de outra inevitavelmente envolve vantagens e desvantagens, privilegiando certos aspectos comparativamente a outros. A questo importante a abordar em qualquer estratgia de gesto que se focalize nos aspectos mais relevantes e, dessa forma, provenha as condies necessrias para que sejam alcanados. Em geral, a administrao dessa estrutura deve buscar concentrar-se na cadeia de valor horizontal dos negcios : a gesto de suprimentos, produo, comercializao, finanas; e na gesto dos talentos humanos, assim como estar absolutamente focada na gesto da cadeia de valor vertical do setor onde a empresa atua: seu macro segmento, conforme mostra a Figura 3 . As estruturas organizacionais, como ser mostrado ao longo deste captulo, j foram alvo de estudo de diversos autores. Sobrevoando estas teorias, pesquisas e estudos deste ramo da Administrao constata-se que os desenhos organizacionais moldaram-se s condies de contorno da poca e s circunstncias em que foram utilizados. A proposta deste captulo apresentar os principais conceitos que envolvem as teorias das estruturas organizacionais e alguns tipos de estruturas das organizaes, contrapondo opinies de diversos autores.

13

PRXIMO ELO DA CADEIA

TRANSFORMAO

Visibilidade dos dados

Desenvolvimento de produtos

Otimizao da capacidade

Compras

Marketing

Rede de fornecedores

Infra-estrutura interna da empresa

Produo
Servios ao consumidor

Distribuio

Rede de clientes
Coordenao em tempo real da oferta e da demanda

Vendas

Montagem e fabricao do pedido

TRANSFORMAO

Cadeia Horizontal Macro segmento vertical

SETOR PRIMARIO

Excelncia no servios ao consumidor

Figura 3. Cadeia de Valor Empresarial

Fonte : Adaptado a partir do modelo de consultoria da PricewaterhouseCoopers visando refletir os componentes da cadeia de realizao horizontal dos negcios, interagindo com a dinmica da nova economia, onde o Capital Intelectual um componente chave da gesto.

14

2.2

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: CONCEITOS BSICOS

2.2.1 Definies Tratando este captulo de organizaes e suas estruturas, deve-se conceituar, mesmo que brevemente, alguns termos que sero recorrentes ao longo deste texto. Muitos foram os autores que externaram seus pontos de vista e suas definies a respeito de organizao e estrutura organizacional. Por no ser este o objetivo primeiro deste captulo, relacionaram-se as definies que mais se aproximam do presente estudo. Galbraith (1977:3) define organizao como uma composio de pessoas com a finalidade de alcanar algum propsito compartilhado atravs da diviso do trabalho, integrado por processos de deciso baseados em informaes, continuamente atravs do tempo. Segundo Vasconcellos (1989:3) a estrutura de uma organizao pode ser definida como resultado de um processo atravs do qual a autoridade distribuda, as atividades desde os nveis mais baixos at a Alta Administrao so especificadas e um sistema de comunicao delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para atingir os objetivos organizacionais. Para Oliveira (2000:85) a estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. Maximiano (1986:153) explica que para juntar todas as tarefas especializadas, necessrio estabelecer uma rede de relaes entre indivduos ou grupos de indivduos, de forma que seus trabalhos sejam coordenados e coerentes com a tarefa final. Esta estrutura de coordenao chama-se estrutura organizacional. A estrutura organizacional, portanto, o produto das decises de diviso e coordenao do trabalho, e define no apenas as atribuies

15 especficas, mas tambm o modo como devem estar interligados os diversos grupos especializados, chamados departamentos. Na opinio de Robbins (2002:401), um pesquisador do comportamento humano da Universidade do Arizona, as organizaes possuem estruturas diferentes, que tm impacto sobre as atitudes e comportamentos de seus funcionrios. A estrutura organizacional define como as tarefas so formalmente distribudas, agrupadas e coordenadas. Segundo Myers (1996:2), a performance da organizao o resultado da interao da estratgia, contexto organizacional e comportamento individual. Com o risco da supersimplificao, isto significa que gerentes precisam escolher a abordagem certa para os mercados certos, criar processos para fornecer produtos e/ou servios de qualidade para estes mercados, e motivar pessoas para agir alinhadas com os objetivos da empresa. A elaborao da estrutura organizacional leva em considerao trs fatores crticos de sucesso: estratgia, organizao e motivao. Na sua essncia esta abordagem presume que as aes de uma pessoa so influenciadas pela situao dela. Muitas prticas derivadas desta tradio so baseadas na crena que empresas atingem uma performance eficaz, alinhando, ou tornando consistente, diversos componentes organizacionais. Intervenes na estrutura organizacional tratam de modificar elementos da estrutura de uma organizao, incluindo a diviso do trabalho, a alocao dos poderes de deciso, escolhas dos mecanismos de coordenao, delineamento das fronteiras da organizao e redes de relacionamentos informais. A estrutura organizacional, acrescenta o autor, versa sobre facilitar que um grupo de pessoas combine, coordene e controle recursos e atividades a fim de produzir valor, tudo de maneira apropriada ao ambiente onde a empresa compete. Galbraith (1977:5) argumenta que o conceito de estrutura organizacional resulta da combinao da definio de organizao e do conceito de escolha estratgica. A estrutura organizacional concebida para ser um processo de deciso para trazer coerncia entre os objetivos e propsitos para os quais a

16 organizao existe, o modelo de diviso do trabalho e de coordenao entre unidades e as pessoas que faro o trabalho. Para Pinto (2002:42) relevante notar que a estrutura organizacional influencia significativamente a performance da organizao. 2.2.2 A Funo e os Benefcios da Estrutura Organizacional Segundo Oliveira (2000:81) quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela propicia para a empresa alguns aspectos: Identificao das tarefas necessrias; Organizao das funes e responsabilidades; Informaes, recursos e feedback aos empregados; Medidas de desempenho compatveis com os objetivos; e Condies motivadoras. Para Child (citado por Chiavenato, 1999:664), o desenho de uma organizao constitui uma das maiores prioridades da administrao, pois a funo da estrutura organizacional auxiliar no alcance dos objetivos organizacionais servindo como: Estrutura bsica ao contribuir para a implementao de planos bem como para a alocao de pessoas e de recursos para as tarefas que precisam ser feitas e ao proporcionar mecanismos para a coordenao dessas tarefas. Nessa circunstncia, assume a forma de descries de cargos, organogramas, constituio de conselhos e de comisses; Mecanismo de operao ao indicar com clareza aos membros da organizao o que deles esperado atravs de elementos normativos como procedimentos de trabalho, padres de

17 desempenho, sistema de avaliao, sistema de recompensas, programaes e sistemas de comunicao; Mecanismo de deciso suportando o processo de tomada de deciso e seus requisitos de processamento de informao, o que inclui o fornecimento de arranjos favorveis obteno de informaes do meio externo e procedimentos para tratamento de informaes.

2.3

COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A seguir so apresentadas as vises de diversos autores com relao aos componentes da estrutura organizacional. Em sua tese, Vasconcellos (1972:145) entende por componentes estruturais as variveis cujas configuraes precisam ser determinadas para que a estrutura possa ser montada. Estes componentes so: Formas da Estrutura. So as vrias alternativas de configurao que a estrutura da organizao pode apresentar. Entre estas configuraes temos: Funcional, Linha-Staff, Comisses, Inovativa, Matriz. Muito raramente essas configuraes so encontradas de forma pura, na maior parte dos casos as estruturas so constitudas por combinaes dessas formas principais. Divises da Estrutura. So os aglomerados em que a organizao dividida. Uma alternativa para a composio de uma estrutura pode ser: Divises Administrativas, formadas por departamentos, que so conjuntos de sees que so formadas por unidades administrativas. Sistema de Comunicao. necessrio para que a estrutura administrativa exista como um sistema integrado.

18 Amplitude Administrativa. Existe um limite relativo ao nmero de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente. Este nmero chamado de Amplitude Administrativa. Autoridade e Responsabilidade. Alguns anos depois, em seu livro, Vasconcellos (1989:4) condensa alguns itens e sugere um modelo no qual a estrutura organizacional composta dos subsistemas de autoridade, comunicao e atividades. Oliveira (2000:90-99), concorda com Vasconcellos e descreve como componentes da estrutura organizacional os sistemas de responsabilidades (anlogo ao subsistema de atividades de Vasconcellos), de autoridade, de comunicaes e, ainda acrescenta mais um, denominando de sistema de decises. Para Robbins (2002:401) existem seis elementos bsicos a serem focados pelos administradores quando projetam a estrutura de suas organizaes. So eles a especializao do trabalho, a departamentalizao, a cadeia de comando, a amplitude de controle, a centralizao e descentralizao e a formalizao. Mais recentemente Vasconcellos (2003) adota um novo modelo conceitual para definio dos componentes da estrutura organizacional: Nvel de formalizao; Departamentalizao e; Atribuies. Foi adotado nesta dissertao o modelo desenvolvido por Vasconcellos (2003) pelo fato dos seus subsistemas coincidirem ou englobarem os componentes citados pelos demais autores. Esta escolha facilitar a referncia desses componentes em captulos posteriores. Nos pargrafos seguintes apresenta-se cada um dos componentes da estrutura organizacional e suas

19 subdivises. Algumas subdivises poderiam ser alocadas em mais de um componente, porm adotou-se o princpio da predominncia para evitar repetio. 2.3.1 Nvel de Formalizao (Estruturas Formais e Informais) Este tpico o de maior convergncia de opinies entre os autores. Praticamente todos admitem a existncia de uma estrutura informal nas organizaes, independente do tipo de estrutura formal adotada. Segundo Vasconcellos (1989:7), a estrutura formal aquela explicitada em manuais de organizao que descrevem os nveis de autoridade e responsabilidade dos vrios departamentos e sees. A representao grfica da estrutura formal feita atravs do organograma. A escola clssica da Administrao achava que as organizaes operavam somente atravs da estrutura formal. Entretanto, vrios fatores concorrem para tornar invivel esta premissa: praticamente impossvel elaborar um conjunto de normas que cubra todas as possveis situaes; h necessidade de solues rpidas para responder a situaes crticas; caractersticas do fator humano com respeito liderana e objetivos pessoais influem de maneira intensa na operao da estrutura. Assim, muitas vezes a organizao opera de forma diferente daquela estabelecida, dando origem estrutura informal. Quando funcionrios de diferentes departamentos encontram-se socialmente, eles trocam informaes sobre assuntos da empresa sem passar atravs dos canais formais de comunicao. Quando um subordinado influi sobre a deciso do chefe de forma sistemtica devido sua habilidade de relacionamento pessoal, ele est invertendo a estrutura formal.

20 Pinto (2002:41) enfatiza que no se pode ignorar que a distribuio de autoridade e responsabilidades pressupe tambm o estabelecimento de canais de comunicao e d origem a arranjos de controle de comportamentos dentro da organizao que em ltima instncia visam influenciar a performance organizacional. Revela notar que essa distribuio feita tanto de modo formal quanto informal: na medida que feita formalmente gera a definio e a publicao de especificaes acerca de atribuies, poderes e relaes de subordinao bem como de padres de comportamentos esperados para os membros da organizao, enquanto realizao informal cria redes de relacionamentos interpessoais que podem influenciar o processo decisrio. Neste contexto, a formalizao representa a expresso dos desejos dos dirigentes no sentido de balizar o funcionamento da organizao ao passo que a influncia informal representa principalmente a expresso dos desejos dos membros da organizao localizados em grupos informais. Para Oliveira (2000:82) a estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem, portanto apresenta relaes que usualmente no aparecem no organograma. A primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta. H muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem em todos os nveis. Algumas esto inteiramente dentro da empresa; outras so parcialmente externas empresa. Segundo Duguid e Brown (2001:73), o papel da organizao criar processos e estruturas, para levar vantagem das prticas que se desenvolvem espontaneamente em seu interior. O autor elenca ainda algumas vantagens da estrutura informal: proporciona maior rapidez no processo; reduz distores existentes na estrutura formal;

21 reduz a carga de comunicao dos chefes; e motiva e integra as pessoas da empresa. As principais desvantagens so: desconhecimento das chefias; dificuldade de controle; e possibilidade de atrito entre as pessoas. De maneira resumida o autor apresenta alguns fatores que condicionam o aparecimento dos chamados grupos informais: os interesses comuns que se desenvolvem em certo nmero de pessoas e que, por meio deles, passam a sintonizar-se mais intimamente; a interao provocada pela prpria estrutura formal; os defeitos da estrutura formal; a flutuao do pessoal dentro da empresa, a qual provoca, normalmente, a alterao dos grupos sociais informais; os perodos de lazer; e a disputa de poder. Por ltimo, a estrutura informal ser bastante desenvolvida e bem utilizada quando: os objetivos da empresa forem idnticos aos objetivos dos indivduos; existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.

22 2.3.2 Departamentalizao O subsistema de departamentalizao composto pelos Critrios de Departamentalizao, Centralizao e Descentralizao de reas de apoio, Amplitude Administrativa e Nveis Hierrquicos. O produto da departamentalizao o organograma. Critrios de Departamentalizao. Vasconcellos (1986:9) afirma ser departamentalizao o processo atravs do qual as unidades so agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente at o topo da organizao, dando origem aos diversos nveis hierrquicos. Segundo Robbins (2002:403) a base para o agrupamento das tarefas a departamentalizao. Uma das formas mais populares de agrupamento de atividades se d pelas funes desempenhadas: engenharia, contabilidade, produo, compras. Muitas empresas utilizam a departamentalizao por produto: sabonete, creme dental, sabo em p. Pode ocorrer tambm a diviso por critrios geogrficos: regio sul, regio norte. Ou ainda a departamentalizao por processos: fundio, caldeiraria, usinagem, montagem. Para Oliveira (2000:114), departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Alm das formas de departamentalizao citadas por Robbins, Oliveira prope as seguintes: por quantidade, territorial, por produtos (ou servios), por clientes, por projetos, matricial e mista. Centralizao ou Descentralizao. Segundo Souza (1982:64) a centralizao diz respeito distribuio de poder na organizao, no que se refere ao processo de tomada de decises, e parcela de influncia que detm nesse processo cada um dos indivduos que a compe. Normalmente um alto grau de centralizao reflete a viso de que o grupo necessita de superviso rigorosa, no estando apto a tomar decises sobre tarefas que lhes dizem respeito.

23 Para Oliveira (2000:190), descentralizao a menor concentrao do poder decisrio na alta administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo pelos seus nveis hierrquicos. Ela pode levar ainda a um aumento da produtividade pois: A amplitude e/ou profundidade dos cargos crescem; As pessoas so solicitadas a aceitar maior responsabilidade; As percias em deciso aumentam com a prtica e a liberdade para aprender por meio dos enganos cometidos; e As empresas podem responder mais rapidamente s necessidades dos empregados e dos clientes. No quadro a seguir, Maximiano (citado por Pinto, 2002:61) apresenta algumas vantagens e desvantagens da centralizao e da descentralizao. VANTAGENS CENTRALIZAO
- produz uniformidade e facilita o controle. - os gerentes tm acesso rpido informao e podem cuidar dos problemas medida que ocorrem. - reduz a duplicao de esforos. - permite avaliar os gerentes com base em sua capacidade de tomar decises e resolver problemas. - tende a aumentar a satisfao dos gerentes com o sistema de controle e resultado. - produz um clima de competitividade positiva dentro da organizao. - favorece a criatividade e a engenhosidade na busca de solues para problemas.

DESVANTAGENS
- a avaliao de desempenho sempre depende de critrios estabelecidos pela hierarquia superior. - a busca da uniformidade desfavorece a competio. - tende a inibir a iniciativa e desestimular a criatividade. - o controle e o tratamento uniformizado de problemas so difceis em um sistema descentralizado. - pode diminuir as vantagens da especializao devido tendncia autosuficincia.

Figura 4. Vantagens e Desvantagens da Centralizao e da Descentralizao

Fonte : Maximiano citado por Pinto (2002:61)

DESCENTRALIZAO

Amplitude Administrativa. Vasconcellos (1972:6) explica que quanto mais a firma cresce, mais empregados e supervisores so contratados, passando a

24 estrutura a ter um nmero maior de nveis. Isto acontece porque existe um limite relativo ao nmero de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente. Esse nmero chamado de amplitude administrativa e pode variar caso a caso. Oliveira (2000:200) concorda com Vasconcellos e afirma ainda que medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se menor. Ocorre tambm que, no mesmo nvel hierrquico haver uma considervel variao na amplitude administrativa. De qualquer forma existe relao entre amplitude administrativa e nveis hierrquicos, pois, quanto maior o nmero de subordinados do chefe, menor ser o nmero de nveis hierrquicos, e vice-versa. Nveis Hierrquicos. Segundo Oliveira (2000:203) os nveis hierrquicos representam o conjunto de cargos na empresa com o mesmo nvel de autoridade. No delineamento dos nveis hierrquicos, deve-se partir do topo da pirmide e parar no momento em que as linhas hierrquicas atingirem o nvel das unidades organizacionais, que tm apenas sua vinculao eventualmente modificada, permanecendo inalteradas suas atribuies fundamentais. 2.3.3 Atribuies Os principais aspectos deste subsistema so as Atividades, os Nveis de Deciso, Delegao, Atribuies das Unidades Administrativas e o Sistema de Comunicaes. O subsistema de atribuies est intimamente ligado distribuio de poder na organizao. Os produtos da definio de atribuies so a lista de atribuies e o organograma linear. Para maiores detalhes sobre o organograma linear ver Vasconcellos, Kruglianskas e Sbragia (1981), Vasconcellos (1989:189) e Oliveira (2000:120). Atividades. Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais: atividades de linha e atividades de assessoria. Oliveira (2000:148) afirma existirem duas formas de diferenciar as atividades de linha e assessoria nas empresas. Na primeira forma considera-se que as unidades organizacionais de linha tm aes de comando, enquanto as unidades organizacionais de assessoria no tm ao de comando, pois apenas aconselham as unidades de

25 linha no desempenho de suas atividades. A outra forma de apresentar a diferenciao considerar as unidades organizacionais de linha como ligadas s atividades-fim da empresa, enquanto as unidades organizacionais de assessoria como ligadas s atividades-meio da empresa. Para Engestrm (citado em Choo, 2003:352) uma caracterstica fundamental do sistema de atividades a maneira como mltiplas mediaes regulam as interaes entre os elementos: ferramentas e conceitos mediam as interaes entre o indivduo e o seu contexto; tradies, rituais e regras fazem a mediao entre o indivduo e sua comunidade; e uma diviso do trabalho faz a mediao entre a comunidade e as aes de seus membros. Para Choo (2003:381) as organizaes so sistemas de atividades socialmente distribudas e atividades que interagem de acordo com as teorias de ao comuns. As interaes entre indivduos, grupos e padres de ao so mediadas por regras, papis e ferramentas definidos em parte pela organizao, mas que tambm surgem naturalmente das prticas sociais e tcnicas do sistema de atividade. Nveis de Deciso. Robbins (2002:127) define deciso de maneira simples e direta: a escolha feita entre duas ou mais alternativas. Drucker (citado por Oliveira, 2000:94) apresenta duas regras relacionadas ao nvel hierrquico onde deve ser tomada a deciso: A deciso deve ser tomada sempre no nvel mais baixo possvel e o mais perto possvel da cena de ao; A deciso deve ocorrer sempre em um nvel que assegure a considerao plena de todos os objetivos e atividades afetados. Neste ponto torna-se interessante relacionar os direitos de deciso com o conhecimento. Ou seja, quais seriam as dificuldades e efeitos para performance da empresa quando o poder de deciso est distante daqueles que tm o domnio do conhecimento.

26 Para Vasconcellos (1989:4), quando as decises esto excessivamente centralizadas no topo da hierarquia tem-se demora nas decises e frustraes, sobrecarga na alta administrao e decises desvinculadas da realidade. Por outro lado, se as decises esto excessivamente descentralizadas tem-se falta de coordenao e dificuldade de controle. Ao abordar a importncia do conhecimento na questo da definio da autoridade, Jensen e Meckling (1996:19) colocam que quando o conhecimento valioso no momento da deciso, existem benefcios em posicionar o poder de deciso prximo ao conhecimento que valioso para esta deciso. Existem 2 maneiras de resolver a questo. A primeira levando o conhecimento para aqueles com poder de deciso, a outra levar o poder de deciso para aqueles com conhecimento. A segunda recebeu sempre menos ateno dos pesquisadores que a primeira. A questo pode tambm ser resolvida em termos de custos. O que mais caro, levar o conhecimento ou o poder de deciso? Delegao. Para Sisk (citado por Vasconcellos, 1972:147), delegao um processo administrativo que permite a transferncia de autoridade do superior para o subordinado. Vasconcellos (1972:147) prossegue afirmando que ao delegar, o chefe transfere parte de sua autoridade aos subordinados. fundamental que ele tenha capacidade de delegar sem perder o poder, caso contrrio ele despender tantas energias disputando a liderana com os subordinados que ter dificuldade em supervisionar um grande nmero deles. Oliveira (2000:182) concorda com Vasconcellos e acrescenta que na atribuio de tarefas aos indivduos, deve-se tomar medidas para a continuidade do desempenho das tarefas assim delegadas e que no processo de delegao deve ser considerada a capacidade real e percebida do chefe, assim como de seus subordinados; o fator dominante da deciso da delegao, porm, deve ser a determinao da maneira como se pode conseguir melhor o desempenho total da empresa.

27 Gates (1999:392) acredita firmemente que se as empresas atriburem poder aos seus empregados na soluo de problemas e lhes derem ferramentas potentes para isto, elas iro admirar-se com a criatividade e a iniciativa que florescero destas medidas. Atribuies das Unidades Administrativas. Segundo Oliveira (2000:161), que denomina as unidades administrativas como unidades organizacionais, elas representam uma forma de consolidar e representar formalmente todas as responsabilidades da unidade considerada. As atribuies das unidades organizacionais da empresa tm como base a especializao do trabalho. Sistema de Comunicao. Para Litterer (citado por Vasconcellos, 1986:8), comunicao o processo atravs do qual uma mensagem transmitida de um ponto chamado emissor para outro chamado receptor, atravs de um determinado canal. Conforme Simeray (1974:49), o funcionamento de uma empresa requer trocas e informaes freqentes e de diversos tipos entre os rgos que a constituem. Uma ligao estrutural entre dois rgos estabelecida basicamente pela comunicao de uma informao. Segundo Pinto (2002:57), para o sistema de comunicao devem ser definidos os meios e os tipos de comunicao. Meios de Comunicao: Para Maximiano (citado por Pinto, 2002:61) os meios de comunicao se classificam em trs categorias: comunicao pessoal, comunicao escrita e impressa e comunicao por meio de equipamento. A escolha dos meios deve se pautar pela velocidade de resposta e pela possibilidade de registrar e recuperar a informao. Oliveira (2000:95) afirma existirem dois tipos diferentes de formao de esquemas de comunicao numa empresa: O formal, que conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de comando em uma escala hierrquica; e

28 O informal, que surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus membros. Tipos de Comunicao: Segundo Maximiano (citado por Pinto 2002:284) os tipos de comunicao referem-se direo em que se d a comunicao: para baixo, para cima, ou lateralmente. Para Oliveira (2000:96), cujas afirmaes convergem com as de Maximiano, as comunicaes na empresa podem ser: Horizontal, realizado entre as unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico; Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; e Vertical, realizado entre nveis diferentes, mas de mesma rea de atuao. Para Vasconcellos (1986:27), em ambientes dinmicos o processo de comunicao vertical pode levar a organizao ao fracasso porque: A freqncia com que estas comunicaes so necessrias muito maior, levando a uma sobrecarga da Alta Administrao, que se transformar em uma rede de canais de comunicaes; Quanto maior a organizao, maior o nmero de nveis atravs dos quais a comunicao passar, aumentando o nvel de distoro da mesma; Quanto maior a organizao, maior o tempo gasto para que a comunicao seja completada. As principais vantagens de melhores comunicaes para os projetos organizacionais, conforme Gerstein (1993:17) so: Funcionamento organizacional independente do tempo e distncia;

29 Maior disseminao da informao e do conhecimento, particularmente s pessoas localizadas em reas remotas; Criao de grupos e organizaes ligados eletronicamente; Melhoria da comunicao, em proximidade fsica e distncia. A preocupao com a comunicao e o processamento das informaes tambm foi alvo de um estudo feito por Galbraith (1977:49). Para o autor a capacidade de uma organizao em utilizar com sucesso a coordenao do estabelecimento dos objetivos, hierarquia e regras depende da combinao de freqncia de excees e da capacidade da hierarquia em lidar com elas. Afirma ainda que para o desenho de uma estrutura organizacional pode-se optar por duas formas, ou ambas combinadas: Reduzir a necessidade de processamento de informao; Aumentar a capacidade de processar informao.

2.4

CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Vasconcellos (1972:2) prope um modelo no qual o conjunto de variveis condicionantes da estrutura organizacional composto por um fator tecnolgico, um fator ecolgico, os objetivos organizacionais, o fator estrutura e o fator humano. Segundo Oliveira (2000:100) os vrios fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional so: fator humano, fator ambiente externo, fator sistema de objetivos e estratgias e fator tecnologia. Grau de diversificao de produtos e clientes, nfase nos planos e objetivos e alocao de recursos so os fatores que influenciam a estrutura para Maximiano (1986:171).

30 Pinto (2002:46), baseado em diversos autores, afirma que estes fatores recebem a denominao de fatores condicionantes do processo de organizar e so quatro: meio ambiente, estratgia, tecnologia e recursos humanos. J Robbins (2002:418) cita as principais foras identificadas como causas ou determinantes de uma estrutura organizacional a estratgia, o tamanho da organizao, a tecnologia e o ambiente. Os diversos autores pesquisados divergem em alguns pontos mas predominantemente foram citados pela esmagadora maioria dos trabalhos os seguintes condicionantes da estrutura organizacional: 2.4.1 Fator Humano De acordo com Vasconcellos (1986:93), o fator humano deve ser entendido como as caractersticas dos indivduos e grupos que formam a organizao, assim como o clima organizacional existente. Vasconcellos (1972:94), ressalta ser fundamental para o alcance dos objetivos da organizao, a existncia de compatibilidade entre a estrutura administrativa e o tipo de pessoas que a compe. O fato do indivduo no ficar isolado, mas sim fazer parte de um ou mais grupos dentro da organizao, sugere a abordagem ao problema sob dois ngulos: caractersticas individuais e caractersticas do grupo. Para Oliveira (2000:100), todo executivo deve trabalhar com e por meio de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos sejam alcanados. A eficincia da estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do valor e da integrao dos homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em considerao o comportamento e o conhecimento das pessoas que tero de desempenhar as funes que lhes sero atribudas.

31 2.4.2 Fator Tecnolgico Vasconcellos (1972:107) afirma ser a tecnologia um fator fundamental na composio da estrutura administrativa. Ela influencia o tipo de elemento humano que forma a organizao, a interao social que ele tem, as tarefas que so executadas, a taxa de mudanas na organizao, etc... Harvey (citado por Vasconcellos, 1972:107) define tecnologia organizacional como sendo os mecanismos ou processos atravs dos quais uma organizao elabora seus produtos ou servios. Kazt e Rosenzweig (citados em Vasconcellos, 1972:107) por sua vez definem tecnologia como o conjunto de conhecimentos sobre o desempenho de certa tarefa ou atividade. A partir destas definies Vasconcellos formula um conceito para tecnologia organizacional como um conjunto de conhecimentos sobre o desempenho das atividades que levam a organizao para seus objetivos. 2.4.3 Fator Objetivos/Estratgia Para Vasconcellos (1972:25) os objetivos da organizao e a forma como estes objetivos so atingidos, constituem um importante fator de influncia para o desenho da estrutura administrativa. Por objetivo da organizao entende-se no apenas um objetivo, mas sim um conjunto de metas globais (lucro, crescimento, filosofia para com o pblico, ...), numa hierarquia de prioridades. Oliveira (2000:101) cita que o fator objetivos e estratgias tem influncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa. 2.4.4 Fator Ecolgico (Ambiente) Chiavenatto (1999:599) afirma ser ambiente tudo aquilo que envolve externamente uma organizao (ou um sistema). o contexto em que a organizao est inserida. Como a organizao um sistema aberto, ela mantm transaes e intercmbio com seu ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a influenciar o que ocorre na organizao.

32 Oliveira (2000:191) afirma que este aspecto no est relacionado apenas a uma estratgia inicial poca do nascimento da empresa, mas tambm avaliao contnua das constantes mudanas no ambiente relevante da empresa e o efeito destas em sua estrutura organizacional. A ttulo de ilustrao e resumo do contedo descrito nos itens 2.3 e 2.4, apresentada na Figura 5 a estrutura organizacional, com seus componentes e condicionantes.

Humano

Tecnolgico
Objetivos/Estratgia

Fatores Condicionantes

Ambiente

Estrutura Organizacional
Nvel de Formalizao
Departamentalizao
Atribuies

Formal

Critrios de Departamentalizao
Centralizao ou Descentralizao
Amplitude Administrativa

Atividades

Informal

Nveis de Deciso
Delegao

Componentes

Nveis Hierrquicos

Atribuies das Unidades Administrativas

Sistema de Comunicao

Figura 5. Componentes e Condicionantes da Estrutura Organizacional

Fonte : Elaborado pelo autor

2.5

ABORDAGENS PARA ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Os autores tambm divergem consideravelmente na definio dos tipos de estruturas organizacionais. Na realidade no se trata especificamente de uma divergncia mas formas diferentes de abordar o mesmo tema.

33 A estrutura deve ser moldada para tornar-se um meio facilitador da consecuo dos objetivos organizacionais. Visto que estes objetivos variam entre organizaes, natural encontrarmos estruturas diferentes. Mas principalmente, mesmo entre organizaes que compartilham dos mesmos objetivos, a crena de como alcan-los de maneira mais eficaz pode variar bastante. Neste tpico apresentaremos as diversas abordagens para estruturas, cunhadas sob os mais diversos pontos de vista por autores nacionais e internacionais, antigos ou novos, tradicionais ou modernos. Nesta dissertao optou-se por dividir as estruturas organizacionais em trs categorias: Tradicionais, Inovativas e Especficas. As estruturas Tradicionais e Inovativas sero tratadas neste captulo. As estruturas Especficas aquelas cunhadas para uma determinada aplicao - sero tratadas no captulo 4, quando sero abordadas somente aquelas voltadas para as organizaes do conhecimento. Primeiramente apresenta-se o modelo desenvolvido por Burns e Stalker que embora pudesse ser dividido e abordado diretamente dentro dos tpicos de Estruturas Tradicionais e Estruturas Inovadoras, preferiu-se, devido sua importncia histrica, descrev-lo separadamente. 2.5.1 Estruturas Mecanicistas e Orgnicas: O modelo de Burns e Stalker O modelo desenvolvido por Burns e Stalker citado pela grande maioria dos autores que trata do item Estrutura Organizacional. Segundo Vasconcellos (1989:21), em um estudo sobre a indstria eletrnica na Esccia, Burns e Stalker (1961) propuseram duas categorias de organizaes: mecanicistas e orgnicas. O grau de inovao, crescimento e satisfao das pessoas foi muito maior nas organizaes do tipo orgnico quando elas estavam envolvidas com inovao. Por outro lado, as organizaes voltadas para a produo em massa e com ambientes estveis eram mais bem sucedidas quando apresentavam caractersticas do tipo mecanicista.

34 Robbins (2002:411) descreve um modelo que ele batizou como burocracia que seria similar ao mecanicista. A burocracia caracterizada por tarefas operacionais altamente rotineiras, realizadas atravs da especializao, regras e regulamentos muito formalizados, tarefas que so agrupadas em departamentos funcionais, autoridade centralizada, pequena amplitude de controle e processo decisrio que acompanha a cadeia de comando. Para Robbins (2002:417), os modelos de Burns e Stalker so dois extremos de estrutura organizacional. O modelo mecanicista geralmente sinnimo de burocracia, com extensa departamentalizao, alta formalizao, rede limitada de informaes (basicamente comunicao descendente) e pouca participao dos baixos escales no processo decisrio. No outro extremo est o modelo orgnico. Este lembra bastante a organizao sem fronteiras. Ele achatado, utiliza equipes multifuncionais e multiierrquicas, tem baixa formalizao, possui uma ampla rede de informaes (utilizando a comunicao lateral e ascendente, alm da descendente) e envolve grande participao no processo decisrio. Souza (1982:41) cita que o modelo mecnico tem como caractersticas a maior nfase na especializao, coordenao entre sucessivos nveis hierrquicos por parte de um escalo superior, escala hierrquica no que diz respeito ao controle, autoridade e comunicao, reforada por um fluxo de informaes que caminha dos nveis inferiores para o topo da hierarquia onde a coordenao final realizada. Seria basicamente hierrquica dentro dos padres da escola clssica, sendo adequada s organizaes tradicionais, inseridas em ambiente estvel, com tarefas relativamente rotineiras e definidas, onde o elemento humano, por pressuposto, prefere executar tarefas previamente programadas do que aquelas que exijam maior criatividade. O padro orgnico, em contraposio, ajustar-se-ia melhor a empresas inseridas em um ambiente dinmico, onde as tarefas no podem ser programadas com muita antecedncia, exigindo por parte dos dirigentes maior flexibilidade e criatividade no processo de administrao da empresa. Assim, a unidade de comando substituda por uma estrutura reticular de controle, autoridade e

35 comunicao. Isto , a direo da comunicao ao invs de vertical lateral, consistindo mais de conselhos e consultas do que ordens. O centro da autoridade no nico e pode estar localizado em qualquer ponto da estrutura, dado que se pressupe que a autoridade emana no necessariamente da cpula administrativa exclusivamente, mas sim de quem detm o conhecimento relevante de determinada funo. pressuposto, por outro lado, que as pessoas, neste padro de estrutura, preferem trabalhar levando em conta o risco e grau de incerteza do ambiente, o que delas exige maior criatividade na execuo das funes, dado que estas no so rotineiras. O padro orgnico, portanto, apresentaria maior flexibilidade, em relao ao mecnico, no processo de tomada de decises, uma vez que necessitaria estar mais voltado ao ambiente e suas possveis mudanas. Galbraith (1977:28) cita que Burns e Stalker realizaram um dos primeiros estudos sobre a natureza das atividades da organizao. Ao observar 20 empresas inglesas e escocesas, eles identificaram dois tipos de organizaes: mecnica e orgnica. Mais importante, eles deram a entender que ambos eram eficazes. A forma mecnica, o tipo sugerido pelos tericos clssicos, era eficaz em mercados estveis enquanto que o orgnico, tipo sugerido pelos tericos das relaes humanas, era eficaz em mercados e tecnologias que mudam rapidamente. Terra (2001:128) relata ser amplamente aceito o fato de que o modelo estritamente burocrtico de organizao est se tornando cada vez mais inadequado para enfrentar os desafios atuais impostos s empresas. As empresas burocrticas (ou mecanicistas) so encontradas, em geral, em ambientes relativamente estveis enquanto que aquelas que esto rompendo com o paradigma burocrtico (as empresas orgnicas ou ps-empreendedoras) so, invariavelmente, encontradas nos setores mais dinmicos e intensivos em conhecimento. O modelo de Burns e Stalker foi amplamente utilizado por vrios autores que, embora apontando eventuais restries, fizeram dele a base de suas prprias pesquisas.

36 Fazendo uma relao com a classificao feita nesta dissertao nos itens seguintes, a estrutura Mecanicista poderia ser enquadrada como uma estrutura Tradicional e a Orgnica como Inovativa.

2.5.2 Estruturas Tradicionais Vasconcellos (1989:6) argumenta que a estrutura de uma organizao deve estar em sintonia com a natureza da atividade e seu ambiente. Atividades repetitivas e ambientes estveis favorecem as chamadas estruturas tradicionais, que possuem as seguintes caractersticas: Alto nvel de formalizao; Unidade de comando; Especializao elevada; Comunicao vertical; Utilizao de formas tradicionais de departamentalizao.

Robbins (2002:410) utiliza o conceito de estrutura simples para caracterizar esta abordagem mais primitiva de organizao. Possui baixo grau de departamentalizao, grande amplitude de controle, autoridade centralizada em uma nica pessoa e pouca formalizao. A estrutura simples uma organizao achatada: possui geralmente apenas dois ou trs nveis verticais, um grupo pouco ordenado de empregados e um indivduo que concentra toda a autoridade do processo decisrio. O principal ponto forte da estrutura simples est exatamente na sua simplicidade. Ela gil, flexvel, de manuteno barata e torna claras as responsabilidades. Seu principal ponto fraco que dificilmente pode ser adotada seno pelas pequenas empresas.

37 2.5.3 Estruturas Inovativas Ao abordar as mudanas ocorridas nas ltimas dcadas, Vasconcellos (1989:23) mostra que com o aumento da complexidade do ambiente tornou-se necessria, em alguns setores, a existncia de organizaes inovativas que pudessem responder de forma eficaz a estas mudanas. As caractersticas estruturais destas organizaes so inversas quelas apresentadas pelas organizaes tradicionais: Baixo nvel de formalizao; Utilizao de formas avanadas de departamentalizao; Multiplicidade de comando; Diversificao elevada; Comunicao horizontal e diagonal.

Estrutura Matricial. Uma das formas mais utilizadas de Estrutura Inovativa a Estrutura Matricial. De acordo com Vasconcellos (1989:51) quando duas ou mais formas de estrutura so utilizadas simultaneamente sobre os membros de uma organizao, a estrutura resultante chama-se matricial. Um aspecto particular da estrutura matricial a dupla ou mltipla subordinao. Um determinado especialista responde simultaneamente a um gerente funcional e a um gerente de projetos, por exemplo. A forma matricial apareceu como uma soluo devido inadequao da estrutura funcional para as atividades integradas, isto , aquelas que para serem realizadas exigem interao entre as reas funcionais. A Matriz uma forma de manter as unidades funcionais mantendo relaes horizontais entre elas. Para Maximiano (1986:168), neste modelo ideal, o especialista tem compromissos funcionais em seu departamento e ao mesmo tempo est

38 envolvido em um ou mais projetos, ou seja, cada departamento oferece, por meio de seus especialistas, determinada contribuio tcnica para a realizao dos projetos. Estes especialistas, portanto, ficam numa posio de dupla subordinao: esto subordinados ao gerente de seu departamento e, simultaneamente, ao coordenador do projeto, conforme mostra a figura abaixo.

Gerente de Engenharia Coordenadores de Projetos Engenheiros de Projeto

Projetistas

Figura 6. Exemplo de Estrutura Matricial

Fonte : Elaborado pelo autor

A grande vantagem apresentada pela estrutura matricial decorre exatamente do fato de ela combinar dois outros tipos de estrutura. Enquanto a organizao funcional favorece a especializao e a acumulao de conhecimentos, a organizao por projetos favorece a orientao para algum tipo de resultado ou problema a ser resolvido. A estrutura matricial equilibra estes dois tipos de vantagens, combinando o potencial de ao (estrutura funcional) com a ao propriamente dita, direcionada para o resultado (estrutura por projetos). Nesta mesma linha, Vasconcellos (1978:6) afirma que a soluo de problemas prticos depende cada vez mais da colaborao de um maior nmero de especializaes. A execuo de projetos multidisciplinares s pode ser bem sucedida com a necessria adaptao da estrutura administrativa para este tipo de atividade. Robbins (2002:411) define estrutura matricial como a estrutura que cria uma dupla linha de autoridade; combina a departamentalizao funcional com a departamentalizao de produtos. A caracterstica mais bvia da estrutura

39 matricial que ela rompe com o conceito de unidade de comando. Os funcionrios destas organizaes tm dois chefes o gerente do departamento funcional e o gerente do departamento de produto. Portanto a estrutura matricial possui uma dupla cadeia de comando. O principal ponto forte da departamentalizao funcional agrupar especialistas, o que minimiza o nmero necessrio deles, ao mesmo tempo que permite o compartilhamento dos recursos especializados entre os diversos produtos. Seu principal ponto fraco a dificuldade de coordenao das tarefas dos diversos especialistas funcionais, de modo que as atividades sejam concludas dentro do oramento e prazos. A departamentalizao por produtos, por seu lado, oferece exatamente o contrrio. Ela facilita a coordenao entre os especialistas para o atendimento dos prazos e limitaes oramentrias. Alm disto proporciona uma clara responsabilidade pelas tarefas relacionadas com cada produto, mas com duplicao de atividades e de custos. A estrutura matricial tenta aproveitar os pontos fortes de cada uma e evitar suas desvantagens. O ponto forte da estrutura matricial est em sua capacidade de facilitar a coordenao quando a organizao realiza uma multiplicidade de tarefas complexas e independentes. Segundo Oliveira Jr. (1999:162) a estrutura matricial uma boa forma de colocar as pessoas para trocar diferentes experincias, multiplicando as possibilidades de aprendizagem mtua. Para Chiavenato (1999:679), o desenho matricial permite satisfazer duas necessidades da organizao: especializao e coordenao. Por outro lado o autor apresenta algumas limitaes. Embora muito utilizada pelas grandes organizaes, como meio de trazer a inovao e a flexibilidade, a estrutura em matriz viola a unidade de comando e introduz conflitos inevitveis de duplicidade de superviso, enfraquecendo a cadeia de comando e a coordenao lateral. A

40 rigor, o desenho matricial impe uma nova cultura organizacional, uma nova mentalidade e um novo tipo de comportamento organizao.

CAPTULO

Gesto do Conhecimento

O que anda nas cabeas, anda nas bocas. Chico Buarque

42

CAPTULO 3: Gesto do Conhecimento

3.1

INTRODUO

Na ltima dcada, o interesse pelo tema Gesto do Conhecimento cresceu exponencialmente a ponto de coloc-lo em posio de destaque entre os novos ttulos bibliogrficos de gesto empresarial, entre os novos cursos para administradores inclusive de nvel de ps-graduao e tambm dentro das empresas, com a criao de cargos especficos ou de grupos de trabalho para implantao de alguma prtica relativa ao assunto. Por ser um conceito relativamente recente pode-se ainda afirmar ser um conceito em construo diversos pontos de vista surgiram e foram apresentados em livros, artigos ou seminrios por autores das mais variadas nacionalidades, tendncias e formaes acadmicas. O tema j foi tratado na administrao, na engenharia de produo, na psicologia, na cincia da computao, na educao. , sem dvida, um dos chamados temas transversais. A prpria definio de conhecimento controversa, apesar dos estudos nesta rea terem iniciado h sculos. O interesse pela Gesto do Conhecimento provavelmente intensificou-se quando a sociedade percebeu que a produo intelectual estava conseguindo gerar mais riqueza, em comparao com a produo industrial. Outro indicador importante foi a constatao que empresas como a Microsoft chegaram a valer vinte vezes mais que seus ativos financeiros. Para Stewart (1998:xvi), os ativos intelectuais sempre tiveram sua importncia, embora nunca tanto quanto agora. Para Nonaka (1997:27), numa economia onde a nica certeza a incerteza, a nica fonte garantida de vantagem competitiva o conhecimento. Por outro lado a evoluo da tecnologia da informao e os novos sistemas de comunicao tambm podem ser apontados como marcos importantes nesta

43 histria, pois facilitaram aos gestores e aos especialistas compartilhar e administrar o conhecimento nas organizaes. A Gesto do Conhecimento uma forma de tornar o ambiente favorvel para que a organizao identifique suas competncias, encontre os conhecimentos que ela j possui, aprenda o que precisa, compartilhe e use estes conhecimentos na velocidade necessria ao desenvolvimento dos seus negcios. Tipos, formas, caractersticas e o ciclo do conhecimento, bem como abordagens para sua gesto em organizaes, so alguns dos temas desenvolvidos no presente captulo.

3.2

CONHECIMENTO: INTERPRETAES, CONCEITOS E DEFINIES

Depois dos filsofos e estudiosos passarem sculos buscando uma definio de consenso sobre o conhecimento, parece bvio afirmar-se que este tpico no pretende, em hiptese alguma, exaurir o assunto nem de perto mas apenas realizar um sobrevo superficial por diversos autores, de base filosfica ou contempornea, para ter-se uma idia da diversidade de interpretaes e da vastido do tema. 3.2.1 Teoria Filosfica Para Hensen (1964:26) no conhecimento encontram-se frente a frente a conscincia e o objeto, o sujeito e o objeto. O conhecimento apresenta-se como uma relao entre os dois elementos, que nela permanecem eternamente separados um do outro. O dualismo sujeito e objeto pertencem essncia do conhecimento. No no objeto, mas sim no sujeito alguma coisa se altera em resultado da funo do conhecimento. O conhecimento pode definir-se como uma determinao do sujeito pelo objeto. O conhecimento diz-se verdadeiro se o seu contedo concorda com o objeto designado.

44 Segundo Teles (1974:85), o sujeito cognoscente sujeito apenas enquanto h um objeto que apreender e vice-versa, o objeto objeto do conhecimento apenas enquanto apreendido pelo sujeito. Hensen (1964:21) afirma que a teoria do conhecimento pergunta pela verdade do pensamento, isto , pela sua concordncia com o objeto. Para Teles (1974:82), por outro lado, a teoria do conhecimento vem a ser o estado reflexivo e crtico da origem, da natureza, dos limites e do valor do conhecimento. Segundo Oliveira (2001:56) a teoria do conhecimento preocupa-se em estudar os problemas fundamentais do conhecimento e pode ser dividida em trs reas: Gnosiologia. Preocupa-se em estudar a essncia do conhecimento, uma forma de conhecer a realidade, as origens ou fontes do conhecimento, as formas ou espcies da qual se veste o conhecimento, a validade do conhecimento em geral, ou seja, a verdade, e qual o seu critrio. Epistemologia. Estuda a validade do conhecimento cientfico, das cincias particulares. Metodologia. Estuda os meios ou mtodos de investigao do pensamento correto e do pensamento verdadeiro que visa delimitar um determinado problema, analisar e desenvolver observaes, critic-los e interpret-los a partir das relaes de causa e efeito. Para o autor (2001:52) do ponto de vista cientfico gnosiologia o conhecimento o reflexo e a reproduo do objeto na nossa mente. Desta forma, no processo do conhecimento participam os sentidos, a razo e a intuio. 3.2.2 Teoria Contempornea Davenport e Prusak (1998:6) lembram que os epistemlogos passaram a vida tentando entender o que significa conhecer, para salientar a dificuldade de definio do tema. Entretanto sugerem uma definio funcional de conhecimento:

45 Conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Senge e outros (1999:487) definem conhecimento como a capacidade para ao eficaz. Oliveira Jr. (1999:206) entende que o conhecimento da empresa o resultado de interaes especficas que ocorrem entre indivduos em uma organizao e portanto um ativo socialmente construdo.

3.3

CLASSIFICAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Manuel Kant (citado por Hensen, 1964:79), fundador do apriorismo, em seu livro Crtica da Razo Pura (1781), indica ter o conhecimento dois tipos de elementos: a priori e a posteriori. A priori seria o conhecimento adquirido absolutamente independente da experincia e de todas a impresses dos sentidos. A posteriori seria o conhecimento que s pode ser adquirido por meio da experincia, o conhecimento emprico. Lakatos & Marconi (2000:16) apontam a existncia de dois tipos de conhecimento: o popular e o cientfico. Para as autoras o que os diferencia a forma, o modo ou o mtodo e os instrumentos do conhecer. Trujillo (citado por Lakatos & Marconi, 2000:18), por sua vez, registra a existncia de quatro tipos de conhecimento: o popular, o cientfico, o filosfico e o religioso. Para Oliveira (2001:70), de acordo com a sua profundidade e aproximao da verdade, pode-se distinguir, cinco graus de conhecimento: Emprico: fundamentado apenas na experincia;

46 Cientfico: exige demonstraes, submete-se comprovao, ao teste. Filosfico: procura conhecer as causas reais dos fenmenos, no as causas prximas como as cincias particulares, mas as causas profundas e remotas de todas as coisas, a origem das coisas e suas respostas. Vulgar: um conhecimento superficial, sem nenhuma base cientfica. Teolgico-Religioso: fundamentado em dogmas e ritos, que so aceitos pela f, no podem ser provados e sobre os quais no se admite crtica, porque a nica fonte da verdade. Boisot (citado em Choo, 2003:186) classifica os tipos de conhecimento com base na eventualidade de ele ser codificado ou imediatamente difundido: Pblico: codificado e divulgvel. De senso comum: disseminado mas muito menos codificado. Pessoal: idiossincrtico, difcil de articular. Privado: conhecimento que pessoa ou grupo desenvolve e codifica a fim de dar sentido a determinada situao.

Por diversos autores, o conhecimento foi classificado em tcito e explcito. Esta ser a classificao adotada neste trabalho por ter sido considerada a mais adequada para o estudo da gesto do conhecimento nas organizaes. 3.3.1 Conhecimento Tcito e Conhecimento Explcito Polanyi (citado por Nonaka e Takeuchi, 1997:65), caracteriza o conhecimento tcito como pessoal e especfico ao contexto, portanto, difcil de ser

47 formulado ou comunicado. J o conhecimento explcito transmissvel em linguagem formal e sistemtica. Segundo Choo (2003:188 e 365) o conhecimento tcito o conhecimento implcito usado pelos membros da organizao para realizar seu trabalho e dar sentido ao seu mundo. aprendido durante longos perodos de experincia e de execuo de uma tarefa, durante os quais o indivduo desenvolve uma capacidade para fazer julgamentos intuitivos sobre a realizao bem sucedida da atividade. O conhecimento explcito aquele que pode ser expresso formalmente com a utilizao de um sistema de smbolos, podendo ser facilmente codificado e difundido. Choo prope ainda a definio de conhecimento cultural, expresso pelas pressuposies, crenas e normas usadas pelos membros da organizao para atribuir valor e significado a novos conhecimentos e informaes. Spender (citado por Nonaka e Takeuchi, 1997:95) classifica o conhecimento tcito em trs categorias: consciente, automtico e comunal, cada uma com diferentes implicaes estratgicas. Nonaka e Takeuchi (1997:67) apresentam um modelo no qual a criao do conhecimento est amarrada no pressuposto crtico de que o conhecimento humano criado e expandido atravs da interao social entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. Neste modelo so postulados quatro modos diferentes de converso do conhecimento: Socializao (do conhecimento tcito em tcito), Externalizao (do conhecimento tcito em explcito), Combinao (do conhecimento explcito em explcito) e Internalizao (do conhecimento explcito em tcito). Senge (1999:489), em contrapartida, afirma ser importante entender que o conhecimento tcito nunca pode ser reduzido a conhecimento explcito. Na verdade, falar sobre converso de conhecimento tcito em explcito reflete uma compreenso superficial da prpria noo de tcito. Em ltima anlise, contemplar o significado mais profundo do conhecimento tcito leva a reconhecer as sutilezas do que significa saber para os humanos.

48 Terra e Angeloni (2003c) afirmam no serem os conhecimentos tcito e explcito o mesmo conhecimento em diferentes estgios. O ato de escrever e tornar o conhecimento de um disponvel para outros , em si mesmo, um ato de aprendizagem e transformao da natureza do conhecimento. Segundo Moingeon & Edmondson (1996:29) recursos intangveis, como o conhecimento organizacional, so fontes de vantagem competitiva pois dificilmente podem ser copiados. Se recursos intangveis, como o conhecimento tcito, podem ser postos em uso para prover vantagem competitiva, estes recursos so considerados estratgicos e devem ser considerados um capital da empresa. Para Polanyi (1958:264) os nossos poderes tcitos decidem nossa aderncia a uma certa cultura e sustenta nosso desenvolvimento intelectual, artstico, cvico e religioso dentro do seu modelo. Clemes (2002:142) afirma que, como existem conhecimentos difusos e desorganizados na mente, os quais dificilmente podem ser expressos ao longo de uma cadeia lgica de signos (palavras, frases, discursos), tambm o conhecimento intuitivo tem carter tcito. O que ocorre que a intuio ocupa um nvel mais profundo da psique humana: o inconsciente. A intuio um conhecimento implcito no revelado nem mesmo a seu detentor, o qual no tem acesso deliberado a seu contedo. Segundo Choo (2003:390) a dicotomia entre o tcito e o explcito tem sido enfatizada com tanta freqncia que precisamos nos lembrar no s de que ambos so complementares, mas interdependentes. Numa organizao, o exerccio de uma forma de conhecimento quase sempre requer a presena e utilizao da outra forma. Por trs de cada sistema de conhecimento formal existe uma estrutura de apoio informal igualmente importante e necessria para que a organizao possa funcionar bem. Como exemplo, Gates (1999:188) cita que os custos de treinamento para recepcionistas de hotel um posto com 100% de rotatividade anual caram de

49 11 mil para 3 mil dlares por empregado na empresa Promus. Em vez de gastar duas semanas de treinamento formal dentro de uma sala de aula, os novos recepcionistas passam apenas duas ou trs horas em treinamento nos prprios hotis, aproximando a empresa do seu objetivo de Desempenho no Primeiro Dia. 3.4 CARACTERSTICAS DO CONHECIMENTO

Para administrar o conhecimento empresarial faz-se necessria a identificao antecipada de suas caractersticas. Somente de posse do entendimento destas caractersticas poder o gestor definir a estratgia de atuao da organizao. Visando esclarecer melhor o tema, inicia-se contrapondo diversos pontos de vista sobre as definies de termos muitas vezes confundidos entre si, como dado, informao, conhecimento este ltimo visto em mais profundidade nos tpicos 3.2 e 3.3 - e competncia. 3.4.1 Dado x Informao x Conhecimento x Competncia A vontade de diferenciar estas grandezas foi, e ainda , alvo de interminveis captulos de diversos autores. O consenso est ainda longe de ser alcanado. O presente item no tem a pretenso de exaurir o tema, nem dar uma definio definitiva para cada um dos conceitos, mas apresentar os pensamentos de uma seleo de autores. Para Davenport e Prusak (1998:2) dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Num contexto organizacional, dados so utilitariamente descritos como registros estruturados de transaes. Organizaes modernas normalmente armazenam dados em algum tipo de sistema tecnolgico. At recentemente, eles eram administrados por centros de processamento de dados, os CPDs, que atendiam solicitaes de dados feitas pela diretoria e por outros departamentos da empresa. A tendncia atual a relativa descentralizao dos dados e sua disponibilidade a partir de pedidos oriundos de computadores pessoais.

50 Dados no tm significado inerente. Dados descrevem apenas parte do que aconteceu; no fornecem julgamento nem interpretao e nem qualquer base sustentvel para tomada de deciso. Porm, os dados so importantes para as organizaes em grande medida, certamente, porque so matria-prima essencial para a criao da informao. Davenport e Prusak (1998:4) descrevem informao como uma mensagem, geralmente na forma de um documento ou uma comunicao audvel ou visvel. Como acontece com qualquer mensagem, ela tem um emitente e um receptor. A informao tem por finalidade mudar o modo como o destinatrio v algo, exercer algum impacto sobre seu julgamento e comportamento. O significado original da palavra informar dar forma a, sendo que a informao visa a modelar a pessoa que recebe no sentido de fazer alguma diferena em sua perspectiva. Diferentemente do dado, a informao tem significado. Para Senge e outros (1999:487), informaes so dados com relevncia situao do receptor. Os autores afirmam que grande parte da confuso e desapontamento atuais, em relao gesto do conhecimento, por exemplo, vem da falta de clareza na distino entre informao e conhecimento. As pessoas investem em sistemas para captar, organizar e disseminar informaes, e depois chamam isto de conhecimento. Como citado anteriormente, estes autores definem conhecimento como, simplesmente, a capacidade para ao eficaz. Sveiby (1997:37), de mesma opinio, define conhecimento como uma capacidade para agir. Para Davenport e Prusak (1998:6) o conhecimento tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes ele costuma estar embutido no s em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais. O conhecimento deriva da informao da mesma forma que a informao deriva de dados. Para que a informao se torne conhecimento, os seres humanos precisam fazer virtualmente todo o trabalho. O conhecimento entregue

51 atravs de meios estruturados, tais como livros e documentos, e de contatos pessoa a pessoa que vo desde conversas at relaes de aprendizado. Uma das razes pela qual achamos o conhecimento valioso que ele est prximo mais do que dados e informaes da ao. Teixeira (2000:87) distingue dado (valor sem significado), informao (dado com significado) e conhecimento (informao estruturada e contextualizada). Para o autor, o conhecimento o elemento habilitador da deciso. Terra e Angeloni (2003c) estudaram diversos autores e consideraram as definies de informao bastante similares, no sentido de que a informao incluiria a participao humana na propositada organizao de dados. J a definio de conhecimento constituiu-se em uma tarefa bem mais complexa. A pesquisa de diversos escritores permitiu aos autores citados entender que conhecimento somente pode residir na mente de um indivduo e o resultado das experincias e das reflexes humanas baseadas em um conjunto de crenas que so, ao mesmo tempo, individuais e coletivas. A prxima dimenso, a competncia, definida por Le Boterf (1995:18) como um saber-fazer operacional validado. Descrever a competncia no pode se limitar a estabelecer uma lista de conhecimentos ou de saber-fazer, nem mesmo a constatar sua aplicao. A competncia pode ser comparada a um ato de enunciar que no pode ser cumprido sem referncia ao sujeito que o emite, nem ao contexto no qual ela se situa. Por outro lado, para Hamel & Prahalad (1995:233) uma competncia um conjunto de habilidades, aptides e tecnologias, e no uma nica habilidade ou tecnologia isolada. Um fator chave de sucesso reside na integrao destas habilidades. Uma competncia especfica de uma organizao representa a soma do aprendizado de todos os conjuntos de habilidades. Portanto, muito pouco provvel que uma competncia essencial se baseie inteiramente em um indivduo ou uma pequena equipe. Para ser considerada uma competncia especfica da

52 organizao, uma habilidade precisa passar em trs testes: valor percebido pelo cliente, diferenciao entre concorrentes e capacidade de expanso. Uma competncia essencial uma fonte de vantagem competitiva, pois competitivamente nica e contribui para o valor percebido pelo cliente ou para o custo. Entretanto, nem todas as vantagens competitivas so competncias essenciais. Uma competncia essencial tambm, provavelmente, um fator crtico de sucesso. O conceito de competncia essencial tambm pode variar no tempo. O que uma competncia essencial hoje, pode no ser mais amanh. Leonard-Barton (1995:4), define capacidade essencial como o conjunto de conhecimentos que distingue e proporciona vantagem competitiva. Argumenta (1995:19) ainda que um conjunto de conhecimentos tem quatro dimenses: (1) conhecimento e habilidades do funcionrio, (2) sistemas tcnicos, (3) sistemas gerenciais; e (4) valores e normas. 3.4.2 O Ciclo do Conhecimento Para entender o ciclo do conhecimento e as suas diversas fases optamos por adaptar o modelo sugerido pela empresa de consultoria Arthur D. Little, conforme mostrado na Figura 7. Este modelo divide o ciclo do conhecimento em quatro grandes fases: Gerao; Captura e Anlise; Sntese e Arquivo; Disseminao e Uso

53 .

G e r a o
Info Info

Captura e Anlise
Info Info

Sntese e Arquivo

Disseminao e Uso

Aprendizagem e Cultura Organizacional Ferramentas de Informtica

Figura 7. O Ciclo do Conhecimento: Processo
Fonte : Adaptado a partir do modelo de consultoria da Arthur D. Little Inc.

Diversos autores estudaram tambm este ciclo. Davenport e Prusak (1998:61) citam que o processo de gesto do conhecimento pode ser dividido em 3 fases: gerao, codificao e transferncia do conhecimento. Usando a mesma nomenclatura porm partindo de outro foco e com outro objetivo, de ampla abrangncia, Choo (2003:51) denominou ciclo do conhecimento conexo dos trs processos de uso estratgico da informao: a criao de significado, a construo do conhecimento e a tomada de decises. Kahaner (1996:21), que citou inteligncia como um outro termo para conhecimento, apresenta um ciclo de quatro fases: planejamento e direo, captura, anlise e disseminao. A primeira fase, gerao, pode ser entendida de maneira abrangente como a forma do conhecimento entrar na organizao. Seja atravs de gerao interna ou atravs de algum outro mecanismo externo. Davenport e Prusak (1998:64) consideraram cinco modos de gerar o conhecimento: aquisio, recursos dedicados (grupos de trabalho), fuso (reunir pessoas com conhecimentos e experincias diferentes), adaptao e redes do conhecimento (incluindo as informais e as auto-organizadas).

54 Choo (2003:366) entende que na construo (gerao) do conhecimento, a organizao identifica e fomenta atividades que criem conhecimentos capazes de fortalecer suas atividades essenciais. Estas atividades criadoras de conhecimento so: resoluo compartilhada de problemas, experimentao e prototipagem, implementao e integrao de novos processos e ferramentas, e importao do conhecimento. Na segunda fase, captura e anlise, o conhecimento gerado independente da fonte internalizado e analisado. A anlise consiste basicamente em determinar se aquele conhecimento til para a empresa. Ou seja, se ele segue o processo. Uma vez encontrado este conhecimento precisa ser avaliado para verificar sua relevncia, utilidade e importncia para a organizao. A terceira fase, sntese e arquivo, a etapa de codificao e coordenao do conhecimento. Segundo Davenport e Prusak (1998:83), o objetivo da codificao apresentar o conhecimento numa forma que o torne acessvel queles que precisam dele. Ela literalmente transforma o conhecimento em cdigo para torn-lo inteligvel e o mais claro, porttil e organizado possvel. Para definir de que maneira deve-se estruturar um determinado conhecimento necessrio, primeiramente, definir a qual tipo ele pertence: tcito ou explcito, considerando suas variveis. Esta etapa contempla tambm aspectos de segurana da informao e do conhecimento. Tema que cresce em importncia a cada dia. Ou seja, formas de arquivar, reter e proteger o conhecimento. Para Thurow (2001:110) nesta nova era, qualificaes e conhecimentos tornaram-se as nicas fontes de vantagem competitiva sustentvel a longo prazo. A propriedade intelectual est no centro do sucesso ou do fracasso da empresa moderna. O conhecimento que costumava vir em terceiro lugar, depois de matria-prima e capital, na determinao do sucesso econmico hoje est em

55 primeiro. A crescente importncia da propriedade intelectual pode ser vista de forma mais direta nos ganhos obtidos com o licenciamento da tecnologia. O mesmo autor segue afirmando (2001:224) que assim como a revoluo industrial comeou com um movimento na Inglaterra que aboliu as terras comunais e criou as terras privadas, o mundo precisa agora de um movimento organizado pelos direitos de propriedade intelectual. Faz parte da terceira fase tambm o mapeamento do conhecimento e competncias. Este outro dos pilares do modelo conceitual de gesto do conhecimento e ser detalhado posteriormente. A quarta fase, disseminao e uso, tambm chamada de transferncia por alguns autores, a etapa de transmitir o conhecimento para aqueles que ainda no o possuem e precisam para sua tarefas dirias. Para disseminar um conhecimento especfico, assim como na etapa anterior, tambm necessrio identificar a que tipo ele pertence. O conhecimento mais explcito pode ser melhor codificado e conseqentemente transferido e disseminado com maior eficcia. J o conhecimento tcito exige maior contato humano, interao social. De acordo com Davenport e Prusak (1998:108), a transferncia espontnea e no estruturada do conhecimento vital para o sucesso da empresa. Embora o termo gesto do conhecimento possa supor a transferncia formalizada, um dos seus elementos essenciais o desenvolvimento de estratgias especficas para incentivar estas trocas espontneas. Para os autores as conversas que acontecem no bebedouro ou no restaurante da empresa costumam ser ocasies para a transferncia do conhecimento. Influenciados por teorias ultrapassadas sobre a natureza do trabalho, os gerentes por vezes presumem que as conversas so perda de tempo. Embora parte da conversa seja sobre esporte e sobre como anda o tempo, a maioria das conversas em torno do bebedouro sobre trabalho: as pessoas se perguntam sobre os projetos em curso, trocam idias e pedem conselho sobre como resolver problemas.

56 O modelo descrito nos pargrafos anteriores prev o apoio de ferramentas e informtica ao longo de todo o processo, bem como enfatiza que a diretriz dada pela cultura organizacional e pela capacidade de aprendizagem da empresa. 3.5 GESTO DO CONHECIMENTO

A definio de Gesto do Conhecimento ainda gera controvrsias entre os autores. Alguns, no af de dar a devida importncia ao tema, colocam a gesto do conhecimento quase como um sinnimo da prpria cincia da Administrao: Bukowitz e Williams (2002:17) definem gesto do conhecimento como sendo o processo pelo qual a organizao gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual. Por sua vez, Teixeira (1999:11), com um posicionamento mais pragmtico, define gesto do conhecimento como uma certa forma de olhar a organizao em busca de pontos dos processos de negcio em que o conhecimento possa ser usado como vantagem competitiva. Conhecimento til, oriundo da experincia, da anlise, da pesquisa, do estudo, da inovao, da criatividade. Conhecimento sobre mercado, concorrncia, clientes, processos do negcio, tecnologia e tudo mais que possa trazer vantagem competitiva para a organizao. Para Rossato e Cavalcanti (2001:6), gesto do conhecimento um processo estratgico que visa gerir o capital intangvel da empresa e estimular a converso do conhecimento. Sendo assim, muito mais abrangente que a simples implantao de um modelo e a aplicao de uma metodologia. Oliveira Jr (1999:130) entende por administrao do conhecimento o processo de identificar, desenvolver, disseminar, atualizar e proteger o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa, seja a partir de esforos internos organizao, seja a partir de processos que extrapolam suas fronteiras.

57 O processo de gesto do conhecimento, por ser complexo e dinmico, torna necessria a utilizao de uma metodologia estratgica de gesto do conhecimento que estabelea um conjunto de etapas a serem cumpridas, facilitando, direcionando, acompanhando e otimizando todo o processo de modo que seus elementos fundamentais sejam implantados com sucesso (Rossato e Cavalcanti, 2001:4). A gesto do conhecimento compreende, entre tantas variantes, a busca pela resposta de algumas questes, como por exemplo: O que a empresa sabe? Como achar um conhecimento na organizao? Como no reinventar a roda? Quais conhecimentos so vantagens competitivas? Qual conhecimento vale a pena ser gerenciado? Como gerenciar os diversos tipos de conhecimento? Explcito (patentes) ou tcito (gesto de recursos humanos, manuteno de talentos). Como compartilhar, transferir, disseminar? O que precisamos saber? Como aprender o que ainda no sabemos e precisamos? Como aprender com os erros e no repeti-los? Como utilizar o que se sabe para ser mais competitivo? Como agir rapidamente na soluo de problemas? Como disseminar as melhores prticas?

58 Estas perguntas relacionam-se com o entendimento das diversas fases do ciclo do conhecimento e dos seus condicionantes e direcionadores: ferramentas de informtica, aprendizagem e cultura organizacional. Para efeito deste trabalho entende-se gesto do conhecimento pelo processo de identificar quais conhecimentos so necessrios para alavancar as competncias essenciais (estratgia); mapear quais destes conhecimentos e competncias a organizao j dispe (mapeamento de competncias e conhecimentos); aprender os que a organizao no sabe e precisa (aprendizagem organizacional); e, monitorar o ambiente (inteligncia competitiva). Nos prximos itens abordam-se as caractersticas consideradas fundamentais para o entendimento de gesto do conhecimento conforme descrito no pargrafo acima. 3.5.1 Mapeamento de Competncias e Conhecimentos Para Hamel & Prahalad (1995:235) no possvel prestar ateno a tudo; deve haver alguma noo das atividades que realmente contribuem para a prosperidade da organizao a longo prazo. Portanto, o objetivo concentrar a ateno nas competncias localizadas no centro, e no na periferia, do sucesso competitivo a longo prazo. Os autores seguem (1995:261) afirmando que a primeira tarefa na administrao de competncias essenciais fazer um levantamento destas competncias. Uma empresa no pode administrar ativamente as competncias essenciais se os gerentes no compartilharem de uma viso de quais so estas competncias. Para Davenport e Prusak (1998:88), um mapa do conhecimento seja ele um mapa real, pginas amarelas do conhecimento ou um banco de dados sofisticado indica o conhecimento, porm no o contm. Trata-se de um guia e no um repositrio. O desenvolvimento de um mapa do conhecimento envolve localizar conhecimentos importantes dentro da organizao e depois publicar em algum tipo de lista ou quadro que mostre onde encontr-los. Mapas do conhecimento apontam tipicamente para pessoas e tambm para documentos e banco de dados.

59 A principal finalidade e o mais evidente benefcio de um mapa do conhecimento mostrar para as pessoas de dentro da empresa para onde ir quando necessitarem de conhecimento. Identificar quais so os conhecimentos, habilidades, experincias e capacidades de cada colaborador. Mapear que pessoas na organizao tm conhecimento sobre quais assuntos, processos, produtos, concorrentes, clientes, etc. Esta base de dados pode ser utilizada para o planejamento e alocao de recursos em projetos, para a substituio de pessoal, para a avaliao de desempenho das equipes, para o plano de treinamento. Como benefcios desta postura, a empresa reduz custos de treinamento, recrutamento e seleo, passando a usar as pessoas certas nas posies adequadas, investindo naqueles treinamentos realmente necessrios (Teixeira, 2000:75). Para Krogh e outros (2001:152) medida que a organizao aumenta de tamanho, os custos da procura de conhecimentos para a soluo de um problema especfico ou para a execuo de tarefas repetitivas se tornam cada vez maiores. Um dos principais objetivos da abordagem da gesto do conhecimento reduzir estes custos. Porm o custo total de pesquisa s ser recuperado por meio da utilizao do conhecimento na execuo de uma tarefa criadora de valor. Na pesquisa de Oliveira Jr. (1999:207) evidenciou-se o fato do novo conhecimento ser criado na empresa a partir da combinao ou integrao de conhecimentos previamente existentes. Naquela pesquisa, as subsidirias com menor nvel de conhecimento prvio foram tambm aquelas que menos criaram conhecimento novo. O desenvolvimento de conhecimento novo em um tema especfico, seja know-how ou informao; tcito ou explcito; individual ou coletivo, fortemente estimulado pelo conhecimento previamente existente naquele tema especfico ou em reas relacionadas (Cohen e Levinthal, citados em Oliveira Jr., 1999:207). O conhecimento existente para servir de base para a criao coletiva de conhecimento novo precisa estar suficientemente estruturado e codificado quando possvel ou, pelo menos, mapeado.

60 Teixeira (2000:144) cita duas estratgias distintas: codificao e personificao. O cerne da estratgia de codificao o sistema de informao que permite a reutilizao do conhecimento. J a estratgia de personificao foca os canais de comunicao da empresa que levam s reas de expertise. Um dos possveis projetos na rea de mapeamento de competncias e conhecimentos seria o de desenvolvimento de uma memria organizacional. Segundo Teixeira (2000:147), este projeto englobaria rever os processos organizacionais, mdias usadas, responsabilidades e tecnologias empregadas, visando registrar de forma acessvel o acervo de conhecimentos da organizao. 3.5.2 Aprendizagem Organizacional Analisadas as questes sobre o mapeamento de competncias e conhecimentos, ser concentrado o foco nas pesquisas que descrevem ou explicam os diversos modelos de aprendizagem organizacional. Senge (1999:37) argumenta que no so raros os casos de confuso entre aprendizagem e treinamento. Aprender significa aumentar sua capacidade atravs da experincia ganha por seguir uma trilha ou disciplina. A aprendizagem ocorre sempre com o tempo e em contextos da vida real, e no em salas de aula ou sesses de treinamento. Este tipo de aprendizagem pode ser difcil de controlar, mas gera conhecimento que perdura: maior capacidade de ao eficaz em contextos relevantes para aquele que aprendeu. A chave ver a aprendizagem como inseparvel do trabalho cotidiano. Treinamento, em oposio, tipicamente episdico e separado do contexto no qual os resultados so produzidos. Starkey (1997:9) define organizao que aprende como uma metfora, cujas razes esto na viso e na busca de uma estratgia para promover o autodesenvolvimento individual dentro de uma organizao em contnua autotransformao.

61 Senge (1990:23), por sua vez, argumenta que o significado bsico da organizao de aprendizagem uma organizao que est continuamente expandindo sua capacidade de criar o futuro. Segundo Argyris e Schn (1978:20), no existe aprendizagem organizacional sem aprendizagem individual, e aprendizagem individual uma condio necessria mas insuficiente para o aprendizado organizacional. Senge (1990:135), concorda com eles, afirmando que as organizaes s aprendem atravs de indivduos que aprendem. O aprendizado individual no garante, mas sem ele no h como ocorrer, o aprendizado organizacional. Viso similar tm Shaw e Perkins (1993:158). Para estes autores a capacidade de adquirir conhecimentos com a experincia a essncia do aprendizado organizacional. Segundo Choo (2003:390) existem dois modos complementares de aprendizagem organizacional: a investigao e a explorao. Investigar aprender por meio da descoberta ou da experimentao, que leva a encontrar novos objetivos e oportunidades no aproveitadas. Explorar aprender por meio da especializao e do acmulo de experincias. Para Terra (1999:36), as abordagens mais tradicionais sobre aprendizado e criatividade nas organizaes advm da psicologia e dos estudos sobre inovao. Ambas, por sua vez, so fundamentais para uma melhor apreenso das teorias sobre organizaes que aprendem e para embasar teoricamente as prticas da organizaes inovadoras. No campo da pesquisa psicolgica, incluem-se as relativas psicologia experimental, psico-social e ocupacional entre outras. J a pesquisa sobre inovao tem sido tratada primordialmente por estudiosos da teoria administrativa e, mais especfica e originalmente, por pesquisadores ligados administrao de Pesquisa e Desenvolvimento. Terra (1999:57) destaca algumas caractersticas comuns nas organizaes de aprendizagem, citadas por diversos autores, como sendo as seguintes:

62 Reconhecimento explcito do valor econmico do conhecimento; Capacidade de desenvolver o know-why, alm do know-how; Capacidade de questionar valores, cultura e mudar o comportamento; Estmulo experimentao e aprendizado atravs da deteco e correo de erros; Habilidade em compartilhar insights, experincias e informaes individuais; Habilidade criadora; Capacidade em articular conhecimento conceituais sobre uma experincia; Utilizao da capacidade criativa de seus funcionrios; Busca ativa de informaes do ambiente onde se inserem; Sistemas de informao precisos e com formato que facilita o uso. A aprendizagem o nico recurso infinitamente renovvel. Os concorrentes podem ter acesso a outros recursos: capital, mo de obra e at tecnologia e conhecimento. Mas ningum consegue comprar, copiar ou fazer engenharia reversa com a capacidade de uma empresa em aprender (Senge:1999, 35). A aprendizagem organizacional, na realidade, utilizada para suprir uma lacuna de conhecimento existente na empresa. Segundo Crawford (1994:44) o nico caminho para os trabalhadores da sociedade do conhecimento manterem suas habilidades e conhecimentos e atuarem efetivamente como capital humano se comprometendo com um aprendizado contnuo e vitalcio.

63 Para Argyris e Schn (1978:29) a aprendizagem organizacional ocorre quando membros da organizao atuam como agentes do aprendizado para a organizao, respondendo s mudanas por meio de deteco e correo de erros, embutindo os resultados da sua pesquisa em imagens e mapas compartilhados da organizao. Ou seja, quando os membros, reagindo s mudanas do ambiente, detectam e corrigem erros por meio de modificao de estratgias, suposies ou normas. Os autores promovem alguns conceitos relativos aprendizagem organizacional. No conceito de aprendizagem de ciclo nico o critrio de sucesso a eficincia dentro das normas de desempenho vigentes. Os indivduos respondem ao erro modificando estratgias e hipteses, mas mantendo as normas organizacionais constantes. No aprendizado de ciclo duplo, a resposta aos erros detectados passa tambm pela averiguao das normas organizacionais, bem como resolver as inconsistncias e elaborar novas normas mais eficazes. Quando a organizao se engaja no aprendizado deutrico (de segunda ordem), seus membros aprendem sobre aprendizagem organizacional e decodificam seus resultados em imagens e mapas. A busca pela aprendizagem organizacional precisa, segundo os autores, tomar a forma do aprendizado deutrico. Dixon e Ross (1999:504) prope um ciclo de aprendizagem organizacional, conforme mostrado na Figura 8.

64

4. Autoridade para assumir responsabilidade para agir

1. Ampla gerao de informaes

3. Interpretao coletiva

2. Integrao e disseminao

Figura 8. O Ciclo da Aprendizagem Organizacional

Fonte : Adaptado de Dixon e Ross (1999:504)

Ampla gerao de informaes. o estgio de reunio e criao do conhecimento. Para passar para a prxima fase, os autores entendem que a organizao deve configurar sistemas para romper fronteiras, levando as informaes atravs das barreiras organizacionais. Como exemplo so citadas a comunicao transfuncional, banco de dados das melhores prticas, videoconferncia, consultoria interna de assistncia aos pares, regentes do conhecimento. Integrao e disseminao. Cada indivduo deve entender o seu papel, o papel da sua equipe e de seu trabalho para toda a organizao. Nesta etapa ressaltada pelos autores a importncia de se construir pontes, desenvolvendo a estrutura para apoiar o dilogo por todo o sistema organizacional como instrumento para se alcanar a interpretao coletiva. Interpretao coletiva. Trata-se do entendimento da equipe sobre a organizao. Para atingir a prxima fase, os autores sugerem focar na descentralizao da tomada de deciso para obter flexibilidade e velocidade, implantando autonomia local, responsabilidades locais por perdas e lucros, participao no sucesso da organizao (plano de bnus e compartilhamento de lucros).

65 Autoridade para assumir responsabilidade para agir. , resumidamente, agir baseado em sua prpria experincia. Para prosseguir e resultar em um novo conhecimento deve-se, segundo os autores, organizar a observao, desenvolvendo mecanismos para reunir informaes sobre os resultados das aes. Podem ser, por exemplo, medies de resultados, lies aprendidas, sistemas de informaes gerenciais, reunies de concluso. Aprender tambm faz parte do desenvolvimento de novas competncias. Hamel e Prahalad (1995:269) exemplificam que podem ser necessrios dez ou mais anos para desenvolver uma liderana mundial em uma rea de competncia essencial, portanto a consistncia de esforos fundamental. A consistncia depende antes de tudo de um profundo consenso em relao s competncias que sero desenvolvidas e sustentadas e estabilidade das equipes de gerncia encarregadas do desenvolvimento de competncias. Shaw e Perkins (1993:168) argumentam que cinco elementos so importantes na criao de uma empresa eficiente em aprender: Limites abertos. Abrir os limites da organizao s novas idias e informao. Isto pode ser feito atravs de participao em seminrios, contratao de pessoas de fora, ouvir constantemente clientes, fornecedores,... Motivao para correr riscos. O aprendizado no pode ocorrer sem experimentao. As organizaes eficientes criam um ambiente no qual as pessoas se sentem ao mesmo tempo motivadas e capazes de experimentar. Experimentos estruturados para o aprendizado. As empresas que aprendem com eficincia reconhecem o valor do fracasso produtivo e as deficincias do sucesso improdutivo. Ambientes que proporcionam e disseminam o aprendizado. Os que aprendem com eficincia dedicam muito tempo e esforo realizando

66 encontros, sesses fora do local de trabalho, conferncias e programas de treinamento para disseminar o aprendizado. Estmulo capacidade de agir. Um estmulo real ocorre com a aplicao do aprendizado por toda a organizao. Isto requer a superao da sndrome do no foi inventado aqui, que leva resistncia s idias provenientes de outros lugares. As organizaes precisam motivar as pessoas a usarem o que outras aprenderam. Parte disto vem da recompensa s pessoas que aplicam conhecimento dos outros, em oposio recompensa apenas aos que tm idias. Stata (1997:378) afirma que o ritmo em que indivduos e organizaes aprendem pode se tornar a nica vantagem competitiva sustentvel, especialmente em setores intensivos em conhecimento. Para Leonard-Barton (1995:261), as caractersticas da organizao em constante renovao so: 1) entusiasmo pelo conhecimento; 2) guiar-se e estar adiante em conhecimento; 3) acoplamento firme de conjuntos de habilidades complementares; 4) iterao em atividades; 5) aprendizagem de alta ordem; 6) lderes que ouvem e aprendem. A aprendizagem organizacional um passo importante na busca da competitividade, cujo principal aliado o sistema de inteligncia competitiva. 3.5.3 Inteligncia Competitiva Segundo Kahaner (1996:16), inteligncia competitiva um programa sistemtico de coleta e anlise de informaes sobre atividades e tendncias dos negcios dos concorrentes para favorecer os objetivos da empresa. Para Sammon e outros (1984:91) inteligncia o processo analtico que transforma dados desagregados sobre o competidor em conhecimento relevante, preciso e estrategicamente utilizvel acerca da posio, desempenho, capacitaes e intenes do concorrente.

67 A observao da concorrncia, ou a inteligncia do concorrente definida por Fuld (1985:9) como informao atual e altamente especfica sobre uma corporao. Fuld (citado em Teixeira, 2000:87) define inteligncia competitiva como sendo o resultado da anlise de informaes e dados coletados, que ir embasar decises. O processo de inteligncia competitiva que d a viso geral consistente, a partir de informaes. Trs seriam os seus principais componentes: fonte, anlise e sistema de inteligncia. diferente de espionagem, pois so respeitados os aspectos ticos e legais da atividade. Para Carvalho (1995:104) o sistema de inteligncia competitiva um subsistema do sistema de informao de marketing e tem como usurios os responsveis pelas decises de marketing da empresa. Com ele o diretor ou gerente de marketing e seus assessores adquirem conhecimento e desenvolvem sensibilidade acerca de seu ambiente competitivo. Um exemplo de inteligncia competitiva seria a criao de processos e ferramentas que permitam empresa monitorar melhor seu mercado e a concorrncia, com informaes de apoio deciso nos negcios, argumenta Teixeira (2000:148). Weick (citado em Choo, 2003:363) afirma que a criao de significado provocada por uma mudana no ambiente que gera descontinuidade no fluxo de experincias em que esto engajadas as pessoas e atividades de uma organizao. Estas descontinuidades fornecem dados brutos do ambiente, aos quais ser preciso dar significado. A funo da criao de significado interpretar o ambiente por meio de seqncias de interpretao, seleo e reteno. De acordo com Kahaner (1996:23), inteligncia competitiva no uma funo, um processo. Um programa de inteligncia competitiva tem como principais objetivos: Antecipar as mudanas no mercado e as aes dos competidores;

68 Descobrir novos ou potenciais competidores; Aprender com o sucesso ou falhas dos outros; Aprender sobre novas tecnologias, produtos e processos que afetam os negcios da empresa; Entrar em novos negcios; Ajudar a implantar as mais recentes ferramentas de gerenciamento. Segundo Carvalho (1995:108) o sistema de inteligncia competitiva, alm da grande utilidade para anlise e formulao da estratgia e para elaborao e execuo do planejamento de marketing, tem pelo menos outros dois benefcios: Parmetros para a formulao e ajustes dos programas de ao mercadolgicos e das prticas operacionais de outras reas da empresa; Impacto na motivao dos colaboradores, proporcionado pela difuso de informaes comparativas do desempenho da empresa com os concorrentes. Para Sammon e outros (1994:96) se as necessidades de inteligncia competitiva no forem primeiro cuidadosamente definidas e ordenadas por importncia de acordo com a orientao da alta administrao, as prioridades sero estabelecidas pelos que produzem a inteligncia ao invs de o serem por quem as usa os dirigentes que tomam as decises chave. Para Krogh e outros (2001:127) um dos principais desafios para os gerentes na economia do conhecimento ser descobrir o que as empresas precisam saber no futuro. Uma das possibilidades para descobrir o que a empresa precisa saber adotar tcnicas de inteligncia competitiva. De posse destes dados a empresa pode partir para o desenvolvimento de uma agenda de aquisio de competncias.

69 Segundo Hamel e Prahalad (1995:264), a agenda de aquisio de competncias de uma empresa deve ser determinada pela sua arquitetura estratgica. Uma matriz competncia-mercado, como a exemplificada abaixo, pode ser til para definir a aquisio e as metas de distribuio.
Para criar, proteger e ampliar a participao nos mercados atuais Alavancar melhor as competncias essenciais atuais Para participar de mercados mais interessantes no futuro Criar novos produtos ou servios redistribuindo ou recombinando competncias essenciais existentes

Competncia Essencial

Nova

Existente

Existente Mercado Figura 9. Definio da Agenda de Competncias Essenciais

Fonte : Adaptado de Hamel e Prahalad (1995:264)

Novo

3.6

GESTO DO CONHECIMENTO: MODISMO, IDEALISMO OU REALIDADE?

Sempre que um novo termo aparece no horizonte do administrador, invariavelmente surge a dvida: ser esta inovao gerencial um modismo, idealismo ou realidade? Sendo tambm uma inovao gerencial, a gesto do conhecimento, muito provavelmente suscitou este questionamento ou discusso na alta cpula das organizaes. Este item visa contribuir para a discusso, apresentando a perspectiva de diversos autores. Abrahamson (citado por Caldas e Wood, 1999:70) afirma no serem as organizaes totalmente independentes para escolher que inovaes administrativas devem adotar ou rejeitar: alguns agentes externos e/ou organizaes podem ser suficientemente poderosos para impor a adoo ou a rejeio de inovaes gerenciais entre as organizaes menos poderosas. O

70 autor continua explicando que sob condies de incerteza, as organizaes tendem a imitar as decises de adoo de outras. Prusak (1996:ix), afirma que muitos de ns, fazendo pesquisa neste tema, temos visto a ascenso e queda de muitos destes procedimentos todos os quais tentando oferecer s empresas uma nova estrada para atingir uma vantagem competitiva sustentvel. Entretanto quando muitos destes tiros perdem a fora, ns conclumos que, excluindo-se as polticas monopolsticas e outras irregularidades de mercado, no existe nenhuma outra vantagem sustentvel seno o que a empresa sabe, como ela pode utilizar o que ela sabe e o quo rpido ela pode aprender algo novo! Takahashi (2000:5) taxativo: a Sociedade da Informao no modismo. Em seu trabalho, Damiani (2001) oferece uma reviso das mais importantes e recentes contribuies feitas literatura da gesto do conhecimento e apresenta os resultados da pesquisa sobre gesto do conhecimento, realizada entre 1999 e 2000, que abrangeu as 500 maiores empresas brasileiras segundo a revista Exame e as 500 maiores empresas americanas segundo a revista Fortune. Os resultados refletem a atitude dos administradores frente gesto do conhecimento, assim como as expectativas e as barreiras que permeiam a implementao desses projetos. O autor demonstra em sua pesquisa descrita no artigo Gesto do Conhecimento: Um estudo comparativo Brasil x Estados Unidos no ser este tema um modismo passageiro pois de acordo com a percepo da grande maioria dos respondentes (81% dos brasileiros e 92% dos americanos) a Gesto do Conhecimento importante para o futuro dos negcios. As concluses do trabalho de Terra (1999) sugerem que as prticas gerenciais que foram relacionadas a uma efetiva Gesto do Conhecimento e, conseqentemente, ao estmulo ao aprendizado, criatividade e inovao no contexto organizacional, esto fortemente associadas a melhores desempenhos empresariais.

71 Davenport e Prusak (1998:196), argumentam ainda que gesto do conhecimento no algo totalmente novo. Ela baseia-se em recursos existentes, com os quais a organizao j est contando uma boa gesto de sistemas de informao, uma gesto de mudana organizacional e boas prticas de recursos humanos. Teixeira (2000:12) concorda com Davenport e Prusak: Gesto do Conhecimento no novidade. um novo nome para uma preocupao antiga. Ao que parece, a Gesto do Conhecimento uma forma necessria de abordar a Administrao de Empresas na era do conhecimento. Como citado por diversos autores, no nada novo mas intensificou-se a preocupao pelo ser humano e pelo que ele sabe, j que nesta nova sociedade valoriza-se o conhecimento. uma realidade pois diversos estudos, conforme citado nos pargrafos anteriores, mostraram que neste novo contexto as empresas administradas sob uma tica mais focada em aprendizagem e inovao tendem a ter mais sucesso que as demais.

CAPTULO

A Estrutura Organizacional Como Elemento Facilitador da Gesto do Conhecimento

O modo como voc rene, administra e usa a informao determina se vencer ou perder. Bill Gates

73

CAPTULO 4: A Estrutura Organizacional Como Elemento Facilitador da Gesto do Conhecimento

4.1

INTRODUO

Drucker (1995:28) afirma ser funo das organizaes tornar produtivos os conhecimentos. Os conhecimentos por si mesmos so estreis. Eles somente se tornam produtivos se forem soldados em um s conhecimento unificado. Tornar isto possvel a tarefa da organizao, a razo para a sua existncia, a sua funo. Segundo Kogut e Zander (citados em Oliveira Jr., 1999:22), as empresas so meios eficientes pelos quais o conhecimento criado e transferido. A empresa entendida ento como um estoque de conhecimento que consiste basicamente em como a informao codificada e disponibilizada para aplicao, assim como no conhecimento relacionado coordenao das aes da organizao. O que vai determinar o sucesso da empresa a sua eficincia neste processo de transformao de conhecimento existente no plano das idias para conhecimento aplicado no plano das aes, em comparao com a eficincia de outras empresas. Cabe organizao, portanto, atuar como agente organizador do conhecimento existente, tornando-o aplicvel e gerando novo conhecimento. Para Nadler (1993:236) Projeto Organizacional e Aprendizagem Organizacional so ao lado de Estratgia e Qualidade os fatores crticos para o sucesso na competitividade. Isto refora a importncia dos temas, principalmente se tratados em conjunto. Mohrman (citado por Myers, 1996:3) afirma que um desenho organizacional apropriado habilita a organizao a executar melhor, aprender mais rpido e mudar mais facilmente.

74 Nosso propsito neste captulo entender os aspectos de relacionamento entre os dois temas principais da dissertao: Estrutura Organizacional e Gesto do Conhecimento. Os tpicos a serem apresentados exercem grande influncia em ambos. A anlise envolver a abordagem de agentes facilitadores e eventuais obstculos gesto do conhecimento dentro das empresas que atuam no cenrio contemporneo. 4.2 CULTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Srour (1998:xx), nos ltimos tempos as relaes de trabalho passaram por radicais mudanas: os trabalhadores deixaram de ser descartveis e desqualificados (meras engrenagens das linhas de produo) para tornarem-se trabalhadores qualificados e polivalentes (profissionais organizados em ilhas de trabalho). Na realidade o autor pretende a conscientizao de que o modelo taylorista-fordista da gesto dos processos de trabalho, fragmentado em tarefas repetitivas e simplificadas, perdeu vigncia. Isto aconteceu na medida em que, no seio das organizaes, ao operrio padro clssico indistinto em seu macaco sujo, oprimido e discriminado se contraps um novo tipo de profissional, escolarizado e capacitado, portador de qualificaes tcnicas sujeitas permanente reciclagem. As organizaes so a expresso de uma realidade cultural, e essa realidade cultural reflete os valores, as crenas, as idias, os sentimentos e as vontades da comunidade institucional. Segundo Schein (1985:9 e 1987:262) cultura significa um modelo de suposies bsicas que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu em aprendizagem para enfrentar seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que trabalhou bem o suficiente para ser considerado vlido e, por isto, para ser dito para novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao a estes problemas.

75 Para Robbins (2002:503) a cultura cumpre varias funes no seio de uma organizao: Cumpre a funo de definir os limites; ou seja, os comportamentos que diferenciam uns de outros; Transmite um sentido de identidade a seus membros; Facilita a criao de um comprometimento pessoal com algo mais amplo que os interesses egostas do indivduo; Estimula a estabilidade do sistema social. A cultura o vnculo social que ajuda a manter a organizao unida ao proporcionar normas adequadas do que devem fazer e dizer os empregados. Para Schein (1985:44) cultura um termo largamente utilizado como explicao para muitas coisas que acontecem na organizao. O que nem sempre verdadeiro. A abrangncia da cultura organizacional mais ampla do que se pode supor. A cultura organizacional exprime a identidade da organizao, resultante de um sistema de significaes que atua como elo de ligao de todos os membros, em torno de objetivos comuns. Nos processos de transformao organizacional, no devem ser esquecidos os elementos da cultura organizacional. Ignor-los ignorar como importante e estratgico o fato de que: se no existir uma viso compartilhada, nunca se podero gerar energia e significados suficientes para mobilizar a organizao e seus recursos humanos no processo de mudana. Uma das maneiras de se conhecer ou inferir sobre a cultura de uma organizao estudando a sua estrutura, seus sistemas de informao e controle, sua misso, objetivos e histria.

76 Schein (1985:121) esclarece, entretanto, que o problema de se inferir a cultura atravs da estrutura existente que no se pode decifrar quais suposies implcitas iniciais conduziram a esta estrutura. A mesma estrutura pode ser resultante de diferentes suposies implcitas. Por exemplo, no caso de uma organizao muito centralizada, pode-se inferir que seus lderes consideraram no ser possvel confiar nas pessoas ou que a estrutura assim por uma tradio histrica. Ou seja, duas organizaes com a mesma estrutura podem no ter culturas similares. A estrutura pode ser uma das variveis no estudo da cultura, assim como a cultura tambm exerce influncia na estrutura mas no seu nico determinante. Segundo Schein (1985:183) cultura foi definida como o resultado da aprendizagem em grupo. Quando pessoas se deparam com um problema simultaneamente, e tm que achar a soluo juntos, tem-se a situao bsica da formao da cultura. Atualmente necessrio que as organizaes desenhem estruturas mais flexveis mudana, e que esta mudana se produza como conseqncia da aprendizagem de seus membros. Para Choo (2003:150) a existncia de crenas e comportamentos consensualmente aceitos pelo grupo a essncia da cultura. Pessoas podem ter comportamentos diversos em relao aos mais variados temas. Um dos comportamentos mais interessantes para o presente estudo o comportamento informacional que, segundo Davenport (2000:110), se refere ao modo como os indivduos lidam com a informao. H trs espcies fundamentais de comportamentos ligados informao que melhoram o ambiente informacional de uma empresa: Compartilhamento de informaes, a ser tratado no item 4.4; Administrao de sobrecarga de informaes, e;

77 Reduo de significados mltiplos. Os resultados de pesquisas at agora empreendidas sobre a prtica das empresas mostram que alguns fatores podem facilitar ou dificultar a implantao de processos de gesto do conhecimento. Davenport e Prusak (1998:191) apontam a necessidade de se ter uma estrutura tcnica e organizacional adequada - utilizao de programas de computador como Lotus Notes e a Internet, por exemplo, uma estrutura de conhecimento padro flexvel (equilbrio entre a necessidade de flexibilidade porque o conhecimento muda e a padronizao, para que possa ser utilizado por diversas pessoas) e mltiplos canais para transferncia do conhecimento. Ressaltam, ainda, a necessidade de se ligar ao desempenho econmico ou valor da indstria (quanto se ganha ou se economiza com o projeto). Mas argumentam ser necessrio desenvolver, alm de uma cultura amigvel ao conhecimento (pessoas com orientao positiva em relao ao conhecimento, que queriam compartilhar conhecimento e que os projetos sejam adequados cultura), polticas e prticas que possam motivar as pessoas a participar efetivamente do programa. Nesta perspectiva, Terra (2001:114) destaca entre as dimenses da prtica gerencial a serem adotadas pelas organizaes na gesto do conhecimento, os aspectos da cultura organizacional. Segundo o autor uma das preocupaes da alta administrao deve ser o desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada inovao, experimentao, ao aprendizado contnuo e comprometida com resultados de longo prazo. Na Quinta Disciplina, Senge (1990) busca identificar um aporte pessoal e grupal que pode interferir na maneira como as organizaes aprendem. O princpio de idias-guia que mantm uma coeso no grupo, contaminando as pessoas, sem este direcionamento do propsito perde-se a capacidade dos grupos apoiarem as mudanas necessrias. Na verdade as idias-guia so apoiadas pelas mudanas nas atitudes e crenas dos indivduos. A viso de Senge baseia-se nos estudos de Argirys que apontam que mudanas pessoais profundas s ocorrem quando de fato as pessoas se perguntam o que me levou a fazer isto ?. Parece haver uma clara relao de tempo entre a mudana das

78 pessoas facilitando a mudana e instalao de uma gesto de conhecimento que, ao mesmo tempo que criada, apia a mudana dos indivduos. Do ponto de vista geral, pode-se dizer que as organizaes comprometidas com o sucesso esto abertas a uma constante aprendizagem. Isto implica gerar condies para manter uma aprendizagem contnua e consider-la como o ativo fundamental da organizao. Segundo Oliveira Jr. (2001:135), desde que a organizao esteja empenhada em criar, transferir, disseminar e aplicar o conhecimento ter que se adaptar uma nova formatao. Para isto, necessita codificar e simplificar o conhecimento dos indivduos e dos grupos e torn-los acessvel a todos. Para o autor em um nvel mais bsico, o processo de estabelecimento de uma linguagem comum a forma desenvolvida e adotada por indivduos e grupos nas empresas para expressar e articular crenas comuns, conectando crenas de indivduos e criando uma estrutura para o conhecimento organizacional. Desta forma, a comunicao torna-se um processo fundamental para a transformao cultural em busca da gesto do conhecimento organizacional. Diante desta necessidade de transformao ou mudana cultural, Schein (1999:394) destaca que o grande erro na mudana cultural est centrado na idia de criar uma nova cultura. Para o autor, no h como criar uma nova cultura, pode-se sim estud-la em sua profundidade, buscando compreend-la para ento propor valores, idias e modos diferentes dos utilizados. Desta forma, prepara-se a organizao para a evoluo cultural, que depender da aceitao e da adoo dos novos comportamentos provenientes dos valores estabelecidos na transformao. Salienta ainda que este processo demorado e incerto, requerendo um trabalho longo, incremental e fascinante. Por outro lado, dada a prpria natureza do conhecimento, criado a partir da interao, da ao, do momento e da troca, fica clara a importncia das pessoas, do papel que desempenham e da sua percepo em relao ao processo como um todo.

79 4.3 GERAO DE CONHECIMENTO E CRIATIVIDADE

Para Thurow (2001:100), qualquer sociedade que valoriza a ordem acima de tudo no ser criativa, mas sem o correto grau de ordem a criatividade desaparece como se casse em um buraco negro. Uma grande criatividade requer fatos, muita imaginao e saltos ilgicos para adiante, cuja correo provada trabalhando-se de trs para diante at que se chegue a princpios conhecidos. Mas a gerao no depende s da criatividade e da curiosidade dos recursos humanos empresariais. Ela depende tambm dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento. A quantia a investir no bvia. Nas quatro maiores economias do mundo, os gastos com pesquisa e desenvolvimento em relao ao produto interno bruto so semelhantes: Frana e Alemanha, 2.3%; Japo, 2.8% e Estados Unidos, 2.5%. Entre as empresas privadas as diferenas de gastos so grandes: Boeing, 4%; Intel, 9%; Lucent, 12%; Microsoft, 17% (Thurow, 2001:102). A gerao do conhecimento trilha caminhos paralelos ou, s vezes, at coincidentes com a inovao. Para Stewart (2001:183) inovao uma mquina ou um jardim. Porque ela uma mquina, as empresas tm que projet-la, lubrific-la e gerenci-la. Porque um jardim, as empresas devem criar condies sob as quais ela possa florescer. Para Stewart (2001:184) inovao consome tempo do trabalho dirio. Pessoas precisam permisso para fazer isto; mais que isto, elas precisam saber que parte do trabalho delas fazer mais do que o trabalho delas. Segundo Leonard-Barton (1995:117) idias experimentais criam o futuro. Se experimentao uma atividade importante para criar competncias, claro que gerentes precisam criar um clima organizacional que aceite e encoraje esta atividade. Uma idia se torna realidade quando exposta por algum sem receio de virar-se contra tecnologias predominantes ou a cultura da empresa. Quanto mais incerto o futuro, mais essencial se torna o ambiente no qual qualquer um na empresa est livre para experimentar e aprender; onde fazer prottipos no

80 uma atividade tcnica, especializada relegada a engenheiros, mas uma forma de pensar. A mesma autora (1995:118) segue afirmando ser importante distinguir entre erros inerentes a empresas condenadas e erros resultantes de experimentos criativos. Os ltimos so denominados pela autora como inteligentes e no so s benficos como absolutamente necessrios. Erros inteligentes so resultados de tomar risco. Se as pessoas no tomam o risco de dizer ou fazer algo ousado, no h espao para a criatividade. H uma tendncia em se colocar um componente positivo em notcias negativas pois as pessoas so promovidas pelo sucesso, no pela falha. Em tendo ocorrido a falha, todas as medidas devem ser tomadas para que o mximo de lies sejam extradas do evento e no que a falha seja encoberta. Leonard-Barton (1995:131) afirma que no faz sentido levar a cabo experimentos, a menos que os gerentes assegurem que a organizao de fato aprender com estes exerccios. Outra forma de gerar conhecimentos buscar ajuda externa, principalmente com quem conhece bem a empresa, como clientes e fornecedores, ou de universidades, institutos de pesquisa, concorrentes. Segundo Stewart (2001:195) o mais importante considerar o fato que a criao de valor, cada vez mais, a colaborao entre vendedor e comprador. O processo de aprendizagem com o cliente precisa ser integrado, abrangendo todas as funes, no somente marketing, vendas e assistncia tcnica. Para Leonard-Barton (1995:175) criar uma competncia com ajuda externa requer um conjunto de atividades habilidosas como conferir fronteiras porosas organizao, buscando larga e continuamente oportunidades de tecnologia, identificando e usando eficazmente aqueles colaboradores que servem como mantenedores da tecnologia e combatendo a sndrome do no inventado aqui.

81 Para Reisman (1992:19) uma outra abordagem para a gerao de conhecimento que ela pode ser rotulada como transferncia de tecnologia. Uma outra forma de se aprender externamente atravs de alianas. Elas valem tanto para a gerao de novos conhecimentos quanto para a transferncia de conhecimentos existentes. Para Bruno e Vasconcellos (1997:325) o sucesso da cooperao tecnolgica entre empresas depende inicialmente de um alto grau de consistncia entre as estratgias dos parceiros e dos objetivos da parceria. Um elemento igualmente essencial seria a abordagem positiva dos participantes. Alianas so implantadas e gerenciadas por pessoas e no por empresas. Por isto a qualidade do relacionamento pessoal determina o grau de confiana desenvolvido e o comprometimento dos indivduos envolvidos com os objetivos da aliana. 4.4 DISSEMINAO DO CONHECIMENTO E COMUNICAO

Para Stewart (2001:199), trocar idias, compartilhar experincias, pedir informaes so atitudes naturais e bastante comuns no mundo atual. No trabalho, infelizmente, esta situao no se repete com freqncia. O intuito deste item discutir o tema, apresentando a viso e as propostas de diversos autores para estimular a disseminao do conhecimento e a comunicao entre a pessoas. Para Davenport e Prusak (1998:107) a forma mais eficaz de se transmitir conhecimento contratar pessoas perspicazes e deixar que elas conversem entre si. Esta frase resume bem o tema. Grande parte das tcnicas e estratgias apresentadas pelos autores para transferir conhecimento resume-se a maneiras eficazes de se comunicar, principalmente quando se trata de compartilhar conhecimento tcito que exige intenso contato pessoal. J o conhecimento explcito pode, mais facilmente, ser transferido atravs de mtodos menos sociais. O que denota a necessidade de observar-se o tipo de conhecimento a ser transferido no momento da escolha da estratgia.

82 Conforme Dixon (2000:15), olhando para quem vai receber, qual o tipo de atividade est envolvida, que tipo de conhecimento tem que ser transferido, possvel para as organizaes construir um sistema de disseminao do conhecimento para sua situao especfica. Segundo Nonaka (1997:30), o conhecimento novo comea sempre no indivduo. Tornar o conhecimento pessoal disponvel para os outros a atividade central da empresa criadora do conhecimento. Choo (2003:197) acredita que apesar de no ser codificvel, o conhecimento tcito pode e normalmente ensinado e compartilhado. O conhecimento tcito pode ser aprendido por meio de exemplo e compartilhado por meio de formas ricas de discurso, que incluem o uso de analogias, metforas ou modelos, e mediante o compartilhamento de histrias. Para Sveiby (1997:87) existem trs estruturas no computadorizadas para transmitir conhecimento tcito: Socializao atravs de escritrios com ambientes abertos; Socializao atravs do acompanhamento dos iniciantes pelos mais experientes ou por equipes, e; Internalizao via simulao ou jogos. De acordo com Shaw e Perkins (1993:160), a capacidade de transferir e disseminar conhecimento conseguida quando h um intercmbio colaborativo de idias no qual perspectivas diferentes so expostas e o conhecimento partilhado. Sem intercmbio, os conhecimentos obtidos com a ao e reflexo em nveis individual e de grupo no so plenamente compreendidos em nvel organizacional. Em conseqncia, a organizao repete erros e falhas para adaptar-se s mutveis condies interna e externa. Para Sveiby (1997:43), o conhecimento pode ser compartilhado de duas formas:

83 Informao transfere o conhecimento indiretamente atravs da mdia, como leitura e apresentaes audiovisuais; Tradio transfere o conhecimento diretamente, de pessoa para pessoa, atravs do aprender fazendo. Neste caso o receptor participa ativamente do processo de transferncia. Davenport e Prusak (1998:107) apontam as seguintes estratgias de transferncia do conhecimento: Conversas em bebedouros ou mquinas de caf. Alguns ainda consideram perda de tempo, mas nelas as pessoas se perguntam sobre projetos em curso, trocam idias e pedem conselho sobre como resolver problemas. Na economia regida pelo conhecimento, conversar trabalhar. Feiras e fruns do conhecimento. So outra forma de criar locais e ocasies para funcionrios interagirem informalmente. Incentivam a troca de conhecimento com espontaneidade. Normalmente funcionam por serem no-estruturados.

Alm do tipo de conhecimento, deve-se levar em considerao a cultura empresarial na definio da estratgia. Algumas organizaes ou povos no se sentem vontade para explicitar seus conhecimentos, preferindo compartilh-los face-a-face. Na transferncia do conhecimento, assim como na comunicao, primordial que os interlocutores compartilhem da mesma linguagem. Segundo Krogh e outros (2001:50), para que se desenvolva a comunicao aberta, direta e construtiva, todos os smbolos de status e de classe social devem ser eliminados. Os autores seguem afirmando que (2001:61) para compartilhar o conhecimento pessoal, os indivduos devem confiar em que os outros estejam dispostos a ouvir e a reagir s suas idias. A maneira como as pessoas interagem

84 afeta com intensidade a distribuio do conhecimento tcito. O pr-requisito da convivncia a alta solicitude nos relacionamentos organizacionais (2001:76). Seguindo a mesma linha de raciocnio, Davenport e Prusak (1998:121) afirmam ser o contato direto essencial para estabelecer convvio e eliminar um dos atritos bsicos que impedem a efetiva transferncia do conhecimento: a confiana mtua. O processo de transferncia do conhecimento nada mais , do ponto de vista de quem est recebendo a transferncia, do que uma aprendizagem. Vrios autores levantam a questo da colaborao entre as pessoas. Em geral, as novas formas desenhadas para gerar e utilizar conhecimento redes, alianas, federaes e o desenho celular demandam comportamentos colaborativos. O processo de criao e disseminao do conhecimento requer, essencialmente, colaborao. Trabalhar com colaborao, por sua vez, requer reconhecimento de que o trabalho de todos juntos e o compartilhamento de informao e conhecimento podero resultar em nvel de produtividade e inovao muito maior do que poderia ser alcanado por cada indivduo separadamente. Requer que a distribuio dos resultados seja tambm eqitativa. E tambm requer que cada pessoa tenha um elevado grau de voluntarismo o que significa liberdade e igualdade. Se a gerao e a disseminao de conhecimento so fenmenos predominantemente horizontais, ao invs de estruturas hierrquicas tradicionais, preciso ter formas e conjuntos de processos que estimulam o fluxo e a transferncia de conhecimento. O objetivo do gerente passa a ser, ento, o desenvolvimento de uma infra-estrutura em que o conhecimento possa ser gerado e comunicado. Segundo Choo (2003:356) regras, papis e tecnologias podem ser definidos de antemo pela organizao, mas tambm podem emergir da prtica e de conversas entre os participantes. Novas formas de colaborao, comunicao

85 e controle esto sendo formadas por novas estruturas organizacionais e pelo uso das tecnologias de informao e comunicao. Para Stewart (1998:109) o trabalho do conhecimento raramente se movimenta para frente com uniformidade. uma srie aberta de colaboraes e compromissos que vo e voltam. Neste contexto, o capital intelectual estruturado pode facilitar o fluxo do conhecimento. A administrao tem que refletir criticamente sobre o que conhecimento e qual o contexto compartilhado, alm de permitir a discusso e o debate entre as pessoas, ajudar pessoas a descobrir papis (atual e pretendido) do conhecimento e perguntar s pessoas sobre as implicaes que o conhecimento tem sobre comportamentos e processos. Um outro problema delicado ser preciso corrigir os erros no estoque de conhecimento e, dessa maneira, tem-se que expor o contedo continuamente ao escrutnio de todas as formas possveis. Tudo isso precisa ser gerenciado para que as pessoas sintam que o compartilhamento do conhecimento uma ao valorizada pela organizao. Para Choo (2003:185) o dilema para uma organizao seria, portanto, exteriorizar o conhecimento que pode ser explicitado, para que ele possa ser compartilhado, mas sem comprometer o mpeto de aprender e inovar. Senge e outros (1999:487) argumentam que atingir o desafio da difuso depende eficazmente do desenvolvimento de culturas organizacionais que continuamente encorajam as pessoas a atravessar as fronteiras funcionais para indagar e chegar a nveis mais elevados de entendimento mtuo. A capacidade de uma organizao difundir prticas inovadoras depende de (Senge e outros, 1999:490): Capacidade de orientao. A capacidade de orientao da organizao reflete o nmero de pessoas bem informadas disponveis para orientao, tutoriamento e ajuda; Permeabilidade das fronteiras organizacionais;

86 Infra-estrutura de informaes. As pessoas na organizao precisam saber quem procurar e o que perguntar antes que possam comear a aprender com as experincias dos outros. Elas precisam de canais de comunicao para tornar a indagao mais fcil; Cultura de aprendizagem. Uma cultura organizacional que encoraje reciprocidade, curiosidade e reflexo alm das fronteiras internas e externas, bem como uma infra-estrutura eficaz de aprendizagem.

Outra possibilidade para compartilhar e disseminar mais ampla e profundamente conhecimentos a rotao de pessoal. Segundo Hamel e Prahalad (1995:270), para alavancar uma competncia essencial em vrios negcios e novos mercados freqentemente necessrio redistribuir internamente esta competncia, de uma diviso ou unidade de negcios para a outra. Muitas empresas tm um estoque considervel de competncias essenciais, mas uma capacidade pequena de redistribuir os indivduos de acordo com a oportunidade dos novos mercados. Krogh e outros (2001:243), na mesma linha, afirmam que o compartilhamento de conhecimento tambm facilitado por meio da rotao de pessoal entre as unidades independentes. Segundo Stewart (2001:202) a rotao de pessoal significa um baixo custo de recrutamento e treinamento mais rpido e barato que qualquer outro mtodo. Cita o exemplo da HP, onde cerca de 10% dos colaboradores movem-se para um novo emprego dentro da empresa a cada ano. Para Robbins (2002:447) o ponto forte da rotao de pessoal tambm denominada rodzio de tarefas que ela reduz o tdio e aumenta a motivao atravs da diversificao das atividades dos funcionrios.

87 4.5 COMUNIDADES DE PRTICA

Adicionalmente pode-se citar as comunidades de prtica, como uma tcnica de gerao de novos conhecimentos, bem como de transferncia, principalmente, de conhecimento tcito. As comunidades de prtica podem ser de assuntos ligados ao negcio ou no, podem ainda ser formais ou informais. Segundo Wenger e Snyder (2000), comunidades de prtica so grupos de pessoas reunidas informalmente para compartilhar experincias pela paixo por uma empresa unida. Para Turner (1999:552), as comunidades de prtica facilitam a movimentao horizontal de informaes, alm de construrem redes de relaes, reunindo as pessoas atravs de meios que as encorajariam a conhecer umas s outras informalmente. Stewart (1998:86) considera as comunidades de prtica, grupos que aprendem. Surgem por consenso prprio, pessoas atradas umas s outras por uma fora que tanto social como profissional; elas cooperam de forma direta, sondam-se mutuamente, ensinam umas s outras, exploram juntas um novo assunto. voluntria, tem vida longa e no tem que gerar um produto especfico, como um relatrio ou um novo produto. Elas realizam dois trabalhos principais na formao do capital humano: transferncia do conhecimento e inovao. Para Rosenberg (2001:72) a troca de informaes ocorre em todas as empresas, mesmo naquelas em que o clima hostil ao compartilhamento do conhecimento. No entanto, um clima positivo torna o processo mais eficaz e mais confortvel para todos. a que a comunidade agrega valor. Segundo o autor o gerenciamento do conhecimento estimula o crescimento das comunidades de prtica. Vrias caractersticas definem as comunidades de prtica e as distinguem de outros grupos. Segundo Wenger e Snyder (2000) elas tm o propsito de desenvolver as competncias dos seus membros, que so escolhidos por eles mesmos. O que os mantm juntos so a paixo, o comprometimento e a

88 identificao com a experincia do grupo. Como resultado, com o tempo as comunidades desenvolvem costumes, cultura. Rosenberg (2001:75) afirma que um dos grandes benefcios das comunidades que elas tendem a ser incubadoras das melhores prticas do futuro. Os membros das comunidades experimentam novas metodologias e idias e, em seguida, quando estas idias so comprovadas, eles as inserem na base de conhecimento da empresa. Terra (2003b) afirma ser a habilidade para organizar, capturar e disseminar o conhecimento de comunidades de prtica por toda a organizao uma das bases do sucesso da gesto do conhecimento. Segundo Duguid e Brown (2001:75), o maior desafio est em intermediar o conhecimento entre as fronteiras que delimitam as prticas. O autor aponta trs tipos diferentes de intermediao: Por participao. Algumas pessoas podem pertencer a vrias comunidades. Conseqentemente, esto em posio de intermediar o conhecimento entre as diferentes comunidades a que pertencem. Por traduo. Tradutores organizacionais so aqueles que podem estruturar os interesses de uma comunidade em termos da viso de mundo moldada pela prtica de outras comunidades. Por objetos de fronteira. Os objetos de fronteira esto nas fronteiras de mais de uma comunidade. Eles so de interesse para as comunidades e podem ser objetos fsicos, tecnologias, processos, tcnicas.

89 4.6 O PAPEL DO LDER NA EMPRESA ESTRUTURADA PARA O CONHECIMENTO

Para Romani e Dazzi (2002:47) um dos grandes desafios nas organizaes do futuro de saber usar o conhecimento de cada um, saber som-los e saber criar um ambiente de sinergia para alavancar os negcios. Leonard-Barton (1995:78), na mesma linha, afirma que os gestores precisam ser capazes e estar dispostos a intervir em interaes entre grupos opositores no para suavizar as diferenas mas para canalizar as energias na direo positiva. Gerentes multilinguais que so capazes de operar em mais de um domnio de especializao em que utilizam mais de um estilo cognitivo administram estas intervenes encorajando os participantes a focar em ambos: no processo e no contedo da discusso. Segundo Drucker (1992:76), a base para uma liderana eficaz na sociedade do conhecimento compreender a misso da organizao, defini-la e estabelec-la de forma clara e visvel. Outro requisito ganhar a confiana, de outro modo no haver seguidores, e a nica definio de um lder algum que tem seguidores. Nonaka (1997:40) afirma que os gerentes devem propiciar aos funcionrios uma estrutura conceitual que os ajude a extrair significado de sua prpria experincia. Isso ocorre no nvel da alta administrao, no topo da companhia e no nvel da mdia gerncia, nas equipes de trabalho. Os mdios gerentes sintetizam o conhecimento implcito tanto dos funcionrios como dos altos executivos, tornam este conhecimento explcito e o incorporam em novas tecnologias e produtos. Neste sentido, so verdadeiros engenheiros do conhecimento da empresa criadora do conhecimento. Para Senge (1997:345) o papel da liderana nas organizaes de aprendizagem difere substancialmente daquele do carismtico tomador de decises. Os dirigentes tm as funes de projetista, guia e professor. Tais papis envolvem novas habilidades: a capacidade de construir uma viso compartilhada, de trazer superfcie e questionar os modelos mentais vigentes e de incentivar

90 padres mais sistmicos de pensamento. Eles tm a responsabilidade de construir organizaes nas quais as pessoas expandam continuamente sua capacidade de entender a complexidade, definir objetivos, aperfeioar modelos mentais e criar o futuro. Ou seja, eles so responsveis pela aprendizagem. O mesmo autor segue ainda afirmando (1990:309) que a clareza e a persuaso das idias, a profundidade de seu empenho, e a disposio para aprender distinguem o dirigente da organizao que aprende dos demais. Drucker (2001:12) defende que a sociedade do conhecimento muito mais uma sociedade de juniores e seniores que uma sociedade de chefes e subordinados. Na relao com os trabalhadores do conhecimento, o lder deve entender que eles no se identificam como trabalhadores mas como profissionais. Estes trabalhadores tm duas necessidades principais: educao formal, que os habilita a entrar em um trabalho do conhecimento em primeiro lugar e educao continuada atravs de toda sua vida de trabalho para manter seu conhecimento atualizado. O autor afirma que o conhecimento nohierrquico, desta maneira os trabalhadores do conhecimento no se vm como subordinados e esperam ser tratados como tais. Raciocnio sistmico, competncia intercultural e treinamento intensivo e contnuo foram algumas das caractersticas citadas por Prahalad (1997:185) para descrever o gerente da nova era. Para Krogh e outros (2001:91) numa empresa criadora de conhecimento, a responsabilidade da administrao dupla: a) identificar o que a organizao sabe, qualquer que seja sua forma, e transformar o conhecimento tcito em algo acessvel e utilizvel; b) garantir a criao de conhecimentos exclusivos, suscetveis de aproveitamento em atividades criadoras de valor, ou promover a melhor utilizao de conhecimentos pblicos, em geral disponveis para a empresa e para seus concorrentes. Crawford (1994:127) afirma que os gerentes na nova economia do conhecimento so orientadores e facilitadores que no controlam seus

91 funcionrios, mas sim liberam seu potencial. Tornar-se um treinador, orientador e mentor significa criar um ambiente frtil para o crescimento pessoal. Clemes (2002:149) afirma que o papel fundamental de um lder em uma organizao do conhecimento criar um ambiente que favorea a gerao, externalizao e compartilhamento das diversas formas de conhecimento que sustentam a ao humana. Segundo Romani e Dazzi (2002:54), percebe-se, ao analisar o estilo gerencial condizente com as organizaes do conhecimento, que h necessidade de uma srie de caractersticas que conduzam a um ambiente participativo. O lder dever inspirar a confiana das pessoas por meio do desenvolvimento das competncias de cada um e do envolvimento mtuo entre todo o grupo; deve ainda: desenvolver um processo contnuo de aprendizagem que possibilite a gerao e o compartilhamento do conhecimento; ser capaz de ouvir seus colaboradores e ser comunicativo. Para tanto, preciso propiciar um ambiente favorvel ao dilogo, liberdade de criao e expresso, respeitando a diferena entre as pessoas.

4.7

O TRABALHADOR DO CONHECIMENTO

Segundo Crawford (1994:34) a caracterstica mais marcante da economia do conhecimento o surgimento do capital humano como fora dominante na economia. medida que novos empregos surgem do processamento de informao e dos servios do conhecimento, o trabalhador das informaes cresce em importncia relativa na fora de trabalho total. Sveiby (1997:19 e 57) acredita ser a maioria dos empregados em empresas intensivas em conhecimento composta por profissionais altamente qualificados e instrudos, o que significa que eles so trabalhadores do conhecimento. O trabalho deles consiste na converso de informao em conhecimento, usando as suas prprias competncias, s vezes com a assistncia de fornecedores de informao ou conhecimento especializado. Estes profissionais gostam de problemas complexos, novos avanos na profisso deles,

92 liberdade para buscar novas solues, laboratrios bem equipados e reconhecimento pblico de suas realizaes. Para Drucker (1999:119 e 129) a liderana da economia mundial ir, daqui a 50 anos, para os pases e indstrias que elevarem a produtividade dos trabalhadores do conhecimento de forma mais sistemtica e bem sucedida. O primeiro requisito em se tratando de trabalho do conhecimento descobrir qual a tarefa, de forma a possibilitar a concentrao nela de trabalhadores do conhecimento. Por outro lado, definir a qualidade em trabalho do conhecimento e converter a definio em produtividade do trabalhador do conhecimento , em grande parte, uma questo de definir a tarefa. Isto requer a definio do que so resultados para uma dada organizao e atividade. Crawford (1994:127) acredita que a habilidade crucial que se deseja nos trabalhadores na economia do conhecimento a habilidade para pensar: sintetizar, fazer generalizaes, dividir em categorias, fazer referncias, discernimento de fatos e opinies e organizao de fatos na anlise dos problemas. Segundo Drucker (1998:116) os trabalhadores do conhecimento s podem trabalhar porque existe uma organizao; assim, tambm eles so dependentes. Ao mesmo tempo, porm, eles possuem os meios de produo: seus conhecimentos. A este respeito, eles so independentes e altamente mveis. O funcionrio do conhecimento pode at precisar de uma mquina, seja ela um computador ou um telescpio, mas a mquina no lhe dir o que fazer nem saber como fazer, e sem este conhecimento, que pertence ao funcionrio, ela improdutiva. Na viso de Crawford (1994:118) os empregados do futuro sero capazes de aprender rapidamente (para poder compreender as circunstncias de inovao e os problemas) e tero muita imaginao (para poder inventar novas solues). Eles participaro de pequenos grupos, equipes multidisciplinares, parcerias e crculos de qualidade. Para reforar a sinergia entre o indivduo e a organizao, os empregadores oferecero horrio de trabalho flexvel, ambientes

93 intelectualmente estimulantes, movimentao lateral na funo exercida, empregos multidimensionais e pessoas mais velhas e experientes trabalhando com pessoas mais jovens. Para Thurow (2001:131) o maior fator desconhecido para o indivduo numa economia baseado no conhecimento como ter carreira em um sistema em que no h carreiras.

4.8

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E GESTO DO CONHECIMENTO

Segundo Choo (2003:351) o uso da expresso organizao do conhecimento uma tentativa de abandonar uma conceituao de conhecimento como objeto ou coisa que tem que ser conquistada e adotar uma viso mais ampla do conhecimento, como um processo contnuo de construo social e coletiva, incorporado nas tarefas, nos relacionamentos e instrumentos da organizao. Krogh e outros (2001:215) afirmam que criar o contexto adequado para a criao do conhecimento envolve estruturas organizacionais que fomentem relacionamentos slidos e colaborao eficaz. As estruturas organizacionais devem reforar a interao entre conhecimentos tcitos e explcitos atravs de muitas fronteiras diferentes. Segundo Davenport e Prusak (1998:129), para que a gesto do conhecimento possa prosperar, as organizaes precisam criar um conjunto de funes e qualificaes para desempenhar o trabalho de aprender, distribuir e usar o conhecimento. H muitas tarefas estratgicas a executar, sendo irrealista presumir que uma empresa possa simplesmente acrescentar atividades de gesto do conhecimento aos cargos existentes. Para Gerstein e Shaw (1993:242) o projeto organizacional uma das ferramentas mais teis no fortalecimento da competitividade das organizaes;

94 portanto veremos tentativas mais freqentes e radicais de aumentar a eficincia por meio de estruturas inovativas. Quinn e outros (2002:148) acreditam que nenhuma forma organizacional uma panacia. Na realidade muitas formas diferentes freqentemente coexistem com sucesso na mesma empresa. Adequadamente utilizada, cada uma delas ajuda a empresa a atrair, reter, alavancar e empregar o intelecto para objetivos bem diferentes. Conseqentemente, cada uma delas exige um conjunto cuidadosamente desenvolvido de normas culturais apoiadas por programas de computador e por sistemas de avaliao de desempenho e recompensas adaptados para os objetivos especficos da organizao.

4.8.1 Novos Desenhos Organizacionais: Estruturas Especficas para Organizaes do Conhecimento Diversos autores dedicaram-se ao estudo e desenvolvimento de modelos alternativos especficos para organizaes interessadas em administrar o conhecimento de maneira mais sistemtica. Estas empresas so freqentemente rotuladas de Empresas de Conhecimento Intensivo, cuja definio simplesmente uma organizao em que o recurso-chave o conhecimento e a expertise, segundo Starbuck (citado por Caldas e Wood Jr, 1999:280). A seguir apresentamos alguns exemplos: ORGANIZAO INVERTIDA Quinn e outros (2002) Quinn e outros (2002:142) apresentam a NovaCare empresa americana de assistncia sade como exemplo de organizao invertida, onde os profissionais so extremamente auto-suficientes e tm uma enorme autonomia. A alavancagem da estrutura organizacional da NovaCare distributiva, ou seja, a organizao de apoio distribui eficazmente o apoio administrativo, logstico e de anlise aos profissionais. Mas no lhes d ordens. A antiga linha hierrquica se torna a estrutura de apoio, intervindo apenas em emergncias extremas. A funo dos antigos gerentes de linha muda: em vez de dar ordens, esto agora removendo barreiras, acelerando recursos, realizando estudos e atuando como

95 consultores. Sistemas invertidos raramente funcionam at que o pessoal de campo determine amplamente os salrios, promoes e progresso organizacional do seu pessoal de apoio. ORGANIZAO FLEXVEL Angeloni (2002) Angeloni (2002:xx) salienta a importncia que a organizao disponha de uma estrutura organizacional flexvel. As estruturas rgidas propostas pelos tericos do incio do sculo, como Taylor e Fayol, entre outros, no so mais adequadas a um ambiente organizacional que exige uma rpida e constante (re)adaptao do meio organizacional e efetiva participao de todos os colaboradores da organizao. Seria interessante ainda desaprender prticas passadas, sendo necessrio para isto trabalhar modelos mentais. ORGANIZAO INOVADORA Galbraith (1997) Galbraith (1997:190) apresenta uma proposta de estrutura organizacional adequada organizao inovadora. Esta estrutura pressupe a coexistncia de duas estruturas nas organizaes, uma inovadora e outra operacional. estrutura inovadora cabe a concepo das idias, e estrutura operacional cabe implantlas. Para isto necessrio que se estabelea um processo de integrao que possibilite a transferncia das idias de uma estrutura para a outra. Ela uma combinao de pessoas geradoras de idias, reservas onde elas possam operar, patrocinadores para orient-las, alocao de recursos para suas idias e recompensas por seu sucesso que aumentam as probabilidades de inovao.

ORGANIZAO COLATERAL Kilmann (1997) Kilmann (1997:219) apresenta como alternativa para as organizaes atuais a implantao de uma estrutura mista, que mescle o desenho tradicional com uma estrutura colateral voltada para a soluo de problemas no rotineiros, complexos e que exigem criatividade. Nesta proposta, as pessoas que compe a

96 estrutura colateral so provenientes de diferentes departamentos da estrutura operacional, o que torna disponvel dentro de cada grupo uma vasta gama de qualificaes e informaes. A organizao colateral tem alguma semelhana com a matricial no sentido que envolve dupla chefia, porm o autor considera que existam duas importantes excees. Primeira, possvel que vrios membros do desenho colateral possam ter o mesmo chefe que tm no desenho operacional. A segunda envolve uma diferena fundamental no aspecto de foco. Na maioria dos casos as equipes matriciais seriam orientadas para a soluo de problemas do tipo autoridadeproduo, enquanto o desenho colateral concentraria-se na definio e soluo de problemas pouco definidos, complexos e de longo prazo, no em problemas de autoridade-produo. ORGANIZAO EM HIPERTEXTO Nonaka e Takeuchi (1997) Nonaka e Takeuchi (1997:192) apresentam a organizao em hipertexto que permite a explorao, a criao, a acumulao e a transferncia do conhecimento de forma eficaz, contnua e repetitiva. O pressuposto bsico deste modelo de que a criao do conhecimento humano ocorre por meio da interao social entre o conhecimento tcito e o explcito. Uma organizao do conhecimento deve ter uma estrutura no-hierrquica e auto-organizada, que funcione em conjunto com a estrutura hierrquica formal. Esta organizao em hipertexto idealizada pelos autores constituda de trs nveis interconectados: o sistema de negcios, a equipe de projeto e a base de conhecimento. O sistema de negcios representa o nvel em que so realizadas as tarefas rotineiras da organizao, caracterizado por uma estrutura burocrtica, formal e hierrquica. O nvel equipes de projeto representa a reunio de pessoas oriundas de diferentes unidades para compor equipes engajadas em atividades criadoras do conhecimento. As pessoas destas equipes esto envolvidas exclusivamente com o projeto para o qual foram designadas, sendo desvinculadas, enquanto durar o

97 projeto, do sistema de negcios. O conhecimento gerado nos nveis sistema de negcios e equipes de projeto reclassificado, recontextualizado e registrado no nvel base de conhecimento. Este nvel no existe como uma entidade organizacional real, est incorporado viso da empresa, cultura e tecnologia. FUNO INOVAO TECNOLGICA Kruglianskas (1996) Kruglianskas (1996, citado em Terra, 1999:108) props uma alternativa para o desenvolvimento tecnolgico na pequena empresa que no tem condies de ter um departamento formal de Pesquisa & Desenvolvimento. Envolve uma ao estruturada, dirigida por objetivos estratgicos e pressupe o trabalho conjunto de pessoas de diferentes departamentos e nveis hierrquicos, atravs de comits. uma estrutura matricial do tipo Inovao / Rotina onde os comits voltados inovao tecnolgica operam horizontalmente segundo uma perspectiva de mdio e longo prazo e a estrutura funcional, verticalmente, com a preocupao de resultados de curto prazo. ORGANIZAO EM REDE O termo organizao em rede foi utilizado por diversos autores. Porm, nem todos compartilham da mesma viso. Apresenta-se a seguir as idias de alguns pesquisadores. Chiavenato (1999:687) apresenta a rede dinmica. A estrutura em rede significa que a organizao desagrega suas funes principais e as transfere para empresas separadas que so interligadas por uma pequena organizao coordenadora, que passa a constituir o ncleo central. A companhia central retm o aspecto essencial do negcio, enquanto transfere para terceiros aquelas atividades que as outras companhias podem fazer melhor e mais barato.

98 Gerstein (1993:22), por sua vez, afirma que na organizao em rede as reservas de bens, conhecimentos e competncias so distribudas, isto , situadas em mltiplas localizaes. Ao desenvolver novos produtos, por exemplo, algumas unidades lideram e outras fornecem apoio. A interdependncia entre as entidades facilitada segundo a necessidade de metas comuns, processos administrativos e incentivos comuns. O sistema de valor da organizao caracterizado pela partilha e colaborao; confiana; autoridade e valorizao do conhecimento. Na viso de Quinn (1992:120) o termo rede no o mais adequado para descrever este tipo de organizao. O autor denomina-a teia de aranha pela leveza das suas interconexes. A organizao em teia de aranha opera essencialmente sem ou com um mnimo de autoridade formal. Unidades individuais poderiam operar completamente independentes caso a economia de escala ou o escopo no sejam benficos para a organizao toda. Esta estrutura pode ser usada por parte da organizao quando conveniente, mesmo que o restante da organizao opte por outra estrutura. Para Quinn e outros (2002:146) um fator chave de alavancagem que est nas teias de aranha a tecnologia. A eletrnica permite que talentos muito mais diversos, geograficamente dispersos e intelectualmente especializados sejam trazidos para um nico projeto. Segundo Quinn (1992:124) quando as organizaes operam na fronteira do conhecimento, a autoridade est naquele que tem mais informao; conseqentemente existe pouca necessidade de estruturas de autoridade formal. Todos os ns de uma organizao em teia de aranha esto diretamente conectados por vnculos de comunicao, e as interconexes so usadas com freqncia. 4.8.2 Delegao de Poderes Segundo Davenport e Prusak (1998:204) o que torna o conhecimento valioso para as empresas , em ltima instncia, a capacidade de tornar melhores as decises e medidas tomadas a partir dele.

99 Para Shaw (1993:150) a responsabilidade clara com a autoridade de agir aumenta a probabilidade de que as pessoas resolvam problemas crticos. O estilo de administrao da organizao deve criar a expectativa de que os administradores com autoridade para agir tm responsabilidade, e so apoiados no exerccio da sua autoridade. Os controles so minimizados e liberados os recursos para as iniciativas de alta prioridade. Algumas medidas estruturais apiam a delegao de poderes nas organizaes: Reestruturar as unidades para serem menores, menos complexas e menos dependentes de outras unidades nas decises e na ao; Reduzir ao mnimo o nmero de regras fixas na organizao. Essas poucas regras ou polticas devem definir claramente como a organizao vai operar; Realizar uma mudana por toda a organizao, centrada na delegao de poderes e responsabilidade pessoal pela produo de resultados; Proporcionar educao e treinamento necessrios para que as pessoas respondam s oportunidades de melhorar. Para Mintzberg (citado por Terra, 1999:50), muito da dificuldade em delegar advm do fato de os gerentes no conseguirem explicitar boa parte do seu conhecimento. A liderana sob conceito de Empowerment foi introduzida por Blanchard e outros (1996). O Empowerment um conceito atravs do qual os gerentes, gradualmente, transferem s equipes de trabalho a responsabilidade e a autoridade condies essenciais para um desempenho superior. Empowerment no dar poder s pessoas mas, antes, liberar as pessoas para que possam fazer uso do poder, dos conhecimentos, das habilidades e da motivao que j tm. Para que isto ocorra necessrio que os gerentes criem condies favorveis de aprendizado, ao e deciso para que as pessoas possam fazer uso da autonomia e assumir a iniciativa e a responsabilidade pela coleta e anlise

100 de dados e pela tomada de decises o que, nas organizaes tradicionais atribuio quase exclusiva dos gerentes. Uma forma de delegao de poderes a descentralizao. Para Senge (1990:251) descentralizar significa transferir as decises para baixo na hierarquia organizacional, dar liberdade de ao, deixando que as pessoas testem suas idias e assumam a responsabilidade dos resultados assim obtidos. Na organizao de aprendizagem, na opinio do autor, preciso mesclar raciocnio e ao em todos os indivduos. 4.8.3 Diretor do Conhecimento (CKO - Chief Knowledge Officer) Comea a ser perceptvel a presena do Diretor do Conhecimento no organograma das organizaes preocupadas com o seu mais valioso capital o conhecimento. Foi Peter Drucker (citado por Terra, 1999:27), que cunhou, h quatro dcadas, o termo trabalhador do conhecimento e foi, provavelmente, um dos primeiros tericos organizacionais a chamar a ateno e a avaliar as implicaes para o fato de tanto o trabalho tcnico como o no tcnico serem, cada vez mais, baseados no conhecimento. Desde ento Drucker continua a destacar que se avanou muito pouco na formulao de uma teoria econmica que leve em considerao o conhecimento como principal recurso para a produo de produtos e servios. Alm disto a prpria gesto deste tipo de profissional continuaria a ser um dos principais desafios gerenciais. Terra (1999:27) destaca que reconhecendo este desafio, algumas empresas esto, entretanto, criando funes centrais como a do Gerente do Conhecimento. A bibliografia recente destaca neste esforo, as grandes empresas de consultoria internacional, como a PriceWaterhouseCoopers, alm de algumas outras empresas como Skandia, HP, GE, Dow Qumica, ... O CKO trabalha junto ao CEO (Chief Executive Officer) e os responsveis pelas reas de TI (Tecnologia da Informao) e RH (Recursos Humanos), para adequar a administrao do conhecimento estratgia global da companhia.

101 Para Krogh e outros (2001:42) esse executivo tem vrias atribuies: formular a viso da empresa quanto aos conhecimentos almejados, desenvolver sistemas de gesto do conhecimento, implementar plataformas de tecnologia de informao para ajudar a construir redes de conhecimento, determinar o valor do capital intelectual da organizao e projetar sistemas de remunerao que impulsionem o desenvolvimento de competncias. Tambm deve facilitar as condies que possibilitam a criao de conhecimento, como o estmulo ao feedback regular pelos clientes. A primeira tarefa desse profissional estender a infra-estrutura de tecnologia necessria, inclusive aplicaes que capturem, categorizem e recuperem informaes inseridas por funcionrios ou armazenadas em bancos de dados da empresa. O CKO precisa trabalhar continuamente em novas aplicaes para acrescentar funcionalidade, proporcionalidade e eficincia quele sistema. As responsabilidades adicionais do CKO so educacionais e estratgicas. Ele deve ensinar aos funcionrios quais recursos esto disponveis e como usar o sistema. A meta criar um agrupamento de informaes on-line, como propostas de projetos anteriores, metodologias de tarefas, melhores prticas, transcrio de reunies e documentao das experincias dos projetos de funcionrios que podem ser teis em projetos adicionais ou em treinamento contnuo. O diretor de conhecimento precisa conhecer e compreender a empresa em que trabalha e o mercado em que ela atua; no precisa ser programador, mas precisa saber exatamente o que solicitar aos programadores. Um profundo entendimento de como os indivduos realmente trabalham em equipe crucial. Para exercer as funes de um CKO, o executivo precisa possuir habilidades tcnicas acentuadas no controle da infra-estrutura em tecnologia. Para Davenport e Prusak (1998:139) trs responsabilidades do CKO so particularmente crticas: construir uma cultura do conhecimento, criar uma infraestrutura para gesto do conhecimento e tornar toda a atividade do conhecimento economicamente compensadora.

102 A necessidade de criao desse cargo surgiu quando as grandes companhias perceberam que as intranets poderiam divulgar informaes preciosas que antes demorariam a ser difundidas. Cresceu com o advento da globalizao e os ciclos de negcios, para acelerar a habilidade de uma corporao para conectar as pessoas e informaes certas e a determinados projetos. Mas a administrao de conhecimento efetiva era difcil at o desenvolvimento de tecnologias da Internet, especialmente as pesquisas e tecnologias colaboradoras. Segundo Davenport e Prusak (1998:141) a estrutura e os relacionamentos de subordinao da funo de CKO e sua respectiva organizao so tambm importantes no s para as atividades cotidianas mas tambm pelo seu valor simblico. H geralmente trs opes para a localizao da funo de CKO no organograma da empresa. Pode ser um alto cargo independente ou ento combinado com a funo de Recursos Humanos (RH) ou de Sistemas de Informao (TI). Entretanto, combinar gesto do conhecimento com RH ou TI tende a diluir a importncia do conhecimento. A situao ideal , portanto, uma funo independente. A criao de um sistema nervoso central de uma companhia, que reunir disciplinas mltiplas que a empresa possua, mas estavam dispersas, tambm constitui uma das funes do CKO. Para Davenport e Prusak (1998:144), a funo de Diretor do Conhecimento particularmente apropriada em empresas nas quais o conhecimento um recurso essencial para os negcios. Porm em algumas empresas com estas caractersticas pode no ser vivel a criao de um cargo como este. A organizao pode ter uma estrutura organizacional to descentralizada que um papel central ligado ao conhecimento no seria recomendvel. Outro motivo da no introduo do cargo seria pelo fato de outros gerentes j desempenharem esta funo.

103 4.8.4 Diretoria do Conhecimento Em organizaes grandes, o diretor do conhecimento monta uma equipe para auxili-lo na tarefa. Este grupo constitui, ento, a Diretoria do Conhecimento. Davenport e Prusak (1998:147) defendem a adoo desta equipe afirmando que, se existe um princpio supremo a se ter em mente com relao a funes e responsabilidades ligadas ao conhecimento, esse princpio que elas devem ser cargos reais que exigem recursos especficos. Uma das razes apontadas pelo autor para o conhecimento no ter sido bem gerido no passado seria que ningum era claramente responsvel por ele. No conturbado ambiente atual dos negcios, poucos funcionrios podero combinar as responsabilidades da gesto do conhecimento corporativo com as suas funes atuais. Kahaner (1996:45), que estudou mais detalhadamente o pilar inteligncia competitiva, argumenta que esta equipe em grandes organizaes costuma estar vinculada ao planejamento estratgico que se reporta diretamente a alta administrao. O autor enfatiza, entretanto, que o local onde este departamento est colocado no to importante quanto o fluxo de comunicao que ele consegue estabelecer. Esta equipe deve estar prxima aos usurios primrios, mas acessvel a qualquer um na organizao. Esta diretoria deve trabalhar em conjunto principalmente com a rea de recursos humanos (RH), a rea de tecnologia da informao (TI) e as unidades de negcios. Algumas das suas atribuies so: Identificar e conceituar processos de conhecimento complementar, principalmente aqueles que permeiam diversos departamentos; Criao e gerenciamento do programa de captura e disseminao de conhecimento; Alinhar as tticas e estratgias de conhecimento com as da empresa;

104 Criar e disponibilizar mecanismos de disseminao de capacidades (especialistas) e conhecimentos atravs da empresa.

Em conjunto com o RH, teria ainda as seguintes atribuies: Prover programas de treinamento e educao; Instituir incentivos pessoais para motivar a criao, compartilhamento e uso do conhecimento; Coordenar e direcionar os programas de aprendizagem integrada.

Em conjunto com a TI: Criar a infra-estrutura de TI.

Com as unidades de negcios: Disponibilizar o conhecimento no ponto de utilizao; Incentivar a gerao de conhecimento; Promover o uso do conhecimento.

Outras atividades, relacionadas com mais de um dos departamentos citados: Estabelecer requisitos de conhecimento para a qualidade do trabalho; Operar as homepages dos funcionrios;

105 Operar as pginas amarelas da empresa; Operar o sistema de lies aprendidas; Operar avaliao dos funcionrios com relao aos temas de conhecimento; Construir e manter um banco de dados dos colaboradores; Gerenciar a memria da organizao.

Para Bill Gates (1999:72), o bom gerenciamento do conhecimento, nos processos administrativos e internos, uma maneira importante de melhorar a eficincia dos funcionrios como um todo. Quando os funcionrios vem uma empresa eliminar gargalos e tarefas administrativas rotineiras que absorvem tempo em suas atividades, os funcionrios acreditam que a empresa valoriza o tempo deles e quer que o usem de forma rentvel. 4.9 EXEMPLOS

Aps a reviso dos modelos propostos por diversos autores, e de uma descrio de cargos ligados ao conhecimento, busca-se mostrar nesta etapa a forma como conceitos da gesto do conhecimento interagem na gesto moderna dos negcios. Optou-se por demonstrar citando o exemplo de duas empresas que, reconhecidamente, destacam-se na implantao de um sistema de Gesto do Conhecimento.

4.9.1 O Exemplo da Skandia Esse modelo, ao invs de conflitar radicalmente com estruturas tradicionais das organizaes, d o tom destacvel de modernidade necessrio gesto empresarial na era do conhecimento e da informao. Assim, foi proposto o modelo NAVEGADOR DE CAPITAL INTELECTUAL da Skandia, segundo Edvinson e Malone (1996:59), como forma de introduzir conceitos novos da

106 Gesto do Conhecimento. O texto apresentado neste item tem como base fundamental o texto destes autores. A figura a seguir visa demonstrar a integrao estratgica interagindo com a estrutura de gesto focalizada no capital intelectual:
ESTRUTURA TRADICIONAL

GESTO DO CAPITAL INTELECTUAL

FOCO FINANCEIRO

ESTRATGIA

H I S T O R I C O

ESTRUTURA PROCESSOS CHAVES

FOCO NO CLIENTE

FOCO HUMANO

FOCO NO PROCESSO

H O J E

FOCO NA RENOVAO E DESENVOLVIMENTO

PAPIS E RESPONSABILIDADES

A M A N H

PESSOAS CHAVES SISTEMAS DE INFORMAO MEDIDAS DE PERFORMANCE

TREINAMENTO E CARREIRA

Figura 10. Estrutura de Gesto Voltada para o Capital Intelectual

Fonte : Edvinson e Malone (1996:59)

O capital intelectual deve ter posio independente, destacada para interagir com o mais altos escales da empresa, mas em absoluta harmonia com as metas estabelecidas, das quais deve ser parte integrante. Independente de como as organizaes optem por suas estruturas de gesto, como por exemplo:

107

Por Funo Presidncia, Finanas, Produo, Vendas, HR, Por Linha de Produto Presidncia, Diretoria Produto A, Diretoria Produto B, Por Segmento Presidncia, Clientes Automotivo, Linha Branca, Domstico, Por Geografia Presidncia, Americas, Europa, Asia, Por Cliente Presidncia, Diretoria Shopping Centers, Diretoria Varejo, Diretoria Clientes A, , pois, notrio que organizaes modernas que buscam o sucesso nos tempos contemporneos devem ater-se mais e mais na gesto do seu capital intelectual, pois, vital a gesto desse capital, seja qual for o modelo estratgico escolhido. Evidencia-se, como citado anteriormente, um nmero crescente de Diretorias do Conhecimento por se perceber a vantagem competitiva que isso pode representar. A gesto desse ativo deve tomar em conta a cincia do conhecimento, das relaes entre as pessoas e idias e da fonte renovvel de recursos que deve ser cultivada e retida para estabelecimento do valor adicionado das organizaes. Assim, como contraponto ao visto no item 4.8.4, para os autores, na Skandia, a criao de uma Diretoria do Conhecimento deve, entre outras funes, assegurar: O suporte a estratgia geral de gesto; A medio do anteriormente no mensurvel: mais valia do Capital Intelectual; A elaborao de dados alm dos tradicionalmente contbeis financeiros;

108 A captura e reproduo do conhecimento para melhoria da gesto dos negcios; O estabelecimento de polticas de desenvolvimento e reteno dos talentos humanos; O apoio gesto dos clientes. Acima de tudo, a alta administrao deve estar comprometida com os valores muitas vezes intangveis apontados na gesto do conhecimento, mas certamente de diferencial competitivo dos negcios. 4.9.2 O Exemplo da BUCKMAN LABORATRIOS Os dados deste exemplo foram coletados na pgina da empresa na Internet e em Buckman (2000). A Buckman Laboratrios uma empresa privada americana da rea qumica, com 1250 funcionrios. Desde a sua fundao, em 1945, sempre se preocupou em criar e fabricar solues nicas e inovadoras. Dr. Stanley Buckman comeou as suas operaes com apenas 5 funcionrios produzindo componentes qumicos para fabricao de papel. Nas dcadas de 50 a 70 a empresa cresceu e expandiu-se para diversos pases em vrios continentes, tornando-se uma multinacional. Neste perodo foi tambm criado o centro de Pesquisa e Desenvolvimento. Em 1978, com a morte do Dr. Stanley, assume a empresa o seu filho, Robert (Bob) Buckman, que j trabalhava na empresa desde 1961, com vendas de US$ 29 milhes. Desde o incio Bob pretendeu mudar o estilo de liderana da empresa. Uma das primeiras atitudes foi estabelecer o Cdigo de tica e a Misso da empresa. Foram impressos em tamanho pequeno, para que coubesse na carteira, e entregue para todos os funcionrios.

109 Em 1986 a Buckman iniciou um processo mais sistemtico de atuao dentro da filosofia de melhores prticas. Primeiramente foi criado um banco de dados ao qual todos os gerentes gerais estavam conectados usando e-mail em estaes IBM ligadas em rede. Bob no ficou satisfeito pois entendia que as pessoas que realmente necessitavam de acesso informao e s melhores prticas, eram aquelas que estavam em contato direto com o cliente. O prximo passo foi dar acesso a este pessoal. Aps um ano o primeiro sistema formal de captura e compartilhamento de conhecimento dentro da empresa tinha iniciado suas operaes, usando arquivos eletrnicos para gravar como homens de vendas criavam conhecimento novo dentro da organizao. Nesta poca eles j resolviam problemas dos clientes usando conhecimento existente ou desenvolvendo novos conhecimentos. No final da dcada de 80, se o departamento coorporativo de Marketing aceitasse o envio de um novo conhecimento o autor receberia US$100. Alguns anos depois este valor foi elevado para US$200. Ainda no final da dcada de 80, Bob decidiu propor que 25% das vendas tivessem origem em produtos com menos de cinco anos. A mdia, na poca, era 14%. Bob analisou diversas empresas e percebeu que a informao obtida, independente da fonte, percorria quase sempre o mesmo caminho: da pessoa que recebeu a informao ela passava sucessivamente por diversos outros funcionrios, que adicionavam as suas perspectivas da sabedoria para fazer aquilo ainda melhor. Finalmente ela atingia um guru que realava a informao com suas infinitas sabedoria e experincia. A partir da a informao ou voltava lentamente para a linha de operao da empresa ou ficava depositada em algum banco de dados. Graas a esta embaraosa corrente de conhecimento, quando a informao chegava ao guru, a fonte no mais a reconhecia. Ento ele decidiu eliminar este caminho tortuoso.

110 Bob comeou a imaginar maneiras de acessar o conhecimento inconsciente da organizao. Se o grande banco de dados da empresa est na mente das pessoas que l trabalham, ento tambm l est o poder. Ele passou a procurar respostas de como manter as pessoas conectadas e como compartilhar os conhecimentos. Decidiu criar um sistema de transferncia de conhecimento, com as seguintes caractersticas: Diminuir a quantidade de transmisses de conhecimento entre indivduos, para evitar a distoro da informao; Dar acesso a todos para a base do conhecimento da organizao; Permitir a qualquer funcionrio entrar com conhecimento no sistema; Funcionar 24 horas por dias, 7 dias por semana; Ser simples, mesmo para aqueles que no so peritos em computao; Comunicar em linguagem fcil; Atualizvel automaticamente o acmulo de perguntas e respostas deveria gerar a base do conhecimento para o futuro. Em 1992 Bob criou o Departamento de Transferncia de Conhecimento que reportava-se diretamente a ele. A primeira deciso foi possibilitar o acesso externo rede da empresa e equipar cada vendedor com um computador porttil com modem. A equipe deste novo departamento iniciou a construo do chamado KNetix, um sistema de fcil uso para transferncia de conhecimento entre funcionrios. O corao do KNetix eram suas reas livres, onde qualquer um podia enviar uma mensagem, pergunta ou solicitao de ajuda. Eram chamados de fruns. Existiam diversos fruns, o mais concorrido era o tcnico. Havia o objetivo de se encontrar as respostas em 24 horas.

111 Em 1994 foi convocada uma reunio da alta administrao em um resort, para a qual foram tambm convocados os 150 melhores compartilhadores de conhecimento. Neste mesmo ano as vendas estavam em US$ 246 milhes e os gastos com o programa de compartilhamento de conhecimento alcanaram US$ 8.4 milhes. Em 1996 a empresa decidiu focar suas atividades em trs reas que representavam 75% das suas vendas: papel, couro e gua. Alm disto decidiu no mais se apresentar como uma empresa fornecedora de produtos qumicos, mas de pessoas e a capacidade delas de resolverem problemas. Em 1998 existiam 27 fruns globais com acesso irrestrito e 24 fruns abertos para algumas comunidades. Havia mais de 1700 histrias (cases) em ingls e mais de 600 em espanhol. No incio de 1999 o KNetix passou a ser reconhecido internacionalmente. Mais de 30 empresas visitaram recentemente a Buckman para aprender algo sobre o KNetix. O Departamento de Transferncia de Conhecimento transformouse em Vice-Presidncia de Transferncia de Conhecimento. Para Graham e Pizzo (2002:29) a beleza do KNetix seu estreito alinhamento com a estratgia essencial de negcios da empresa. As vendas alcanaram US$ 300 milhes e 34% das vendas so originadas de produtos com menos de cinco anos de existncia. Ela foi a vencedora do prmio MAKE 2000, tendo vencido em cinco dos quesitos apresentados. Isto demonstra que, para obter sucesso na gesto do capital intelectual, tamanho no tudo.

112 4.9.3 Concluso dos Exemplos As duas empresas apresentadas nos exemplos anteriores mostraram grande preocupao com os ativos do conhecimento e acharam, cada qual sua maneira, uma forma de contemplar esta importncia na estrutura organizacional. Nos dois casos as empresas possuem executivos de nvel snior responsveis pelo conhecimento. Entretanto, cada um destes profissionais orientado de funes diferentes e est engajado em atividades diferentes. O principal executivo do conhecimento na Buckman Laboratrios um especialista em Tecnologia da Informao cuja principal responsabilidade supervisionar a rede informatizada do conhecimento na empresa, enquanto na seguradora sueca Skandia, o diretor de Capital Intelectual tem uma formao financeira e lidera o desenvolvimento de uma ferramenta de medio orientada por conhecimento (Graham e Pizzo, 2002:39). Isto demonstra no existir uma regra geral para implantao de Gesto do Conhecimento. Os casos devem ser estudados em funo das necessidades e das caractersticas especficas de cada organizao.

CAPTULO

Metodologia de Pesquisa

A tarefa no contemplar o que ningum ainda contemplou, mas meditar, como ningum ainda meditou, sobre o que todo mundo tem diante dos olhos. Schopenhauer

114

CAPTULO 5: Metodologia de Pesquisa

Esta pesquisa foi dividida em duas partes principais. A primeira parte compreende um levantamento bibliogrfico constitudo de um conjunto de pensamento de vrios autores sobre os assuntos relacionados aos temas centrais desta pesquisa: Estrutura Organizacional e Gesto do Conhecimento, com o objetivo de se ter uma viso completa e atualizada das reflexes j realizadas por outros pesquisadores. A segunda parte relativa pesquisa de campo. A reviso da literatura representa um papel importante no desenvolvimento e conceituao dos tpicos pertencentes aos temas de pesquisa, porm, devido complexidade e pouca explorao da relao entre as disciplinas Estrutura Organizacional e Gesto do Conhecimento, torna-se fundamental a realizao de uma pesquisa emprica, exploratria e qualitativa, sendo utilizado o mtodo de estudo de caso, com a finalidade de se compreender a aplicabilidade dos conceitos nas empresas estudadas. Este captulo do projeto apresenta a metodologia de pesquisa adotada para o presente trabalho. Na primeira seo deste captulo so feitas algumas consideraes bsicas sobre metodologias de pesquisa e procedimentos para coleta de dados. Na segunda seo apresenta-se uma justificativa para a opo metodolgica e o delineamento do estudo. A terceira seo prope um modelo conceitual que servir como base para o modelo referencial da metodologia que detalhado na quarta seo, incluindo o detalhamento das variveis, o levantamento dos dados, questionrios e correlatos. Na quinta seo oferece-se a explicao do critrio de seleo dos casos e da escolha do ambiente de pesquisa: o setor da economia onde ser desenvolvido o estudo.

115 5.1 CONCEITOS BSICOS

Gil (1996:19) define pesquisa como o procedimento racional e sistemtico que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que so propostos. A pesquisa desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos disponveis e a utilizao cuidadosa de mtodos, tcnicas e outros procedimentos cientficos. Ao buscar uma metodologia para o desenvolvimento do tema de um trabalho, o pesquisador deve procurar na literatura especializada o mtodo mais adequado para desenvolver a pesquisa para resolver o problema escolhido. Para o resultado de uma pesquisa ser considerado cientfico, mesmo que ele no possa ser validado, pode-se validar o mtodo. Se a metodologia usada pode ser considerada cientfica, o resultado tambm o ser. Para Lakatos & Marconi (2000:46) mtodo o conjunto de atividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar o objetivo conhecimento vlidos e verdadeiros traando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decises do cientista. Por sua vez, Oliveira (2001:57) define mtodo como uma forma de pensar para se chegar natureza de um determinado problema, quer seja para estudlo, quer seja para explic-lo. A determinao da metodologia a ser adotada na soluo do problema de pesquisa fator fundamental para se obter sucesso de maneira produtiva e eficaz. Por isto faz-se necessrio o estudo das tcnicas existentes para garantir a qualidade da escolha. O pesquisador, antes de mergulhar profundamente em seu trabalho, precisa planejar e definir o seu objetivo. O conhecimento prvio das diversas possibilidades de classificao, bem como das diferentes maneiras de abordar o problema, facilitaro a escolha pelo pesquisador do tipo de pesquisa que ele deseja realizar. Ou, sob outro ponto de vista, conhecendo-se o problema de pesquisa a ser desenvolvido, o pesquisador pode determinar qual tipo de pesquisa o mais adequado. Ao definir o tipo de pesquisa o pesquisador pode

116 concluir qual a metodologia a ser empregada no desenvolvimento do trabalho com maior facilidade. 5.1.1 Tipos de Pesquisas A definio dos tipos possveis de pesquisa no consenso na literatura. Mattar (1994:80) faz um levantamento detalhado das diversas classificaes dos tipos de pesquisa segundo onze autores e, por fim, adota a seguinte classificao: Pesquisas exploratrias. Visam prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema. So apropriadas para os primeiros estgios da investigao. Estudos de casos selecionados so um tipo de pesquisa exploratria. Pesquisas conclusivas. Podem ser descritivas ou causais. As descritivas, entre outras caractersticas, so utilizadas para descobrir ou verificar a existncia de relao entre variveis.

Gil (1996:45) prope, de maneira similar Mattar, a classificao das pesquisas com base em seus objetivos gerais. Assim, ele as classifica em trs grandes grupos: Pesquisas exploratrias. Proporcionam maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a construir hipteses. Tm como objetivo principal o aprimoramento de idias ou a descoberta de intuies. Pesquisas descritivas. Tm como objetivo primordial a descrio das caractersticas de uma determinada populao ou fenmeno ou, ento, o estabelecimento de relaes entre variveis. Pesquisas explicativas. Tm como preocupao central identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrncia de fenmenos. o tipo de pesquisa que mais aprofunda o

117 conhecimento da realidade, porque explica a razo, o porqu das coisas. Por outro lado, Tachizawa (2002:12) sugere trs tipos, denominando-os como monografias: Monografia de anlise terica. Trata-se do desenvolvimento de um trabalho eminentemente conceitual, atravs de uma organizao coerente de idias originadas de um levantamento bibliogrfico. Monografia de estudo de caso. Procura estabelecer um roteiro prtico para desenvolver uma anlise especfica da relao entre um caso real e modelos ou teorias. Monografia de anlise terico-emprica. Uma anlise interpretativa de dados primrios em torno de um tema, com apoio bibliogrfico.

5.1.2 Tipos, Fontes e Formas de Coleta de Dados Segundo Mattar (1994:139), h quatro diferentes fontes bsicas de dados: o pesquisado, pessoas que tenham informaes sobre o pesquisado, situaes similares e dados disponveis. Com relao aos tipos de dados, o autor afirma existirem os dados primrios aqueles que no foram antes coletados, cujas fontes so as trs primeiras citadas e dados secundrios aqueles que j foram coletados. Gil (1996:48) define ainda dois grandes grupos de delineamentos: aqueles que se valem das chamadas fontes de papel e aqueles cujos dados so fornecidos por pessoas. No primeiro grupo esto a pesquisa bibliogrfica e a pesquisa documental. No segundo esto a pesquisa experimental, pesquisa expost-facto, o levantamento e o estudo de caso. Quanto s formas de coleta de dados, Mattar (1994:166) afirma existirem dois meios bsicos de obteno de dados primrios: a comunicao e a observao. O mtodo da comunicao, consiste no questionamento verbal ou

118 escrito. Ele compreende o uso de instrumentos de coleta de dados, que podem ser estruturados ou no estruturados. Para caracterizar mais detalhadamente os principais mtodos de coleta de dados para pesquisa, Schrader (1974:81) faz uma apresentao dos diversos mtodos, considerando-se as situaes de mensurao e as formas de comunicao. As situaes de mensurao consideradas foram: no formalizada, formalizada mas no estruturada; formalizada e estruturada. Com as seguintes formas de comunicao: no verbal, oral, escrita. Promovendo a combinao das diversas situaes de mensurao com as diferentes formas de comunicao o autor seleciona os principais mtodos de coleta de dados para pesquisa: observao, experimentao, discusso em grupo, entrevistas, anlise de contedo. Gil (1996:57) apresenta como principais vantagens do levantamento social o conhecimento direto da realidade, economia e rapidez, e, quantificao. As principais limitaes seriam a nfase nos aspectos perceptivos, pouca profundidade no estudo da estrutura e dos processos sociais, bem como limitada apreenso do processo de mudana. Sendo assim os levantamentos so mais apropriados para estudos descritivos do que explicativos. So teis para o estudo de opinies e atitudes. 5.2 OPO METODOLGICA E DELINEAMENTO DA PESQUISA

5.2.1 Opo Metodolgica Esta pesquisa explora quais os efeitos da estrutura organizacional na gesto do conhecimento, mais especificamente na aprendizagem organizacional. Conforme definido no captulo 1, o objetivo principal desta pesquisa determinar quais os efeitos dos subsistemas componentes da estrutura organizacional na gerao e disseminao do conhecimento. A preocupao central reside em fazer uma anlise de como as variveis relacionadas ao processo do conhecimento particularmente a gerao e

119 disseminao no mbito da aprendizagem organizacional, so influenciadas pelos diversos fatores ligados aos componentes da estrutura organizacional. Para isto h necessidade de entender como o conhecimento e as informaes circulam dentro das organizaes, quais tipos de conhecimento so estes, quais processos so utilizados para disseminao dos novos conhecimentos adquiridos, como so gerados os conhecimentos nas organizaes, como a empresa est estruturada, dentre outros temas relevantes para o estudo. O pesquisador precisa, para tanto, identificar como os temas da pesquisa so tratados nas organizaes, correlacionando-os. Desta maneira, enquadra-se o presente estudo como um levantamento de campo, pois se caracteriza pelo questionamento direto das pessoas cujos comportamentos ou opinies desejamos pesquisar. Isto feito atravs da coleta de informaes, tratamento dos dados, anlise qualitativa e elaborao das concluses. Trata-se, portanto, de uma pesquisa qualitativa exploratria ou uma monografia de estudo de caso, conforme descrito no item 5.1.1. Esta opo metodolgica reforada pelo fato de existir uma lacuna na literatura em relao correlao entre estes dois importantes temas, notadamente no Brasil. Assim, dado o estgio atual deste tipo de estudo, optamos por uma pesquisa mais profunda, que pudesse dar uma viso especfica sobre as formas de algumas organizaes obterem vantagens desta oportunidade. Na definio de Yin (1994:1) os estudos de caso so a estratgia preferida quando as questes de pesquisa so, principalmente, como e porque, quando o pesquisador tem pouco controle dos eventos, e quando o foco um fenmeno contemporneo dentro de um contexto real. A pesquisa ser desenvolvida na rea de Energia, conforme descrito no item 5.5 Critrio para Seleo dos Casos e Ambiente de Pesquisa neste mesmo captulo.

120 5.2.2 Delineamento da Pesquisa: Roteiro Para Mattar (1994:22), uma forma de aprofundar o conhecimento de problemas no suficientemente definidos atravs de estudos de caso selecionados. Segundo Yin (1994:15) o estudo de caso desta pesquisa pode ser considerado exploratrio pois existe ainda pouca compreenso sobre o fenmeno estudado e trata-se de uma situao na qual no existem resultados claros e nicos. De acordo com Gil (1996:48) o delineamento refere-se ao planejamento da pesquisa em sua dimenso mais ampla, envolvendo tanto a diagramao quanto a previso de anlise e interpretao de coleta de dados. Entre outros aspectos, o delineamento considera o ambiente em que so coletados os dados e as formas de controle das variveis envolvidas. Para desenvolver o presente levantamento foi elaborado o seguinte roteiro: Especificao dos objetivos e questes de pesquisa. Os objetivos e as questes de pesquisa orientaram os procedimentos metodolgicos adotados neste projeto. Os objetivos e as questes de pesquisa esto detalhadamente descritos no captulo 1; Reviso Bibliogrfica: captulos 2 a 4; Definio de conceitos bsicos, modelos conceitual e referencial, e variveis. Descritos nos captulos 4 e 5; Definio do ambiente de pesquisa e seleo da amostra. Ver item 5.5 neste captulo; Definio do procedimento de coleta de dados: levantamento de fontes secundrias de dados e elaborao do instrumento de coleta de dados primrios. Roteiro de entrevista conforme anexo 1; Realizao do levantamento de campo;

121 Anlise e interpretao dos dados. Ver descrio no captulo 6; Resultados e concluses. Captulo 7.

5.3

MODELO CONCEITUAL: GESTO DO CONHECIMENTO

A forma de gerenciar o conhecimento organizacional apresentada de diversas maneiras pelos autores que abordam o tema. A partir da literatura e da experincia prtica do autor foi desenvolvido o modelo conceitual descrito neste item que tem por objetivo explicar a viso do autor sobre o tema, bem como servir como base de gerao de um modelo referencial para a metodologia de pesquisa. A figura abaixo apresenta de maneira esquemtica o modelo conceitual desenvolvido.

Gesto do Conhecimento
lacuna de conhecimento

Mapeamento de Competncias e Conhecimentos

o que a empresa sabe

GESTO DO CO NHECIMENTO lacuna de Aprendizagem

Organizacional

competitividade

Inteligncia Competitiva

como aprender o que no sabe e precisa

anlise e monitoramento ambiental

Tecnologia Estrutura Pessoas

Estratgia
Figura 11. Modelo Conceitual de Gesto do Conhecimento
Fonte : Elaborado pelo autor

122 ESTRATGIA DA ORGANIZAO. Toda poltica de gesto do conhecimento deve estar alinhada com a estratgia da organizao. Ou seja, o projeto e implantao de aes voltadas gesto do conhecimento devero estar condizentes com o planejamento estratgico da empresa, que a base de tudo. Na estratgia entendemos que est includa a viso de mercado. PILARES FUNDAMENTAIS. Os pilares fundamentais da gesto do conhecimento, neste modelo, so: Mapeamento de competncias e conhecimentos. Saber o que a organizao sabe. Aprendizagem organizacional. Atravs da confrontao da estratgia da organizao com as competncias mapeadas, estabelece-se naturalmente uma lacuna de competncias. A aprendizagem organizacional visa preencher esta lacuna, levando a organizao a aprender aquilo que ainda no sabe, mas precisa. Inteligncia competitiva. Analogamente, comparando-se a estratgia, com o mercado, com os concorrentes, atravs da anlise e monitoramento ambiental, estabelece-se uma lacuna de competitividade.

Detalhes conceituais sobre os pilares podem tambm ser encontrados no captulo 3. PLANOS DE ATUAO. Os planos de atuao baseados nas idias contidas em Angeloni (2002) - permeiam os pilares. Significa que cada um dos conceitos embutidos nos pilares pode ser analisado sob trs diferentes aspectos: Pessoas. Este plano diz respeito s caractersticas pessoais relacionadas ao conhecimento. Para Davenport e Prusak (1998:89), as pessoas-chave do conhecimento no o possuem, meramente; elas so capazes de compartilh-lo e desejam isto.

123 Estrutura Organizacional. Para Chiavenato (1999:663), as estruturas so as relaes existentes entre os elementos componentes de uma organizao. Inclui as interaes, a prpria configurao organizacional dos rgos ou cargos, a hierarquia de autoridade. Inclui tambm cultura, processos, lderes e todos os demais conceitos vistos no captulo 2. Tecnologia. Representa todos os recursos materiais, programas de computador, redes de comunicao, mquinas, equipamentos.

O CICLO DO CONHECIMENTO. Em todos os pilares e planos de atuao, bem como na interseco deles, o conhecimento segue o ciclo de quatro fases apresentado no captulo 3: Gerao, Captura e Anlise, Sntese e Arquivo, Disseminao e Uso.

5.4

MODELO REFERENCIAL: A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FACILITANDO A GESTO DO CONHECIMENTO

A partir do modelo conceitual descrito no item anterior estabelece-se o modelo referencial de pesquisa.

5.4.1 Definio das Variveis Em conformidade com os objetivos da pesquisa apresentados no captulo 1, ser concentrado o foco em alguns pontos especficos do modelo conceitual. Estudar-se- mais profundamente a interseco entre o plano Estrutura Organizacional e o pilar Aprendizagem Organizacional, mais especificamente quando o conhecimento estiver nas fases Gerao e Disseminao de seu ciclo. Desta maneira, as variveis envolvidas no modelo so:

124 Variveis independentes. So aquelas diretamente ligadas Estrutura Organizacional, que podem ser divididas em trs grupos: Grau de Formalizao, Departamentalizao e Atribuies. O interesse da pesquisa estar concentrado nos Nveis de Formalizao, Critrios de Departamentalizao, Atividades, Nveis de Deciso e Comunicao.

Variveis dependentes. So aquelas referentes ao Ciclo do Conhecimento, que podem ser divididas em dois grupos: Gerao e Disseminao. Gerao: forma do conhecimento entrar na organizao. - Modos de gerao (segundo Davenport e Prusak, 1998:64): aquisio, grupos de trabalho, fuso, adaptao e redes de conhecimento. - Fases da gerao interna do conhecimento: gerao de idias, seleo e avaliao, estudo de viabilidade (tcnica e econmica). Disseminao: transmitir conhecimento para aqueles que no possuem e precisam. Depende do tipo de conhecimento a ser disseminado: - tcito: maior contato social; - explcito: maior codificao. Contexto. Todas as variveis sero tratadas sob a tica do pilar de Aprendizagem Organizacional. Cultura. Para caracterizar melhor o ambiente empresarial em estudo, considera-se vlido abordar a ttulo de subsdio complementar de anlise a cultura organizacional. A figura seguinte representa graficamente as variveis e o contexto envolvidos na pesquisa.

125

GESTO DO CONHECIMENTO

Variveis Independentes
MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Estrutura Organizacional
Nvel de Form alizao

Departamentalizao

Atribuies

Critrios de Departamentalizao

Atividades

ESTRATGIA DA ORGANIZAO

Nveis de Deciso

Contexto

Sistema de Comunicao

Gerao

Disseminao Variveis Dependentes

Figura 12. Modelo Referencial de Pesquisa

Fonte : Elaborado pelo autor

5.4.2 Hipteses Com o objetivo de dar diretrizes elaborao do roteiro de pesquisa, foi realizado um exerccio de determinao das hipteses sobre os impactos esperados dos diversos componentes, em estudo, da estrutura organizacional (variveis independentes) na gerao e disseminao do conhecimento (variveis dependentes). Processo anlogo foi desenvolvido para a cultura organizacional e para o contexto. importante ressaltar que as hipteses aqui apresentadas no guardam rigor estatstico. So apenas suposies, conjeturas, proposies, suspeitas sobre as influncias esperadas entre variveis. Estas hipteses foram

INTELIGNCIA COMPETITIVA

126 desenvolvidas de forma a motivar e facilitar a elaborao do roteiro de entrevistas e para ajudar no raciocnio durante a anlise das respostas, no tendo a pretenso de serem conclusivas, passveis de teste ou comprovao estatstica. Reconhece-se que este no um trabalho que permitir comprovar alguma teoria atravs de hipteses e que esta metodologia carrega diversas limitaes que sero apresentadas no item 7.6. As tabelas resultantes so as seguintes: Cultura Organizacional GERAO Cultura Organizacional
- Quando as pessoas se predispem a achar solues juntas, significa que existiu no passado a formao de uma cultura que facilita a gerao de conhecimento. - Culturas voltadas inovao, experimentao e aprendizado contnuo facilitam a gerao de conhecimento.

DISSEMINAO
- A cultura interfere na disseminao. Se existe na organizao o hbito de compartilhar informao, o processo de disseminao do conhecimento facilitado. Por outro lado, se informao poder na empresa, a disseminao difcil.

Figura 13. Cultura Organizacional

Fonte : Elaborado pelo autor

Variveis Independentes Nvel de Formalizao Formal GERAO

A existncia de critrios e polticas formais para inovao tendem a facilitar o processo de gerao de novos conhecimentos.

DISSEMINAO

Informal

A estrutura formal fornece respaldo oficial ao conhecimento a ser disseminado, principalmente o explcito pois permite validar atravs de mecanismos reconhecidos normativamente pela organizao. A existncia de um grau - A formao de redes de relacionamento informais tende relativamente alto de informalidade facilita e torna a facilitar a gerao do mais rpida a disseminao do conhecimento, principalmente conhecimento, principalmente o daquele multidisciplinar, que tcito pois facilita e estimula o depende da interao de contato pessoal. diversos departamentos e especialistas. - Estruturas informais tornam mais rpida a gerao de conhecimento.

Figura 14. Nvel de Formalizao

Fonte : Elaborado pelo autor

127

Departamentalizao GERAO - A criao de um departamento de P&D Critrios de Departamentalizao e/ou de funo especfica para gesto do

DISSEMINAO

- A criao de funo especfica para gesto do conhecimento facilita a gerao do conhecimento facilita a conhecimento. disseminao do - A gerao do conhecimento facilitada em conhecimento. organizaes que possuem estruturas mais - Departamentos com flexveis, temporrias e autnomas, que fronteiras mais permeveis facilitem a integrao interfuncional e facilitam a disseminao do interdisciplinar. conhecimento.

Figura 15. Departamentalizao

Fonte : Elaborado pelo autor

Atribuies GERAO DISSEMINAO (Distribuio de Poderes) A gerao do conhecimento - O compartilhamento dos resultados com os Atividades colaboradores pela liderana estimula disseminao (papel do lder) facilitada por um lder que
inspire confiana, que estimule a aprendizagem contnua, que saiba ouvir e que seja comunicativo. Nas organizaes onde o poder de deciso est prximo do conhecimento, a gerao de novos conhecimentos facilitada pois existe mais liberdade e autonomia para experimentao, com reduzida ameaa de punio por erros. - Sistemas eficazes de comunicao facilitam a gerao de conhecimento, principalmente daquele multidisciplinar, que depende da interao de diversos departamentos e especialistas. - Comunidades de prtica e fruns de debate facilitam a gerao de conhecimento.

Nveis de Deciso

futura de conhecimento. - A gerncia mdia tem papel fundamental na transferncia do conhecimento, tanto para baixo quanto para cima. A necessidade de disseminao reduzida em organizaes cujo poder de deciso est prximo do conhecimento. Evitam-se inclusive os custos de transferncia.

Comunicao

- Um sistema eficaz de comunicao facilita a disseminao. A disseminao do conhecimento explcito facilitada pela comunicao escrita (impressa ou eletrnica). A disseminao do conhecimento tcito facilitada pela comunicao pessoal, principalmente lateral. - Empresas com sistema de comunicao e cultura voltadas para comunicao vertical percebem mais dificuldade na disseminao do conhecimento. - Em organizaes onde o acesso base de dados facilitada, a disseminao mais rpida. - A ampla utilizao de tecnologia de comunicaes facilita a disseminao do conhecimento, principalmente o explcito. - Comunidades de prtica e fruns de debate facilitam a disseminao de conhecimento. - A existncia de uma linguagem ou nomenclatura comum facilita a disseminao de conhecimento.

Figura 16. Atribuies

Fonte : Elaborado pelo autor

128 Contexto GERAO Aprendizagem Organizacional DISSEMINAO

- Estmulo e investimento em A aprendizagem organizacional ocorre aprendizagem individual e coletiva quando se compartilha o facilitam a gerao do conhecimento novo. conhecimento. - Aprendizagem estimula a inovao.

Figura 17. Aprendizagem Organizacional

Fonte : Elaborado pelo autor

5.4.3 Procedimento de Coleta de Dados A fase de coleta de dados do presente estudo tem duas fases distintas: o levantamento de dados secundrios e o levantamento de dados primrios. Levantamento de dados secundrios Esta fase tem o objetivo de obter dados sobre as empresas selecionadas para compor o estudo de caso e sobre o ambiente de pesquisa. Levantamento de dados primrios Yin (1994:78) afirma que os dados podem ser originados de seis fontes: documentao, registros em arquivos, entrevistas, observao direta, observao participante e artefatos fsicos. Segundo Yin (1994:84), o roteiro de entrevista em um estudo de caso que aplica mtodos qualitativos de levantamento de dados pode ser: Entrevista aberta, no qual se pode questionar os entrevistados por fatos do assunto, bem como solicitar opinies sobre eventos. Em algumas situaes pode-se at mesmo solicitar ao respondente que coloque a sua prpria percepo sobre certas ocorrncias;

129 Entrevista focalizada, na qual o investigador normalmente segue um certo conjunto de questes prvias, nestes casos as entrevistas podem ainda ser abertas e assumir uma forma de conversao; Entrevista estruturada, com questes conduzidas com levantamento formal e sem flexibilidade para alteraes. Com o objetivo de um maior aprofundamento e entendimento das variveis da Estrutura Organizacional que influenciam a Gesto do Conhecimento, sero utilizadas como fontes primrias de obteno de dados as entrevistas individuais focalizadas, realizadas pelo prprio autor, guiadas por um roteiro de entrevista. O roteiro de entrevista foi elaborado com base no modelo referencial apresentado no item 5.4.1. O modelo do roteiro de pesquisa encontra-se no anexo 1. Este roteiro no foi utilizado rigidamente. Serviu como um direcionador da conversa com o entrevistado. As questes foram colocadas para discusso na medida em que os temas foram tratados e desenvolvidos, no necessariamente na ordem em que elas aparecem no roteiro. Se ao responder uma questo o entrevistado abordou um tema que no era o seguinte, a fluidez da conversa no foi prejudicada em detrimento da seqncia previamente estabelecida para as questes. De modo que ao final de cada entrevista todas as questes haviam sido discutidas. Uma parcela significativa do roteiro de entrevista foi adaptada de Terra, 1999. As entrevistas foram realizadas entre fevereiro e abril de 2004 e esto gravadas em fita cassete de forma a preservar a fidedignidade das respostas e facilitar a anlise.

130 5.4.4 Anlise de Dados Yin (1994:103) prope duas formas de anlise de dados em um estudo de caso: Reflexo sobre o conjunto das questes de pesquisa, reviso da literatura e novas descobertas de pesquisa, originadas a partir das proposies tericas. Estas proposies orientam a coleta e anlise de dados e contribuem para o entendimento da realidade, permitindo a anlise partir de um referencial terico estabelecido; Elaborao de um referencial descritivo voltado empresa em estudo, onde o pesquisador objetiva apenas descrever a realidade ou quando no h proposio terica. A primeira forma mostra-se mais adequada presente pesquisa pois o autor props um modelo conceitual terico que foi a base do modelo referencial da pesquisa. Com os dados gerais obtidos atravs da aplicao das entrevistas, foi elaborada uma anlise qualitativa para deteco de correlao efetiva entre questes e variveis, de modo a ser possvel detalhar anlises e concluses finais.

5.5

CRITRIO PARA SELEO DOS CASOS E AMBIENTE DE PESQUISA

Uma questo importante a ser considerada a rea de abrangncia da pesquisa. No faria sentido fazer uma pesquisa geral cobrindo diversos segmentos da economia pois existe uma clara distino de como este setores tratam o problema do conhecimento e da estrutura organizacional. Mesmo dentro de um s setor podem coexistir empresas de diversas naturezas estatais, privadas, nacionais, multinacionais, industriais, de servios que devido aos seus objetivos particulares eventualmente podem atuar de

131 maneira muito variada e encarar o problema apresentado de maneira significativamente diferente, apresentando as mais variadas solues. Sendo assim, optou-se por estudar um s setor da economia e dentro dele dar maior nfase a alguns determinados tipos de empresas. Esta pesquisa foi desenvolvida no setor energtico, que envolve empresas do mercado de gs, da indstria do petrleo, bem como geradoras, transmissoras e distribuidoras de energia eltrica, alm de fornecedores de produtos e servios para estes mercados. O interesse pelo ramo de energia justifica-se pelo fato da sociedade brasileira estar novamente discutindo a necessidade de investimentos nesta rea como forma de garantia de sustentao da fase de crescente desenvolvimento que se prenuncia. E a energia, como insumo bsico da imensa maioria dos processos, representa papel de capital importncia. Para esta nova fase, empresas que atuam no Brasil neste setor precisam preparar suas estruturas para gerar novos conhecimentos que lhes garantam a competitividade necessria. Dentre as diversas empresas atuantes neste setor, a rea de principal interesse ser a das organizaes que atuam no fornecimento ou aquisio de solues, equipamentos ou servios para usinas hidreltricas.

CAPTULO

Anlise e Interpretao dos Dados

O maior obstculo ao progresso no a ignorncia e sim a iluso do conhecimento. Daniel Boorstin

133

CAPTULO 6: Anlise e Interpretao dos Dados

6.1

INTRODUO

Neste captulo descreve-se a pesquisa de campo realizada, desde a escolha das empresas at a apresentao, anlise e interpretao dos dados coletados. Conforme detalhado no captulo 5, esta pesquisa foi desenvolvida no setor energtico, que envolve empresas do mercado de gs, da indstria do petrleo, bem como geradoras, transmissoras e distribuidoras de energia eltrica, alm de fornecedores de produtos e servios para estes mercados. Dentre as diversas empresas atuantes neste setor, a rea de principal interesse ser a das organizaes que atuam no fornecimento ou aquisio de solues, equipamentos ou servios para usinas hidreltricas.

6.2

O SETOR: ENERGIA

Segundo Canola (2002:20) o Plano Decenal 1999/2008 da Eletrobrs aponta para o alto crescimento do consumo de energia eltrica, por questes de demanda reprimida, e aponta ainda para a necessidade de expanso do parque de gerao visando o atendimento da demanda e a disponibilizao de meios para permitir o desenvolvimento necessrio superao da pobreza e do subdesenvolvimento. O planejamento governamental prev a necessidade de investimentos da ordem de R$ 6 a 7 bilhes ao ano para expanso da matriz energtica brasileira. A energia consumida por habitante/ano um indicador do nvel de desenvolvimento de um pas, juntamente com o PIB, renda per capta, analfabetismo, entre outros.

134 Canola (2002:22) salienta ainda que historicamente, at 1975, os investimentos no setor energtico brasileiro representavam cerca de 8 a 10% dos investimentos totais do governo. A poltica de reduo da dependncia externa e o aumento da demanda passaram a exigir maiores investimentos em energia. O pice ocorreu em 1984, quando os investimentos em energia representavam 24% do total. Hoje esta porcentagem voltou ao nvel de 1975. A dcada de 1980 foi um perodo bastante frtil para a engenharia nacional na rea de energia. Devido aos altos investimentos citados, as empresas desenvolveram e capacitaram profissionais das mais diversas disciplinas. Mais do que isto, capacitaram equipes e o Brasil atingiu um excelente nvel tcnico em diversos setores do complexo energtico, como por exemplo prospeco de petrleo e construo de hidreltricas. Com a reduo dos investimentos ocorrida na dcada seguinte, estas equipes de alta performance foram desmobilizadas e muito deste conhecimento foi perdido. No somente o conhecimento do produto mas tambm o conhecimento do processo de trabalho. O qual, muitas vezes, ainda mais difcil de recuperar. O mercado energtico est vivendo um perodo de mudanas fundamentais: privatizao, desregulamentao, abertura de mercados, forte concorrncia. Produtores e distribuidores de energia esto constantemente buscando formas de reduzir os custos operacionais e, por isso, demandam solues inovadoras. Os investidores tradicionais eram as grandes estatais da rea eltrica nacional, como ELETRONORTE, CHESF e CESP, por exemplo. Estes clientes sabiam muito bem o que estavam comprando, preparavam editais e especificaes bem detalhadas. Os fornecedores eram tratados igualmente e a compra era decidida pelo preo. Os prazos normalmente eram longos.

135 Aps a abertura do mercado para investidores privados, o cenrio mudou. Os clientes agora so grandes investidores ou mega-empresas com grande consumo de energia, tais como VOTORANTIM, BELGO-MINEIRA, entre outras. Estes clientes j no sabem com detalhes o que esto comprando. Interessa-lhes principalmente de onde vir o dinheiro, qual o retorno do investimento e quando ser gerada a energia. Sendo que so clientes privados, esto dispostos at a pagar um pouco mais por um produto que oferea uma relao custo/benefcio mais atrativa. Os prazos so muito curtos. Anteriormente os clientes compravam equipamentos, tais como geradores e turbinas, para usinas hidreltricas que eles mesmos estavam construindo e iriam operar futuramente. Sendo assim os contratos de fornecimento eram focados no produto e o seu conceito, via de regra, j estava inteiramente descrito em detalhadas especificaes. Atualmente, como os clientes no so do ramo, eles compram solues. So os contratos do tipo turn-key. O cliente aparece para fechar o contrato e cobrar o cumprimento dos prazos atravs de pesadas multas. No existe grande envolvimento tcnico ao longo do processo. Para gerenciar todas estas mudanas, os clientes querem respostas rpidas e alinhadas. Eles esto procurando fornecedores que possam responsabilizar-se por tudo. O chamado one-stop shopping. Da simples compra de componentes at um sofisticado atendimento de servios; de sistemas novos, tipo turn-key at a modernizao completa de velhas usinas. Eles querem um parceiro que possa oferecer localmente uma experincia global. Face ao eminente desenvolvimento do setor, que se encontra estagnado desde 2002, empresas que atuam no Brasil precisam preparar suas estruturas para gerar novos conhecimentos que lhes garantam a competitividade necessria.

136 6.3 AS EMPRESAS

Dentro do contexto descrito no item anterior, e focando no mercado de gerao, transmisso e distribuio de energia eltrica, possvel visualizar dois grandes grupos de empresas: as investidoras e as provedoras de solues. As empresas investidoras so aquelas que decidiram explorar a rea de produo, distribuio e venda de energia como sua atividade principal. Seja para fornecer energia para o consumidor final ou para consumo prprio, neste caso so denominados autoprodutores. At possvel encontrar provedores completos de soluo, mas normalmente so necessrias duas grandes especialidades que, via de regra, se consorciam para fornecer a soluo para um investidor. So elas: obra civil e equipamentos eletro-mecnicos. Seguindo este raciocnio, foram escolhidas trs empresas para compor a pesquisa, cada uma representando um dos grupos citados: Investidor: AES Eletropaulo Fornecedor da soluo civil: Camargo Corra Fornecedor da soluo eletro-mecnica: Siemens salutar salientar que, dentro deste contexto, foram escolhidas empresas onde o autor mantinha contatos profissionais ou pessoais. Este fato confere melhoria nas possibilidades de pesquisar mais profundamente com elevado grau de confiabilidade, devido relao entre entrevistado e entrevistador no ter iniciado com este trabalho e tambm pelo fato do autor no ser uma pessoa completamente estranha s empresas. O fato das empresas e do setor j serem de conhecimento prvio do autor permite que, em menos tempo, retire-se mais informaes pois o contexto conhecido e vai-se mais diretamente ao cerne das questes.

137 Neste item apresentaremos as trs empresas, descrevendo-as a partir de dados secundrios confirmados ou complementados nas visitas e entrevistas.

6.3.1 AES Eletropaulo A AES uma empresa global, lder na rea de energia, com faturamento de US$ 8.4 bilhes em 2003. Fornece 45 megawatts de potncia eltrica para 11 milhes de consumidores finais em 27 pases, atravs de 116 usinas e 17 empresas de distribuio. A AES tem cerca de 30.000 colaboradores mundialmente e um ativo aproximado de US$ 30 bilhes. O objetivo da empresa ajudar a alcanar as necessidades mundiais de energia eltrica em uma forma que beneficie todas as partes interessadas enquanto agrega valor de longo prazo aos seus acionistas. A AES composta de unidades de negcios que servem as mais diversas regies geogrficas do mundo e cada grupo responsvel por todas as atividades do negcio na sua regio, incluindo operao, construo e desenvolvimento de novos negcios. Cultura Corporativa. O ncleo da cultura da AES o comprometimento de todo seu pessoal com os valores compartilhados: Integridade. As pessoas na AES empenham-se em atuar com integridade. Honestidade. As pessoas na AES pretendem lidar honestamente com o prprio pessoal interno, bem como com seus clientes, fornecedores, acionistas, governo e comunidades onde a AES opera. Responsabilidade Social. As pessoas na AES empenham-se em agir em todos os casos com responsabilidade social e acreditam que trabalhar para atingir a misso da AES a sua primeira responsabilidade social na AES.

138 Divertimento. As pessoas na AES desejam que seus colegas de trabalho e aqueles com os quais eles interagem divirtam-se no trabalho, no sentido em que se empenhando para atingir um alto grau de performance, sendo confiado para decidir para atingir esta performance, e sendo apoiado responsavelmente em decises, divertimento. Segundo Graham e Pizzo (2002:20) os valores da AES so centrais para avaliao de empregados em perspectiva e constituem o contedo dos programas de treinamento de novos empregados. Medies dos desempenhos corporativo e individual que verificam a aderncia a valores so to importantes quanto s medies financeiras. Enquanto muitas empresas esto tentando delegar funes centralizadas de assessoria (como recursos humanos, finanas) para linha, a AES jamais centralizou estas funes. Ao invs disto, as equipes multidisciplinares de projetos de instalaes geradoras dirigem as operaes e cuidam de todas as tarefas de apoio. Esses autores enfatizam ainda (2002:21) que na AES todas as instalaes so organizadas em famlias compostas de 10 a 20 pessoas que se autogerenciam e se autolideram. Foras-tarefa esto em toda parte; incluem equipes transempresas, intra-unidade e interunidades. Algumas so temporrias e abordam questes especficas e outras so permanentes. De forma generalizada, a gerncia baseada em equipe e a nfase em responsabilidade na linha de frente difundidas em toda a empresa eliminaram grande parte da hierarquia formal da AES. AES Eletropaulo Brasil A AES Eletropaulo a subsidiria brasileira da AES e a maior distribuidora de energia eltrica da Amrica Latina. A AES Eletropaulo distribui energia eltrica em 24 municpios da Grande So Paulo, incluindo a capital. Nesta rea, a empresa atende mais de 16 milhes de pessoas, concentradas em cinco milhes de unidades consumidoras. No

139 principal centro econmico do Brasil, o consumo anual aproximado de 32,5 mil gigawatts-hora de energia. A empresa conta com cerca de quatro mil funcionrios. Entre seus ativos esto 132 estaes transformadoras de distribuio (ETD), totalizando 12,6 GVA de potncia instalada, 1,7 mil km de circuito de subtransmisso (138/88 kV) e uma rede de aproximadamente 311 mil km de condutores areos, 10 mil km de condutores subterrneos e 1,2 milho de postes. Esta estrutura est espalhada pelos 4.526 km da rea de concesso da empresa, que concentra o maior PIB per capita do Brasil. O controle acionrio da empresa da AES Corporation. A Eletropaulo foi privatizada em 15 abril de 1998 por um grupo de empresas que incluam, alm da AES, a Companhia Siderrgica Nacional (CSN), a Eletricit de France (EDF) e a Reliant Energy. Em 2001, a AES, uma das maiores companhias de energia do mundo, tornou-se o acionista controlador da empresa. A atual infra-estrutura de operao e atendimento da AES Eletropaulo foi planejada e montada para responder a um mercado muito dinmico e exigente, com um parque industrial diversificado, com uma rede de comrcio e servios similar a qualquer outra metrpole mundial numa regio densamente povoada. A diretoria da empresa dividida em sete vice-presidncias que traam as diretrizes para melhorar a qualidade dos servios prestados e ampliar a rede de atendimento com toda a segurana. O corpo administrativo da empresa responde por todas as necessidades da rea operacional, dando o apoio necessrio para uma operao que garante a qualidade da energia eltrica no principal plo econmico do Brasil. Histria A Eletropaulo - Eletricidade de So Paulo S.A. tem suas origens em 7 de abril de 1899 com a fundao da The So Paulo Tramway, Light and Power Co. Ltda., em Toronto, no Canad.

140 Em 17 de julho do mesmo ano, a empresa foi autorizada, por decreto do presidente Campos Salles, a atuar no Brasil. A partir de ento sua histria se confundiu com o desenvolvimento da capital do Estado de So Paulo. Em 1904, o grupo fundou a The Rio de Janeiro Tramway, Light and Power Co. Ltda. e estendeu seu mercado capital da Repblica. A partir de 1912, as empresas passaram a ser controladas pela holding Brazilian Traction Light and Power Co. Ltda. Em 1956, o grupo reestruturou-se tendo por base a Brascan Limited. Em 1979, o governo brasileiro, por meio da Eletrobrs, adquiriu da Brascan o controle acionrio da ento Light-Servios de Eletricidade S.A. Em 1981, o Governo do Estado de So Paulo adquiriu da Eletrobrs o subsistema paulista da Light, criando a Eletropaulo - Eletricidade de So Paulo S.A. Com o programa de privatizao lanado pelo governo em 1995, a Eletropaulo foi reestruturada em 31 de dezembro de 1997, dando origem a quatro empresas: Eletropaulo Metropolitana - Eletricidade de So Paulo S.A.; EBE Empresa Bandeirante de Energia S.A.; EPTE - Empresa Paulista de Transmisso de Energia Eltrica S.A. e a Emae - Empresa Metropolitana de guas e Energia S.A. Com a ciso, coube Eletropaulo Metropolitana - Eletricidade de So Paulo S.A. a distribuio de energia eltrica em 24 municpios da Grande So Paulo, onde vivem mais de 16 milhes de pessoas. Em 15 de abril de 1998, foi adquirida em leilo pela Lightgs, subsidiria do grupo Light, formado pelas empresas americanas AES Corporation, Houston Industries Energy, Inc.(a atual Reliant Energy), pela francesa Electricit de France (EDF) e pela brasileira Companhia Siderrgica Nacional (CSN).

141 Em 2001, com a venda das aes da Reliant e da CSN, a Eletropaulo passou a ser controlada pela AES, marcando um novo tempo na histria da empresa.

6.3.2 Camargo Corra Com 16 empresas e cerca de 35 mil funcionrios, o Grupo Camargo Corra hoje uma das maiores corporaes privadas do pas. Comeou com uma construtora, em 1939, e avanou para muitas outras reas. Diversificado, o Grupo tira o mximo da sinergia entre suas empresas, para oferecer produtos e solues. Engenharia, produo de cimento, tecidos, calados, siderurgia e metalurgia, meio ambiente, servios na rea de rodovias, gerao e distribuio de energia eltrica - so muitas as frentes de ao, produtos e solues oferecidos pelo Grupo. Controladas pela holding Camargo Corra S.A., em 2002 os investimentos consolidados alcanaram R$ 688,1 milhes com recursos prprios e o faturamento, R$ 6,2 bilhes. Histria Ja, interior de So Paulo, 1909. Nessa vila, cercada de fazendas de caf e ligada capital pela ferrovia, nasceu Sebastio Camargo, o fundador daquele que se tornaria um dos maiores conglomerados empresarias do Brasil. Audacioso, inovador, Sebastio Camargo comeou a trilhar sua histria de trabalho logo cedo. Aos 17 anos, transportava terra numa carrocinha puxada a burro. Outras carroas vieram e terra e pedras seguiam para aterros e estradas. Logo, Sebastio deixou de ser autnomo para ser sub-empreiteiro.

142 Em 1939, Sebastio Camargo encontra o advogado Sylvio Brand Corra juntos eles fundaram uma pequena construtora, a Camargo Corra & Cia. Ltda. Engenheiros e Construtores. Na dcada de 1950 o Grupo destacou-se na construo das primeiras grandes usinas hidreltricas e rodovias na regio da nova capital do pas, Braslia, alm de prosseguir na trajetria de diversificao de seus investimentos. Em 1956 ocorre a construo da Usina Hidreltrica Euclides da Cunha (SP), primeira empreitada da Camargo Corra no setor. No decnio dos 1960, a Camargo Corra construiu novas usinas hidreltricas de grande porte, que representaram um passo decisivo para o desenvolvimento do know-how brasileiro no setor, proporcionando a energia necessria para o abastecimento dos grandes centros urbanos do pas e para as diversas atividades econmicas. Em 1975, inicia participao no consrcio internacional encarregado da construo da Usina Hidreltrica de Itaipu, no rio Paran, com 12.600 MW de potncia, em colaborao com o Paraguai. Na inaugurao da 18 unidade geradora, em 1991, a usina era a maior do mundo e representava 25% da potncia instalada no Brasil. Nos anos 1990, a Camargo Corra saiu em busca de parceiros para novos empreendimentos, acentuando seu processo interno de expanso e diversificao dos negcios. Depois da criao da holding Camargo Corra S.A., em 1996, o grupo aproveitou as oportunidades na privatizao dos setores de energia eltrica e concesso rodoviria, posicionou-se bem na indstria de cimento e preparou-se para a oferta de solues integradas em engenharia e construo (E&C), firmando-se como conglomerado empresarial diversificado. A partir de 2000, o grupo intensifica a estratgia de integrao das empresas para aproveitar as competncias e conhecimentos em cada rea e oferecer solues abrangentes e tecnologicamente inovadoras, bem como para otimizar custos. Uma reviso no direcionamento estratgico, em 2002, definiu

143 como meta estar entre os primeiros grupos privados no financeiros de capital nacional do pas at 2012. Decidiu ainda concentrar atuao em quatro a seis negcios-chave, em segmentos com perfis de risco e retorno distintos para se proteger contra as flutuaes da economia. Em 2001 cria o Neogera programa de computador para gerenciamento de documentos em associao com a Promon, com o objetivo de desenvolver solues para arquitetura, engenharia e construo, mediante o uso de ferramentas e recursos da internet. Em 2003, implantado o sistema de Gesto de Conhecimento no Grupo Camargo Corra. Camargo Corra SA Holding Holding operacional, a Camargo Corra S.A. (CCSA) foi criada em 1996 e deu grande impulso integrao e ao crescimento do Grupo, com aumento da sinergia entre as unidades de negcios e, conseqentemente, da produtividade. Com a holding, o grupo aproveitou oportunidades na privatizao, entrou nos mercados de gerao e distribuio de energia eltrica e de concesses rodovirias e ampliou sua presena em setores como calados e txteis, seguindo a estratgia de diversificar para diluir os riscos das flutuaes da economia. De 1996 a 2002, a receita do grupo aumentou 211,7%, de R$ 1.987 milhes para R$ 6.192 milhes. Um bom exemplo da nfase na integrao o modelo de contratao Engineering, Procurement and Construction (EPC), para o qual o Grupo est totalmente habilitado e pelo qual responde por todas as fases de um empreendimento projeto, compra de equipamentos, construo e montagem. As empresas da rea de engenharia e construo desenvolveram competncias para gerenciar todas as etapas da construo de termeltricas, hidreltricas, subestaes, edificaes e plantas industriais. Criado em 1999, o Centro de Servios Compartilhados do Grupo Camargo Corra (CSC) presta servios para as unidades de negcios como suprimentos, contabilidade, tesouraria, administrao de pessoal, seguros, sade e tecnologia da informao.

144 Camargo Corra Energia S.A. A Camargo Corra Energia uma empresa voltada administrao de negcios de gerao e distribuio de energia eltrica. Por meio dela, o grupo participa da VBC, maior investidor privado no setor eltrico brasileiro, e desenvolve projetos de gerao de energia. Criada em maio de 2002, a Camargo Corra Energia faz parte do processo de reestruturao dos negcios na rea de energia, de importncia crescente no portflio de investimentos do Grupo. A companhia administra negcios de gerao e distribuio de energia eltrica e tem 33,3% da VBC Participaes - os outros scios so o Grupo Votorantim e a Bradespar. Alm de gerenciar os investimentos na CPFL Energia - da qual a VBC detm 45,3% do capital - a empresa tem como objetivo coordenar as participaes diretas em empreendimentos voltados gerao de energia, visando garantir o suprimento s diversas unidades do Grupo Camargo Corra. A Camargo Corra Energia registra avanos importantes no programa de autoproduo. Alm da hidreltrica de Machadinho, que tem a Camargo Corra Cimentos entre seus investidores, o Grupo venceu, em parceria, leiles para a construo de outras usinas.Todas elas, mais a PCH Camargo Corra, na Fazenda Arrossensal, sob gerenciamento da Camargo Corra Energia, vo fornecer energia para as empresas do Grupo. Os negcios controlados pela Camargo Corra Energia produziram receita bruta de R$ 1.087 milhes em 2002. Atravs da Camargo Corra Energia e Camargo Corra Construes o grupo , ao mesmo tempo, investidor e provedor de solues civis. Viso Seremos reconhecidos como lderes por nossos padres ticos, competncia empresarial, excelncia de produtos e servios, respeito ao ambiente e comunidade, atuando de modo integrado em infra-estrutura, indstria, engenharia e construo.

145 Valores As atividades do Grupo baseiam-se em slidos valores corporativos: Criao de Valor: compromisso permanente com clientes, acionistas e sociedade. tica e Integridade: aes desenvolvidas com tica, profissionalismo e responsabilidade social e ambiental. Pessoas: diferencial competitivo. Estratgia: o caminho para a construo do futuro almejado. Inovao: busca constante do novo, visando aprimorar a gerao de valor.

6.3.3 Siemens

SIEMENS

A SIEMENS uma empresa transnacional de origem alem, com presena em 190 pases, que atua no setor eletro-eletrnico. O faturamento no ano comercial 2003 foi de 74,2 bilhes de euros quando seu quadro de pessoal alcanou a marca de 417 mil colaboradores. O investimento em pesquisa e desenvolvimento neste mesmo ano foi de 5 bilhes de euros, empregando 56 000 pessoas. O investimento em treinamento foi de 500 milhes de euros. Cerca de 68% dos colaboradores tm qualificao profissional e 34% tm diploma universitrio. A Siemens no Brasil A Siemens est fortemente representada no Brasil. As primeiras atividades da empresa no pas datam de 1867, com a instalao da linha telegrfica pioneira entre o Rio de Janeiro e o Rio Grande do Sul. Em 1895, no Rio de Janeiro, era aberto o primeiro escritrio e, dez anos mais tarde, ocorria a fundao da

146 empresa no Brasil. A Siemens uma das empresas lderes do mercado eletroeletrnico brasileiro, com atividades nos segmentos de negcios Informao e Comunicao, Automao e Controle, Mdico, Energia, Transporte e Iluminao. No Brasil, o grupo conta hoje com 7.236 colaboradores e doze unidades fabris, algumas ocupando lugar de destaque na organizao mundial, como a fbrica de Manaus, um dos trs centros de competncia mundiais da Siemens para a fabricao dos telefones celulares GSM. O faturamento lquido foi de R$ 4,6 bi, resultando em um lucro lquido de R$ 174,8 milhes. Princpios Os princpios da empresa proporcionam aos colaboradores conceitos para pensar e agir de forma empreendedora. Eles estabelecem uma base para uma mudana cultural e indicam o esforo que esperado de cada um dos colaboradores na direo da melhoria contnua. Os "Nossos Princpios" surgiram de um estudo amplo, conduzido de forma a determinar os valores que os prprios colaboradores consideravam importantes e essenciais, o que os incentivava e os levava ao xito. Baseado no resultado desta ampla pesquisa, feita com colaboradores de todo o mundo, foram desenvolvidos os Cinco Princpios: Fortalecemos nossos CLIENTES - para mant-los competitivos. Nosso sucesso depende do sucesso de nossos clientes. Fornecemos vasta experincia e solues abrangentes para que eles possam alcanar seus objetivos com mais rapidez e efetividade. Impulsionamos a INOVAO - para moldar o futuro. A inovao nosso fluido vital, em todo o mundo e a todo o momento. Transformamos a imaginao e as melhores prticas de nossos colaboradores em tecnologias e produtos de sucesso. A criatividade e a experincia nos mantm na vanguarda. Aumentamos o VALOR da empresa - para dar origem a novas oportunidades. Geramos crescimento lucrativo para garantir sucesso sustentvel.

147 Alavancamos nosso portiflio equilibrado de negcios, nossa excelncia empresarial e as sinergias em todos os segmentos e regies. Isso nos torna um investimento especialmente atrativo para nossos acionistas. Concedemos autonomia aos nossos COLABORADORES - para atingir desempenho de classe mundial. Nossos colaboradores so a chave do nosso sucesso. Eles trabalham em conjunto, como uma rede global de conhecimento e aprendizado. Nossa cultura definida pela diversidade, pelo dilogo aberto e respeito mtuo, bem como por objetivos claros e liderana eficaz. Adotamos a RESPONSABILIDADE empresarial - para o desenvolvimento da sociedade. Nossas idias, tecnologias e atividades ajudam a criar um mundo melhor. Estamos comprometidos com valores universais, boa cidadania empresarial e com um ambiente saudvel. A integridade orienta nossa conduta perante nossos colaboradores, parceiros de negcios e acionistas. Histria Fundada em 1847, a empresa de negcios telegrficos Siemens & Halske cresceu no espao de poucas dcadas de uma fbrica pequena de engenharia de preciso para uma das maiores empresas do ramo de eletro-eletrnicos. Quando Werner von Siemens descobriu o princpio do dnamo, a aplicao potencial da energia era limitada. Em 1879, Siemens & Halske apresentaram a primeira estrada de ferro eltrica e instalaram a primeira iluminao eltrica de ruas em Berlin; em 1880 veio o primeiro elevador eltrico e em 1881, o carro eltrico. As inovaes continuaram com iluminao, engenharia mdica, comunicao sem fio e, aps a segunda guerra mundial, sistemas de processamento de dados, sistemas automotivos e semicondutores. Para dar empresa uma identidade mais forte e uma consistente presena no mercado, Siemens & Halske, Siemens-Schuckertwerke AG e SiemensReiniger-Werke AG, as trs maiores unidades do grupo formaram em 1966 a

148 Siemens AG. Em 1969, os principais segmentos de negcios da empresa foram seis unidades de negcios, criando uma estrutura organizacional que foi adaptada em numerosas ocasies at o presente.

6.4

OS DADOS COLETADOS

Conforme previsto no Captulo 5, com o objetivo de um maior aprofundamento e entendimento das variveis da Estrutura Organizacional que influenciam a Gesto do Conhecimento, foram utilizadas como fontes primrias de obteno de dados entrevistas individuais focalizadas, realizadas pelo prprio autor, guiadas por um roteiro de entrevista, baseado em modelo referencial, cuja ntegra encontra-se no anexo 1. Foram realizadas 9 entrevistas no total. Optou-se por uma quantidade relativamente pequena de entrevistas para que pudessem ser tratadas com mais profundidade. Dado o carter exploratrio do estudo, acredita-se que a quantidade de contatos tenha sido suficiente para atingir o objetivo planejado. O fato de algumas entrevistas terem recolhido diversas informaes repetidas em relao primeira confirma esta afirmao. Alm dos depoimentos dos entrevistados, foram reunidos documentos, publicaes, pginas da internet e relatrios das empresas para composio dos dados secundrios. Neste tpico so apresentados e interpretados os dados coletados divididos em dados dos entrevistados, cultura organizacional, estrutura organizacional e aprendizagem. Os dados detalhados das empresas j foram apresentados no item 6.3.

149 6.4.1 Dados dos entrevistados Os 9 entrevistados esto divididos da seguinte forma: Experincia Empresa rea de Trabalho Profissional (anos) AES 3 RH 3 3a5 1 Gerncia / Nvel Mdio Camargo Corra Siemens 4 Informtica Engenharia Planejamento Estratgico 2 2 1 > 20 3 2 Marketing 1 11 a 20 5 Diretoria 2 7 Cargo

Figura 18. Dados dos Entrevistados

Fonte : Elaborado pelo autor

6.4.2 Cultura Organizacional SIEMENS Existe uma cultura de aprendizagem e colaborao na Siemens, que est inclusive nos princpios da empresa. Um dos princpios afirma serem os colaboradores a chave para o sucesso da organizao e que agem em conjunto, como uma rede global de aprendizagem. Um dos pontos fracos estaria na liderana, pautada por uma estrutura hierrquica. Esta liderana poderia atrapalhar, s vezes, a criao de redes dinmicas de conhecimento: redes que se formam temporariamente para resolver um problema complexo.

150 Entretanto a empresa tem uma cultura muito forte para trabalho em equipe e utilizao de estrutura matricial combinando os grupos multidisciplinares e o organograma funcional. A Siemens sempre foi uma empresa tecnolgica e, recentemente, foi fortemente influenciada pela privatizao em diversas reas, como energia e telecomunicaes. Muitas pessoas tm conhecimento, so valorizadas e conseguem compartilhar. CAMARGO CORRA Existe uma cultura de aprendizagem, criao e compartilhamento do conhecimento, principalmente voltada s melhores prticas. O conhecimento valorizado e a informao importante. Porm alguns profissionais com muito tempo de casa ainda seguem a linha do conhecimento poder e o guardam por acreditar que isto que os mantm na empresa. Est sendo feito um trabalho visando uma mudana de comportamento. O foco maior o nvel tcnico e operacional, pois existe a tendncia deles no serem reconhecidos como fonte de conhecimento. H forte convico que um patamar de estabilidade ser atingido quando este conhecimento que est sendo registrado hoje passar a ser utilizado. AES ELETROPAULO No fim do sculo XIX at a estatizao em 1979 teve uma cultura ortodoxa, tradicional. At 1998 permaneceu estatal, burocrtica. O conhecimento era rgido e bem delimitado por normas e padres. Isto fazia com que a empresa fosse lenta. Aps a privatizao passou por 2 momentos: no primeiro, eram 4 scios e a AES ficou com a rea financeira. A estrutura manteve-se tradicional onde a Gesto do Conhecimento era caracterizada pelos nichos de especializao, no tinha a cultura de migrar o conhecimento para toda a organizao. Havia pouco compartilhamento. A Histria da AES Eletropaulo mudou muito nos ltimos 3 anos e meio e isto influenciou fortemente a cultura. No fim de 2000 a AES tornou-se a nica

151 dona e implantou uma cultura completamente diferente que do ponto de vista formal foi um desastre, mas foi fantstica para alavancar o conhecimento das pessoas. Ela acabou com as reas centralizadas, dividindo a empresa em 15 Unidades de Negcios, que eram totalmente independentes, cada com cerca de 250 colaboradores, 400.000 consumidores e todos os processos para cuidar. Isto gerou um caos, mas como cada Unidade de Negcio era pequena, as pessoas passaram a interagir mais e aprender o que os outros faziam. As pessoas passaram a entender do negcio. Isto aconteceu pois a AES tinha uma experincia muito grande em gerao de energia, onde as pessoas so divididas em plantas de gerao com grandes distncias geogrficas entre elas e para operar elas devem ter grande autonomia de deciso. Mas para a AES Eletropaulo que tambm faz distribuio para um enorme centro consumidor, no era uma estrutura adequada. Toda a estrutura foi modificada pois dificultava o desenvolvimento de competncias-chave devido distncia entre os profissionais afins. A AES uma empresa que aprende, menos por estratgia e mais por necessidade. A empresa originria de uma diviso, o que gera dificuldade de manter o conhecimento que, apesar das normas e padres, ainda estavam em grande parte na cabea das pessoas. No existia uma estratgia pr-definida de Gesto do Conhecimento. O conhecimento atualmente no tratado como status ou poder mas sim como um nvel de senioridade. 6.4.3 Estrutura Organizacional Nvel de Formalizao SIEMENS Os processos so documentados segundo os critrios do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). No existe poltica documentada sobre o que se espera das pessoas em termos de compartilhamento de conhecimento. Isto acontece muito mais atravs da cultura. Existe o programa PMI@Siemens, que faz parte do Siemens Management System que fornece uma srie de recomendaes para o gerenciamento de projetos. Um dos entrevistados afirmou que o conhecimento

152 sozinho no faz muita coisa, precisa de um processo para transform-lo em ao, que chamamos habilidade. Os espaos fsicos facilitam a troca informal de informaes e fomentarm interaes do tipo socializao. As divisrias so baixas, escuta-se o que as pessoas falam. Absorvem-se informaes de maneira natural. Equipamentos tambm so compartilhados. Todo dia s 10h e 16h o pessoal costuma se encontrar no caf. Na Siemens existem salas fechadas para diretores, muitas vezes no possvel falar diretamente com eles, tendo que falar com as secretrias antes. CAMARGO CORRA Foi incentivado o registro de trabalhos tcnicos dos projetos atravs de um programa que culminou com a implantao do aplicativo denominado Memria Tcnica. Foi feito um levantamento de como as reas deveriam agir como preparao para o desenvolvimento da ferramenta. Qualquer um pode colaborar, mas dentro do programa existem critrios para publicao e validao. Para a Memria Tcnica no necessrio criar nada especial. Os consultores internos avaliam se o contedo adequado e se a melhor prtica antes de validar. Os prprios colaboradores que registram e publicam podem tornar-se consultores internos. No espao fsico nada foi desenhado especificamente para uma troca informal de informaes. O lay-out atual no interfere, adequado. Salas fechadas no interferem na troca de conhecimento, o relacionamento um problema maior. Nenhuma sala tem porta, s as de reunio. No existem divisrias at o teto. H troca de informao no espao destinado ao caf. AES ELETROPAULO Como um processo geral, os grupos inovam, a diretoria ou os comits validam e as unidades disseminam os grandes temas. No existe poltica formal para facilitar e reger os processos do conhecimento, s incentivo. O processo formal baseado em treinamento e em tecnologia de informao, que passa por validao. A grande parte informal. Pequenos assuntos so tratados por e-mail.

153 Todo o lay-out foi desenvolvido em forma de clulas, de modo a deixar as pessoas mais prximas, facilitando o contato para o trabalho dirio e a troca de experincias. A sala do diretor a nica fechada mas tem paredes de vidro. As outras baias no tm portas e as divisrias so baixas. Este lay-out foi proposital. Outra configurao, com divisrias ainda mais baixas, foi testada mas o pessoal reclamou de falta privacidade. Em cada andar foi criado um espao para caf e um espao fun, onde as pessoas podem se encontrar durante o dia para conversar e fazer pequenas reunies. Critrios de Departamentalizao SIEMENS A Siemens est dividida em unidades de negcios, por rea de atuao, por exemplo Energia, Transportes, Indstria,... Cada rea de negcios tem departamentos similares, apenas alguns so corporativos, como Recursos Humanos, Comunicao, Estratgia. A reduzida quantidade de nveis hierrquicos contribui para o fluxo de informaes. A estrutura vertical balanceada com uma estratgia de integrao horizontal (programa denominado One Siemens). aplicado ainda o princpio dos 4 olhos, onde cada unidade de negcios ou departamento administrado por duas pessoas concomitantemente, uma mais tcnica, a outra mais comercial. Os dois so subordinados a diretores ou gerentes gerais diferentes para manter a independncia. So 4 olhos sobre custos, investimentos, etc... Existe o departamento corporativo de Informao e Operaes, dentro dele est um Gerente de Tecnologia da Informao e Conhecimento que no tem uma funo operacional com relao Gesto do Conhecimento, mas estratgica. Envolve comunidades, Balance Score Cards, internet, colaborao, estruturao de contedos. Existe ainda um Comit de Gesto do Conhecimento que uma estrutura formal, com representantes de todas as reas de negcios, multidisciplinar. O comit discute a estratgia e a desdobra para as unidades de negcios. Este comit responsvel por olhar todas as unidades de negcios, integrar as reas e mapear todas as iniciativas em Gesto do Conhecimento.

154 Existem equipes multidisciplinares para diversos assuntos que so montadas para resolver problemas. a idia de redes dinmicas. O prprio comit de Gesto do Conhecimento um exemplo de equipe multidisciplinar. Normalmente so projetos de melhoria com objetivos claros e cobrana por resultados. Os grupos usualmente tm autonomia pois contam com um padrinho com poder na empresa. As equipes so normalmente temporrias e de dedicao parcial. Dedicao integral somente em projetos especficos e de longo prazo. Os comits tm um carter mais decisrio e trabalham com hierarquia prpria. As equipes so normalmente formadas por deciso da diretoria mas alguns grupos so formados por iniciativa dos funcionrios. A formao destas equipes muito incentivada. Em sua maioria so ligadas inovao, so temporrias, tm autonomia e seus membros dedicam-se parcialmente. Quase todos na empresa fazem algo alm da sua funo. Ou trabalha em um projeto, ou atua em um comit. Segundo opinio de um entrevistado: Os grupos so oportunidades para contato com outras reas e pessoas da empresa e para aprender. quase um MBA. CAMARGO CORRA A Camargo Corra tambm est dividida em unidades de negcios, por rea de atuao, controladas por uma Holding, e os exemplos so os mesmos: Energia, Transportes, Indstria. As unidades so estruturadas por projetos para os quais escolhida uma equipe que se junta fisicamente inclusive. No existe uma rea especfica de Gesto do Conhecimento, a funo est disseminada na empresa. Existem equipes multidisciplinares de carter temporrio que esto normalmente envolvidas com projetos de reduo de custos, melhoria de qualidade ou busca de alternativas tecnolgicas. Os resultados do grupo, ao final, passam por uma validao da diretoria. Entende-se que no se deve ter uma rea responsvel pela tomada de deciso com relao Gesto do Conhecimento, tem que ser disseminado ou deve ser um grupo multidisciplinar a cuidar do assunto. E cada rea deve ter a possibilidade de desenvolver suas prprias experincias. A Gesto do Conhecimento no deve ter um dono.

155 Na Holding da Camargo Corra existe uma rea de inovao estratgica que tm iniciativas na rea de Gesto do Conhecimento. AES ELETROPAULO A AES est dividida em 6 unidades de negcios distribudas geograficamente que cuidam da operao da empresa mas que no tm independncia total, pois existem algumas reas centrais cujo objetivo concentrar o conhecimento bsico - para que ele migre s unidades com treinamento - e para estabelecer procedimentos e padres para ao das unidades. Com isto a isto a empresa tem identidade, evolui de maneira mais ordenada e o conhecimento flui melhor. Um dos objetivos das unidades conhecer de perto seus clientes pois as regies tm caractersticas prprias. A Estrutura Organizacional da AES foi muito instvel nos ltimos anos. A empresa passou por muitas reestruturaes em pouco tempo. Talvez tenha at sido proposital, pois como existia uma cultura forte de estatal, esta ttica pode ter sido utilizada para fazer as pessoas esquecerem com o que elas estavam acostumadas. A Gesto do Conhecimento est dentro das responsabilidades das diretorias de Engenharia e de Planejamento e algumas iniciativas esto ligadas rea de RH. Nas reas centralizadas esto as pessoas que mais conhecem os processos da empresa justamente para fazer o trabalho de avaliao, reviso e disseminao para as reas de operao. uma prtica comum na empresa trabalhar com grupos multidisciplinares. Juntam-se assunto, lder e pessoas de diversas reas. Normalmente a iniciativa nasce na diretoria que forma um grupo nomeando um lder e fixando metas e prazos. Os resultados so apresentados rea beneficiada e diretoria para validao. As equipes multidisciplinares acompanham o andamento do processo e se dissolvem quando o problema est resolvido. Como existe um grande envolvimento da diretoria, as equipes tm grande autonomia. Existem ainda os chamados Pequenos Grupos Autnomos que correm paralelos estrutura. Os lderes nos grupos no necessariamente o so na hierarquia formal. Existem

156 grupos que esto no Planejamento Estratgico da empresa, onde um lder nomeado pela diretoria para desenvolver um tema. Quando a equipe formada espontaneamente, ento o lder costuma surgir naturalmente. Normalmente so projetos de melhoria e inovao com grupos temporrios e membros de dedicao parcial. Atribuies: Atividades SIEMENS O lder recebe uma orientao informal para fomentar o trabalho em equipe, disseminar as informaes, prover os recursos necessrios para o desempenho da atividade. O lder considerado um agente de mudanas, um multiplicador. Existe tambm o Siemens Leadership Framework que relaciona as sete competncias que um lder deve ter. Lder entendido como uma pessoa com mais de 3 subordinados. CAMARGO CORRA No h nenhuma atribuio especial formal para o lder com relao facilitar a gerao e disseminao do conhecimento. AES ELETROPAULO Os lderes so responsveis pelos processos. A empresa tem a expectativa que todo lder eleve o nvel de sua equipe. O lder instrudo informalmente a atuar de maneira a facilitar a transmisso do conhecimento. Porm aqui nasce o conflito, pois a disseminao do conhecimento uma meta de mdio prazo que concorre com metas de curto prazo nas prioridades dos gerentes.

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Atribuies: Nveis de Deciso SIEMENS Pessoas que no detm todo o conhecimento ainda decidem. Tradicionalmente a Siemens baseada em poder. Se o colaborador no tem o poder adequado tem que escalar para conseguir uma deciso. H estmulo para experimentao e liberdade para tentar e falhar. No passado o erro no era muito tolerado e, em conseqncia, no se tomava muito risco. Hoje est mudando bastante, o erro admitido. As pessoas no so necessariamente crucificadas e as tentativas audaciosas que no deram certo viram lies aprendidas. CAMARGO CORRA O poder de deciso est em nveis superiores, pois algumas decises podem ser estratgicas, mas existe abertura para o fluxo de informao. Quem decide fundamentado pela anlise e conhecimento dos que esto abaixo dele. Pode at no ser a melhor deciso no curto prazo mas vantajosa em longo prazo. Falhas viram lies aprendidas registradas em vdeo na Memria Tcnica. AES ELETROPAULO Normalmente as decises so compartilhadas, fruto de uma discusso. Em alguns casos o lder toma a deciso. A empresa incentiva que as pessoas tomem decises, mesmo que isto possa levar a prejuzos. Com a reduo de nveis hierrquicos isto ficou ainda mais latente. As equipes tm certa autonomia, mas sempre pedem o conselho do gerente. As pessoas decidem dentro de premissas, de limites. Normalmente limites oramentrios. Os tcnicos decidem onde vo gastar, desde que respeitados os limites e premissas. Com equipes mais maduras, o tentar e falhar normal. Toda tentativa feita em um ambiente controlado, com uma amostra, e, a partir dos resultados, implantam-se alteraes nos processos. A empresa entende que as pessoas

158 possam errar desde que no seja consciente ou por dolo. A AES trabalha com o conceito de pessoa de negcio. Pessoas que entendam do que ela faz e do negcio em si. Ela precisa conhecer o conjunto para entender as conseqncias dos seus atos. Novas tecnologias de manuteno so exemplos positivos de experimentao recente. Atribuies: Comunicao SIEMENS O resultado do planejamento estratgico, princpios e valores so amplamente comunicados. Dificilmente um colaborador desconhece a estratgia. O colaborador precisa ser muito alienado para no tomar conhecimento. O diretor considera que todos tm que saber para onde se quer ir e para comunicao da estratgia foi criado o programa Quero saber mais. So sesses de 2 horas com 50 a 100 pessoas reunidas em um auditrio para discutir valores e estratgia com o diretor. Passa a mensagem que se o que o diretor sabe no segredo, todos podem compartilhar o que sabem. Mas mesmo assim ainda h razo para querer que o conhecimento desa mais na estrutura: Prefiro que o concorrente conhea a minha estratgia do que os funcionrios no a conheam. Existe comunicao em todos os sentidos. O ambiente informal e o acesso aos gestores tranqilo. A linguagem comum, existem muitas abreviaturas mas a maioria conhece. Talvez alguma terminologia especfica possa no ser entendida por todos. As informaes so compartilhadas pela intranet, e-mail ou pessoalmente pela gerncia. Existe amplo acesso, com ressalva para o pessoal de produo. Mas mesmo aqueles que no tm computador no cotidiano podem acessar os terminais disponveis que contam inclusive com monitores. Faz parte do trabalho de incluso digital. A documentao do conhecimento ainda considerada difcil. O principal incentivo para documentao do conhecimento o prprio resultado que o indivduo atingir. Existe o Siebel, ferramenta de CRM, a Sharenet, de registro do

159 conhecimento e lies de projetos. No existe uma poltica de incentivo ao relacionamento face a face, somente aes pontuais. Para disseminao do conhecimento, existe ainda um programa chamado happy hour do saber . Quem quer pode fazer uma apresentao de uma hora sobre a sua especialidade e ser ouvido por interessados tambm voluntrios. Isto aumenta a visibilidade do colaborador, que passa a ser uma referncia no tema. Existe tambm o caf da manh com o diretor. Alm disto so utilizadas reunies por computador (netmeeting) para comunicao ou treinamento. A Siemens tem uma cartilha que orienta a colaborao pois acredita que para aprender deve-se usar o canal certo na medida adequada. Existe um aplicativo de gerenciamento de documentos, com controle de reviso, fluxo de trabalho, etc... Dentro da Sharenet existem centenas de fruns de debate que so de iniciativa dos colaboradores. O frum um meio de acelerao da aquisio do conhecimento. Existem comunidades de prtica globais e regionais. As comunidades so um macro-assunto onde existem fruns, base de informao, ... Comunidades globais so mais verticalizadas e j somam mais de 20.000. Existe um padro mundial para criao e forma de trabalho das comunidades de prtica com moderador e incentivador. O comit de Gesto do Conhecimento d dicas para criar e manter de comunidades, mas quer uma administrao descentralizada. O prprio comit de Gesto do Conhecimento tambm uma comunidade de prtica. CAMARGO CORRA A macro-estratgia e os resultados so informados mas no chegam com detalhes ao nvel operacional. H comunicao em todos os sentidos, porm a empresa tem muitos nveis hierrquicos, e isto crtico. Se existissem menos, as comunicaes seriam melhores. Os grupos so multidisciplinares justamente para nivelar este vocabulrio. Acontece com mais freqncia do pessoal operacional

160 ter uma linguagem ininteligvel pelos administrativos do que o contrrio. Os operacionais valorizam quem conhece a linguagem deles. O acesso s informaes no liberado a todos, s at o nvel gerencial. Este nvel gerencial pode liberar para os demais. incentivado o registro de trabalhos tcnicos dos projetos. Para a Memria Tcnica no necessrio criar nada especial. Um dos requisitos do projeto memria tcnica era que a colaborao tinha que ser livre. Existe senha para o sistema mas ela fornecida a quem solicita. Cerca de 95% das informaes do sistema no so protegidas. Para melhorar a comunicao, todos os dias os operacionais conversam com o seu gerente sobre servio. Isto j est bem disseminado nos projetos. Nas obras o relacionamento mais freqente j o face a face. Existe um incentivo e um procedimento formalizado para disciplinar a documentao do conhecimento. O incentivo a premiao para as melhores publicaes. Os gestores da memria tcnica viajaram pelas obras divulgando a ferramenta. Os principais instrumentos de colaborao so a prpria memria tcnica, um aplicativo de projeto compartilhado, um sistema de relacionamento com o cliente (CRM) e a memria organizacional. A memria tcnica utilizada para registros de conhecimentos explcitos escritos e tambm de alguns vdeos onde a pessoa aparece explicando alguma operao ou onde aparecem pessoas trabalhando e manuseando equipamentos. Existem comunidades de prtica mas no com este nome. A Holding tem um aplicativo onde as comunidades de prtica, atravs do seu gestor, podem se cadastrar. Inclui frum de debate. AES ELETROPAULO A comunicao da estratgia e dos resultados o ponto forte da AES. Ela feita numa reunio chamada Business Review, que uma anlise do negcio, abrangendo todas as reas, quando as pessoas passam um dia em um auditrio mensalmente, discutindo os resultados. Todos tomam conhecimento da sua rea

161 e da dos outros. As pessoas entendem o negcio como um todo. Depois estas informaes vo para rede e ficam disponveis para todos. A comunicao sempre considerada um problema pelas pessoas. comum elas se queixarem da falta de informao, mesmo estando ela disponvel. H uma preocupao na empresa para que as pessoas entendam que no esto escondendo nada delas. As informaes so de acesso fcil, dificilmente uma pessoa receber uma recusa de acesso a uma determinada rea do sistema. As informaes so compartilhadas via Lotus Notes, Intranet, SAP. Os funcionrios, mesmo os operacionais, tm acesso base de dados via Intranet. Para melhorar a comunicao a empresa instrui que a comunicao deve ser feita pelo lder da rea e depois disponibilizada nos quadros de aviso. Em todas as unidades so distribudas informaes sobre indicadores tcnicos e financeiros por internet ou quadros de avisos. Existe muita informao disponvel, se a pessoa tiver interesse ela tem acesso a tudo. s vezes a linguagem no muito clara para todos. H o incentivo para documentao do conhecimento principalmente via Instrues de Trabalho que so operacionais, em sua maioria, e tm nfase em segurana. So utilizados estes procedimentos de trabalho para padronizar a operao da empresa e treinar novas pessoas. O principal mtodo de disseminao do conhecimento o face a face, atravs do aprendizado durante o trabalho sob a superviso de pessoas mais experientes. Para compartilhar alguns conhecimentos especficos de interesse comum so feitos Workshops, quando renem-se pessoas representando vrias reas e uma delas faz uma apresentao das melhores prticas. Comunidades de prtica so aes espontneas e isoladas. Um grupo interessado em um tema especfico se rene e, eventualmente, faz uma proposta para a empresa. Os grupos so criados exclusivamente por vontade dos funcionrios e a forma de trabalho totalmente livre.

162

6.4.4 Aprendizagem SIEMENS A filosofia da empresa, contada por um colaborador, que para gerar aprendizagem precisa-se colaborar de forma eficiente, seno gerar apenas caos informacional. Na organizao preciso aprender para crescer e a aprendizagem hoje decisiva pois vivemos numa economia desmaterializada, onde o que agrega valor a inteligncia e no mais apenas o produto fsico. Logo se tem que saber aprender mais rapidamente, se possvel em tempo real. E o poder da aprendizagem em uma organizao, como qualquer poder na fsica, sempre o produto de uma tenso por uma intensidade. No caso do poder da aprendizagem o produto da tenso para aprender pelo fluxo da informao. Para um aprender do outro, ambos precisam estar motivados, precisa-se querer isto. A partir deste estmulo motivacional e cultural que se cria o fluxo de informao. No caos as pessoas interagem com muitas reunies, muitos e-mails e telefonemas. Deste jeito no se pode aprender, pois no h estrutura. Aprender requer usar o canal certo na medida adequada. Na Siemens existem diversos mecanismos de socializao do conhecimento dentro e fora da empresa. No relacionamento com os fornecedores existe o compartilhamento das melhores prticas e a premiao dos melhores fornecedores. A Siemens uma empresa de tecnologia e seus parceiros so tecnolgicos, para colaborao foi criado o Portal da Tecnologia na Internet. um espao onde qualquer parceiro ou parceiro potencial pode entrar e mostrar sua idia e como ela se encaixa nos processos da Siemens. Isto vai para uma comunidade que analisa e valida. uma ferramenta para captar inteligncia do ambiente que j gerou muitos bons negcios. A participao em instituies de classe tambm foi citada como ferramenta de aprendizagem com parceiros. Os prprios grupos so incentivos para contato com pessoas de outros departamentos. Existem portais com fornecedores onde se faz concorrncia, e

163 publicam-se informaes relativas ao relacionamento com clientes e fornecedores. A adeso aos grupos voluntria entre aspas, pois aquele que no se interessa em compartilhar no serve para empresa. Para negar a participao tem que ter bons argumentos j que a empresa se considera uma rede global de inovao. Normalmente no so fornecidos prmios ou reconhecimentos por resultados e contribuies extraordinrias, pois mais e mais est se criando a conscincia de no incentivar as pessoas a fazerem aquilo para o qual elas j so remuneradas. E participar, compartilhar, inovar, faz parte do trabalho. Passou a ser parte da atividade do funcionrio da Siemens. O funcionrio entende que aquilo vai ser uma melhoria para a empresa e um aprendizado para ele. Alguns consideram um ponto fraco a poltica de reconhecimento apesar de existirem programas corporativos de premiao de sugestes para melhoramentos ou indicao de novos negcios. A Siemens tem um outro exemplo interessante de que compartilhar faz parte de qualquer funo. Existe uma equipe de professores voluntrios de ingls. A empresa fornece o material didtico que foi desenvolvido com auxlio de uma escola de idiomas e quem se interessar pode dar aulas no curso bsico de ingls aps um teste de proficincia. O grupo de funcionrios-professores voluntrios um exemplo de criao de ambiente de compartilhamento e aprendizagem. bom para o funcionrio-professor que tem a oportunidade de relacionar-se com outras pessoas da empresa. bom para os funcionrios-alunos que aprendem gratuitamente um idioma, mesmo que em nvel bsico. E bom para a empresa que alm de desenvolver seus recursos humanos ainda os coloca em contato e oferece a oportunidade para que eles exercitem um dos princpios da empresa: a responsabilidade empresarial. Passando a mensagem aos demais que compartilhar faz parte de qualquer funo. importante salientar que no uma economia para a empresa, pois os que freqentam as aulas so aqueles cuja funo no exige o conhecimento do idioma pelo menos ainda e para os quais a empresa no subvencionaria o curso regular.

164 A rotao de pessoal um mecanismo importante e incentivado, inclusive internacionalmente, pela Siemens. No algo imposto, cada um responsvel pela sua carreira. As pessoas procuram e acham um novo espao e o lder atual dificilmente cria barreiras. A empresa um campo muito rico, pois tem diversas reas distintas, com isto pode-se ficar 20 anos na Siemens e ter a impresso que passou por diversas empresas. Do ponto de vista motivacional muito interessante e a empresa facilita, com isto as pessoas transportam o conhecimento adquirido e, ao mesmo tempo, expandem o conhecimento delas. No existe um programa formal mas bastante praticado. Est incorporado na cultura. Existe orientao para buscar alternativas de contratao primeiro internamente. Existem diversos instrumentos de registro e resgate de lies aprendidas mas eles no so unificados. Tem um para cada unidade de negcios. A Sharenet um deles. A empresa sente falta de algo transversal. CAMARGO CORRA No h nenhuma metodologia formal de aprendizagem com organismos externos. A construtora tem um sistema de relacionamento com clientes. Somente os consultores esto obrigados a registrar a consultoria. Com parceiros e clientes existem apenas mecanismos de colaborao, registro de atividades, acompanhamento,... Todo ms h uma correspondncia para todos os funcionrios da empresa levando ao conhecimento quais os que mais contriburam e o que eles fizeram. Isto uma forma de reconhecimento e oportunidade. Existe um prmio anual para os que fazem registro. Na memria tcnica possvel inscrever seu trabalho. Ele passa por uma votao eletrnica que gera uma lista de finalistas e o ganhador e definido em uma banca de diretores. O prmio uma viagem ao exterior para evento tcnico, representando a empresa, como reconhecimento qualidade da publicao.

165 No h nenhum estmulo especfico rotao de pessoal, mas aqueles que publicam bons trabalhos tornam-se mais visveis e podem vir a ser chamados para trabalhar em outros projetos ou departamentos. A memria tcnica um instrumento de registro e resgate de lies aprendidas. No necessariamente so registros de algo que o colaborador desenvolveu, podem ser de aprendizados de outras fontes. Na opinio de um dos entrevistados, a Gesto do Conhecimento no algo fcil de implantar, pois mexe com paradigmas de poder e, por isto, importante que venha de cima, com uma estratgia bem desenhada da diretoria para que as pessoas, pelo menos, aceitem conversar do assunto. No incio a ferramenta tem que ser suportada pela equipe de implantao, pois as pessoas podem encarar isto como uma tarefa adicional. AES ELETROPAULO Muita experincia trocada com empresas que compe o setor energtico. Recentemente foi organizado pela AES um seminrio com empresas e rgos governamentais do setor com objetivo de trocar experincias e conhecimento. Na fundao COGE, que congrega empresas do setor energtico, existe a formao de grupos de discusso. O relacionamento com os clientes regulado pela agncia e o relacionamento com os fornecedores ainda tradicional. Falta ainda uma conscincia na AES que ela a lder desta cadeia. A participao em grupos de melhoria valorizada como uma contribuio extraordinria. Na verdade a AES uma empresa que espera sempre um algo mais do funcionrio, um diferencial. A melhor maneira de se perder o emprego na AES ficar fazendo a rotina na sua mesa. Independente do que acontea existe uma poltica de bnus na empresa. A participao nos lucros igual para todos. O bnus para aqueles que se destacam, fornecendo algo mais e no limitado aos gerentes. A diretoria indica quem receber, por contribuies extraordinrias ou desempenhos excepcionais. Com a experincia de grupos que lidam com projetos importantes, notou-se que no uma boa prtica premiar isoladamente

166 os bons resultados. Fazer premiao isolada gerou desconforto entre os grupos e dificultou a cooperao. No existe um estmulo oficial rotao de pessoal mas uma prtica, mais com o pessoal tcnico que com o comercial. Existe tambm a troca de lderes nas regionais. Quando h uma vaga em um departamento, antes de contratar fora ela disponibilizada na Intranet. Quem quiser pode se candidatar, sem ficar mal visto pelos colegas. No primeiro perodo da AES houve uma rotao muito maior de pessoas que passaram a se conhecer melhor e a conhecer melhor tambm as tarefas dos outros, porm no havia estrutura para isto e algumas pessoas foram mal treinadas. No existe um instrumento de registro ou resgate de lies aprendidas. Quando acontece o aprendizado, a orientao que, depois de validado, o procedimento seja alterado imediatamente. Para outros tipos de aprendizado, quando o projeto acaba o conhecimento fica s na cabea das pessoas que participaram dele.

CAPTULO

Resultados e Concluses

Conhecimento poder. Francis Bacon

168

CAPTULO 7: Resultados e Concluses

7.1

INTRODUO

Determinar quais os efeitos dos subsistemas componentes da estrutura organizacional na gerao e disseminao do conhecimento o objetivo principal proposto nesta pesquisa, conforme definido no captulo 1. O foco foi concentrado na anlise crtica do ciclo do conhecimento notadamente as fases de gerao e disseminao e como suas variveis podem ser potencializadas pelos componentes das estruturas organizacionais das empresas estudadas no setor de energia. Foi particularmente importante entender a cultura das empresas, como elas esto estruturadas e como as pessoas se organizam mesmo que informalmente dentro desta estrutura; como o conhecimento e as informaes circulam, quais tipos de conhecimento so estes e como so gerados; se a empresa aprende com seus parceiros de negcios e quais processos so utilizados para disseminao dos novos conhecimentos. Este captulo apresenta primeiramente os resultados e concluses deste trabalho de pesquisa para os temas Estrutura Organizacional e Gesto do Conhecimento. Em seguida so apresentadas as principais contribuies para o tema na viso do autor, sugestes para futuras pesquisas e as limitaes do estudo.

7.2

RESULTADOS E CONCLUSES

Neste tpico so apresentados os resultados da pesquisa que consistem na identificao de como os temas Estrutura Organizacional e Gesto do Conhecimento so tratados nas empresas e na confrontao da anlise e

169 interpretao dos dados com os conceitos e prticas encontrados na literatura, com o modelo conceitual e com as hipteses apresentadas no captulo 5. A partir desta comparao sero identificados os aspectos em que esta pesquisa refora a literatura e aspectos em que os resultados do trabalho divergem ou apontam novas dimenses para reflexo. Ao fazer este esforo reflexivo espera-se contribuir para o desenvolvimento da teoria existente. Convm ressaltar no ser o termo hiptese utilizado aqui com rigor formal estatstico, mas como suposies iniciais facilitadoras da anlise dos dados. Conforme descrito no item 5.4.2, h o reconhecimento que isto acarreta diversas limitaes, que esto listadas no item 7.6. 7.2.1 Nvel de Formalizao Processos Formais Pouco se viu nas empresas estudadas sobre critrios e polticas formais para reger processos de gerao, validao e disseminao do conhecimento. Na Siemens existe a conscincia da importncia e da necessidade e pode ser resumida na frase de um entrevistado: O conhecimento sozinho no faz muita coisa, precisa de um processo para transform-lo em ao. Esta afirmao encontra respaldo na literatura em Drucker (1999:119) para quem a liderana mundial ir para aqueles que elevarem a produtividade dos trabalhadores do conhecimento de forma mais sistemtica. E a dificuldade, segundo o autor, est em descobrir e definir a tarefa (processo) que possibilitar ao trabalhador converter conhecimento em ao. A Camargo Corra implantou o aplicativo Memria Tcnica que tem critrios formais para validao e disseminao do conhecimento. Na AES Eletropaulo no existe uma poltica formal mas a gerao costuma estar concentrada nas equipes multidisciplinares, a validao dada pela diretoria ou comits se existirem para o tema e s unidades cabe a disseminao. O caso da Camargo Corra satisfez a hiptese de que uma estrutura formal, no caso a Memria Tcnica, fornece respaldo oficial ao conhecimento a

170 ser disseminado, principalmente o explcito pois permite validar atravs de mecanismos reconhecidos normativamente pela organizao. 7.2.2 Nvel de Formalizao Espaos Fsicos As trs empresas informaram que seus espaos fsicos abertos, com divisrias baixas e salas sem portas facilitando o acesso aos lderes fomentam as interaes entre as pessoas. Foi igualmente recorrente a citao de encontros freqentes na rea reservada ao caf. Esta prtica encontra respaldo nas palavras de Davenport e Prusak (1998:107) que apontaram as conversas em bebedouros ou mquinas de caf como uma das estratgias mais eficazes para transferncia do conhecimento. Sveiby (1997:87), da mesma opinio, afirma ser a socializao atravs de ambientes abertos uma das estruturas para transmitir conhecimento tcito. 7.2.3 Critrios de Departamentalizao Quando a AES Eletropaulo, no final de 2000, acabou com as reas centralizadas, dividindo a empresa em Unidades de Negcios independentes, as pessoas passaram a interagir mais e aprender o que os outros faziam pois poucas pessoas cuidavam de todos os processos. Foi uma fase de alavancagem do conhecimento. A estrutura descentralizada possibilitou que nas pequenas unidades de negcios as pessoas tivessem mais contato entre si e assim o conhecimento coletivo cresceu. Porm entre as unidades no existiu coordenao, assim foram sendo criadas diversas linhas de pensamento e ao dentro da mesma empresa. Ela perdia identidade devido independncia das Unidades de Negcios. As aes deste perodo seguiram a mesma linha de pensamento das seguintes hipteses:

171 a existncia de um grau relativamente alto de informalidade facilita e torna mais rpida a disseminao do conhecimento, principalmente o tcito pois estimula o contato social; departamentos com fronteiras mais permeveis facilitam a disseminao do conhecimento. Aps a criao das seis Unidades de negcios distribudas geograficamente, unidas e dependentes de uma rea central, cujo objetivo concentrar o conhecimento e estabelecer procedimentos e padres, a empresa recuperou a identidade perdida, evoluiu de maneira mais ordenada e o conhecimento fluiu melhor entre as Unidades de Negcios. Com esta soluo a AES Eletropaulo obteve equilbrio entre a necessidade de flexibilidade porque o conhecimento muda e a padronizao - para que possa ser usado por vrias pessoas conforme preconizam Davenport e Prusak (1998:191). 7.2.4 Critrios de Departamentalizao Administrao do Conhecimento As trs empresas apresentaram formas diversas de localizao da Gesto do Conhecimento na Estrutura Organizacional formal. Na Siemens existe o cargo especfico de Gerente de Tecnologia da Informao e Conhecimento que tem funo estratgica em relao Gesto do Conhecimento. O desdobramento desta estratgia feito pelo comit de Gesto do Conhecimento, uma estrutura formal, com representantes de todas as reas de negcios. J a Camargo Corra e a AES Eletropaulo no apresentaram reas especficas para Gesto do Conhecimento, a responsabilidade est disseminada pela empresa. Desta maneira, no foi possvel verificar os preceitos da hiptese de que a criao de um departamento ou funo especfica para rea de Gesto do Conhecimento facilita a gerao e a disseminao do conhecimento, pois mesmo

172 na Siemens, onde h esta funo, existe um comit multidisciplinar responsvel por grande parte das atividades tticas. A prtica das empresas encontra apoio na afirmao de Choo (2003:351) que a organizao do conhecimento adota um processo contnuo de construo social e coletiva, incorporado s tarefas. Oliveira Jr. (1999:216), na concluso de seu trabalho, pondera que a eventual criao de cargos responsveis pela Gesto do Conhecimento mais adequada se combinada com cargos de linha, eliminando o risco de modismos e fortalecendo a perspectiva de que a administrao do conhecimento responsabilidade de toda a empresa e no s de uma rea. Por outro lado contrasta com Davenport e Prusak (1998:129) que consideraram irrealista presumir que uma empresa possa simplesmente acrescentar atividades de Gesto do Conhecimento aos cargos existentes. 7.2.5 Critrios de Departamentalizao Equipes Multidisciplinares Houve grande convergncia entre as polticas adotadas pelas empresas estudadas em relao a este tema. Na Siemens h uma cultura para o trabalho em equipe e utilizao da estrutura matricial, combinando equipes multidisciplinares e o organograma funcional. Estas equipes so montadas para resolver problemas e seguem o princpio corporativo que os colaboradores trabalham em conjunto, criando uma rede global de conhecimentos e aprendizagem. Os grupos tm autonomia, so temporrios e dedicam-se parcialmente. Quase todos na empresa fazem algo alm da funo. Na AES Eletropaulo e na Camargo Corra tambm existem equipes multidisciplinares com caractersticas similares s da Siemens. Os dados levantados levam a crer que h grande convergncia entre a prtica das empresas e a hiptese que a gerao do conhecimento facilitada em organizaes que possuem estruturas mais flexveis, temporrias e autnomas, que facilitem a integrao interfuncional e interdisciplinar.

173 As equipes multidisciplinares tambm podem ser entendidas como a formao de uma estrutura matricial temporria na medida em que elas lidam com projetos ou problemas especficos e, em muitos casos, tm hierarquia prpria e seus membros ainda continuam vinculados s suas atividades funcionais j que em sua maioria a dedicao foi declarada como parcial. Esta afirmativa encontra respaldo em Oliveira Jr. (1999:162), para quem a estrutura matricial uma boa forma de colocar as pessoas para trocar diferentes experincias, multiplicando as possibilidades de aprendizagem mtua. Por outro lado o processo apresentado pelas empresas difere do pregado por Nonaka e Takeuchi (1997:194) pois os autores apresentaram uma organizao em hipertexto com um nvel equipes de projeto que representa a reunio de pessoas oriundas de diferentes unidades, mas os autores previam a dedicao exclusiva. J a proposta de Kruglianskas (1996, citado em Terra, 1999:108) reflete bem a realidade das empresas pesquisadas pois prev uma ao estruturada, dirigida por objetivos estratgicos e pressupe o trabalho conjunto de pessoas de diferentes departamentos e nveis hierrquicos, atravs de comits. A rede global de conhecimentos presente nos princpios da Siemens foi citada por Davenport e Prusak (1998:64) como um dos modos de gerao do conhecimento. A resoluo compartilhada de problemas tambm, segundo Choo (2003:364), uma atividade criadora de conhecimento. 7.2.6 Atribuies Atividades (Papel do Lder) Neste tpico houve grande divergncia entre as empresas. No foi possvel detectar nenhuma evidncia de atribuies formais do lder na Estrutura Organizacional para facilitar a gerao e disseminao do conhecimento em duas empresas estudadas, sendo que uma delas afirmou ser o lder instrudo informalmente.

174 Portanto a hiptese de que a gerao do conhecimento facilitada por um lder que inspire confiana, que estimule a aprendizagem contnua, que saiba ouvir e que seja comunicativo, no pde ser verificada. Entende o autor que muito mais pela falta de evidncias nas empresas e pela dificuldade de obt-las do que por ser falsa a hiptese. A importncia do lder na empresa do conhecimento foi destacada por diversos autores, como Leonard-Barton (1995:78), Drucker (1992:76), Nonaka (1997:40), Senge (1997:345) entre outros. Romano e Dazzi (2002:54) e Clemes (2002:149) afirmaram especificamente ser do lder a responsabilidade de criao de um ambiente que favorea a gerao e disseminao do conhecimento. 7.2.7 Atribuies Nveis de Deciso Neste quesito as empresas foram unnimes: a deciso , via de regra, feita pelos escales superiores, fundamentados pela anlise e pelo conhecimento dos seus auxiliares. As equipes tm, geralmente, mais autonomia que os indivduos, muitas vezes tambm por terem nos seus quadros um membro da alta administrao ou um delegado dele. As pessoas normalmente tm limites de autoridade para decises. A experimentao estimulada e a falha admitida. As empresas pesquisadas declararam transformar os erros em lies aprendidas ou mudanas imediatas nos processos. Este resultado coincide com o apresentado por Terra (1999:205) que mostrou serem lentos, centralizados e burocrticos os processos decisrios nas empresas. Segundo Leonard-Barton (1995:117) idias experimentais criam o futuro e funo dos gerentes criar um clima organizacional que aceite e encoraje esta atividade.

175 A tomada de deciso no topo da organizao encontra raros adeptos na literatura. A grande maioria dos autores defende a descentralizao e o empoderamento dos detentores do conhecimento. Vasconcellos (1989:4) ressalta a necessidade de equilbrio j que as decises excessivamente centralizadas resultam em demora, sobrecarga e decises desvinculadas da realidade. E a descentralizao extrema, por sua vez, significa falta de coordenao e dificuldade de controle. Blanchard e outros (1996) consideram a transferncia de autoridade e responsabilidade s equipes uma condio essencial para um bom desempenho. Nas empresas estudadas observou-se grande preocupao com o fluxo do conhecimento no sentido de quem decide, o que condiz com a hiptese de que a necessidade de disseminao reduzida em organizaes cujo poder de deciso est prximo do conhecimento. Entretanto a hiptese de que nas organizaes onde o poder de deciso est prximo do conhecimento, a gerao de novos conhecimentos facilitada, no encontrou apoio. 7.2.8 Comunicao As empresas comunicam, em maior ou menor grau, suas estratgias e resultados aos colaboradores. Isto refora a hiptese que o compartilhamento dos resultados com os colaboradores pela liderana estimula disseminao futura de conhecimento. Todas as empresas declararam que existe comunicao em todos os sentidos e que o acesso aos gestores tranqilo. O acesso base de dados tambm foi uma unanimidade e vrios entrevistados enfatizaram os esforos para que at mesmo os funcionrios mais operacionais, que no tm computador, possam ter as informaes desejadas. Com relao a instrumentos para disseminao e compartilhamento do conhecimento a Camargo Corra demonstrou forte incentivo e uso de tecnologia para documentao e disponibilizao de documentao tcnica de projetos,

176 incluindo lies aprendidas. o conceito da Memria Tcnica. O estmulo envolve um prmio anual para os melhores registros. O apoio na literatura para esta prtica vem de Nonaka (1997:30) que afirmou que tornar o conhecimento pessoal disponvel para os outros a atividade central da empresa criadora do conhecimento. Alm deste, muitos outros autores defendem esta postura, como Dixon (2000:15), Choo (2003:197), Shaw e Perkings (1993:160). Na AES Eletropaulo existe a documentao do conhecimento via Instrues de Trabalho, mas mais comum a disseminao do conhecimento atravs do aprendizado durante o trabalho sob superviso de colegas mais experientes. A AES espera sempre algo mais do funcionrio e existe uma poltica de bnus para aqueles que se destacam, no limitada a gerentes. Na Siemens observaram-se muitas iniciativas para disseminao do conhecimento tcito, como o happy hour do saber e as mais de 20.000 comunidades de prtica globais. A empresa tem programas corporativos de premiao de sugestes para melhoramento ou indicao de novos negcios. Entretanto est se criando uma conscincia coletiva de no incentivar as pessoas a fazerem aquilo para o qual elas j so remuneradas. A empresa entende que inovao e compartilhamento fazem parte do trabalho e, portanto, no so fornecidos prmios por resultados ou contribuies extraordinrias. Esta prtica encontra suporte na literatura atravs de Stewart (2001:185) para quem as pessoas precisam estar conscientes que parte do trabalho delas fazer mais do que o trabalho delas. Quando se trata de comunicao e aprendizado com o ambiente externo, observou-se ser a iniciativa baseada nos clientes a mais recorrente, normalmente atravs de contato pessoal e de aplicativos de gerenciamento do relacionamento (CRM). Existem tambm atividades relacionadas aos fornecedores, a includos os consultores que em uma das empresas pesquisadas so solicitados a documentar detalhadamente os servios fornecidos e os conhecimentos gerados.

177 Existe tambm a troca de experincias entre empresas que compe o setor energtico atravs de participao em entidades de classe e seminrios. Esta poltica est coerente com a afirmao de Shaw e Perkins (1993:168) que uma atitude importante na criao de uma empresa eficiente em aprender a abertura dos limites da organizao s novas idias e informao provenientes de clientes, fornecedores, seminrios ou novos funcionrios recrutados externamente. Nas empresas pesquisadas no existe um estmulo oficial para disseminao do conhecimento e aprendizagem atravs da rotao de pessoal mas, apesar de no formalizada, costuma ser uma prtica corrente. Existindo inclusive a orientao de buscar alternativas internas antes de contratar um novo funcionrio. Esta prtica est apoiada na literatura desenvolvida por Hamel e Prahalad (1995:270), Krogh e outros (2001:243), Robbins (2002:447), Stewart (2001:202) e outros autores. Estas afirmaes todas apontam no mesmo sentido que as hipteses sobre comunicao, apresentadas na Figura 16 no sub-item de Comunicao. Assim, este trabalho procurou aproximar e relacionar as abordagens mais recentes sobre Estrutura Organizacional e Gesto do Conhecimento, tendo como base a reviso bibliogrfica e as prticas empresariais obtidas na pesquisa de campo. Com isso foi atingido o objetivo do presente trabalho, ou seja, estudar o efeito dos subsistemas componentes da estrutura organizacional na gerao e disseminao do conhecimento. 7.3 QUADRO RESUMO DOS RESULTADOS

Para facilitar a visualizao dos resultados, apresentado o seguinte quadro resumo:

178

COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

RESULTADOS

Nvel de Formalizao Pouco se viu nas empresas estudas sobre critrios e polticas Processos Formais formais para reger processos de gerao, validao e disseminao do conhecimento. Um exemplo positivo foi o aplicativo Memria Tcnica da Camargo Corra em cujo processo de publicao inserem-se normas de validao de contedo. Nvel de Formalizao As trs empresas informaram que seus espaos fsicos Espaos Fsicos abertos, com divisrias baixas e salas sem portas facilitando o acesso aos lderes fomentam as interaes entre as pessoas. Foi igualmente recorrente a citao de encontros freqentes na rea reservada ao caf. Critrios de Departamentalizao Em estruturas mais descentralizadas existe facilidade para disseminao do conhecimento existente, j que todos esto mais prximos dos especialistas pois eles esto distribudos pelas unidades, porm h dificuldade para gerao de novos conhecimentos ou manuteno de um padro de atuao pois os detentores do conhecimento esto dispersos pela empresa. O ideal implantar uma soluo que equilibre a necessidade de flexibilidade (porque o conhecimento muda) e a padronizao (para que possa ser usado por vrias pessoas). As trs empresas apresentaram formas diversas de localizao da Gesto do Conhecimento na Estrutura Organizacional formal. Porm todas apresentaram convergncia no sentido de descentralizar a Gesto do Conhecimento. Mesmo onde havia funo especfica para gerir o conhecimento, existia um comit multidisciplinar responsvel por grande parte das atividades tticas. Houve grande convergncia entre as polticas adotadas pelas empresas estudadas em relao a este tema. H uma cultura para o trabalho em equipe e utilizao da estrutura matricial, combinando equipes multidisciplinares e o organograma funcional. Estas equipes so montadas para resolver problemas melhorar os processos. Os grupos tm autonomia, so temporrios e dedicam-se parcialmente. Quase todos nas empresas fazem algo alm da funo. As equipes multidisciplinares tambm podem ser entendidas como a formao de uma estrutura matricial temporria na medida em que elas lidam com projetos ou problemas especficos e, em muitos casos, tm hierarquia prpria e seus membros ainda continuam vinculados s suas atividades funcionais j que em sua maioria a dedicao foi declarada como parcial.

Critrios de Departamentalizao Administrao do Conhecimento

Critrios de Departamentalizao Equipes Multidisciplinares

179

COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Atribuies Atividades (Papel do Lder)

RESULTADOS

Neste tpico houve grande divergncia entre as empresas. No foi possvel detectar nenhuma evidncia de atribuies formais do lder na Estrutura Organizacional para facilitar a gerao e disseminao do conhecimento em duas empresas estudadas, sendo que uma delas afirmou ser o lder instrudo informalmente. Neste quesito as empresas foram unnimes: a deciso , via de regra, feita pelos escales superiores, fundamentados pela anlise e pelo conhecimento dos seus auxiliares. As equipes tm, geralmente, mais autonomia que os indivduos, muitas vezes tambm por terem nos seus quadros um membro da alta administrao ou um delegado dele. As pessoas normalmente tm limites de autoridade para decises. A experimentao estimulada e a falha admitida. As empresas pesquisadas declararam transformar os erros em lies aprendidas ou mudanas imediatas nos processos. Nas empresas estudadas observou-se, ainda, grande preocupao com o fluxo do conhecimento no sentido de quem decide. As empresas comunicam suas estratgias e resultados aos colaboradores. O acesso base de dados tambm foi uma unanimidade. As empresas mostraram iniciativas e incentivos inclusive com uso de tecnologia - para documentao do conhecimento, incluindo lies aprendidas. Foram tambm observadas algumas iniciativas para disseminao do conhecimento tcito. Nas empresas pesquisadas no existe um estmulo oficial para disseminao do conhecimento e aprendizagem atravs da rotao de pessoal mas, apesar de no formalizada, costuma ser uma prtica corrente. Quando se trata de comunicao e aprendizado com o ambiente externo, observou-se ser a iniciativa baseada nos clientes a mais recorrente, normalmente atravs de contato pessoal e de aplicativos de gerenciamento do relacionamento (CRM).

Atribuies Nveis de Deciso

Comunicao

Figura 19. Quadro Resumo dos Resultados

Fonte : Elaborado pelo autor

7.4

CONTRIBUIES PARA O TEMA

Este tpico contm a viso pessoal do autor sobre a contribuio deste trabalho para os temas Estrutura Organizacional e Gesto do Conhecimento. Sem dvida a pesquisa deu suporte literatura que considera a Estrutura Organizacional um tpico de grande valor para a Gesto do Conhecimento.

180 Muito se tem falado e escrito sobre Gesto do Conhecimento nas organizaes, mas levar a teoria prtica tem sido uma barreira de difcil transposio. Quase sempre tudo comea com a dvida sobre a criao de uma rea especfica para administrao de assuntos do conhecimento ou a aquisio de um aplicativo disponvel no mercado. A reviso bibliogrfica apresentada e, principalmente, a pesquisa de campo, mostraram que uma rea especificamente dedicada ao conhecimento pode ajudar, porm, fundamental mesmo a existncia de comits estratgicos formados por membros de diferentes especialidades, ocupantes de cargos de linha, em regime de dedicao parcial. Estas equipes logicamente no garantem que todas as necessidades da empresa sero contempladas, mas reduzem bastante a possibilidade de algum aspecto importante no ser considerado ou de alguma rea ser esquecida. E reforam a sensao de que o conhecimento no responsabilidade de um departamento mas de toda a empresa. O estudo mostrou tambm que os lderes exercem papel vital na organizao que depende do conhecimento. Cabe a eles o incentivo ao desenvolvimento de ambiente, cultura e valores que valorizem a sinergia, a aprendizagem e o compartilhamento do conhecimento combinado comunicao eficaz dos objetivos e estratgias da organizao. importante ressaltar que a preocupao com a gerao e disseminao do conhecimento no um tema novo, entretanto um dos maiores facilitadores do desenvolvimento da Gesto do Conhecimento foi o aumento das possibilidades de comunicao e processamento de informaes. Refora-se neste trabalho a importncia pela documentao quando vivel do conhecimento validado e pela criao de oportunidades de contatos pessoais, por favorecem o reuso e compartilhamento do conhecimento, conferindo competitividade empresa. Incluise aqui o acesso base de dados da organizao e o estmulo contribuio de qualquer funcionrio como aes a serem consideradas em programas de reutilizao e compartilhamento de conhecimento.

181 O estudo mostrou tambm que apesar dos esforos dos autores em mostrar que o ideal seria a deciso ser tomada no ponto mais prximo do conhecimento na estrutura, ainda existem dificuldades e restries por parte dos gestores em aplicar esta teoria. A principal razo seria que o tomador de deciso deve ter uma viso global do negcio para identificar eventuais conseqncias deste ato em outras reas. Este efeito poderia ser minimizado atravs da divulgao dos objetivos e estratgias da empresa. Porm ainda permanece na mente dos gestores a dvida se a mensagem foi realmente compreendida pelos detentores do conhecimento e se eles renem bagagem suficiente para suportar a necessria viso holstica sobre as conseqncias da deciso deles. Outra contribuio importante foi a presena da comunicao como um tpico altamente relevante para os dois temas em estudo. A comunicao sempre um tema importante, mas quando se trata de gerenciar o conhecimento ela assume um papel de destaque j que o conhecimento tcito transmitido atravs da comunicao entre as pessoas, face a face, e o conhecimento explcito depende de um sistema eficaz de comunicao para atingir aqueles que dele necessitam. O estudo mostrou que muito tem sido feito neste sentido, porm muito ainda h para ser feito, principalmente no tocante rotao de pessoal e comunicao ou aprendizagem com o ambiente externo empresa. Finalmente, a utilizao de equipes multidisciplinares para resoluo de problemas ou para o desenvolvimento de projetos de inovao e melhoria mostrou-se um instrumento poderoso principalmente se cultivada a diversidade de competncia de seus membros, a dedicao parcial - para que o contato com o negcio no seja perdido e o regime temporrio para que objetivos tenham prazo para serem atingidos e para que os integrantes estejam disponveis para formar novas equipes. Utilizar as equipes multidisciplinares como uma dimenso adicional da estrutura matricial parece ser uma frmula adequada de administrao do conhecimento. O presente estudo permitiu concluir que a Estrutura Organizacional pode ter efeito substancialmente positivo sobre a Gesto do Conhecimento, principalmente quando adotadas as prticas de trabalho com equipes

182 multidisciplinares para resoluo de problemas ou projetos de melhoria e quando coexistirem sistemas de comunicao e ambiente propcios para o desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem e compartilhamento do conhecimento atravs do contato pessoal, com adequado suporte de tecnologia. O objetivo seria implantar estruturas organizacionais que, pautadas pela estratgia, considerassem tambm as inmeras possibilidades de interao entre pessoas e tecnologia da informao visando eficaz reutilizao do conhecimento e aprendizado.

7.5

FUTURAS PESQUISAS

A partir deste estudo, muitas outras oportunidades de pesquisa surgiram. Temas que foram pouco desenvolvidos aqui ou temas de certa forma relacionados. A primeira possibilidade seria abordar todo o ciclo do conhecimento descrito no item 3.4.2, e no somente a gerao e disseminao como neste estudo. Isto daria uma viso global do processo e poderia trazer contribuies importantes, principalmente na dimenso uso, que at o momento foi bem pouco explorada pelos autores. O aprofundamento do estudo no tocante s equipes multidisciplinares seria de grande valia, pois elas renem tpicos de diversas disciplinas como gesto de projetos, gesto de pessoas, comunicao e estrutura organizacional entre outros. E, por isto, mostraram-se adaptadas s organizaes que aprendem devido suas caractersticas de flexibilidade, diversidade, permeabilidade das fronteiras, habilidade em compartilhar e criar. A Gesto do Conhecimento ainda carece de um estudo mais profundo sobre as reais possibilidades em se ter indicadores de performance dos processos do conhecimento. Parece ser uma seara bastante rida na qual poucos autores se aventuraram, e o pouco que se tem ainda aparenta superficialidade.

183 Um jargo recorrente prega que a Gesto do Conhecimento ou suas subdisciplinas devem estar alinhadas com a estratgia da organizao, porm somente estudos pouco profundos foram encontrados sobre o tema. E sobre o tema reverso planejamento estratgico para empresas intensivas em conhecimento ainda menos interesse existiu at o momento.

7.6

LIMITAES DO ESTUDO

Por ser um estudo de caso, baseado em poucas empresas de um setor da economia, a presente pesquisa apresenta baixo poder de ampliao dos resultados para um universo maior. Uma limitao inicial o acesso como indivduo externo, implicando que o pesquisador ter acesso limitado s informaes. As empresas no puderam fornecer todas as informaes com o detalhamento e profundidade desejados porque a pesquisa, em alguns momentos, abordou assuntos estratgicos, o que poderia expor, de modo indesejado, alguns pontos de importncia vital. Alm disto o pesquisador depende da honestidade dos entrevistados e da sua disposio em compartilhar experincias. Apesar dos cuidados metodolgicos descritos, visando a imparcialidade na coleta de dados, a realizao de entrevistas em profundidade s vezes est sujeita a vieses pessoais do entrevistado ou do entrevistador. Um dos vieses se deve ao fato de que a maior parte dos entrevistados pertence Gerncia/Diretoria que faz com que a perspectiva dos escales inferiores no esteja representada. Porm coletar informaes dos escales inferiores implicaria em um problema de compreenso do tema. A pesquisa focou em gerao e disseminao. O estudo do ciclo completo do conhecimento no se mostrou vivel numa pesquisa com este prazo e abrangncia. Provavelmente seria vivel para uma empresa ou departamento especfico.

184 Os temas em estudo Estrutura Organizacional e Gesto do Conhecimento nem sempre encontraro respaldo terico nos respondentes, o que pode, eventualmente, causar desvios de entendimento das questes.

CAPTULO

Referncias Bibliogrficas

O homem se distingue do animal porque compra mais livros do que pode ler. Edward Lasker

186

CAPTULO 8: Referncias Bibliogrficas

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8.1

SITES PESQUISADOS (INTERNET)

www.buckman.com www.camargocorrea.com.br (consultado em 04.abr.2004) www.eletropaulo.com.br (consultado em 08.mar.2004) www.siemens.com (consultado em 04.abr.2004) www.skandia.com www.skyrme.com (consultado em 27.set.2003) www.sveiby.com (consultado em 27.set.2003) www.terraforum.com.br (consultado em 27.set.2003 e 08.04.2004)

ANEXO

Roteiro de Entrevista

194

ANEXO 1: ROTEIRO DE ENTREVISTA

Data: 1.1 DADOS DO ENTREVISTADO / /

Nome: rea de Trabalho: Direo Recursos Humanos Tecnologia da Informao Pesquisa & Desenvolvimento Gesto do Conhecimento Marketing Planejamento Estratgico Outra Experincia Profissional (em anos): at 2 3-5 6-10 Cargo: Diretoria/Alta Administrao 1.2 11-20 mais de 20 Outro

Gerncia/Nvel Mdio

DADOS DA EMPRESA

Setor de atuao: Mecnico Eltrico Capital: Nacional

Outro Estatal

Estrangeiro

Faturamento anual: Maior que US$ 1 bilho Entre US$ 500 milhes e US$ 1 bilho Entre US$ 250 milhes e US$ 500 milhes Entre US$ 100 milhes e US$ 250 milhes Entre US$ 50 milhes e US$ 100 milhes Entre US$ 20 milhes e US$ 50 milhes Menor que US$ 20 milhes

195 1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

1. Existe uma cultura de aprendizagem, criao ou compartilhamento do conhecimento na empresa? Como ela foi construda? Informao poder? 1.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Nvel de Formalizao 2. Existem critrios e polticas formais para facilitar e reger os processos de gerao, validao e disseminao do conhecimento? Quais? 3. Os lay-outs proporcionam a troca informal de informaes (uso de espaos abertos e salas de reunio)? Como? Critrios de Departamentalizao 4. Qual o critrio de departamentalizao adotado? Por que? (Solicitar o organograma). 5. Existe um departamento e/ou funo especfica para assuntos do conhecimento (Gerente/Diretor do Conhecimento)? Quais so as suas responsabilidades e atividades? Quais as competncias necessrias? Qual o relacionamento com outros departamentos? Existem atividades conjuntas? 6. H uso de equipes multidisciplinares e formais que se sobrepem estrutura formal tradicional hierrquica? Como elas so formadas e trabalham? 7. H uso de equipes temporrias, autnomas, totalmente dedicadas a projetos de melhoria ou inovaes? Como elas so formadas e trabalham?

Atribuies: Atividades 8. O lder tem alguma atribuio especial na estrutura organizacional para facilitar a gerao e disseminao do conhecimento? Qual?

196 Atribuies: Nveis de deciso 9. As decises so tomadas no nvel mais baixo possvel? Privilegia-se o fluxo de poder de deciso ou de conhecimento nas tomadas de deciso? Por que? 10. Estimula-se a experimentao? H liberdade para tentar e falhar?

Atribuies: Comunicao 11. A macro-estratgia e os resultados da empresa so comunicados para todos os nveis organizacionais? 12. H comunicao em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima e entre reas distintas)? Existe linguagem e nomenclatura comum todos? 13. Como as informaes so compartilhadas? Existe amplo acesso, por parte dos funcionrios, base de dados da organizao? 14. H disciplina, eficincia e incentivo para documentao do conhecimento da empresa? Quais os mtodos utilizados? 15. Como o assunto melhoria da comunicao entre os funcionrios gerenciado na empresa? Existe algum estmulo ao relacionamento face a face? 16. Quais os principais instrumentos de disseminao e compartilhamento de conhecimento tcitos e explcitos? Como a tecnologia utilizada pela empresa como instrumento de disseminao do conhecimento e comunicao? 17. Existem comunidades de prtica ou fruns de debates? Como so criados e trabalham? 1.5 APRENDIZAGEM

18. Estimula-se o aprendizado atravs da ampliao dos contatos e interaes com outras pessoas de dentro e fora da empresa? A empresa aprende muito com seus clientes e fornecedores? Quais mecanismos formais ou informais foram estabelecidos para esta finalidade? 19. Existem esquemas de premiao e reconhecimento por resultados e contribuies extraordinrias? Quais? 20. Existe estmulo ou programa de incentivo rotao de pessoal? Como funciona? 21. Existe algum instrumento de registro e resgate das lies aprendidas? 22. Consideraes finais do entrevistado.