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UNIVERSIDADE DE FORTALEZA
ESPECIALIZAO EM ADMINISTRAO FINANCEIRA

ORAMENTO EMPRESARIAL

Professor: Maxweel Veras Rodrigues, Dr.

SUMRIO Pg 02 06 14 23 27 27 32 38 43 45 49 50 51 52 53 56 60

UNIDADE I - Introduo ao Planejamento UNIDADE II O Planejamento Oramentrio UNIDADE III Oramento de Vendas UNIDADE IV Oramento de Produo UNIDADE V Oramento de Custos de Produo Oramento de Matrias-Primas Oramento de Mo-de-Obra Direta Oramento de Custos Indiretos de Produo UNIDADE VI Oramento de Despesas Administrativas e de Vendas UNIDADE VII Oramento de Capital UNIDADE VIII Oramento de Outros Itens da Demonstrao UNIDADE IX Fluxo de Caixa UNIDADE X Projeo da Demonstrao do Resultado e do Balano UNIDADE XI Anlise de Sensibilidade UNIDADE XII Oramentos em Empresas Comerciais e de Prestaes de Servios UNIDADE XIII Controle Oramentrio ANEXOS

ORAMENTO EMPRESARIAL

UNIDADE I INTRODUO AO PLANEJAMENTO

1.1.

CONCEITOS

Para utilizar uma definio mais literal, podemos citar Aurlio Buarque de Holanda, onde ele define Planejamento como elaborao, por etapas, com bases tcnicas (especialmente no campo scio-econmico) de planos e programas com objetivos definidos . Entretanto, podemos ilustrar o planejamento com um exemplo bastante corriqueiro: todo cidado comum em determinado momento da vida almeja coisas como realizao profissional, contrair npcias, gerar prole e ter uma velhice tranqila (objetivos); a partir da escolhe uma profisso e dedicar-se- ao estudo, que possibilitar exerc-la (estratgia/ttica); o desenvolvimento do ofcio possivelmente proporcionar o suporte financeiro para a empreitada matrimonial (recursos), tudo em horizontes de tempo previamente calculados e definidos (quando fazer), de modo a chegar terceira idade com um trabalho profissional construdo, uma famlia estruturada e uma estabilidade patrimonial assegurada, se nenhum acidente de percurso ocorrer. Similarmente, na realidade das empresas, o Planejamento compreende um processo organizacional desenvolvido para alcanar uma situao desejada de um modo eficiente e eficaz, com a melhor concentrao de recursos e esforos de uma empresa. Em outras palavras, Planejar decidir antecipadamente o qu fazer, como fazer, quando fazer e quais recursos utilizar. Para que se possa definir, com antecedncia, o que deve ser feito, necessrio um perfeito conhecimento da realidade sobre a qual se vai atuar e interferir. E, para isso, preciso que se realize um levantamento exaustivo de dados e de informaes, para que possam ser avaliados com segurana os pontos fortes e os pontos fracos, as vantagens e desvantagens, da opo que ser feita e do caminho a ser trilhado.

1.2.

OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL De uma maneira geral, o planejamento empresarial til para: Reduzir a incerteza envolvida no processo decisorial; Aumentar a probabilidade do alcance de objetivos e desafios estabelecidos pela empresa; Maximizar a riqueza dos acionistas e minimizar as deficincias; Proporcionar empresa uma situao de efetividade.

1.3.

TIPOS DE PLANEJAMENTO

A clssica diviso dos nveis administrativos existentes que norteia os tipos de planejamento existentes: Planejamento Estratgico ( longo prazo 5 a 10 anos ) : Visa determinar a direo a ser seguida pela empresa, estabelecendo seus grandes objetivos a serem alcanados. Cabe a todos aqueles que direcionam a organizao adaptando-a ao meio em que ela se encontra ou visando atingir sua misso, ou seja, os que se encontram no nvel estratgico da organizao como presidente, diretores e alta gerncia. Planejamento Ttico (mdio ou curto prazo): Visa a otimizar uma rea de resultados ou da empresa e no a empresa como um todo. Origina-se das estratgias e macropolticas estabelecidas no Planejamento Estratgico. Fica a cargo do nvel gerencial intermedirio, responsvel pela integrao interna e externa da organizao. Planejamento Operacional: Baseado no planejamento ttico, tambm chamado de Planos de Ao. o detalhamento por escrito de metodologia de desenvolvimento e implantao estabelecidos nos planos estratgicos. Compete ao nvel administrativo operacional responsvel pela execuo das aes e geralmente conta com a participao do nvel gerencial. Deve conter: a) os recursos necessrios para o desenvolvimento e implantao; b) os procedimentos bsicos a serem adotados; c) os produtos ou resultados finais esperados, de preferncia com alguma unidade de mensurao; d) os prazos estabelecidos; e) os responsveis pela sua implantao e execuo Planejamento Oramentrio: a quantificao fsica e monetria dos planos de curto prazo. Deve contar com a participao dos trs nveis administrativos.

1.4.

ETAPAS DO PLANEJAMENTO

1.4.1. Prognstico o levantamento e anlise dos dados realizados antecipadamente, para servir de suporte ao diagnstico. O prognstico revela, muitas vezes, a existncia de situaes irreversveis, resultantes de decises tomadas em perodos anteriores e de comportamentos inadequados, que provocaram desacertos e desajustes, que podero comprometer at a sobrevivncia de uma empresa. 1.4.2 Diagnstico O Diagnstico o processo sistemtico para o conhecimento e anlise dos ambiente interno e externo da empresa. Visa identificar onde e como est a organizao, seus valores, seus pontos fortes e fracos, seus concorrentes diretos e indiretos, as ameaas e oportunidades do mercado, como est o mercado e para onde ele ir. Os valores so o conjunto de princpios que fundamentam o relacionamento da empresa com seu pblico interno e externo. Ou seja, o Diagnstico corresponde ao levantamento completo, no tempo e no espao, de todas as informaes que permitam um amplo conhecimento da situao e da capacidade da empresa de atingir com xito seus objetivos. Somente aps a

anlise dessas informaes, que ser possvel saber o que ser feito, com grande possibilidade de sucesso. 1.4.3. Objetivos e Metas Os Objetivos e Metas somente podero ser traados e definidos, aps o pleno conhecimento da real situao da empresa e de sua capacidade de enfrentar novos desafios. Ou seja, os objetivos e metas devero estar ajustados capacidade da empresa no momento presente e apresentar um cronograma gradativo, numa progresso mais lenta, no incio, para que a empresa adquira, paulatinamente, o flego necessrio para enfrentar ritmos mais acelerados amanh. Os Objetivos so os desafios empresariais: quantificados e qualificados, com prazo de realizao pr-determinados, que se pretende atingir atravs de um esforo adicional. Podem ser de dois tipos: Quantitativo: permite a obteno de algo de valor quantificvel, como aumentar as vendas em 10%. Qualitativo: representa uma agregao de valor no quantificvel, s especificvel, como diversificar a linha de produo ou o segmento de mercado que se pretende atingir. No obstante, os objetivos qualitativos devem, sempre que possvel, ser expressos em forma numrica. Assim o objetivo de melhorar a satisfao dos clientes, pode ser lido: diminuir o nmero mdio mensal de reclamaes em 30%. Os objetivos devem fornecer s pessoas um sentimento especfico e adequado de seu papel no contexto organizacional, estimular o empenho baseado nos resultados esperados e criar bases para as aes corretivas. Conseqentemente os objetivos empresariais devem ser: Hierrquicos: deve-se definir claramente quem os ir utilizar e a ordem de prioridade; Realistas: possveis de serem alcanados; Consistentes: evitar incompatibilidades entre si; Claros: facilmente compreensveis; Comunicados a todos os nveis; Desmembrados em objetivos funcionais; Motivacionais: representar desafios; Suscitar decises. 1.4.4. Reunir Meios O dimensionamento e a capacitao dos recursos necessrios para a viabilizao do plano. Esses meios englobam os recursos humanos e financeiros, para que se possa dar andamento ao plano estabelecido. Dever ser feita uma avaliao do nvel tcnico, do grau de conhecimento e de experincia do quadro de pessoal disponvel, pois o recurso humano, sua capacidade empreendedora e criativa exercem um papel de vital importncia no sucesso de qualquer empreendimento e de qualquer projeto, seja de implantao, seja de expanso. preciso que haja uma correta avaliao dos recursos disponveis, para que no sejam traados objetivos e metas que no podero ser alcanados, por absoluta insuficincia dos meios necessrios. 1.4.5. Execuo preciso que haja determinao para se executar o que foi planejado. Para isto preciso que haja uma perfeita integrao de pessoas e de atividades aos objetivos e metas a serem perseguidos. Caber a cada setor executar o que lhe

compete, com extrema dedicao e responsabilidade, para que tudo possa fluir com facilidade, sem gargalos, sem entraves, sem descontinuidade. 1.4.6. Divulgao, Acompanhamento e Controle O planejamento deve ser divulgado mediante relatrio que contenha todas as fases, com detalhamento dos planos tticos e, principalmente, com cronograma de implantao. Contudo, a prpria execuo do planejamento muda de empresa para empresa e, portanto, no tem prazo definido, devendo-se observar, todavia, alguma bsicas regras: Ciclo financeiro da empresa: o acompanhamento nunca pode ser inferior ao pedido de mensurao das informaes financeiras: relatrios gerenciais, publicao de demonstrativos contbeis etc.; Flexibilidade: o perodo de acompanhamento deve permitir tomadas rpidas de decises e mudanas de posicionamentos estratgicos diante da alterao de quadros conjunturais poltico-scio-econmicos. de fundamental importncia que haja, a cada passo, uma avaliao de desempenho, para que sejam eliminadas as distores e corrigidas as falhas, para que no sejam comprometidos os resultados. Todo planejamento dever ser flexvel, pois, muitas vezes, haver a necessidade de correo de rotas estabelecidas, de ajustamentos em determinadas atividades, pois acontecimentos e mudanas imprevistas podero ocorrer no cenrio no qual a empresa se movimenta. O controle a etapa final do planejamento, que consiste no confronto do que foi realizado com o que foi previsto, do resultado alcanado com o que foi projetado. Os relatrios de avaliao de desempenho permitem a identificao dos erros, das falhas ocorridas, para que as correes possam ser feitas no momento oportuno e no instante certo. A fim de assegurar a avaliao da eficcia e da eficincia na e consecuo dos objetivos propostos, o controle e o acompanhamento devem: a) estabelecer padres de medidas e avaliaes; b) quantificar e qualificar os desempenhos esperados; c) comparar os resultados obtidos com os desejados; d) tomar aes corretivas, quando necessrias.

UNIDADE II O PLANEJAMENTO ORAMENTRIO

Determinados os objetivos maiores da organizao, as tticas a serem utilizadas na sua consecuo e as aes a serem implementadas, necessrio conceber uma maneira de traduzir tudo isto em valores, estabelecer quanto custar executar as medidas, quanto ser necessrio arrecadar, coordenar a previso desses valores e a periodicidade dessa previso, estabelecer metas numricas individualizadas para cada centro de resultados existente na organizao. exatamente nisto que consiste o Planejamento Oramentrio: fazer do oramento uma expresso numrica dos planos de curto prazo, um elo de ligao entre resultados alcanados e esperados. Um Plano Oramentrio corresponde a um Plano Anual de Lucro, ou seja, trata-se de um sistema integrado, que parte do Programa de Vendas e chega ao Demonstrativo de Resultado, com o encadeamento de aes operacionais e financeiras, que culminam com a avaliao da taxa de retorno dos recursos alocados nas diversas atividades da empresa.

2.1

ORAMENTO E SISTEMA ORAMENTRIO

Sistema Oramentrio o conjunto de recursos utilizados para a elaborao das peas oramentrias. Portanto, para possuirmos um sistema oramentrio necessrio conhecermos o comportamento dos nmeros da empresa e de fatores externos que lhe afetem ( srie histrica ) e possuirmos um planejamento de longo prazo. O Sistema Oramentrio retroalimentado pelos relatrios de acompanhamento oramentrio e pelo sistema de acompanhamento do planejamento empresarial. O Oramento, portanto, pode ser conceituado como uma tcnica de projeo de valores para o futuro, geralmente curto prazo, tomando-se por base os valores de uma srie histrica, os resultados da anlise ambiental interna e externa da empresa e os objetivos traados no planejamento de longo prazo. Outros conceitos: Oramento instrumento de Planejamento e de Controle, vinculado aos planos de venda, estoque, produo, mo-de-obra, custos de fabricao, despesas operacionais, demonstrativo de resultado, investimentos, fluxo de caixa e balano patrimonial, visando otimizar o rendimento dos recursos fsicos e monetrios disposio da empresa. Oramento instrumento de gesto empresarial, dirigido, basicamente, para as reas de operao (produo e comercializao), de investimentos (implantao de novos projetos ou ampliao da capacidade existente) e de resultados, formalizado em objetivos e metas previamente estabelecidos. O Oramento , pois, um instrumento indispensvel para qualquer empreendimento, independente do seu porte e do segmento mercadolgico no qual esteja inserido. 2.2 ORIGEM DO ORAMENTO

As tcnicas oramentrias modernas foram introduzidas no mbito empresarial por Donaldson Brown, diretor financeiro da Du Pont nos Estados Unidos, em 1919. No

Brasil, estas tcnicas comearam a ser utilizadas a partir da entrada de multinacionais no pas, a partir dos anos 50. Os sistemas oramentrios foram deturpados devido sua longa utilizao nos rgos estatais como mero instrumento de obteno de receitas e controle de verbas. Nos perodos de alta inflao, as peas oramentrias chegaram a se constituir mera formalidade legal, tendo em vista a fragilidade das previses face desvalorizao da moeda.

2.3

OBJETIVOS E FUNES 1. Otimizar o uso dos recursos alocados nas diversas reas de atividade da empresa. 2. Racionalizar as atividades, eliminando os desperdcios de insumos e a ociosidade da mo-de-obra direta. 3. Integrar pessoas e atividades 4. Maximizar a taxa de retorno dos capitais investidos na empresa. 5. Manter a empresa em equilbrio tcnico, econmico e financeiro permanentes. 6. Controlar o desempenho de cada setor de atividade. 7. Ditar normas e procedimentos que regulamentem a organizao na elaborao e na execuo dos planos operacionais e de investimentos. 8. Criar o hbito de planejar, com anlise prvia e fundamentao de qualquer deciso que envolva pessoas, atividades, recursos e riscos empresariais.

2.4

CARACTERSTICAS 1. Trabalha com projees O oramento trabalha sempre com projees, encarando o futuro de frente, mas procurando minimizar os riscos. Por isto, exige sempre uma base de dados confivel, uma pesquisa constante de todas as informaes que estejam ligadas ao empreendimento e ao seu espao mercadolgico. 2. Flexibilidade na execuo O oramento considera as constantes flutuaes por que passa a economia interna e que se apresentam no mercado externo. Por isto normal que sejam ajustadas suas previses e corrigidas suas metas. SE as metas estabelecidas para um trimestre no forem alcanadas por modificaes em fatores externos, o ajustamento das previses para o prximo trimestre dever ser feito. 3. Exige participao e integrao participao direta de todas as pessoas e setores envolvidos em sua execuo.

2.5

CICLO ORAMENTRIO A elaborao do oramento percorre algumas fases: a) anlise da srie histrica e das variveis ambientais do planejamento; b) elaborao das diretrizes estratgicas e das premissas oramentrias (fase ligada ao planejamento estratgico); c) elaborao dos grandes nmeros: aprovao ou reavaliao; d) elaborao dos oramentos operacionais;

e) elaborao dos oramentos de resultado, de investimento e da posio patrimonial; f) emisso dos relatrios de acompanhamento

CICLO ORAMENTRIO
SRIE HISTRICA

Vendas Despesas Margem N. Funcion. Investimento

TCNICAS PROJEO

Regresso

Mdia Mdia Mvel Correlao

GRANDES NMEROS

RELATRIO ORAMENT. DETALHADO POR REA

PLANO ANUAL DE RESULTADOS

CONTROLE DO DESEMPENHO

DIRETRIZES ESTRATGICAS Financeiras Rec. Humanos Marketing Produo

Vendas Produo Investimentos Custos Despesas

DRE Balano Fluxo de caixa

2.6

PRINCPIOS ORAMENTRIOS

De acordo com WELSCH, o bom funcionamento de um sistema oramentrio deve-se pautar pelos seguintes princpios: Envolvimento administrativo: o apoio, a confiana e a participao devem partir da alta administrao; Adaptao organizacional: um gerente no pode ser responsabilizado por resultados de uma rea sobre a qual no tem influncia; Acompanhamento por rea de responsabilidade: os planos de contar devem ser estruturados de acordo com os centros de responsabilidade; Orientao estratgica definida: na escolha entre uma e outra deciso considera-se sempre a que melhor se identifique com as metas traadas no planejamento; Comunicao integral: todos os nveis administrativos devem tomar conhecimento de suas incumbncias e dos resultados esperados; Expectativas realistas: os resultados no podem ser superestimados, tampouco subestimados;

Cronograma ajustado: os relatrios de acompanhamento devem chegar em tempo de serem corrigidas as distores na execuo; Flexibilidade: os oramentos no podem constituir-se verdadeiras camisas de fora em relao aos nmeros previstos; Reconhecimento dos esforos individuais e coletivos: os desempenhos, mesmo desfavorveis, devem ser entendidos tambm como fruto da participao e do esmero dos que fazem a empresa; Acompanhamento permanente: os resultados esperados devem, periodicamente, ser confrontados com os esperados.

2.7

VANTAGENS DE UM SISTEMA ORAMENTRIO - Obriga os administradores a datar e quantificar as atividades pelas quais so responsveis ( elaborao de relatrios analticos e gerenciais ) ; - Reduz o envolvimento dos altos executivos com operaes rotineiras; - Identifica pontos de eficincia ou ineficincia de desempenho; - Racionaliza a utilizao dos recursos disponveis; - Exige a formao de um banco de dados que permita o acompanhamento da evoluo da empresa ao longo de sua existncia e a avaliao objetiva e real de seu desempenho; - Obriga a anlise antecipada da real situao da empresa e de sua capacidade efetiva de produo, para que as definies de polticas, objetivos e metas a ela se ajustem.

2.8

TIPOS DE ORAMENTOS

Dentro de um mesmo plano empresarial, distinguem-se trs tipos de oramentos que se complementam: 2.8.1. Oramento Operacional O Oramento Operacional diz respeito aos aspectos fsicos e quantitativos e envolve programao de vendas, produo, estoques, etc. Este oramento est ligado capacidade de produo das mquinas e equipamentos, da mo-de-obra e da capacidade de estocagem e de vendas da empresa. 2.8.2. Oramento Financeiro Este oramento representa a expresso em unidades monetrias dos programas fsicos constantes no oramento operacional, em termos de receitas, custos, despesas e resultados. Planejamento dos recursos necessrios para realizar o plano operacional. Por exemplo, por falta de recursos uma empresa poder produzir abaixo de sua capacidade, impossibilitando uma possvel ampliao de mercado. O Oramento Financeiro tem como relatrios finais o Demonstrativo de Resultado do Exerccio ( define o lucro ) e o Fluxo de Caixa (define a capacidade financeira em termos de entradas e sadas efetivas de recursos ). 2.8.3. Oramento de Capital O Oramento de Capital a base para a viabilizao do Plano Operacional e para a realizao de investimentos em mquinas e equipamentos, veculos, instalaes, tecnologia, etc. , expressando a necessidade de capital de giro para a obteno de resultados projetados.

10

2.9

PASSOS PARA A ELABORAO DE UM ORAMENTO

1) Levantamento completo do desempenho e da evoluo da empresa no perodo anterior. Qual foi o comportamento das vendas, quais os nveis de produo atingidos, quais os resultados alcanados. importante que se tenha uma avaliao do comportamento do mercado, de sua capacidade de consumo e de seu potencial; 2) Definio de Polticas, Objetivos e Metas a serem alcanados no perodo subsequente. A empresa manter a mesma linha de produtos ou aumentar sua oferta, com o lanamento de novos modelos; a empresa estar presente no mesmo espao mercadolgico, ou ampliar sua faixa de atuao, disputando novos mercados; a empresa manter a mesma capacidade de produo instalada, ou investir em projetos de expanso; a empresa manter a mesma tecnologia, ou inovar em novos processos tecnolgicos. Essas decises so fundamentais, para que se possa elaborar um Plano de Vendas, um Programa de Produo ou uma Poltica de Comercializao; 3) Quantificao de cada programa, com base nas pesquisas efetuadas e nas perspectivas de mercado. Uma vez definidos os objetivos e metas, os passos seguintes sero os dimensionamentos e os cronogramas de execuo dos programas de vendas, de estoques, de produo e de comercializao; 4) Previso de vendas ou programa de produo, este ltimo quando a principal restrio for a capacidade produtiva; 5) Oramento de produo e de investimentos de capital: programao das atividades exigidas para gerar as unidade fsicas a serem vendidas; 6) Previso de estoques de produtos acabados: complemento da coordenao entre produo e vendas; 7) Previses de consumo, compras e estoques de matrias-primas, utilizao de mo-de-obra direta e de custos indiretos de produo; 8) Previso das despesas administrativas, comerciais e financeiras; 9) Projeo do resultado esperado; 10) Projeo do fluxo de caixa 11) Projeo da posio patrimonial e financeira (balano).

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2.10

REPRESENTAO ESQUEMTICA DO ORAMENTO DE DESEMPENHO

ORAMENTO DE DESEMPENHO especificando OBJETIVO DE RESULTADO

ORAMENTO DE VENDAS ( POR REGIO, PRODUTO, SERVIO, PERODO OU CLIENTE)

MAIS

ORAMENTO DE OUTRAS RECEITAS ( JUROS, GANHOS EVENTUAIS)

MENOS CUSTOS E DESPESAS, detalhados em:

ORAMENTO DE PRODUO ( UNIDADES) Resultando em: ORAMENTO DE CONSUMO DE MATRIA-PRIMA MAIS ORAMENTO DE MO-DE-OBRA DIRETA MAIS ORAMENTO DE CUSTOS INDIRETOS DE PRODUO

ORAMENTO DE DESPESAS DE VENDAS

ORAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS

ORAMENTO DE DESPESAS FINANCEIRAS E OUTRAS

Resultando em:

PROJEO DA DEMONSTRAO DE RESULTADO DO EXERCCIO

PROJEO DO BALANO PATRIMONIAL

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ESTUDOS DE CASO

CASO 1 A Companhia de Vendas Vai-Que--Mole vende aparelhos de ar condicionado para uso em residncias e estabelecimentos industriais numa rea de vinte municpios de um mesmo Estado. As unidades so adquiridas de trs fabricantes diferentes e revendidas diretamente aos construtores e usurios. Os vendedores da empresa tm contato pessoal com os compradores e o territrio est dividido em cinco zonas de vendas. Os dados abaixo foram preparados no fim de maio de 2000.
RELATRIO DE VENDAS VENDAS REAIS ACUMULADAS DURANTE O ANO MAIO DE 2000($) 1999 ($) 2000 ($) 47.000 130.000 135.000 57.000 165.000 164.000 35.000 113.000 110.000 79.000 220.000 227.000 60.000 190.000 191.000

ZONA 1 2 3 4 5

MAIO DE 1999($) 43.000 56.000 37.000 76.000 62.000

ZONA 1 2 3 4 5

RELATRIO DE DESPESAS DE VENDAS DESPESAS REAIS ACUMULADAS DURANTE O ANO MAIO DE 1999($) MAIO DE 2000($) 1999 ($) 2000 ($) 4.500 4.800 15.000 18.000 5.400 5.600 16.000 17.000 3.800 3.500 14.000 11.000 7.200 7.400 19.000 20.000 6.100 5.800 21.000 22.000 RELATRIO ORAMENTRIO VENDAS PREVISTAS DESPESAS PREVISTAS ACUMULADAS ACUMULADAS DURANTE O ANO($) MAIO DE 2000($) MAIO DE 2000($) DURANTE O ANO($) 46.000 133.000 4.900 17.000 60.000 170.000 5.700 18.000 32.000 105.000 3.200 10.000 82.000 230.000 7.000 18.000 60.000 190.000 5.700 23.000

ZONA 1 2 3 4 5

Supondo que voc faa parte da recm-formada assessoria do controller, prepare um modelo apropriado de relatrio para a alta administrao, resumindo o volume de vendas e as despesas por zona, dando nfase ao princpio de administrao por exceo (o administrador deve concentrar a sua ateno especialmente nos itens excepcionais ou incomuns que surgem nos eventos dirios, semanais e mensais, reservando tempo suficiente, portanto, para consideraes globais de poltica e planejamento).

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CASO 2 A Companhia de Vendas Po-com-Ovos utiliza um plano contnuo de lucros para um perodo de seis meses. O plano revisado mensalmente. Os dados resumindo plano de lucros para um perodo de seis meses so apresentados a seguir:

Maro
Vendas Custo dos produtos vendidos Margem bruta Despesas de distribuio Despesas administrativas Margem operacional Despesas financeiras LAIR IR (40%) Lucro Lquido $ 210.000 84.000 126.000 52.000 26.000 48.000 1.000 47.000 18.800 28.200

Abril
$ 216.000 86.000 130.000 53.000 27.000 50.000 1.000 49.000 19.600 29.400

Maio
$ 224.000 90.000 134.000 55.000 27.000 52.000 1.200 50.800 20.320 30.480

Junho
$ 208.000 83.000 125.000 51.000 25.000 49.000 1.200 47.800 19.120 26.680

Julho
$ 190.000 76.000 114.000 49.000 24.000 41.000 900 40.100 16.040 24.060

Agosto

Total

$ 180.000 $ 1.228.000 72.000 491.000 108.000 737.000 47.000 307.000 24.000 153.000 37.000 277.000 900 6.200 36.100 270.800 14.440 108.320 21.660 162.480

De acordo com os mtodos de planejamento da empresa, os seguintes dados foram fornecidos ao diretor de oramentos: 1. Estimativas reajustadas do departamento de vendas: Vendas abril, $220.000 ; maio,$225.000 ; junho, $210.000 ; julho, $192.000 ; agosto, $182.000 ; setembro, $195.000 . Despesas de distribuio um aumento de 2% ; setembro, $50.100 . 2. Estimativas do vice-presidente executivo: Despesas de administrao setembro, $25.000 . 3. Estimativas do tesoureiro: Despesas financeiras de julho a setembro, $1.100 por ms. 4. Estimativas do departamento de contabilidade: Custo dos produtos vendidos aumentar em proporo ao aumento das vendas de cada ms; setembro, $78.000. Prepare um plano de lucros reajustado de acordo com o conceito de oramentos contnuos ( Freqentemente usado quando se acredita que planos realistas somente podem ser feitos para curtos perodos e necessrio replanejar e refazer projees continuamente. O procedimento normalmente utilizado preparar um plano de resultados que revisado mensalmente(ou trimestralmente) mediante o abandono progressivo do ms(ou trimestre) encerrado e a adio de um perodo futuro equivalente. ), incluindo comentrios apropriados em relao s estimativas e uma avaliao das modificaes.

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UNIDADE III ORAMENTO DE VENDAS

3.1

CONSIDERAES GERAIS

A funo principal do Oramento de Vendas a determinao do nvel de atividades futuras da empresa. Todos os demais oramentos parciais so desenvolvidos em funo do oramento de vendas, ou seja, tendo-se determinado o que ser vendido, em que quantidades e quando, e conta-se com as informaes principais para a determinao dos recursos necessrios para o atendimento dessas vendas em quantidade, qualidade e por perodo de tempo. Na elaborao do oramento de vendas so consideradas variveis de mercado consumidor, variveis de produo, variveis de mercado fornecedor e de trabalho e variveis e recursos financeiros. Por essa razo, a rea comercial assume tarefas bsicas, que exigem um trabalho meticuloso, analtico e profissional, para que sejam viabilizados os objetivos e metas da empresa para o perodo projetado. Podemos elencar alguns levantamentos importantes a serem efetuados e trabalhados pela rea comercial: 1. Levantamento do potencial do mercado, do nvel de demanda, para que a empresa dimensione corretamente sua capacidade produtiva. A previso de vendas dever ser feita de forma realista, objetiva, baseada em pesquisas de mercado. 2. Previso dever ser quantitativa, por produto, por regio, por perodo de tempo e por vendedor. O faturamento decorrente da multiplicao dos preos pelas quantidades vendidas. O esforo a ser despendido pela equipe de vendas, para cumprir as metas estabelecidas, dever ser sempre em cima de quantidades de produtos e de consumidores. 3. A elaborao de um oramento de vendas envolve polticas gerais e decises sobre a conquista de novos mercados, sobre a manuteno do mesmo espao onde vem atuando ou at de uma retrao dos mercados atendidos. 4. Um plano de vendas, numa empresa industrial, determina necessidades de insumos, de mo-de-obra, de investimentos em mquinas e equipamentos, de capital de giro, o que torna a elaborao desse oramento um instrumento de fundamental importncia para a continuidade da empresa.

3.2

CONCEITO

uma pea oramentria que constitui um plano de vendas futuras da empresa determinado em quantidades fsicas, preos unitrios, faturamento global e prazos de realizao, baseada em previses efetuadas e nos objetivos determinados pela administrao.

3.3

IMPORTNCIA

Pode-se dizer que o oramento mais importante do sistema oramentrio, pois determina o nvel das atividades futuras da empresa. Todos os demais oramentos parciais so desenvolvidos em funo do oramento de vendas e, conseqentemente, todo o planejamento da empresa baseia-se nas estimativas de vendas. Estas representam a fonte bsica de entrada de recursos monetrios, os investimentos adicionais necessrios em ativo imobilizado, o volume de despesas a

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ser planejado, as necessidades de mo-de-obra e de matrias-primas; o nvel de produo e de capacidade ociosa da empresa e vrios outros aspectos importantes. 3.4 OBJETIVOS

O objetivo essencial do Oramento de Vendas a previso das quantidades de bens e de servios a serem comercializados e distribudos nos segmentos de mercados selecionados pela empresa. Atrelados a esse objetivo principal, outros objetivos so visualizados pela empresa, tais como: a) Entregar os produtos e as mercadorias, bem como prestar os servios nos prazos acordados entre a empresa e os clientes. b) Manter a qualidade dos produtos dentro dos padres ofertados pela empresa ao mercado consumidor de seus bens e servios. c) Prestar o melhor atendimento possvel aos clientes, gerando um grau de satisfao que estabelea um elo de estreita ligao com a empresa. d) Atingir os nveis de vendas e de faturamento estabelecidos pela direo da empresa, para que a mesma atinja o melhor nvel de rentabilidade. 3.5 a) FATORES RELEVANTES A CONSIDERAR NA PREVISO DE VENDAS Limitaes internas da empresa: so fatores geralmente conhecidos pela administrao da empresa. So variveis controlveis ou previsveis como: - insuficincia de capacidade produtiva; - mo-de-obra no qualificada; - estrutura administrativa inadequada; - estrutura de capital inadequada; - m situao financeira.

b) Limitaes externas: so restries ao plano de vendas que independem da vontade da empresa, esto fora do seu controle e devem ser consideradas, se possvel, com bastante antecedncia de maneira a se buscarem alternativas: - polticas de restries de importaes em outros pases; - polticas de restries de importaes para o pas (proibies, impostos, incentivos fiscais); - poltica cambial; - poltica monetria: taxas de juros, restries ao crdito, reduo dos meios de pagamento; - ausncia ou custo elevado de mo-de-obra especializada; - ao dos concorrentes atuais e potenciais ( produtos similares, substitutos ); - problemas com produtos complementares; - escassez de matria-prima no ramo; - fatores demogrficos: xodo e crescimento populacional; - poltica tributria: impostos incidentes sobre vendas, que influem no preo, e sobre a renda, que influem no poder aquisitivo e na margem de lucro; - sazonalidade do produto; - contingncias: secas, enchentes, greves etc. c) Objetivos traados no planejamento de longo prazo: Poltica de preos: na definio de sua poltica de preos a empresa pode identificar todos os gastos atribuveis a determinado produto de acordo com os vrias tcnicas de custeamento existentes e adicionar sua margem de lucro desejada (mtodo do custo) ou basear seus preos nos praticados pela

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concorrncia e na relao preo versus participao no mercado, determinada pela experincia da prpria empresa; Poltica de produtos: refere-se a decises bsicas quanto incluso, modificao ou extino de produtos ou linhas de produtos, onde se envolvem aspectos ligados embalagem, qualidade e caractersticas fsicas dos produtos; Poltica de distribuio: estabelece os canais de ligao entre o produtor e o consumidor final, como emprego de representantes autnomos ou quadro prprio de vendedores, distribuio para grandes atacadistas ou no varejo etc.; Poltica de propaganda e promoo de vendas: define campanhas publicitrias, veculos de divulgao, descontos promocionais etc.; Expanso Mercadolgica: expanso territorial dos mercados, diversificao do pblico-alvo e incorporao de outras empresas.

3.6 fases:

PROGRAMAO DE VENDAS A tarefa de se elaborar uma previso de vendas dividi-se, basicamente, em trs a) A coleta de informaes; b) A anlise de informaes; c) A elaborao de estimativas.

A empresa dever cercar-se de dados externos e internos, para a elaborao consciente de uma Previso de Vendas, em funo de seu relacionamento direto com as tendncias da economia e da sociedade para o futuro. Dados Externos Dados demogrficos ( distribuio da populao por sexo, faixa etria, nvel de renda; evoluo da populao; projees da populao ); Capacidade de produo instalada; Tendncia geral dos preos; Fatores internacionais; Evoluo tecnolgica. Dados Internos Evoluo do volume de vendas; Anlise dos canais de distribuio(venda direta, venda no varejo, venda no atacado, venda atravs de representantes e revendedores); Estratgia de comercializao; Definio do ciclo de vida do produto(fase pr-natal, introduo, crescimento, maturidade, saturao, declnio e rejuvenescimento).

3.7

MTODOS DE PREVISO DE VENDAS

Sempre h dificuldades em elaborar previso de futuras demandas por produtos de uma empresa. Contudo, existem vrias tcnicas empregadas, de maior ou menor grau de complexidade, empregando informaes de consumidores, vendedores, representantes, especialistas ou obtidas mediante aplicao de questionrios e entrevistas. H tambm anlise de informaes histricas com base em bancos de dados confiveis e aplicao de mtodos quantitativos, identificando-se

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sazonalidades, ciclos, tendncias e comportamentos advindos de fatores aleatrios que influenciam no volume de vendas. Citam-se: a) apurao de tendncias de vendas: por este mtodo examina-se uma tabela ou um grfico de uma srie histrica de vendas e, havendo algema tendncia de aumento, queda ou estabilidade, projetam-se as vendas futuras; b) correlao e regresso: consiste em identificar fatores que influenciam na procura pelo produto, associando-os ao comportamento da vendas exemplo: materiais de construo so influenciados pelo nmero de obras e construes; artigos escolares pelo nmero de alunos matriculados nas escolas prximas; lojas de departamentos aumentam as vendas quando cresce o nmero de casamentos etc.; c) opinio da equipe de vendas: a direo pede aos vendedores ou aos gerentes distritais sua opinio sobre as vendas futuras no mbito de suas regies, todavia os palpites podem estar subestimados para que no sejam cobrados depois por resultados otimistas e, alm disso, os vendedores no levam em conta as condies econmicas gerais; d) opinio dos executivos: numa comisso, altos executivos cruzam opinies formuladas a partir do seu conhecimento sobre as condies econmicas gerais e sobre os dados obtidos com o uso de outros mtodos; e) pesquisas de mercado: podem ser feitas junto a consumidores da empresa ou do ramo, para determinar o surgimento de novas necessidades, o nvel de satisfao, o rumo das preferncias entre marcas e o potencial da procura futura dos produtos; f) anlise da indstria: faz-se uma previso da demanda total de produtos a ser atendida pela empresa e por todas as demais do mesmo ramo; conhecendo-se a participao atual da empresa no ramo, ou seja, sua fatia de mercado, estima-se sua participao no total; isto s se aplica a empresas com uma faixa significativa no mercado; g) outros: abordagens com uso mais restrito no foram citadas como o painel de especialistas e variaes matemticas menos divulgadas. Na grande maioria das empresas nunca se utiliza um nico mtodo, mas uma combinao de vrios deles.

3.7.1. MTODOS ESTATSTICOS Os mtodos estatsticos so mais confiveis pelo fato de utilizarem sries histricas que retratam o comportamento e a evoluo de um fenmeno, por um longo perodo de tempo. Alm disto, obriga o administrador a considerar elementos estatsticos importantes, tais como, tendncias, ciclos, fatores sazonais, etc., na elaborao e na anlise dessas sries histricas. A anlise dessas sries histricas permite a elaborao de projees quantitativas e sistemticas, o que fornece elementos concretos e vlidos para a tomada de decises que envolvam investimentos de implantao de novos projetos ou de expanso de projetos j existentes.

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Esse estudo possibilita, ainda, a descoberta de fatores que afetam as vendas, que no seriam descobertos atravs de simples intuio. Por outro lado, no se pode assumir friamente os resultados dessas projees estatsticas, sem uma avaliao de fatores conjunturais, pois a simples repetio de modelos e de tendncias poder levar a empresa a equvocos fatais. Essa tcnica requer habilidade, experincia e discernimento, para uma avaliao correta das projees. Apresentaremos apenas dois mtodos, pois o objetivo maior apenas apontar critrios de projees que podero ser utilizados em situaes especficas, pois a empresa trabalha com previses de curto prazo, buscando solues imediatas para o seu dia-a-dia. 3.7.1.1. MTODO TENDNCIA HISTRICA Esse mtodo consiste em se admitir para o futuro a repetio de um fenmeno ocorrido no perodo imediatamente anterior, ou seja, aceita-se que o comportamento do fenmeno em estudo, seguir a mesma tendncia ocorrida no perodo anterior. No realizado nenhum clculo matemtico, mas apenas se d continuidade curva de tendncia e se l os resultados apontados na abscissa e na ordenada. Exemplo: Srie de observaes das vendas ocorridas do Produto X, no perodo de 1987 a 1997. ANOS VENDAS(unidades) 1986 92.000 1987 100.000 1988 110.000 1989 121.000 1990 133.100 1991 146.410 1992 161.051 1993 177.156 1994 194.972 1995 214.359 1996 235.795 1997 259.374 1998 285.311 Se dermos continuidade curva, verifica-se que, para o ano 2000, a previso de vendas da ordem de 300.000 unidades.

VENDAS
350.000 300.000 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 0
92 94 96 19 86 88 90 19 19 19 19 19 19 98

QUANTIDADES

ANOS

VENDAS

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3.7.1.2. MTODO DOS MNIMOS QUADRADOS Calcula-se a curva de tendncia do fenmeno, seja atravs da equao de uma reta, em se tratando de uma distribuio linear, seja atravs de uma curva qualquer, no caso de distribuio no-linear. No caso de uma equao linear, utilizamos Regresso Linear Simples. Regresso Linear Simples:
Objetivos:

- descrever e compreender a relao entre duas variveis aleatrias; - projetar ou estimar uma nova observao ou ajustar e controlar processos.
Exemplo:

Conhecida a relao entre duas variveis aleatrias as despesas da atividade de compras ( varivel dependente Y ) de um produto e quantidade de pedidos de compras ( varivel independente X ) podem ser realizados ajustes na procura de melhores resultados.
MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT TOTAL X 30 21 35 42 37 20 8 17 35 25 270 Y 430 335 520 490 470 210 195 270 400 480 3.800 X.Y 12.900 7.035 18.200 20.580 17.390 4.200 1.560 4.590 14.000 12.000 112.455 X2 900 441 1.225 1.764 1.369 400 64 289 1.225 625 8.302 Y2 184.900 112.225 270.400 240.100 220.900 44.100 38.025 72.900 160.000 230.400 1.573.950

Representar os pares ( X, Y ) em um grfico:

Grfico de Disperso Despesas da atividade de compras 600 500 400 300 200 100 0 0 10 20 30 40 50 Quantidade de pedidos de compras

Tendncia de crescimento positivo Coeficiente de correlao ( r )

prximo de + 1 .
Reta de regresso : y=a + b.x Desvio do valor projetado ( di ) : di = yi - yi

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RESUMO DOS RESULTADOS Estatstica de regresso R mltiplo R-Quadrado R-quadrado ajust. Erro padro Observaes ANOVA gl Regresso Resduo Total 1 8 9 Coef. 117,0701581 9,738142292 SQ 95969,39229 33980,60771 129950 Erro padro 59,0298508 2,048709216 MQ F F de significao 95969,39229 22,59392018 0,001439122 4247,575963 0,859366125 0,738510137 0,705823904 65,17342989 10

Interseo Varivel X 1

Stat t valor-P 1,983236558 0,082633731 4,753306237 0,001439122

95% infer. 95% super. Inferior 95,0% -19,05300997 253,1933262 -19,05300997 5,013807314 14,46247727 5,013807314

Onde, R mltiplo coeficiente de correlao ( r ) . Mede o grau de relacionamento entre duas variveis. 1 r +1 . Quanto mais prximo de 1 melhor. r= n. (x.y) - (x). (y) (n. (x) - (x))( n. (y) - (y)) Ex : r = 0,859366125 ( existe um bom nvel de relacionamento ) R-Quadrado coeficiente de determinao ( r2 ) . Proporo da variao total na varivel dependente ( y ) que explicada pela variao da varivel independente ( x ). Ex: r2 = 0,7385 73,85% das variaes das despesas da atividade de compras podem ser explicadas pela variao na quantidade de pedidos de compras. R-Quadrado Ajustado ( r2 ) usada em regresso mltipla. Tenta compensar o aumento do nmero de variveis independentes com o aumento de r2 . r2 = r2 k . ( 1 - r2 ) nk-1

Onde: k nmero de variveis independentes n nmero de observaes Ex: r2 = 0,73851 1 . ( 1 0,7385 ) = 0,705824 10 1 - 1 Erro padro ( Se ) se espera que aproximadamente 95% dos y se encontrem dentro do intervalo 2.Se .
Se = ( ( yi y )2 / n 2 )

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Observaes nmero de observaes realizadas. F de significao P ( F FOBSERVADO ) = 0,001439122 Como o nvel de significncia = 1 0,95 = 0,05 F de significao < nvel de significncia aceita-se a Regresso . Coeficientes Varivel X1 Coeficiente angular ( b ) b = n. (x.y) - (x). (y) n. (x) - (x) b = 9,738

Interseo Coeficiente linear ( a ) a = y - b.(x) n a = 117,07

Y = (117,07 ) + (9,738) . X Assim, para uma quantidade de pedidos de compras ( x ) de 50 , o volume presumido de despesas da atividade de compras ( y ) aproximadamente 604 .

3.8

MODALIDADES DO ORAMENTO DE VENDAS

O oramento de vendas poder ser detalhado em funo dos seguintes aspectos: Tempo bastante empregada a distribuio das vendas anuais em trimestres, convertendo-se a experincia passada em percentuais, que sero revistos em funo das polticas previamente adotadas. As empresas cujos produtos enfrentam problemas de sazonalidade, podem optar por: - produzir proximamente ao pico de vendas; - manter ritmo constante de produo; - diversificar linha de produtos; - tentar deslocar a procura no tempo, atravs de propaganda e promoes. Regies Geogrficas Quando a empresa tem um mercado amplo, proporciona um controle mais eficiente das regies e apurao das responsabilidades das filiais. Deve-se considerar cuidadosamente a evoluo das variveis externas regionais na anlise do desempenho individual Produtos ou Famlias de Produtos Empresas com reduzida linha de produtos utiliza a diviso por produto, do contrrio o detalhamento por famlias de produtos mais aconselhvel, levando em conta os processos de fabricao envolvidos, o tipo de matria-prima empregada, preos de vendas ou tipo de clientes etc.

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ESTUDO DE CASO Os executivos da Empresa de Vendas Dement esto examinando polticas de preo em relao projeo de vendas atualmente em processo de preparao. Um dos problemas o preo do principal produto. O preo atual de $10,50 por unidade. O departamento de vendas acredita, em geral, que ele deve ser reduzido para $10,00 por unidade; os outros executivos acham que esta reduo no est contrabalanada por um aumento de volume como se afirma. Em conseqncia das discusses em relao s vrias alternativas existentes, foi efetuado um estudo razoavelmente completo. Obtiveram-se os seguintes dados: 1. Volume de vendas e preos: Preo Hipottico de Venda ( $ ) Volume Estimado ( em unidades ) 10,00 12.000 10,20 11.500 10,40 11.300 10,50 11.000 10,60 10.600 10,80 9.500 11,00 9.000 2. Custos fixos totais = $35.000 ( Supe-se que estes custos sejam constantes para todos os volumes acima ). 3. Custo varivel estimado = $6,00 / unidade. Como representante da assessoria que preparou os dados acima, voc foi encarregado de apresent-los ao comit executivo. Prepare uma previso de volume e preo indicando a alternativa que deve ser escolhida. Prepare a previso de uma forma adequada de apresentao ao comit executivo, complementando-a com comentrios ou grficos, se esses aumentarem a eficcia da apresentao.

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UNIDADE IV ORAMENTO DE PRODUO Este oramento consiste num plano de produo para determinado perodo, visando atender s vendas oradas e s reservas de estoques preestabelecidas, apresentando as quantidades a produzir de cada produto. O oramento de produo o principal instrumento para determinar em termos de custos, quanto a empresa vai gastar para obter suas receitas. Sua elaborao requer conciliao entre o atendimento s vendas oradas, a minimizao dos custos de produo e dos investimentos em estoques. 4.1 ELEMENTOS CONDICIONANTES DA PRODUO a) Poltica de pessoal Para algumas empresas cuja procura pelos produtos sazonal, existe um grande dilema: dispensar todo o pessoal excedente nos meses de menor produo ou mant-los ociosamente. A primeira alternativa pode provocar quebra na moral dos funcionrios, repercusso social negativa para a empresa, maiores custos de treinamento das novas admisses e custos com indenizaes; a Segunda requer existncias de outros trabalhos que possam ser desenvolvidos ou a absoro de custos salariais sem a contrapartida satisfatria. A remunerao das horas extras nos perodos de picos de produo deve tambm ser considerada. b) Oramento de vendas indispensvel consider-lo, j que determina as necessidades de produo descendo a detalhes de cores e tamanhos de produtos, o que exige uma sincronia quantitativa e qualitativa de ambos. c) Objetivos e metas de produo So padres de desempenho determinados no planejamento de mdio e longo prazo, relativos reduo dos custos de produo como diminuio do consumo de matria-prima e materiais e horas de mo-de-obra por unidade produzida, reduo de custos de estocagem, de horas- mquina ociosas e de refugo, etc. d) Oramento de novos investimentos ( de capital ) preciso saber quanto sero e quando estaro disponveis novos recursos de produo como instalaes, mquinas e equipamentos e treinamentos realizados. Alguns projetos so demorados, consomem quantias vultuosas e dificilmente estaro disposio no curto prazo. e) Problemas operacionais Capacidade produtiva e gargalos de produo so determinantes. Havendo incompatibilidades de capacidade produtiva entre fases ou departamentos produtivos necessrio corrigi-las ou consider-las no planejamento de produo. f) Poltica de estoques o ponto mais difcil na determinao das quantidades a serem produzidas. Representa o ponto-chave na relao vendas-produo-estoques. A poltica de estoques deve conciliar as rea de suprimento, produo, vendas e financeiras cujos interesses podem ser diversos ou conflitantes. Em termos de reduo de custos, o ideal seria operar com estoques prximos a zero, pois haveria economia de gastos com armazenagem, segurana, perecibilidade, obsolescncia e riscos de perdas dos produtos, mas h inconvenincias:

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Como a demanda se comporta imprevisivelmente preciso haver mercadorias disposio dos clientes; Em algumas pocas de pico de vendas, preciso produzir com antecedncia para no perder vender vendas; A oferta de matrias-primas pode ser sazonal, razo por que deve-se comprar antes para garantir bons preos, resultando em estocagem.

Alguns fatores so bastante importantes para uma boa poltica de estoques: Prazos de obsolescncia fsica e tcnica dos produtos e das matriasprimas: alguns produtos como os gneros alimentcios so altamente perecveis e outros, como os componentes eletrnicos, caem em desuso em questo de meses; Reaes do mercado a atrasos na entrega: se houver intensa concorrncia, os atrasos significaro perdas nas vendas e haver necessidade de manter estoques de reserva; Sistema de distribuio: se o sistema de distribuio for direto ao consumidor, qualquer oscilao na procura pelo produto ter efeito imediato. Se houver uma cadeia de distribuio, ou seja, entre a indstria e o consumidor houver intermedirios atacadistas e varejistas, os efeitos dessas oscilaes sero sentidos em maior prazo.

4.2 PROGRAMAO DA PRODUO Os departamentos produtivos precisam planejar minuciosamente suas operaes com relao a quantidades a produzir, melhor alocao de recursos tcnicos e humanos, prioridade entre produtos, cronogramas de vendas e de manuteno de equipamentos etc. Todavia, talvez o maior problema refira-se sazonalidade na demanda pelos produtos fabricados, onde as empresa tero basicamente trs opes: a) Produo Constante Consiste em manter um nvel estvel de produo, com altos nveis de estoques de produtos acabados. Vantagens : Exige menor capacidade produtiva; Implica maior produtividade pela baixa rotatividade de pessoal, com repercusso no moral e no aperfeioamento individual; Reduo de custos de mo-de-obra relativos a recrutamento, seleo, adaptao e treinamento; Reduo dos estoques de matrias-primas; Dificilmente se perde vendas por falta de produtos. Desvantagens: Requer maiores reas de estocagem, elevando custos de seguro e armazenagem; Maior risco de obsolescncia fsica e tcnica dos produtos; Maior custo financeiro de investimentos em estoques b) Produo ao nvel de vendas Os estoques so mantidos em nveis mnimos e a produo varia em funo das vendas. Aplica-se a produtos de alta perecibilidade ou de difcil estocagem. As

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vantagens e desvantagens desse ritmo de produo associam-se inversamente s da produo constante; c) Produo por ciclos Consiste na fabricao contnua da quantidade total anual de determinado produto, por certo perodo. utilizado em empresas onde o custo de substituio de equipamentos torna impraticvel alteraes freqentes na composio dos produtos fabricados. Apesar de diminuir os custos de substituio de equipamentos e de ajustamento de mquinas, apresenta as mesmas desvantagens da produo constante. 4.3. PROGRAMA DE PRODUO Uma vez definido o Oramento de Vendas, necessrio definir o Estoque Final de Produtos Prontos. EF = Vendas Rotao por ms

Ex.: Em se tratando de uma rotao de 45 dias ( 1,5 ms ) : EF = Vendas 1,5

O Programa de Produo(Oramento de Produo) resulta da soma do programa de Vendas com a Variao dos Estoques, que calculada pela diferena entre o Estoque Final e o Estoque Inicial. Vale ressaltar que o Estoque Final de um ms ser o Estoque Inicial do ms subseqente. Produo Orada = Vendas Oradas + EF Orado - EI Orado

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ESTUDO DE CASO A Companhia XY est planejando as suas operaes h vrios anos. O presidente afirmou(com razo) que o controle de estoques e o planejamento de produo atravs do oramento no tm sido satisfatrios. Isto se deve principalmente a deficincia no planejamento dos oramentos de produo e estoques. Assim sendo, voc foi instrudo no sentido de fazer uma anlise detalhada e apresentar recomendaes para o plano de lucros que est sendo preparado para o ano 19B. Sua anlise e as recomendaes devem ser apresentadas no comit executivo. Em que pese um problema de sazonalidade, o departamento de Vendas tem conseguido planejar as vendas mensais com preciso. Os seguintes dados acham-se disponveis: 1. Plano de vendas( em unidades) para 19B: Janeiro Fevereiro Maro Abril 36.000 38.000 38.000 36.000 Maio Junho Julho Agosto 32.000 26.000 22.000 20.000 Setembro Outubro Novembro Dezembro 26.000 30.000 36.000 40.000

2. O estoque de produtos acabados em 01/01/19B est estimado em 96.000 unidades. 3. O estoque de produo em andamento permanecer constante. 4. As vendas em 19A, incluindo a estimativa para dezembro, totalizaram 350.000 unidades. 5. O estoque mdio de produtos acabados em 19A foi de 70.000 unidades. Pede-se: a. Prepare o oramento anual de produo, supondo que a administrao adote a poltica de prever o estoque final a um volume-padro baseado no giro dos estoques observados no passado. b. Prepare uma tabela mostrando as vendas e os nveis de produo e de estoques por ms, supondo os nveis de estoques e produo que voc recomenda.

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UNIDADE V ORAMENTOS DOS CUSTOS DE PRODUO Determinados os volumes timos de produo para fazer face s vendas e poltica de estoques, chega a hora de quantificar em quantidades fsicas e monetrias, os dispndios com matrias-primas, mo-de-obra direta e gastos gerais de fabricao.

5.1.

ORAMENTO DE MATRIAS-PRIMAS Este oramento requer sejam observadas algumas etapas, a saber:

a) Determinao das quantidades de materiais consumidos Depende do volume de produo, da quantidade por tipo de produto a ser fabricada e nos dados histricos sobre a composio da matria-prima de cada produto. A natureza e a qualidade dos materiais usados, as perdas com refugo e falta de padronizao dos produtos fabricados pode dificultar os clculos. b) Definio da poltica de estoques de matrias-primas Deve atender s necessidades de consumo a um custo mnimo em termos de investimentos em estoques. Conciliar-se-o as necessidades de materiais com as convenincias de compras, capacidade de estocagem da empresa, nvel de oferta dos materiais no mercado, custos de estocagem, custos administrativos de compras e prazos de obsolescncia fsica e tcnica dos materiais empregados. H trs sistemas bsicos de controle de estoques: Reposio por quantidade fixa o estoque deve ser reposto sempre que atingir um nvel predeterminado, chamado nvel de ressuprimento; Reposio por perodo fixo ressuprimento em datas predeterminadas, nas quais se faz a reposio necessria para a tender o consumo at a prxima data de abastecimento; Reposio mista reposio por quantidade fixa para os itens mais importantes e por perodo fixo para os demais itens c) Programa de suprimentos O oramento de compras de matrias-primas resume quantitativamente o programa de suprimentos. Devem-se considerar as convenincias de compras em termos de preos, prazos de entrega, sazonalidade dos materiais e demais condies aliadas poltica de estoques. d) Estimao do custo dos materiais empregados Deve considerar a experincia passada, juntamente com pesquisa do mercado fornecedor e avaliaes de variaes inflacionarias, cambiais, tributrias e outras. Inclui todos os custos necessrios colocao dos materiais disposio da produo: fretes e seguros, impostos no recuperveis, taxas de desembarao aduaneiro, etc. O Planejamento de Matrias-Primas compreende os quatro suboramentos seguintes: 1. Oramento de Consumo de Matrias-Primas : especifica as quantidades previstas de cada matria-prima necessria para executar a produo

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planejada. Deve incluir especificaes por tipo de matria-prima, perodo, produto e departamento. Os dados bsicos necessrios para a preparao do Oramento de Consumo de Matrias-Primas so: o volume de atividade planejado ( oramento de produo ) e as taxas-padro de consumo de cada tipo de matria-prima por produto ( quociente entre a quantidade de cada tipo de matria-prima e o volume fsico de produo ). 2. Oramento de Compras: indica as quantidades a serem adquiridas quanto o custo de cada tipo de material e as datas de entrega exigidas. Especifica: as quantidades de cada tipo de matria-prima a ser comprada, as pocas em que as compras devem ser feitas e o custo estimado de compra. Ao preparar o oramento de compras, o gerente de compras responsvel por trs dados bsicos: - Estabelecimento de polticas em relao aos nveis de estoques de matrias-primas; - determinao do nmero de unidades de cada tipo de matria-prima a ser comprada; e - estimao do custo unitrio de cada tipo de matria-prima a ser adquirida. 3. Oramento de Estoques de Matrias-Primas: indica os nveis de estoques de matrias-primas em termos de quantidade e custo. Os principais fatores considerados no estabelecimento das polticas de estoques so os seguintes: - Escalonamento e quantidade das necessidades de consumo da fbrica; - economias de compra atravs de descontos por quantidade; - disponibilidade de matrias-primas; - perecibilidade das matrias-primas; - instalaes de armazenamento envolvidas; - necessidades de fundos para financiar estoques; - custos de estocagem; - alteraes previstas dos custos de matrias-primas; - proteo contra faltas; - riscos de manuteno de estoques; - custo de oportunidade. Assim como as polticas de estoques de produtos acabados, as polticas de estoques de matrias-primas destinam-se a minimizar a soma de duas categorias de custos: custos de manuteno de estoques excessivos e custos de manuteno de estoques insuficientes. A poltica de estoques da administrao deve ser especificada de maneira a permitir uma determinao realista de nveis-padro de estoques. Os dois fatores bsicos so: quanto comprar de cada vez ( lote econmico de compra ) e quando comprar ( ponto de encomenda ) . 4. Oramento do Custo das Matrias-Primas Consumidas: indica o custo dos materiais planejados para uso no oramento de matrias-primas. Deve ser realizada uma anlise sria das tendncias previstas dos custos de matrias-primas, envolvendo estudos detalhados de preos baseados

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em fatores tais como condies econmicas gerais, perspectivas da indstria, procura de matrias-primas e condies atuais de mercado. Do ponto de vista do planejamento, os custos unitrios de matria-prima devem ser estimados com base nas prticas de contabilidade de custos adotadas pela empresa para registrar os custos efetivamente incorridos. A quantidade de matrias-primas exigidas pela produo planejada indicada no oramento de matrias-primas e os custos unitrios das matrias-primas so apresentados no oramento de compras. Se o oramento de compras antecipar um custo unitrio constante para o perodo de planejamento, a multiplicao do nmero de unidades pelo custo unitrio resultar no custo previsto. Quando o preo unitrio variar, os oramentos do custo das matrias-primas consumidas e dos estoques de matrias-primas devero ser elaborados a partir de certo padro prselecionado de avaliao de estoques ( PEPS ou Mdia Ponderada ).

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ESTUDOS DE CASO CASO 1

A empresa Chegou-a-Hora uma empresa industrial de tamanho mdio que fabrica vrias linhas de produtos vendidos a outros fabricantes. A empresa utiliza trs matrias-primas principais: X, Y e Z. As matrias-primas apresentam o item de custo mais importante do processo de fabricao. O programa de planejamento e controle de lucros est sendo usado h um ano e constantemente aperfeioado e adaptado medida que surgem novos problemas. Um plano anual de lucros preparado e subdividido em meses, e o plano a longo prazo cobre um perodo de trs anos. As atividades de fabricao so realizadas em cinco departamentos de produo; h quatro departamentos de servios. A produo est sob a superviso geral do gerente de fbrica; o gerente de compras est subordinado ao gerente da fbrica e o mesmo acontece com os supervisores dos nove departamentos de produo e servios. O planejamento e o controle das matrias-primas constituem um problema srio para esta empresa, pois no foi ajustada adequadamente ao programa geral de planejamento e controle de lucros". Visando a concentrar a ateno neste problema, o presente caso limita-se a um departamento de produo( Departamento 1), uma matria-prima ( matria-prima X ) e um produto acabado ( produto B ). Os seguintes padres foram provisoriamente estabelecidos para o plano anual de lucros:
Produo planejada de B Perodos Unidades Preo planejado de compra por unidade de matria-prima Perodos Custo Unitrio da Matria-Prima X Janeiro $ 5,00 Fevereiro 5,50 Maro 5,50 2 Trimestre 6,00 3 Trimestre 6,00 4 Trimestre 5,00

Janeiro 10.000 Fevereiro 12.000 Maro 14.000 2 Trimestre 42.000 3 Trimestre 35.000 4 Trimestre 30.000 Taxas de consumo de matrias-primas Produto e Taxa-Padro de Matria-Prima Consumo Produto B Matria-prima X 3

A poltica de estoques estipula que o estoque inicial da matria-prima X para cada ms deve ser igual metade das sadas mensais mdias planejadas para o mesmo perodo. Os lotes econmicos de compra e os pontos de encomenda j foram calculados. O primeiro ms do ano coberto pelo plano de lucro ( janeiro ) acaba de terminar e os relatrios de desempenho para o ms de janeiro j esto sendo preparados. O diretor de oramentos e o gerente de produo esto reformulando a estrutura do relatrio de desempenho no que diz respeito a matrias-primas, pois este item no tem sido eficazmente includo no passado, do ponto de vista do controle. Os resultados reais do ms de janeiro foram: a. Produo de B 10.500 unidades b. Unidades de matria-prima X adquiridas 30.000 c. Preo unitrio pago pela matria-prima X - $5,20 d. Unidades consumidas de matria-prima X 31.610 Pede-se: 1. Prepare um quadro de planejamento mostrando as unidades de matria-prima X necessrias para a fabricao de B. 2. Prepare o oramento de compras de matria-prima X at o final do ms de maro. 3. Organize relatrios de desempenho que reflitam a eficcia com a qual as matrias-primas foram controladas em janeiro.

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CASO 2
A Empresa Industrial Simples S.A. prepara um plano anual de lucros que subdividido em meses para o primeiro trimestre e em trimestres para o resto do ano. Os seguintes dados foram obtidos: 1. Plano de produo (em unidades) Produto Julho Agosto 5.000 4.500 C 9.000 8.000 O 12.000 14.000 N

Setembro 5.200 9.500 16.000

2o. Trim. 15.000 30.000 50.000

3o. Trim. 18.000 20.000 45.000

4o. Trim. 12.000 18.000 55.000

2. Necessidades de matrias-primas ( taxas de consumo de matria-prima por unidade) Produto 1 2 3 2 5 3 C 3 0 2 O 1 4 2 N 3. Preos previstos de compra Matria-Prima Preo unitrio de compra $ 1,50 1 2,00 2 3,00 3 4. Estoques finais previstos de matrias-primas ( PEPS )
Perodos Julho Agosto Setembro 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre 1 60.000 60.000 62.000 65.000 68.000 70.000 2 100.000 100.000 103.000 108.000 104.000 100.000 3 122.000 125.000 135.000 140.000 130.000 125.000

5. Os estoques de matrias-primas ao final do corrente ano esto estimados em: matriaprima 1 , 60.000 unidades a $1,50 por unidade ; matria-prima 2 , 100.000 unidades a $2,00 por unidade ; matria-prima 3 , 120.000 unidades a $3,10 por unidade . Pede-se: 1. Calcule os seguintes valores que seriam includos no oramento de matrias-primas: a. Matria-prima 1 exigida para julho. b. Matria-prima 2 exigida para o 1o trimestre. c. Matria-prima 3 exigida para todo o ano. 2. Calcule os seguintes valores que seriam apresentados no oramento de compras: a. Compras de matria-prima 1 para julho, em unidades e em valor monetrio. b. Compras de matria-prima 2 no 1o trimestre, em unidades e em valor monetrio. c. Compras de matria-prima 3 durante o ano inteiro, em unidades e em valor monetrio. 3. Calcule o valor dos estoques ao final de julho, em dinheiro, para cada matria-prima, tal como seria apresentado no oramento de estoques de matrias-primas. 4. Calcule os seguintes valores que seriam apresentados no oramento do custo das matrias-primas necessrias para a produo: a. Custo da matria-prima 1 no ms de julho, por produto. b. Custo da matria-prima 2 no 1o trimestre, por produto. c. Custo total da matria-prima 3, durante o ano.

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5.2.

ORAMENTO DE MO-DE-OBRA DIRETA

Consiste em estimar a quantidade de mo-de-obra necessria produo, projeo da taxa horria a ser utilizada, custo total da mo-de-obra, custo das horas ociosas, detalhando-se por produto, centro de custo ou perodo. Importantssima aqui a poltica de pessoal, que determina o nvel de emprego durante o perodo oramentrio. A elaborao deste oramento permite planejar as necessidades de pessoal, eliminando urgncia no recrutamento e seleo de novos funcionrios e inclui duas etapas: a) Determinao do nmero de horas necessrias produo: Registro de tempos e movimentos pela engenharia de produo: visa estabelecer tempos-padro de fabricao, eliminando operaes ou processos desnecessrios, racionalizando o trabalho manual ou da linha de fabricao; Estimativas diretas do supervisor: usado quando a empresa no dispe de departamento de engenharia de produo; Estimativa de um grupo assessor: emprega-se normalmente o departamento de contabilidade industrial, que se basear nos registro de custos da empresa, estabelecendo relaes entre o nmero de horas de mo-de-obra direta e os volumes produzidos. A determinao do nmero de horas necessrias geralmente feita por seo. As diferenas entre categorias de trabalhadores so levadas em conta quando da fixao de taxas horrias. Devem ser considerados os tempos improdutivos como paradas para descanso, para carregamento de mquinas, espera para reparos e manuteno, etc. b) Valorizao em termos monetrios Consiste na quantificao monetria do consumo de mo-de-obra, tendo em vista o custo das taxas horrias, a poltica salarial da empresa, o piso das categorias profissionais e os encargos trabalhistas incidentes sobre a folha de pagamento. O planejamento e o controle dos custos de mo-de-obra envolvem reas importantes e complexas tais como : - Necessidades de recursos humanos; - Recrutamento; - Treinamento; - Avaliao e especificao de tarefas; - Avaliao de desempenhos; - Negociaes com sindicatos; e - Administrao salarial. O planejamento cuidadoso e o controle realista dos custos de mo-de-obra a longo e curto prazos devero resultar em benefcios positivos tanto para a empresa quanto para os seus empregados. Os custos de mo-de-obra direta compreendem os salrios pagos aos empregados diretamente envolvidos em atividades especficas de produo.

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O oramento de mo-de-obra direta compreende as estimativas das quantidades de mo-de-obra direta necessrias para fabricar os tipos e quantidades de bens planejados no oramento de produo. As principais razes para a preparao de um oramento de mo-de-obra direta envolvem o fornecimento de dados de planejamento para o volume necessrio de mo-de-obra direta, o nmero de empregados exigidos, o custo unitrio de fabricao de cada produto, necessidades de fluxos de caixa e para permitir o controle do trabalho realizado. Basicamente, existem trs abordagens preparao do oramento de mo-deobra direta: 1. Estimar o nmero-padro de horas de MOD exigido por unidade de cada produto e depois as taxas mdias de remunerao por departamento ou centros de custos. A multiplicao do tempo-padro por unidade pelas taxas mdias envolvidas resultar no custo de MOD por unidade produzida por departamento. A multiplicao do nmero de unidades a serem produzidos pelo departamento pelo custo de MOD por unidade nos dar o custo total de MOD de cada produto.
N HMOD x TX. MDIA REM. = CUSTO MOD N UNID. N UNID. CUSTO MOD x N UNID. = CUSTO DE MOD TOTAL DE CADA PRODUTO N UNID.

2. Estimar relaes diretas entre o custo de MOD e alguma medida de volume ou nvel de atividade que possa ser projetada com realismo. 3. Construir tabelas de necessidade de pessoal atravs da enumerao das exigncias de MOD.

Exemplo: Oramento de Produo 1.000 unidades do produto A para Janeiro/2002 . No Depto. 1 produto A passa por 4 operaes ( 2 , 3 , 5 e 6 ). Com base em estudos de tempos e movimentos foram determinados os seguintes tempos-padro: Horas-padro de MOD por operao - Depto. 1 1 2 3 4 5 1,00 1,50 0,60 0,40 1,75 6 2,25

Operao Tempo

Assim, o nmero de horas planejadas de MOD ser: Janeiro/2002 Produto A Op. 2 1,50 Op. 3 0,60 Op. 5 1,75 Op. 6 2,25

x x x x

1.000 1.000 1.000 1.000

= 1.500 = 600 = 1.750 = 2.250 6.100

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Planejamento de Taxas Mdias de Remunerao Se for possvel planejar a produo em termos de HMOD e obter taxas mdias realistas de remunerao de MOD para cada departamento produtivo, o clculo do custo de MOD no passar de simples multiplicao de um pelo outro. A abordagem preferida consiste em estimar essas taxas com base numa enumerao dos empregados diretos do departamento e em sua taxa de remunerao, a partir do que calculada uma mdia. Por exemplo:
TAXA DE REMUNERAO PLANEJADA Operao 1 Grupo A: Grupo B: Operao 2 Etc. $ 3,00 4,00 No. DE TRABALHAD. DIRETOS 4 16 20 VALOR PONDERADO $ 12,00 64,00 $ 76,00 TAXA MDIA DE REMUNERAO

$ 3,80

Outra abordagem envolve a determinao histrica entre os salrios pagos e o nmero de HMOD trabalhadas no departamento. Essa relao ajustada a quaisquer novas condies surgidas ou previstas para o futuro. importante reconhecer que as taxas mdias de remunerao baseadas em dados histricos somente so teis para o planejamento futuro na medida em que h compatibilidade entre as operaes e o nmero de horas trabalhadas a diferentes taxas de remunerao. Por exemplo:
OPERRIO HORAS 2.000 3.000 5.000 TAXA $ 1,50 2,00 $ 1,80 CUSTO DE MOD $ 3.000 6.000 $ 9.000

A B TOTAIS

Com base nesses dados, a taxa de remunerao mdia seria de $ 1,80. Mas se as horas previstas de cada operrio fossem 2.500 cada sem alterao das taxas de remunerao:
OPERRIO HORAS 2.500 2.500 5.000 TAXA $ 1,50 2,00 $ 1,75 CUSTO DE MOD $ 3.750 5.000 $ 8.750

A B TOTAIS

A diferena indica o tipo de ajustamento que precisa ser efetuado se as propores do nmero de horas trabalhadas a taxas diferentes se modificassem. Em certos casos, o tamanho do departamento, a diversidade do trabalho nele realizado e as variaes dos salrios por hora podero ser de tal magnitude que o

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departamento precisar ser subdividido em centros de custos. Estimativas de MOD e taxas mdias de remunerao devero ento ser planejadas separadamente para cada centro de custos. Outro mtodo importante o de estimar diretamente o custo de MOD. Este mtodo envolve a estimao do custo direto: a. por unidade de produo , ou b. em termos de alguma medida de atividade, tal como o nmero de horas de uso direto de mquinas ou o custo de matria-prima.

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ESTUDOS DE CASO CASO 1

A empresa Pocono fabrica os produtos X, Y e Z. Todos os trs produtos passam pelo processo 1; Y e Z passam pelo processo 2; e Z passa pelo processo 3. A empresa prepara um plano semestral de lucros. Os dados levantados at o momento so os seguintes: 1. Oramento de produo ( unidades ) : X 5.000 7.000 10.000 25.000 Y 3.000 6.000 8.000 18.000 Z 21.000 26.000 30.000 75.000

Julho Agosto Setembro 4 Trimestre

2. Estimativas do custo de MOD:

PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3

Julho Agosto Setembro 4 Trimestre

$ 35.000 37.000 38.000 98.000

$ 20.000 21.000 24.000 62.000

$ 15.000 16.000 18.000 48.000

3. Nmero-padro de HMOD por unidade:

PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3

X Y Z

1,5 1,5 1,5

3 2

4. Taxas mdias de salrio previstas:

PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3

$ 2,00 2,20 1,80

Pede-se: A Pocono prepara dois oramentos relacionados MOD cobrindo: (1) o nmero de HMOD e (2) o custo previsto de MOD. a. Calcule os seguintes valores que seriam apresentados no quadro do nmero de HMOD: 1. HMOD em julho, processo 2, por produto. 2. Nmero total de HMOD para o perodo de seis meses, processo 2, por produto. b. Calcule os seguintes valores que seriam apresentados no quadro do custo previsto de MOD: 1. Custo de MOD em julho, processo 2, por produto. 2. Custo de MOD para todo o perodo de seis meses por produto.

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CASO 2
A empresa Bostrand fabrica dois produtos AX e BX. Os produtos so processados em dois departamentos, 1 e 2 . As estimativas oramentrias at agora preparadas so as seguintes: 1. Do plano de produo ( unidades ) : AX 5.000 4.000 6.000 18.000 22.000 16.000 BX 14.000 12.000 15.000 50.000 60.000 45.000

Janeiro Fevereiro Maro 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre

2. Tempos-padro de trabalho calculados pelos engenheiros de produo ( horas por unidade de produtos acabado ):
PRODUTO DEPARTAMENTO 1 DEPARTAMENTO 2

AX BX

4 2

3 5

3. Taxas mdias de salrio previstas:

DEPARTAMENTO 1 DEPARTAMENTO 2

$ 2,10 1,90

Pede-se: Prepare os seguintes quadros do oramento de MOD ( por perodo, departamento e produto ): a. Horas de MOD. b. Custo de MOD.

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5.3.

ORAMENTO DE CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAO

Os CIP representam aquela parte do custo total de produo que no diretamente identificvel com produtos ou trabalhos especficos. Consistem em: (1) materiais indiretos , (2) mo-de-obra indireta e (3) custos diversos de fabricao, tais como impostos, seguros, depreciao, luz, gua, gs e manuteno. Cada um desses custos apresenta srios problemas por si mesmo. Em situaes de elevado grau de mecanizao, os CIP podem assumir importncia substancial. Tendo em vista que os custos indiretos geralmente no guardam proporo com os nveis de produo, as dificuldades de estimao so maiores que as dos itens anteriores. O fato dos CIP apresentarem uma grande diversidade cria problemas considerveis para a administrao, especialmente no rateio desses custos a produtos e no controle de custos. Assim, a responsabilidade de controle desses custos tambm difusa. Os custos de produo podem ser classificados, quanto variabilidade em relao produo, em trs categorias: CUSTOS FIXOS Os custos fixos (despesas com vigilncia, manuteno dos edifcios, depreciao) dentro de determinados intervalos de produo, independem do volume de produo. CUSTOS VARIVEIS Os custos variveis ( material direto e mo-de-obra direta ) so aqueles que oscilam numa proporo constante com a produo. CUSTOS SEMIVARIVEIS Os custos semivariveis so compostos por uma parcela fixa e outra parcela varivel. No que diz respeito preparao de oramento de CIP, estes apresentam um desafio especial por envolverem um problema de duplo aspecto: 1. O controle de custos; e 2. O rateio dos CIP. As medidas comumente utilizadas como base de rateio dos CIP para os departamentos produtivos e de servios so: Departamentos diretamente produtivos ou unidade produzidas horas de mo de obra direta horas de uso de mquina matrias primas consumidas manuteno e servios horas de servios em consertos energia eltrica Kw/h compras valor das empresas

Departamentos administrativos

de

servios

Definida a grandeza que ser utilizada, devem ser levantados os montantes assumidos por essa grandeza em um perodo de tempo suficientemente longo para

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permitir maior segurana s estimativas. Os dados merecem uma cuidadosa anlise com o objetivo de corrigir e eliminar diversos e efeitos da inflao. Efeitos diversos: Diferenas bruscas ou anmalas que no mais se repetiro. Futuros efeitos de um programa de reduo de custos. Incluso ou excluso de atividades. Aumento de produtividade que se espere conseguir. Empresas que j utilizam sistema oramentrio h alguns anos no tero dificuldades neste tipo de anlise. Os dados passados devem ser analisados em funo de uma variabilidade que reflita com a maior exatido possvel as alteraes de volume fsico ou de atividade. Os dados histricos sero corrigidos monetariamente de maneira que reflitam variaes que no possam ser atribudas s altas de preos. Aplicando-se mtodos quantitativos de estimao, podem ser obtidas equaes dos gastos semi-variveis, sendo os mais usados os de regresso linear e interpolao de dois pontos. Definidas as equaes para cada item de despesa por departamento, o departamento de oramentos calcula as equaes dos custos semi-variveis e os valores j ajustados dos custos fixos. Exemplo Simplificado de Preparao de Oramentos de CIP: O plano de produo para a empresa Hipottica S.A. especifica os seguintes dados anuais:
PRODUTO A B UNIDADES A SEREM PRODUZIDAS 7.000 gales 4.000 libras

A empresa possui um departamento de servios (reparos e manuteno) e dois departamentos de produo, 1 e 2. O departamento 1 processa apenas o produto A; o departamento 2 trabalha com ambos os produtos. Foram escolhidas e aprovadas as bases de atividade indicadas a seguir:
DEPARTAMENTO 1 2 Reparos e manuteno BASE DE ATIVIDADE Unidades do produto A Horas de uso direto de mquinas Horas diretas de reparos

A primeira etapa de preparao dos oramentos de CIP dos departamentos consiste em transformar as exigncias estipuladas no plano de produo num nvel de trabalho ou atividade para cada departamento. Duas informaes bsicas foram desenvolvidas para esse fim; so as seguintes: 1. Horas-padro de uso direto de mquinas no Depto. 2; para o produto A 4 ; para o produto B 3. 2. Horas-padro de reparos: Depto. 1 0,20h por unidade de A; Depto. 2 0,07h por hora de uso direto de mquina.

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Essas informaes permitem calcular o volume de trabalho ou atividade planejado para cada departamento:
Depto. 1 2 Clculos Atividade Planejada do Departamento Base de Atividade Qde. Unidades de A 7.000 HUDM HUDM 40.000 HDR HDR 4.200

Extrado diretamente do plano de produo Produto A: 7.000 x 4 HUDM = 28.000 Produto B: 4.000 x 3 HUDM = 12.000 Reparos e Depto.1: 7.000 x 0,20 HDR = 1.400 Manuteno Depto. 2: 40.000 x 0,07 HDR = 2.800 Depto. 1 2 Reparos e Manuteno Volume Planejado de Trabalho 7.000 unidades de A 40.000 HUDM 4.200 HDR

Dados fornecidos pelo Gerente do Depto. Custos Indiretos Planejados - Total $ 26.000 16.000 6.000

Esses dados sero utilizados para trs finalidades principais: (1) determinar o custo planejado dos produtos fabricados; (2) estimar as sadas de caixa por eles criadas; e (3) para fins de controle durante o prximo ano. Para determinar o custo planejado dos produtos fabricados, os CIP totais devem ser rateados em bases racionais aos dois produtos fabricados. Taxas predeterminadas de CIP so estabelecidas para cada um dos departamentos de produo:
DEPARTAMENTO DE PRODUO 1 2 CIP PLANEJADOS $ 26.000 $ 16.000 RATEIO DE CUSTOS DE REPAROS E MANUTENO 6.000 x 1.400 = 2.000 6.000 x 2.800 = 4.000 COM BASE NO USO PLANEJADO DE SERVIOS(HDR) 4.200 4.200 TOTAL A SER ATRIBUDO AOS PRODUTOS $ 28.000 $ 20.000
PRODUO PLANEJADA (BASE DE ATIVIDADE ): DEPTO. 1 UNIDADES DE A DEPTO. 2 HUDM TAXAS DE CUSTOS REAIS: DEPTO. 1 POR UNIDADE DE A DEPTO. 2 POR HUDM

7.000 40.000 $ 4,00 $ 0,50

Agora podemos determinar o custo planejado dos produtos fabricados mediante o rateio dos CIP; o volume planejado de cada produto multiplicado pelas taxas departamentais de CIP:
PROD. A 7.000 UNID. PROD. B 4.000 UNID. CT CU CT CU $ 70.000 $ 10,00 $ 60.000 $ 15,00 35.000 5,00 14.000 3,50

CUSTOS DE MATRIA-PRIMA DIRETA CUSTOS DE MO-DE-OBRA DIRETA CIP ATRIBUDOS PRODUTO A: DEPTO. 1 : 7.000 x $ 4,00 = $ 28.000 DEPTO. 2 : 7.000 x 4 HUDM x $ 0,50 = $ 14.000 PRODUTO B: DEPTO. 2 : 4.000 x 3 HUDM x $ 0,50 TOTAL

42.000

6,00 6.000 80.000 1,50 20,00

147.000

21,00

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5.4 APURAO DO CUSTO DE PRODUO Elaborados os oramentos de matrias primas, mo de obra direta e custos indiretos de fabricao, os mesmos so aprovados e reunidos para a apurao do custo das unidades. A maneira pela qual os custos totais sero alocados aos diversos produtos ser estudada em disciplinas da rea de custos.

5.5 APURAO DO CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS Para o clculo do custo dos produtos vendidos, acrescenta-se ao custo de produo os ajustes referentes aos estoques no incio e no final do perodo, pois nem toda produo vendida integralmente.

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ESTUDO DE CASO
A Empresa Produtora Carter fabrica dois produtos, X e Y. A diviso de fabricao compreende dois departamentos de produo ( 1 e 2 ) e dois departamentos de servios (3 e 4). A empresa utiliza um sistema de custeio histrico ( por absoro ), exceto pelo emprego de taxas predeterminadas ( previstas ) de custos gerais nos departamentos de produo para alocar essas despesas aos dois produtos. A taxa do Departamento 1 baseia-se no nmero de HUDM e a do Departamento 2 medida em HMOD. As taxas-padro so multiplicadas pelo nmero real de horas para aplicar os custos gerais durante o ano. Esto disponveis os seguintes dados oramentrios e reais: 1. Dados do plano anual de lucros: a. Custos gerais de produo previstos para o ano: Dep. 1 , $ 85.000 ; Dep. 2, $ 72.500 ; Dep. 3 , $ 20.000 ; Dep. 4 , $ 15.000 . Os salrios dos operadores de mquinas so tratados como um custo geral. b. Unidades a serem produzidas : produto X , 50.000 ; produto Y , 30.000 . c. Custo orado de matrias-primas por unidade de produto ( todas usadas no Dep. 1): produto X , $4,00 ; produto Y , $5,00 . Nenhuma matria-prima utilizada no Dep. 2. d. Tempo previsto para a produo: HUDM no Dep. 1, por unidade de produtos acabados -produto X , 1,5 ; produto Y , 1,0 . HMOD por unidade de produtos acabados no Dep. 2 produto X , 2,0 ; produto Y , 2,5 . e. Taxas mdias de salrio previstas para o Dep. 2 : produto X , $ 2,40 ; produto Y , $ 2,50 . f. Alocao dos custos dos departamentos de servios: Dep. 3 - alocar 1/2 ao Dep. 1 e 1/2 ao Dep. 2 . Dep. 4 - alocar 2/3 ao Dep. 1 e 1/3 ao Dep. 2 . 2. Dados reais do ms de janeiro: a. Unidades realmente produzidas em janeiro produto X , 4.000 ; produto Y , 3.000 . b. Nmero real de HUDM no Dep. 1 produto X , 6.100 ; produto Y , 4.150. c. Custos reais:
DEPART. 1 2 3 4 CUSTOS GERAIS $ 7.700 6.800 2.000 1.600 MATRIA-PRIMA X - $ 16.300 Y 15.200 X 8.200 Y 7.400 $ 19.730 18.400 MO-DE-OBRA DIRETA HORAS VALOR

Pede-se: a. Calcule a taxa predeterminada de custos gerais de cada dep. De produo. b. Utilize o mtodo de custos por absoro e as taxas de custos gerais calculadas no item a para preparar um quadro do Custo dos Produtos Fabricados Valor Real em Janeiro .

43

UNIDADE VI -ORAMENTO DE DESPESAS ADMINSTRATIVAS E DE VENDAS

6.1

DESPESAS ADMINISTRATIVAS

As despesas administrativas compreendem todos os gastos para a gesto da empresa, nestes includos gastos com pessoal, material de escritrio, depreciao, seguros, e so predominantemente fixas. A elaborao do oramento de despesas administrativas baseia-se principalmente em dados histricos e nas metas estabelecidas para o exerccio oramentrio. Padres ideais devem ser estabelecidos atravs da anlise desses dados histricos e os excessos de despesas verificados procuraro ser corrigidos, sempre em conta os objetivos empresariais. Duas fases importantes podem ser destacadas: a) Oramento de Efetivos Tendo em vista a poltica de pessoal da empresa e as metas dos diversos departamentos para o perodo oramentrio, as seguintes informaes sero colhidas: Departamento (centro de custo) Cargo Base salarial Previso de movimentao de admisso, alterao do cargo, transferncia, demisso e aposentadoria. Previso salarial Um fator a ser considerado o nvel de atividade esperado de cada departamento, podendo ser utilizada uma nica medida, como por exemplo, o volume de vendas, ou medidas especficas para cada um, de acordo com suas atribuies. Depois de aprovados, os oramentos de efetivos sero avaliados pelo setor de recursos humanos, no que diz respeito s alteraes previstas na quantidade, qualidade e no valor dos salrios dos funcionrios. b) Outras Despesas Administrativas Baseia-se tambm em dados histricos, e nos mesmos critrios utilizados para a previso das despesas no oramento de efetivos. Pelo volume de atividade esperado, sero estimados despesas com mo de obra temporria, viagens, telefonemas, hospedagens, etc. no deve ser levado em conta os efeitos da inflao, pois esta atribuio do departamento de oramentos, para evitar a utilizao de ndices diferenciados para o mesmo item de despesa. Aps sua elaborao as estimativas devero ser aprovadas por instncias superiores.

6.2

DESPESAS DE VENDAS

Compreendem todos os gastos com a venda e a distribuio dos produtos. Deve-se ser elaborado concomitante ao oramento de vendas, pois seus valores sero proporcionais s vendas previstas. Em uma fase preliminar, determinam-se as vendas desejadas e a seguir as despesas necessrias para possibilit-las. Em uma Segunda fase analisa-se a relao incremento de vendas/incremento de despesas de vendas.

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A tendncia liberalidade com relao a essa categoria de despesas deve ser combatida, sempre tendo fator de limitao as metas e objetivos de vendas, tais como: ampliao ou reduo de territrios, lanamento de novos produtos, etc. Salrios e comisses de vendedores Encargos sociais Propaganda Amostra Despesas de viagem Materiais de escritrios Telefone e Correspondncia Salrios e Encargos sociais Fretes e carretos Combustveis e lubrificantes Manuteno e seguros de veculos Depreciao de veculos

Despesas de vendas

Despesas de distribuio

6.2.1

PLANEJAMENTO DAS DESPESAS DE VENDAS

Algumas empresas utilizam-se de percentuais fixados pela experincia passada, aplicados sobre o total das vendas. Estes procedimento inadequado, uma vez que no contempla a anlise dos objetivos de venda da empresa, nem as caractersticas de se mercado consumidor. Aps a definio preliminar dos valores das despesas de vendas nos nveis hierrquicos mais elevados, dever ser feito o seu detalhamento, o que poder suscitar divergncias com os nmeros inicialmente estimados, partindo-se ento para uma negociao sempre levando em conta os objetivos de vendas, para que se chegue a determinao de um nvel ideal. As despesas de vendas podem ser subdivididas em itens fixos, variveis e semi-variveis, fixando-se um fator bsico como medida de atividade, que poder ser o valor monetrio das vendas ou montante das vendas em quantidades. Nesta categoria encontram-se itens de despesas com grande repercusso sobre a lucratividade, tais como: propaganda e distribuio, comisses sobre vendas e remunerao de vendedores, que devem ser objeto de polticas especficas.

6.2.2

APRESENTAO DO ORAMENTO DE DESPESAS DE VENDAS

A apresentao do oramento de vendas deve ser feita tendo em mente as necessidades de controle desses gastos, podendo ser por: perodo de tempo; produto; rea de responsabilidade; unidade de venda; rea geogrfica; ou combinaes das formas acima.

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UNIDADE VII - ORAMENTO DE CAPITAL Consideram-se neste oramento despesas com aquisies de mquinas e equipamentos, veculos, construes e reformas, que tentam carter de melhoria ou reposio da capacidade produtiva ou de prestaes de servios. Basicamente, so despesas que tero repercusso por vrios perodos. Incluem-se tambm nesta categoria despesas com atividades de pesquisa e desenvolvimento de produtos, melhoria das condies de trabalho. O oramento de capital dever ser vinculado a planos de longos prazo, pois a natureza das despesas no computadas no possui flexibilidade para mudanas radicais sem grandes prejuzos. Sua elaborao envolve: propostas de investimento; estimao dos fluxos de caixa das diversas propostas; avaliao dos fluxos de caixa; escolhas de projeto com base em um critrio de aceitao; reavaliao permanente dos projetos j aceitos e em execuo.

7.1

PLANEJAMENTO

As despesas que constituem o oramento de capital podem ser agrupadas em Grandes Projetos e Pequenos Projetos, utilizando-se para esta segregao critrios de maturao ou valor. Os grandes projetos geralmente tem prazo de maturao superior a um perodo oramentrio, e seu processo de deciso bastante demorado tendo em vista o grande nmero de recursos que ser envolvido. Os pequenos projetos correspondem a pequenas obras ou a compra de equipamentos de preo relativamente baixo. O oramento de capital, para efeito do plano de curto prazo, deve ser o mais detalhado possvel, dividindo-se os valores envolvidos por perodo de tempo, observando o princpio da observao por responsabilidade ou departamento. As polticas de investimento de capital devem refletir tanto os planos e objetivos de longo prazo com situao corrente. Os ativos imobilizados constituem geralmente o ponto central desse processo, no s pelos valores envolvidos como tambm pela dificuldade em reverter ou modificar decises tomadas. Este oramento usualmente preparado para perodos de trs a cinco anos, detalhado por segmentos anuais. Ressalte-se mais uma vez a importncia da consonncia entre o oramento da capital e planejamento de longo prazo, sem a qual esse instrumento de pouca utilidade ser para a empresa. Exemplificando alguns critrios para a classificao de projetos: Tipo de Investimento Material Intelectual Comercial e de Pesquisa Lanamento de Novos Produtos Expanso da linha de produtos existentes Substituio de equipamentos Construes ou reforma de prdios Pesquisa e desenvolvimento

Tipo de Atividade

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Nos gastos envolvidos com projetos deve haver tambm a especificao do capital de giro necessrio, despesas de treinamento, custo de equipamentos e mo de obra externa e interna e outras despesas. A elaborao do oramento de capital pode ser dividida em dois estgios: preparao de oramentos preliminares pelos subordinados a reviso dos oramentos preliminares culminado com a preparao do oramento final por uma equipe de alto nvel.

7.2.

MTODOS DE AVALIAO DE PROPOSTA

As propostas de projetos podem ser aprovadas de forma descentralizada, utilizando-se patamar de valores para cada nvel hierrquico, dentro do qual existiria a autonomia para avaliar e aprovar propostas. Para tanto, necessria a existncia de critrio de aprovao uniforme e bem definido, evitando que um mesmo projeto seja aprovado em um departamento e rejeitado em outro. Os critrios normalmente baseiam-se em algum tipo de anlise do custo x beneficio, onde os custos sero representados pelo investimento lquido a ser realizado e os benefcios pelas entradas lquidas de caixa.

7.3.

ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES Benefcios Monetrios X Benefcios Contbeis os mtodos de oramento de capital utilizam o conceito de caixa considerando-se que somente os montantes em dinheiro podem ser reaplicados na empresa ou distribudos aos seus acionistas sob forma de dividendo. A cada proposta de investimento devem corresponder as estimativas de entradas de caixa a ela associadas, e a qualidade da deciso de aceitao ou no dessa proposta est diretamente ligada qualidade das estimativas de entrada. Investimento Lquido corresponde ao montante dos fundos aplicados em sua execuo; relaciona-se ao capital marginal exigido pelo novo projeto. Este capital marginal inclui todos os desembolsos de caixa relacionados ao projeto. Quando trata-se, por exemplo, da substituio de uma mquina, deve-se considerar, na anlise, a deduo do valor que poder ser obtido com a venda da mquina substituda, mas no pelo valor residual contbil, pois este no representa a efetiva entrada de caixa; se a transao for tributada, haver uma sada de caixa que dever ser adicionada ao investimento lquido. Benefcios Monetrios Lquidos este conceito inclui todas as entradas de caixa e todas as sadas geradas pelo projeto, ou seja, das receitas proporcionadas por um novo produto sero deduzidas todas as sadas de caixa ocasionadas pelos insumos deste produto, obtendo-se assim o benefcio monetrio lquido, considerando-se inclusive as dedues relativas aos impostos. Projetos que visam a reduo de custos de produo tero como conseqncia diminuio das sadas de caixa. O montante da reduo do fluxo de caixa ser o benefcio monetrio lquido do projeto, depois de deduzir-se os custos adicionais do mesmo. Em qualquer tipo de despesa de capital fundamental levar em conta todos os fluxos de caixa associados ao projeto. Os benefcios monetrios lquidos tratam de vantagens monetrias, no utilizando o conceito contbil de lucratividade. A principal diferena entre fluxo de caixa e resultado contbil motivada pela depreciao.

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7.4.

MTODOS DO PAYBACK OU PERODO DE RETORNO

O perodo de retorno de um investimento o nmero de anos ou perodo necessrios para que esse investimento seja recuperado. Calcula-se estabelecendo um quociente entre o investimento total e as entradas anuais de caixa. til quando utilizado como mtodo suplementar ou quando o fator tempo extremamente relevante. Vantagens Desvantagens ou limitaes simplicidade de clculo facilidade de entendimento no considera a lucratividade do projeto ignora o valor do dinheiro no tempo

7.5.

MTODO DA TAXA MDIA DE RETORNO

Considera os resultados mdios anuais e no as entradas de caixa. A taxa mdia de retorno obtida pelo quociente entre os resultados mdios anuais e o investimento mdio realizado no projeto. Vantagens Desvantagens ou limitaes simplicidade de clculo utilizao dos resultados contbeis lquidos ao invs das entradas lquidas de caixa. Ignora o valor do dinheiro no tempo

7.6.

MTODO DO VALOR ATUAL LQUIDO

Baseia-se na comparao do valor atual do investimento lquido em dado projeto com o valor atual dos benefcios monetrios lquidos a ele associados. A aceitao do projeto se d quando o valor atual dos benefcios superior ao valor atual do investimento realizado. O princpio geral utilizado para tanto que a taxa de retorno de dado projeto deve ser, no mnimo, igual ao custo do dinheiro nele aplicado. Principal restrio: dificuldade na determinao do custo do capital da empresa.

7.7.

MTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO

Taxa interna de retorno de dado projeto a taxa que iguala o valor atual das entradas lquidas de caixa ao valor atual do investimento realizado. O mtodo consiste na obteno dessa taxa e sua comparao com uma taxa de retorno prefixada, que normalmente representa o custo do capital da empresa.

7.8.

CONTROLE DO ORAMENTO DE CAPITAL

O controle do oramento de capital feito: durante a efetivao do investimento, abrangendo a aprovao dos projetos e aps a efetivao do investimento. Devem ser utilizados registros separados para a acumulao dos custos do projeto, discriminados por natureza e por responsabilidade , permitindo um confronto peridico dos custos estimados com os custos realmente incorridos.

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Tendo-se completado e instalado um projeto, indispensvel que se faa um acompanhamento atento dos resultados obtidos em vista dos resultados estimados, caso contrrio as taxas de retorno consideradas para a aprovao do projeto podero no ser efetivadas. Informaes dos relatrios de acompanhamento: Dados de identificao nmero ms centro de responsabilidade aplicao descrio sucinta cronograma estimado cronograma real dados reais e estimados mensais e acumulados sobre mo de obra material e outros. Comentrios e justificativas para as variaes encontradas.

Dados da situao

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UNIDADEVIII - ORAMENTO DE OUTROS ITENS DA DEMONSTRAO

8.1

SEGUROS

Como os seguros so reavaliados periodicamente, as aplices vigentes devero ser verificadas na poca de elaborao do oramento, no que diz respeito as datas de vencimento. Levando em conta as polticas de seguros definidas pela diretoria da empresa, sero avaliadas as renovaes ou incluses de novas modalidades de seguro, considerando tambm o valor dos prmios. O valor dos seguros dever ser determinado com os efeitos da inflao, estimando-se as taxas vigentes para o exerccio oramentrio atravs da anlise dos documentos verificados nos ltimos exerccios e da estimativa de inflao para o perodo. 8.2 DESPESAS COM EMPRSTIMOS E FINANCIAMENTOS Estas despesas so oradas em duas etapas, sendo que a Segunda s poder ser includa aps a elaborao da projeo do fluxo de caixa, quando se verificar a necessidade ou no de contrair novos emprstimos. Na primeira etapa consideram-se as despesas com os financiamentos j contratados, como juros de demais obrigaes contratuais.

8.3

PROVISO PARA DEVEDORES DUVIDOSOS

Proviso para devedores duvidosos ;e feita com base nos valores das vendas a prazo. Consiste na verificao das informaes histricas de vendas a prazo por ms, tipo de produto, tipo de cliente e das contas no recebidas, buscando-se as relaes percentuais entre esses itens. O detalhamento importante para destacar a incidncia de contas incobrveis por segmento de cliente, porm, todo esforo adicional deve ser desenvolvido na medida em que as informaes fornecidas sejam relevantes.

8.4

RECEITAS E DESPESAS NO OPERACIONAIS

As receitas e despesas no operacionais, s podero ser estimadas aps a concluso do oramento ou fluxo de caixa. Receitas vendas de ativos; aplicaes financeiras; juros de ttulos negociveis; dividendos ativos doaes perdas extraordinrias

Despesas

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UNIDADE IX - FLUXO DE CAIXA A projeo do fluxo de caixa indispensvel para qualquer empresa, independentemente de seu trabalho ou ramo de atividade, variando apenas no grau de complexidade exigido em cada caso. Em poca de economia inflacionria, elevados saldos de caixa ocasionam prejuzo devido ao decrscimo do poder aquisitivo da moeda alm da perda de juros que poderiam estar sendo capitalizados, caso o dinheiro estivesse corretamente aplicado. Por sua vez, faltas repentinas de caixa trazem como conseqncia maiores despesas financeiras com a contratao de emprstimos, alm de comprometer a liquidez da empresa, prejudicando sua imagem junto a seus fornecedores. Projetar o fluxo de caixa significa estimar as entradas de dinheiro decorrentes de vendas e outras receitas e as sadas resultantes das despesas operacionais e de outros gastos, avaliando-se os saldos, identificando as necessidades de correes (emprstimos ou aplicaes). Alm disso essa projeo til para orientar a poltica de pagamento e recebimentos da empresa. Os oramentos j elaborados obedecendo ao regime de competncia adotado pela contabilidade, devem ser ajustados, a fim de refletirem a real movimentao de dinheiro. 9.1 PLANEJAMENTO DE CAIXA

Basicamente, o planejamento de caixa baseia-se nos outros oramentos j elaborados, ajustando-os para as datas que as transaes se convertero em termos de caixa, excluindo itens com depreciao, provises, etc. As entradas de caixa compem-se de receitas operacionais de vendas vista e recebimento das vendas prazo, que dependem da poltica de crdito e cobrana utilizada pela empresa; receitas no operacionais como emprstimos bancrios e outras. Um dos pontos mais importantes para a sade financeira da empresa a definio de uma boa poltica de concesso de crdito, tarefa difcil pois gera conflito entre as reas de vendas e a administrao, uma vez que prazos adicionais e menores exigncias de cadastro tendem a incrementar as vendas. O cuidado com a probabilidade de recebimento dessas vendas, para que o incremento no passe a constituir prejuzo. Deve ser tambm avaliado o custo da cobrana das vendas a prazo.

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UNIDADE

PROJEO DA DEMONSTRAO DO RESULTADO E DO BALANO

A projeo da Demonstrao do Resultado e do Balano permitem a avaliao de todo o processo de planejamento oramentrio, pois os objetivos e metas da empresa se traduziro em projees de lucro. Nenhum administrador planejar seu insucesso, qualquer identificao de possveis resultados desfavorveis, far com que os vrios oramentos sejam refeitos e as polticas das empresas reavaliadas. O diretor de oramentos prepara uma anlise destacando os seguintes pontos: anlise horizontal; anlise vertical; ndices operacionais e financeiros; relaes de custo x volume x lucro; demonstrao de origens e aplicaes de recursos; percentual de participao das despesas por natureza participao percentual por centro de custo. Concluda a anlise, verifica-se se os objetivos esto sendo atingidos, sendo ento o oramento aprovado pela alta administrao da empresa e o plano distribudo para os diversos segmentos que iro execut-lo. A divulgao dos planos j aprovados deve ser bastante criteriosa, pois envolve o problema da segurana das informaes. Caso anlise aponte um resultado desfavorvel, como j citado anteriormente, os planos devero ser refeitos, visando identificar o que deve ser alterado para melhorar o resultado, revisando decises bsicas para as quais se apresentavam vrias alternativas, estudando-se a possibilidade de utilizar alternativas diferentes da originalmente escolhida. Os principais setores que se prestam a utilizao de diversas alternativas, segundo Welch, so: estimativa de preo de vendas poltica de propaganda; expanso ou contratao de organizao de vendas; composio das vendas; equilbrio entre nveis estveis de produo e estoques; despesas com atividades de pesquisa; acrscimos de capital.

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UNIDADE XI - ANLISE DE SENSIBILIDADE Uma estimativa do resultado lquido foi obtida atravs da projeo de todos os itens de receitas e despesas, com base nas condies externas e nos objetivos preestabelecidos. Este resultado avaliado at que se chegue a concluso que a previso das operaes da empresa trar resultados benficos. Entretanto, alguns fatos podem mudar, como por exemplo, o nvel das vendas no corresponder ao esperado ou o fluxo de caixa ser atropelado por mudanas nas datas reais de recebimentos e pagamentos. Caso ocorra, o que deve ser feito? A anlise da sensibilidade do resultado e do saldo de caixa em relao aos seus componentes uma tcnica que permite responder a esta pergunta, pois envolve o exame dos valores presumidos dos parmetros de um oramento ou plano de resultados, permitindo a determinao do efeito provvel de alteraes desses valores sobre alguma varivel ou algum ndice importante do planejamento. A realizao de uma anlise de sensibilidade antes da implantao do oramento eleva significativamente as suas potencialidades em termos de planejamento pois permite estudar os efeitos de certos eventos possveis, e julgar, em funo de uma noo de sua probabilidade de ocorrncia, se os objetivos fixados so realistas e o que se fazer reagir a esses eventos. O ponto a ser estudado como fator mais importante nas estimativas o mercado no qual os produtos da empresa so vendidos, porque algo que est mais fora do controle da administrao que qualquer outro aspecto, razo pela qual foi destacado o oramento de vendas como base de todo o planejamento oramentrio. O benefcio proporcionado pela anlise de sensibilidade consiste em determinar-se a importncia relativa dos diversos erros possveis de estimao, dos itens componentes de uma demonstrao de resultados. Mesmo que no seja possvel aumentar o grau de conhecimento da probabilidade de erro envolvida numa estimativa, ser melhor para a empresa saber as conseqncias do erro do que ignor-las completamente.

11.1.

GRAU SIGNIFICATIVO DE SENSIBILIDADE

Existe dificuldade em saber quando o resultado ou o fluxo de caixa so sensveis a erros de estimao de seus componentes. Portanto, alguns critrios devem ser adotados para se julgar quando uma dada variao uma exceo merecedora de ateno e de providncias por parte da administrao: uma dado grau de erro de uma estimativa pode fazer com que a taxa de retorno das operaes da empresa caia abaixo do mnimo aceitvel; o grau de erro da estimativa considerada pode ficar fora de um intervalo tido como vivel, com base na experincia ou na avaliao subjetiva da administrao. Quando ambas essas condies so satisfeitas, diz-se que o grau de sensibilidade significativo. Uma das principais deficincias da anlise de sensibilidade reside no fato de que a sensibilidade de uma varivel a erros de estimao no pode ser medida com exatido.

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UNIDADE

XII

ORAMENTOS EM EMPRESAS COMERCIAIS E DE PRESTAES DE SERVIOS

12.1.

INTRODUO

Basicamente, a gerao de receitas obedece s mesmas condies das empresas industriais, mas no lado das despesas ou de custos, o comportamento e a natureza dos itens existentes variam conforme o tipo de atividade. As diferenas principais so perfeitamente conhecidas: a empresa comercial no processa matriaprima e sua rentabilidade depende fundamentalmente da velocidade com a qual os ativos so utilizados; j na empresa prestadora de servios, o produto final no estocado, e sua rentabilidade, mais do que em qualquer outro tipo de empresa, decorre do nvel de utilizao da capacidade de prestao de servios, com o uso de mo-de-obra especializada ou graas a um tipo especial de equipamento. Por conseguinte, o problema, , em grande parte, de controle do nvel de diferentes categorias de despesas. Assim sendo, para a empresa indispensvel partir de uma classificao de despesas que seja apropriada ao seu ramo de atividade. Via de regra, uma empresa comercial compra mercadorias e as revende fundamentalmente da mesma forma em que so adquiridas, no ocorrendo qualquer processamento industrial de matria-prima (transformao). Por isso, a principal diferena, na elaborao de oramentos, reside no fato de que a empresa comercial no confeccionar oramentos de produo, compras de matrias-primas, consumo de mo-de-obra na produo ou custos indiretos. A preocupao fundamental residir na conjugao de previses de vendas, estoques de mercadorias para revenda e oramentos de compras.

12.2.

CONTROLE DE DESPESAS EM EMPRESAS COMERCIAIS

As empresas comerciais so agentes intermedirios, no sistema de distribuio, que efetivamente vendem produtos aos consumidores finais (varejistas) , ou que compram bens para revenda a varejistas (atacadistas) .

12.2.1. EMPRESAS VAREJISTAS Para o varejista, so mais importantes determinados itens de despesa, a saber, mo-de-obra (pessoal), aluguel, publicidade e tudo que se refira a estoques de mercadorias (armazenamento, apresentao nas lojas etc.). Em certos setores do comrcio varejista o atendimento em termos de assistncia ao cliente (comprador do produto) responsvel por uma significativa proporo das despesas. Portanto, a poltica adotada em relao forma de atendimento do cliente pode exercer impacto significativo sobre as despesas totais. Um comerciante pode manter a sua folha de pagamento sob controle verificando com exatido as quantidades e os tipos de funcionrios de que necessita. Por exemplo, pode considerar o uso mais intensivo de funcionrias que deixam o emprego para se casarem e tomarem conta dos afazeres domsticos, mas que se

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dispem a trabalhar em perodos de concentrao das vendas, ou ento durante meio perodo. Muitas vezes, o varejista de pequeno porte deixa de empregar funcionrios especialmente treinados e qualificados para cada tipo de tarefa a ser desempenhada, pois para isso seria necessrio pagar salrios mais altos, mesmo que a produtividade superior pudesse at acabar por proporcionar uma reduo dos custos totais. Tcnicas adequadas de superviso e administrao de pessoal tambm ajudaro a manter essa despesa sob controle. Por sua vez, o planejamento do uso das instalaes tender a permitir um controle mais apropriado das despesas com aluguel, tambm um item importante dentro dos custos totais deste tipo de empresa. Quanto s despesas de publicidade, as alternativas de entrega dos servios a agncias externas podem elevar a produtividade do esforo desenvolvido nessa rea, mesmo em situaes em que o investimento que seria feito pela prpria empresa, caso fosse de mais porte, justificasse a sua realizao com recursos prprios. Numa empresa pequena, o volume do investimento no justificaria tal maneira de operar. O mesmo raciocnio vlido para as despesas de distribuio e entrega, pois em muitos casos recomenda-se o uso de uma transportadora independente ou a unio de varejistas, no sentido de formar um servio prprio de transporte e entrega. O problema do controle de despesas do comerciante varejista peculiar, pois ele conserva, para revenda, um grande nmero de artigos, alm do que muitos de seus funcionrios fazem tipos diversos de trabalho, e muitas vezes suas polticas precisam sujeitar-se s exigncias ou aos desejos do comprador. Assim, em lugar de preocupar-se com a contabilidade de custos de produtos isolados, como no caso de uma empresa industrial, o varejista deve faz-lo para vrias categorias ou linhas de produtos. E como as funes dos diferentes varejistas permanecem basicamente as mesmas, independentemente de local, tipo de cliente, tipos de mercadorias vendidas, e muitas despesas (pessoal, aluguel e equipamentos) correspondem a vrias funes ou mercadorias, podem-se empregar duas maneiras de classificar as despesas: a) por natureza (pessoal, aluguel, publicidade etc.); b) por funo (administrao, uso de instalaes, compra, venda e publicidade).

12.2.2. EMPRESAS ATACADISTAS Nas atividades atacadistas, a manipulao de materiais o principal alvo do esforo de controle de despesas, visando impedir que atinjam nvel por demais elevado para os objetivos de lucro da empresa. Outras reas usuais de reduo de despesas so: a simplificao do controle de estoques, a diminuio das despesas de vendas mediante a cooperao com varejistas, a eliminao de embalagens em fraes de lotes para impedir problemas de armazenamento e as despesas com a movimentao de papis em cada transao. A reduo de despesas pelo atacadista pode ajudar o seu cliente varejista independente a enfrentar a concorrncia, particularmente quando o elemento preo muito importante no mercado especfico em que opera.

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Contudo, a reduo das principais despesas do atacadista s pode ocorrer com sucesso com a colaborao dos varejistas, particularmente no caso das despesas de vendas. Os atacadistas compartilham das vantagens do fabricantes e das empresas prestadoras de servios (do tipo processo) porque so capazes de controlar as despesas, principalmente em bases impessoais ao contrrio do que ocorre com os varejistas, cujas despesas resultam, em sua maior parte, do contato pessoal com os clientes. Os atacadistas podem, com proveito, adaptar muitas das tcnicas de reduo de custos utilizados por empresas industriais.

12.3.

ESTABELECIMENTOS DE PRESTAO DE SERVIOS

Estas empresas prestam milhares de servios diferentes a consumidores, ao setor pblico e a outras empresas privadas. So constitudas por pessoal tcnico e profissional, cujas habilidades so oferecidas no mercado para fins de contratao. Em geral, desempenham seu trabalho processando bens possudos pelo cliente, ou na prpria pessoa do cliente. Outros prestam servios de tipos diversos, como ensino, treinamento e assessoramento. Pode-se definir um servio como sendo um bem econmico intangvel, irreversvel ou irrecupervel, cujo valor no depende principalmente de algum produto fsico que possa ou no acompanhar a prestao do servio. No Brasil, segundo a classificao empregada pelo IBGE, excluindo-se transportes e comunicaes, os estabelecimentos de prestao de servios dedicamse a atividades de: a. alojamento e alimentao (principalmente hotis, restaurantes e bares); b. reparao, manuteno e conservao; c. servios pessoais (barbeiros, cabeleireiros, alfaiates, fotgrafos, tintureiros, etc.) d. servios comerciais, tais como os de processamento de dados, locao de equipamentos e veculos, assessoria e consultoria de empresas; e. servios de diverses, rdio e televiso e promoo de espetculos artsticos. Neste tipo de empresa, a ateno deve voltar-se utilizao dos recursos disponveis, particularmente aqueles cujo custo de utilizao possui maior importncia para o custo total. o caso, por exemplo, das despesas com mo-de-obra especializada em escritrios de assessoria e consultoria, do aluguel, da depreciao ou do custo da capacidade ociosa das instalaes fsicas de um hotel ou restaurante, da manuteno e assistncia tcnica de servios de cpias e microfilmagem, e assim por diante.

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UNIDADE XIII - CONTROLE ORAMENTRIO A elaborao de oramentos uma tarefa tipicamente de planejamento, mas possui igual importncia para o controle pois no tem sentido se fazer planejamento sem confrontar os resultados esperados com aqueles efetivamente realizados. O controle deve apoiar-se em um sistema de informao, cujo produto sero relatrios que forneam indicaes oportunas e rpidas para a tomada de deciso, apontando os indivduos ou setores responsveis pelo desempenho alcanado, seja ele bom ou mau. Quando se planeja um resultado de um determinado setor, o administrador deve ser responsvel apenas pelos itens sobre os quais ele pode exercer alguma influncia, ou seja, no seu oramento devem constar apenas receitas e despesas sobre as quais ela possa efetivamente decidir. 13.1. FIXAO DE PADRES A fixao de padres de custo importantssimo para o planejamento e controle oramentrio. So na maioria das vezes estimativas de origem tcnica, que refletem nveis ou valores considerados como representativos de determinado grau desejvel de eficincia, na utilizao de recursos humanos, materiais e financeiros. 13.1.1. FIXAO DE PADRES PARA CUSTOS FSICOS Custos fsicos so itens que guardam uma relao bastante material com o volume de atividade em que determinado recurso est sendo consumido. Varia de maneira bastante perceptvel com a variao do volume de produo ou atividade. Tomando como exemplo a matria prima com base na especificao das quantidades que cada produto deve conter para atingir as propriedades e qualidades exigidas, qualquer variao nessas quantidades estaro em torno de um padro, sendo objetivo do controle oramentrio identificar as variaes excessivas e expliclas. 13.1.2. FIXAO DE PADRES DE CUSTOS ADMINISTRATIVOS Os itens de custos administrativos guardam uma relao menos ntidas entre o uso de recursos e a atividade de produo, so exemplos: treinamento de altos executivos, manuteno de parque de estacionamento, etc. importante tanto a dificuldade em perceber o impacto da despesa sobre o volume de atividade, como quase sempre esse impacto bem distanciado cronologicamente do momento em que os recursos so despendidos. Tomando como exemplo um programa de despesas com propaganda, pode-se melhorar o padro, relacionando o dispndio ao comportamento de variveis mais facilmente estimadas, como as vendas. 13.1.3. UTILIZAO DE PADRES A contabilidade constitui o maior banco de dados a ser utilizado como fonte de fixao de padres, embora outros no sejam descartados. Os padres, alm de representarem nveis desejveis de eficincia operacional, geram implicaes para o comportamento dos indivduos e setores a

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eles submetidos. Devem se normas tcnicas representativas de um custo mnimo aceitvel para o uso de algum tipo de recurso, podendo ser afetado tanto pelo preo unitrio pelo qual adquirido quanto pela maior ou menor eficincia com que consumido. Ao fixar padres, a administrao deve observar que sejam realistas, podendo ser atingidos com o esforo apropriado pela maioria dos funcionrios. importante, por questes de motivao e interesse pelo padro, que o indivduo a ele submetido tenha alguma participao no processo segundo o qual fixado. 13.2. ANLISE DE VARIAES ORAMENTRIAS Constitui o controle oramentrio, a verificao da maneira pela qual o planejado est sendo executado, atravs de um sistema que fornea informaes regulares onde se compare os valores a nveis planejados com os realmente atingidos. s diferenas apontadas d-se o nome de variaes, as quais devem ser analisadas com a seguinte finalidade: identificar se dada variao importante em caso afirmativo identificar suas causas caso as causas sejam controlveis em dado setor da empresa, sejam tomadas as providncias cabveis. 13.2.1. VARIAES DE PREOS E QUANTIDADE As comparaes entre valores estimados e realizados de um item de custo e despesa ou de receita poder apresentar variaes decompostas em variaes de quantidade, ou seja de volume fsico e diferenas de preo. VP = (QR x PR) (QR x PP) ou (QR) x (PR - PP)

VQ = (QR X PP) (QP X PP) ou Onde,

(PP) x (QR QP)

QR = quantidade realmente consumida QP = quantidade padro, isto , que deveria ser consumida para o nvel de produo obtido PR = preo unitrio real PP = preo padro ou previsto

Estas expresses so validas mais especificamente para itens de custo varivel, como mo de obra direta e matria prima ou receita de vendas. Para Custos Indiretos de Produo, pode ser usada a expresso: CIP = CIR - [ CIFO + (CIVO x NHR) ] Onde, CIR = custos indiretos reais CIFO = custos indiretos fixos orados CIVO = custos indiretos variveis orados NHR = nmero de horas reais de trabalho ou atividade ( ou qualquer outro ndice de atividade fsica, tal como o nmero de unidades produzidas ou vendidas, quilmetros percorridos, passageiros transportados, etc. ) Resultado negativo variao favorvel, tendo sido gasto menos do que se previa.

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13.2.2. VARIAO DE EFICINCIA Para determinar-se as variaes de eficincia nos Custos Indiretos de produo introduz-se o nmero padro de horas de trabalho (NPH) que deveriam ser consumidas para se chegar produo realmente obtida. O efeito desta alterao extrair do clculo desta variao o impacto da eficincia da mo-de-obra no perodo. CIP = CIR [ CIFO + (CIVO x NHP) ] Subtraindo-se esta expresso da anterior, teremos calculado a variao de eficincia da mo de obra nos itens de custos indiretos de produo.

13.2.3. VARIAO DO VOLUME No que se refere variao de volume, usa-se a expresso: VV = TCIF x (Capacidade Normal NHP) Onde, TCIF = Taxa de Custos Indiretos por unidade de atividade capacidade normal, que por sua vez representa o nmero de horas de trabalho que, em condies normais, seriam gastas ou permitidas pelas instalaes disponveis. Capacidade Normal = nmero de horas de trabalho que, em condies normais seriam gastas ou permitidas pelas instalaes disponveis. Resultado positivo variao desfavorvel, porque o nvel efetivo de produo ter sido inferior ao que permite a capacidade instalada, o que, por sua vez, implicar menor possibilidade de diluir os custos fixos, representados por TCIF, por nmero maior de unidades.

13.3. VARIAES SIGNIFICATIVAS Considera-se importante uma variao que caia fora de um intervalo predeterminado e se constitua, portanto em uma exceo. Para que esse intervalo seja estabelecido, porm, preciso levar em conta trs aspectos: a magnitude absoluta da variao em termos monetrios; a magnitude da variao, relativamente ao valor total do item; o padro de comportamento das variaes relativas no tempo. Este cuidado evita custos de investigaes que poderiam superar a prpria variao, mas se for possvel determinar que a causa da variao controlvel, podendo ser eliminada no futuro, talvez a investigao seja compensadora. Um conjunto ou seqncia de variaes no significativas em vrios perodos pode justificar uma investigao especfica, pois a acumulao das diferenas poder ser relevante. 13.4. SISTEMA DE CONTROLE ORAMENTRIO O sistema de controle deve ser baseado em relatrios, cuja misso tornar concreta a transmisso de informaes para anlise de variaes e para s decises

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que se faam necessrias. Portanto esse sistema no passa de um conjunto de relatrios, regulares ou especiais em que apontado ou registrado o desempenho efetivo de atividades. importante que os relatrios sejam adaptados, em seu contedo e forma de apresentao, s necessidades decisivas dos indivduos que iro utiliz-las. A oportunidade na entrega desses relatrios extremamente importante, caso contrrio no passaro de resumos histricos de pouca utilidade, comparando-se aos custos de sua obteno. 13.4.1. AVALIAO DE UM SISTEMA DE CONTROLE A avaliao de um sistema de controle requer a seguinte anlise: reconhecimento das condies em que atua a empresa, principalmente nas reas de Marketing, produo e organizao; diagnstico de problemas significativos; verificao das condies de fornecimento de informaes pela contabilidade de custos; verificao da adequao da classificao de custos; exame de sistema de relatrios.

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ANEXOS

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METODOLOGIA PLANILHAS DE PLANEJAMENTO ORAMENTRIO ORAMENTO(2) PLANILHA DE SALRIO (SALARIOS) 1. Diretor 1o. Trim. = Diretor Dez/2003 2. Diretor (Trim. seguintes)= Diretor(Trim. Anterior) x ( 1 + ndice de Inflao Anterior) de Inflao [ Planilha INDICES ]

_ ndice

ESTOQUES INICIAIS (EST_INIC) 1. Valor em R$ ( tnis masc. / fem. ) =Custo Mdio ( tnis masc. / fem. ) x Quant. 2. Valor em R$(Total) = ( Valor em R$ tnis masc + Valor em R$ tnis masc.) 3. Quant.(Total) = ( Quant. tnis masc + Quant. tnis masc.) 4. Custo Mdio(Total) = 2 : 3 5. Custo Mdio ( Couro, Chapa de Borracha,....Caixa de Papelo) = Planilha METAS ( Item 16) 6. Valor em R$ Couro, Chapa de Borracha,....Caixa de Papelo) =Custo Mdio (Couro, Chapa de Borracha,....Caixa de Papelo) x Quant.

HISTRICO DE VENDAS (ANALISE) Clculo da Regresso Linear das Vendas: ANO x ALUNOS(AS) MATRIC. 1. Intercepo (a) = f(x) _ Categoria da funo: Estatstica _ Funo: Intercepo _ Valores conhecidos Y: Alunos(as) Matric.(1994 a 2003) _ Valores conhecidos X: Ano (1994 a 2003) 2. Inclinao (b) = f(x) _ Categoria da funo: Estatstica _ Funo: Inclinao _ Valores conhecidos Y: Alunos(as) Matric.( 1994 a 2003) _ Valores conhecidos X: Ano (1994 a 2003) 3. Previso ( Ano 2004 ) = f(x) _ Categoria da funo: Estatstica _ Funo: Previso _ X: ano que se deseja prever(2004) _ Valores conhecidos Y: Alunos(as) Matric.(1994 a 2003) _ Valores conhecidos X: Ano (1994 a 2003) Obs: Encontramos valor para o ano 2004 previsto apenas atravs de regresso linear, no levando em conta pesquisa de mercado. ALUNOS(AS) MATRIC. x VENDAS 1. Intercepo (a) = f(x) _ Categoria da funo: Estatstica _ Funo: Intercepo _ Valores conhecidos Y: Vendas(tnis masc/fem)(1994 a 2003) _ Valores conhecidos X: Alunos(as) Matric.(1994 a 2003) 2. Inclinao (b) = f(x) _ Categoria da funo: Estatstica _ Funo: Inclinao _ Valores conhecidos Y: Vendas(tnis masc/fem)(1994 a 2003) _ Valores conhecidos X: Alunos(as) Matric.( 1994 a 2003) 3. Previso ( Ano 2004 ) = f(x) _ Categoria da funo: Estatstica _ Funo: Previso _ X: ano que se deseja prever(Alunos(as) Matric. em 2004) _ Valores conhecidos Y: Vendas(tnis masc/fem) (1994 a 2003) _ Valores conhecidos X: Alunos(as) Matric.( 1994 a 2003) VENDAS(em pares) para ano 2004 ( tnis masc/fem) 1. Valor encontrado em Previso (Ano 2004) para relao Alunos(as) Matric. x Vendas(tnis masc/fem). Pelas frmulas: Y=a + b.X Onde, a ponto onde a reta corta o eixo dos Y. b coeficiente angular da reta. b = n. (x.y) - (x). (y) n. (x) - (x) a = y - b.(x) n

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ORAMENTO DE VENDAS (ORCVENDA) 1. Quantidades (tnis masc./fem.) = Quantidade de vendas p/ 2004 ( Planilha ANALISE ) x Sazonalidade do trim. ( Planilha ANALISE ) x 1,02 ( Planilha METAS Item 1) 2. Preo Mdio (tnis masc./fem.) 1o Trim. = (Planilha METAS Item 2 Preo de Venda Desejado) 3. Preo Mdio (tnis masc./fem.) demais Trim. = Preo Mdio (tnis masc./fem.) Trim. Anterior x ( 1 + ndice de Inflao Anterior) _ ndice de Inflao [ Planilha INDICES ] 4. Vendas em R$ = Preo Mdio (tnis masc./fem.) x Quantidades (tnis masc./fem.) 5. Vendas em R$ ( Total ) = (Vendas em R$(tnis masc.) + Vendas em R$(tnis fem.) 6. ICMS, IPI, COFINS , PIS ( Em R$) Valor da Mercadoria .......... VM (+) IPI (10%) ............................. 0,10 x VM (=) Valor Nota Fiscal................. 1,10 x VM Mercadoria destinada a comercializao e a uma nova etapa de industrializao ICMS no incide sobre o IPI . ICMS, IPI , PIS , COFINS = X% . ( VM ) = X% . ( Valor da Nota Fiscal / 1,10 ) 7. Faturamento Bruto = Vendas em R$ ( Total ) = 5 8. Receita Bruta = Faturamento Bruto IPI ( em R$) 9. Impostos s/ Vendas = Total Impostos em R$ - IPI 10. Receita Lquida = Receita Bruta Impostos s/ Vendas = 8 - 9

ORAMENTO DE PRODUO (ORCPROD) 1. Vendas(unidades) (tnis masc./fem.)= Quantidades (tnis masc./fem.) (Planilha ORCVENDA Quantidades (tnis masc./fem.) ) 2. Meses de Estoque(tnis masc./fem.) = 3 meses ( 1 Trim.) 3. Estoque Final(tnis masc./fem.) = Vendas / Rotao de Estoques = Vendas / Meses de Estoque = 1 : 2 4. Estoque Inicial ( 1o. Trim.) (tnis masc./fem.) = Planilha EST_INIC ( Quantidades ) 5. Estoque Inicial ( demais Trim. ) (tnis masc./fem.)= Estoque Final do Trim. Anterior 6. Produo(tnis masc./fem.) = Vendas + EF EI = 1 + 3 4 7. Consolidado = ( Tnis masc. + Tnis fem. )

ORAMENTO DO CONSUMO DE MATRIA-PRIMA (ORCINSUM) 1. Produo (tnis masc./fem.)= Produo(tnis masc./fem.) (Produo Item 6 - Planilha ORCPROD ) 2. Composio(tnis masc./fem.) Couro = Produo(tnis masc./fem.) x Estrutura do Produto 3. Custo Unitrio = Estrutura do Produto x Custo Mdio (Planilha EST_INIC) 4. Consolidado = ( Tnis masc. + Tnis fem. )

ORAMENTO DE COMPRA E ESTOQUE DE MATRIAS-PRIMAS (ORCICOMP) 1. Preo de Compra ( Dez 2003 e 1o. Trim.) = Custo Mdio ( Planilha EST_INIC) 2. Preo de Compra ( Demais Trim. ) = Preo de Compra ( Trim. Anterior ) x ( 1 + ndice de Inflao Anterior) 3. Estoque Final (Dez/199X) = Estoque inicial(ano orado) ( Quantidade _ Planilha EST_INIC) 4. Consumo Previsto = Planilha ORCINSUM _ Consolidado 5. Estoque Final = Consumo Mensal = (Consumo Previsto / 3) = Consumo Previsto / 6 ( Planilha METAS Item 14 Poltica Prevista Estoque de Matria-Prima = Consumo Mensal ). 6. Estoque Inicial = Estoque Final do Trim. Anterior

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7. Compra ou Produo = Consumo Previsto + Estoque Final Estoque Inicial = 4 + 5 6 8. Compra ou Produo (Em R$) = Compra ou Produo(em quant.) x Preo de Compra = 7 x 1 9. Estoque Inicial(Em R$) = Valor em R$ _ Planilha EST_INIC 10. Preo Mdio Ponderado = (EI + Compra ou Produo)em R$ : (EI + Compra ou Produo)em quant. = (9 + 8) : (6 + 7) 11. Estoque Final(Em R$)=Estoque Final x Preo Mdio Ponderado = 5 x 10 12. Consumo Previsto(Em R$) = Consumo Previsto x Preo Mdio Ponderado = 4 x 10 RESUMO FINANCEIRO 13. Estoque Final = ( Estoques Finais em $) 14. Consumo Previsto = (Consumos Previstos em $) 15. Estoque Inicial = (Estoques Iniciais em $) 16. Compra ou Produo = (Compras ou Produes em $) 17. ICMS nas compras(em R$) Valor da Matria-Prima(VMP) ICMS e IPI embutidos Valor da Nota Fiscal(VNF) = VMP ICMS = VMP 17%.( VMP ) = 83%. VMP = 0,83.VMP VMP = VNF : 0,83 ICMS nas compras(em R$) = 0,17. ( VNF : 0,83) 18. IPI nas compras(em R$) = 0,10 . ( VNF : 0,83 ) RESUMO FINANC. CONSUMO POR PRODUTO 19. Couro = Preo Mdio Ponderado x Consumo de Couro no Trim. = 10 x Composio(tnis masc./fem.) Couro = 10 x ( Produo(tnis masc./fem.) x Estrutura do Produto ) [ Planilha ORCINSUM]. 20. Consolidado = (Tnis Masculino + Tnis Feminino)

ORAMENTO DE MO-DE-OBRA DIRETA (ORC_MOD)

NECESSIDADE DE M.O.

Total de Horas Disponveis = Nm. de Dias teis x Horas Dirias de Trabalho x Nm. de Func. Produo Prevista = [ Planilha ORCPROD] Produo Horria = [Planilha METAS Item 5 ] Qde. Horas Neces.P/ Prod. = Produo Prevista : Produo Horria Supervit/Dficit de Horas = (Total de Horas Disponveis) (Qde. Horas Neces.P/ Prod.) Admisses(Demisses) Necessrias =ARRED P/ MAIS PRXIMO[ (Supervit/Dficit de Horas) : (Nm. de Dias teis x Horas Dirias de Trabalho) ] x (-1) 7. Nmero de M.O. Total = Nm. de Dias teis x Horas Dirias de Trabalho x [ Nm. de Func + Admisses(Demisses) Necessrias ] 8. M.O. Ociosa = Nmero de M.O. Total - Qde. Horas Neces.P/ Prod. CUSTO DA MO-DE-OBRA 9. Salrio Mdio = Salrio Operrios [ Planilha SALRIOS] 10. Total de Salrios = [ Nm. de Func. + Admisses(Demisses) Necessrias ] x Salrio Mdio x Nm. de Meses 11. Encargos(100%) = 100% x Total de Salrios 12. Custo Total = Total de Salrios + Encargos(100%) 13. Custo Horrio(R$) = Custo Total : Nmero de M.O. Total 14. Custo Horas Ociosas = Custo Horrio(R$) x M.O. Ociosa 15. Custo das Horas Produtivas = Custo Horrio(R$) x Qde. Horas Neces.P/ Prod.
TOTAL 16. Total de Horas Disponveis = Nmero de M.O. Total 17. M.O. Ociosa = Nmero de M.O. Ociosa 18. Horas Produtivas Efetivas = Qde. Horas Neces.P/ Prod

1. 2. 3. 4. 5. 6.

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19. 20. 21. 22. 23. 24.

Total de Salrios = Total de Salrios Encargos(100%) = 100% x Total de Salrios Custo Total = Total de Salrios + Encargos(100%) Custo Horrio(R$) = Custo Total : Total de Horas Disponveis Custo Horas Ociosas = Custo Horrio(R$) x M.O. Ociosa Custo das Horas Produtivas = Custo Horrio(R$) x Horas Produtivas Efetivas

RESUMO HORAS DE PRODUO PARA RATEIO 25. Qde. Horas Neces.P/ Prod. (CORTE/MONTAGEM) 26. Qde. Horas Neces.P/ Prod. (ACABAMENTO/EMBALAGEM) 27.

ORAMENTO DE CAPITAL (ORC_CAP)

INVESTIMENTOS Anlise de Investimentos MOVIMENTAO Saldo Inicial + Entradas Sadas = Saldo Final ( para cada perodo ) Resumo = Saldo Inicial + Entradas Sadas = Saldo Final No Total, EI(total) = EI (1o. Perodo) e EF(total) = EF (4o. Perodo) RESUMO DAS DEPRECIAES (MTODO DA DEPRECIAO LINEAR) SALDOS [( Taxa De Depreciao a.a. ) : 12 meses x 3 meses] x [ ( Saldo Inicial + Saldo Final) : 2 ]

RESUMO GERAL Saldos de (Equip. de Produo + Veculos + Mveis e Utenslios)

RESUMO GERAL ATIVO IMOBILIZADO

Saldo Final da MOVIMENTAO

ORAMENTO DE MO DE OBRA INDIRETA (ORC_PEI) FINANCEIRO = Salrio [ Planilha SALRIO] x Nm. de meses x ( Nm. de Diretores no Semestre ) RESUMO FINANCEIRO dos Diretores, Gerentes, etc. do 1o. ao 4o. Trim. TOTAL = ENCARGOS SOCIAIS = 100%. TOTAL TOTAL SALRIOS E ENCARGOS = TOTAL + ENCARGOS SOCIAIS

ORAMENTO DE GASTOS GERAIS DE FABRICAO (ORCCIF) 1. ndice Cor. Desp. = [ Planilha NDICES ] 2. Salrios = Total Financeiro de cada departamento por trimestre [ Planilha ORC_PEI ] 3. Encargos = 100% x Salrios 4. Comunicao, Energia Eltrica , Desp. de Viagem , Material de Escritrio ( 1o.Trim. ) = Mdia do Ano Anterior x 3 meses 5. Comunicao, Energia Eltrica , Desp. de Viagem , Material de Escritrio ( 2o.Trim.) = [Valor do 1o. Trim.] x ( 1 + ndice Cor. Desp. 1o.Trim.) 6. Depreciao = Resumo Por Centro de Custo [ Planilha ORCCAP ] 7. TOTAL =

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ORAMENTO DE DISTRIBUIO DOS GASTOS DE PRODUO (ORC_CIF) HORAS DE PRODUO 1. Corte/Montagem = Qde. Horas Neces. P/ Prod. (RESUMO HORAS DE PRODUO PARA RATEIO [ Planilha ORCMOD ] ) 2. Acabamento/Embalagem = Qde. Horas Neces.P/ Prod.(RESUMO HORAS DE PRODUO PARA RATEIO - [ Planilha ORCMOD ] ) 3. TOTAL = Corte/Montagem + Acabamento/Embalagem 4. ADMINISTRAO = Total de Administrao [ Planilha ORCCIF ] 5. Taxa Horria = ADMINISTRAO : TOTAL DE HORAS DE PRODUO 6. Corte e Montagem = Taxa Horria x Horas de Produo(Corte/Montagem) 7. Acabamento e Embalagem = Taxa Horria x Horas de Produo(Acabamento/Embalagem) 8. TOTAL = 6 + 7 9. ALMOXARIFADO = Total de Almoxarifado [ Planilha ORCCIF ] 10. Taxa Horria = ALMOXARIFADO : TOTAL DE HORAS DE PRODUO 11. Corte e Montagem = Taxa Horria x Horas de Produo(Corte/Montagem) 12. Acabamento e Embalagem = Taxa Horria x Horas de Produo(Acabamento/Embalagem) 13. TOTAL = 11 + 12 CONSOLIDAO 14. Corte e Montagem = 6 + 11 15. Acabamento e Embalagem = 7 + 12

APURAO DO CUSTO INDUSTRIAL (ORC_CUIN) CORTE E MONTAGEM 1. Consumo de Material = Consumo Previsto em $ ( Couro, Chapa de Borracha, Cola) [ Planilha RCICOMP] 2. M.O. Direta = Custo Total ( Corte e Montagem) - [ Planilha ORC_MOD] 3. CIF Prprio = Total do CIF de Corte e Montagem [ Planilha ORCCIF ] 4. CIF Alocado = Consolidao de Corte e Montagem [ Planilha ORC_CIF ]
ACABAMENTO E EMBALAGEM

5. Consumo de Material = Consumo Previsto em $ ( Fio para Cadaro , Caixa de Papelo) [ Planilha RCICOMP] 6. M.O. Direta = Custo Total ( Acabamento e Embalagem) - [ Planilha ORC_MOD] 7. CIF Prprio = Total do CIF de Acabamento e Embalagem [ Planilha ORCCIF ] 8. CIF Alocado = Consolidao de Acabamento e Embalagem [ Planilha ORC_CIF ]
CONSOLIDAO 9. Consumo de Material = 1 + 5 10. M.O. Direta = 2 + 6 11. CIF Prprio = 3 + 7 12. CIF Alocado = 4 + 8 CUSTO UNITRIO 13. Produo= Produo Total do Ms ( Produo Consolidada [ Planilha ORCPROD] ) 14. Consumo de Material = 9 : 13 15. M.O. Direta = 10 : 13 16. CIF Prprio = 11 : 13 17. CIF Alocado = 12 : 13

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ORAMENTO CPV E ESTOQUE DE PRODUTO ACABADO( CPV-1 ) CUSTEIO POR ABSORO 1. Estoque inicial = quantidade [ Planilha EST_INIC ] 2. Produo = Produo [ Planilha ORCPROD] 3. Vendas = Quantidade vendidas [ Planilha ORCVENDA ] 4. Estoque Final = EI + P V = 1 + 2 3 Em $ 5. Estoque inicial = Valor em R$ [ Planilha EST_INIC] 6. Custo de Produo = MD + Q . ( MODu + (CIF PRPRIO u) + (CIF ALOCADO u) ) MD = Subtotal Tnis Masc./Fem. (Resumo Financeiro Consumo p/ Prod. - Planilha ORCICOMP) Q = Produo = 2 Custos Unitrios(MOD , CIF PRPRIO, CIF ALOCADO) - ORC_CUIN 7. Custo mdio ponderado = $ ( EI + Custo Prod. ) / q ( EI + Prod. ) = ( 5 + 6 ) / ( 1 + 2 ) 8. Vendas em $ = (Vendas em q) . ( Custo mdio pond) = 3 . 7 9. Estoque Final = EI + Custo de Produo Vendas = 5 + 6 8

ORAMENTO CPV E ESTOQUE DE PRODUTO ACABADO ( CPV-2 ) CUSTEIO DIRETO 1. Estoque inicial = quantidade [ Planilha EST_INIC ] 2. Produo = Produo [ Planilha ORCPROD] 3. Vendas = Quantidade vendidas [ Planilha ORCVENDA ] 4. Estoque Final = EI + P V = 1 + 2 3 Em $ 5. Estoque inicial = Valor em R$ [ Planilha EST_INIC] 6. Custo de Produo = MD + Q . ( MODu ) MD = Subtotal Tnis Masc./Fem. (Resumo Financeiro Consumo p/ Prod. - Planilha ORCICOMP) Q = Produo = 2 Custos Unitrios(MODu) - Planilha ORC_CUIN 7. Custo mdio ponderado = $ ( EI + Custo Prod. ) / q ( EI + Prod. ) = ( 5 + 6 ) / (1 + 2 ) 8. Vendas em $ = (Vendas em q) . ( Custo mdio pond) = 3 . 7 9. Estoque Final = EI + Custo de Produo Vendas = 5 + 6 8

ORAMENTO DE DESPESAS ADM. GERAIS (ORCDESGE) 1. Ordenados = Planilha ORC_PEI ( Total da Controladoria) 2. Encargos = 100%. Ordenados 3. Outros(1o. Trim.) = Mdia lt. Ano x 3 4. Outros ( demais Trim.) = Trim. Anterior x ( 1 + ndice Inflacionrio Trim. Ant.) 5. Manut. Imveis e Outras Desp. = 3 e 4

DEMONSTRAO DE RESULTADOS (DRE-1) CUSTEIO POR ABSORO 1. Faturamento Bruto = Planilha ORCVENDA 2. IPI = Planilha ORCVENDA ( Impostos em R$) 3. Receita Bruta = Faturamento Bruto IPI = 1 - 2 4. Impostos = Impostos IPI ( Planilha ORCVENDA Impostos s/ vendas ) 5. Receita lquida = Receita Bruta Impostos = 3 4 6. CPV ( Custeio por Absoro) = ( Vendas em $ _ Consolidado _ Planilha CPV-1) 7. LB = Rec. Lquida CPV = 5 6

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8. Desp. Comerciais ( Total de Marketing e Vendas _ Planilha ORCDESGE) 9. Desp. Adm. = Total das Desp. Gerais Dep. C/ Marketing e Vendas ( PlanilhORCDESGE) 10. Depreciao Adm. = [ Total Deprec. da Adm. ( Resumo Geral Planilha ORCCAP) ] ou [ Total Deprec. ( Resumo Geral Planilha ORCCAP) Deprec. Total ( Resumo Geral Planilha ORCCIF) ] 11. PDD = 2%. Faturamento Bruto ( Metas Item 13) 12. Desp. Operacionais = 8 + 9 + 10 + 11 13. Lucro Operacional = Lucro Bruto Desp. Operacionais = 7 12 14. LAIR = Lucro Operac. +/- Rec./Desp. Financ. +/- Rec. Desp. No-Operac. = 13 15. IR = 0,35 . LAIR = 0,35. 14 16. Lucro Lquido = LAIR IR = 14 15 DEMONSTRAO DE RESULTADOS (DRE-1) CUSTEIO POR ABSORO ( % ) 1. (1) a (16) : Total x 100 DEMONSTRAO DE RESULTADOS (DRE-2) CUSTEIO DIRETO 1. Faturamento Bruto = Planilha ORCVENDA 2. IPI = Planilha ORCVENDA ( Impostos em R$) 3. Receita Bruta = Faturamento Bruto IPI = 1 - 2 4. Impostos = Impostos IPI ( Planilha ORCVENDA Impostos s/ vendas ) 5. Receita lquida = Receita Bruta Impostos = 3 4 6. CPV ( Custeio Direto) = ( Vendas em $ _ Consolidado _ Planilha CPV-2) 7. Margem Bruta= Rec. Lquida CPV = 5 6 8. Custos Fixos = Planilha ORCCIF Total Geral 9. Desp. Comerciais ( Total de Marketing e Vendas _ Planilha ORCDESGE) 10. Desp. Adm. = Total das Desp. Gerais Desp. c/ Marketing e Vendas ( Planilha ORCDESGE) 11. Depreciao Adm. = [ Total Deprec. da Adm. ( Resumo Geral Planilha ORCCAP) ] ou [ Total Deprec. ( Resumo Geral Planilha ORCCAP) Deprec. Total ( Resumo Geral Planilha ORCCIF) ] 12. PDD = 2%. Faturamento Bruto ( Metas Item 13) 13. Desp. Operacionais = 8 + 9 + 10 + 11 14. Lucro Operacional = Lucro Bruto Desp. Operacionais = 7 12 15. LAIR = Lucro Operac. +/- Rec./Desp. Financ. +/- Rec. Desp. No-Operac. = 13 16. IR = 0,35 . LAIR = 0,35. 14 17. Lucro Lquido = LAIR IR = 14 15 COMPARAO 18. Custeio Direto = Margem Bruta CF D. Com. D. Adm Deprec. Adm 19. Custeio por Absoro = Lucro Bruto D. Com. D. Adm. Deprec. Adm. FLUXO DE CAIXA PROJETADO ( FLUXO ) 1. Saldo Inicial = Disponvel do Ano Atual [ Planilha BAL1 ] 2. Clientes(Saldo Inicial) 1o.Trim. = Contas a Receber do Ano Atual [ Planilha BAL1] 3. Clientes(Vendas no trim.) e Clientes(Saldo Inicial) a partir do 2o. Trim. Metas Item 3 ( Prazos de venda = 30/60 dias ) Vendas do trim 900 ( Faturamento Bruto Planilha DRE1 ) 300 300 300 JAN FEV MAR ABR MAI JUN 150 150 JAN 150 150 FEV 150 150 MAR 450 (1) 450 (2)

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Vendas do trim. ( Faturamento Bruto ) = 900 (1)Clientes( Vendas no Trim. ) = 450 = 900 . = Faturamento . (2)Clientes ( Saldo Inicial ) = 450 = 900. = Faturamento . 4. Entradas = Clientes(Saldo inicial) + Clientes(Vendas no trim.) 5. Disponvel = Saldo Inicial + Entradas = 1 + 4 6. Aquisio de imobilizado = ( Planilha ORCCAP Movimentao Resumo Geral Entradas ) 7. Compras ( Saldo Inicial ) 1o. Trim = Fornecedores do Ano Atual [ Planilha BAL1] 8. Compras do trimestre e Compras(Saldo Inicial) a partir do 2o. Trim. Metas Item 12( Prazo de compras = 60 dias ) Compras do trim 900 900 ( Fornecedores Planilha DRE1 ) 300 300 300 300 300 300 JAN FEV MAR ABR MAI JUN 300 JAN 300 FEV 300 MAR 300 ABR 300 (1) 600 (2) 300(1) (1) Compras do trim. = ORCICOMP Resumo Financeiro =( Compra + ICMS nas Comp. + IPI nas Comp.) . 1/3 (2) Compras ( Saldo Inicial ) a partir do 2o. Trim = ( Compra + ICMS nas Comp. + IPI nas Comp.) . 2/3 9. MOD anterior 1o. Trim = Salrios e Encargos do Ano Atual [ Planilha BAL1] 10. MOD do perodo e MOD anterior a partir do 2o. Trim. Metas Item 8( Adiantamento de 50% ) MOD do trim 900 900 ( Salrios e Encargos Planilha DRE1 ) 300 300 300 300 300 300 JAN FEV MAR ABR MAI JUN 150 150 JAN 150 150 FEV 150 150 MAR (1) 750 (2) 150 (1) MOD do perodo = 750 = 5/6 . 900 = 5/6. ( Custo Total *) * Planilha ORC_MOD (2) MOD anterior a partir do 2o.Trim.= 1/6 . ( Custo Total * ) 11. GGF anterior 1o. Trim = Zero 12. GGF do perodo e GGF anterior a partir do 2o. Trim. Pagamento no Ms Seguinte 900 900 GGF do trim. 300 300 300 300 300 300 DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN 300 DEZ 300 JAN 300 FEV 300 MAR 300 ABR (1) 600 (2) 300 (1) GGF do perodo = 600 = 2/3 . 900 = 2/3. ([CIF PRPRIO + CIF ALOCADO]* [Depreciao]**) (*) = ORCCUIN ( Consolidado ) (**) = ORCCAP ( Resumo por Centro de Custos ( Adm. + Almox. + Corte/Mont. + Acab./Embal.) )

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(2) GGF anterior a partir do 2o.Trim.= 300 = 1/3 . 900 = 1/3. ([CIF PRPRIO + CIF ALOCADO]* [Depreciao]**) 13. Desp. Adm. anterior 1o. Trim. = Outras Contas a Pagar do Ano Atual [ Planilha BAL1] Desp. Vendas anterior 1o. Trim. = Zero 14. Desp. Adm.( e de Vendas) do perodo e Desp. Adm.(e de Vendas) anterior a partir do 2o. Trim. Pagamento no Ms Seguinte (1) Desp. Adm.( e de Vendas) do perodo = 600 = 2/3 . 900 = 2/3. (Desp. Adm.(e de Vendas) do perodo DRE1) (2) Desp. Adm.( e de Vendas) anterior a partir do 2o.Trim.= 300 = 1/3 . 900 = 1/3. (Desp. Adm.( e de Vendas) anterior DRE1) 15. ICMS, IPI, PIS e COFINS anterior 1o. Trim. = Impostos a Pagar do Ano Atual [ Planilha BAL1] = 80.000 ( divido em ICMS=45.000 , IPI=25.000 , PIS=8.000 , COFINS=2.000 ) 16. ICMS e IPI do perodo e ICMS e IPI anterior a partir do 2o. Trim. Pagamento no Ms Seguinte ( tem crdito do ICMS e IPI pagos nas compras ) (1) ICMS e IPI do perodo = 600 = 2/3 . 900 = 2/3. [ ( ICMS ou IPI(nas Vendas) do perodo ORCVENDA ) - ( ICMS ou IPI(nas Compras) do perodo ORCICOMP ) (2) ICMS e IPI anterior a partir do 2o.Trim.= 300 = 1/3 . 900 = 1/3. [ ( ICMS ou IPI(nas Vendas) anterior ORCVENDA ) - ( ICMS ou IPI(nas Compras) anterior ORCICOMP ) 17. PIS e COFINS do perodo e PIS e COFINS anterior a partir do 2o. Trim. Pagamento no Ms Seguinte ( No tem crdito ) (3) PIS e COFINS do perodo = 600 = 2/3 . 900 = 2/3. [ PIS ou COFINS(nas Vendas) do perodo ORCVENDA ] (4) PIS e COFINS anterior a partir do 2o. Trim. = 300 = 1/3 . 900 = 1/3. [ PIS ou COFINS(nas Vendas) do perodo ORCVENDA ] 18. Impostos a Recolher = ( ICMS ANTERIOR + ..... + COFINS DO PERODO ) 19. PDD (Prov. P/ Dev. Duvid.) = [ Clientes(Saldo Inicial) + Clientes(Vendas do trim.) ] . 2% 2% = ( Metas Item 13 ) Obs: Fluxo de Caixa Regime de Caixa ( sobre recebimentos programados e no pelas vendas programadas ). Na DRE, PDD pelo Regime de Competncia ( sobre vendas) . 20. Sadas = ( Aquisio de imobilizado + .... + Desp. de Vendas do perodo) + Impostos a Recolher + PDD 21. Saldo Final = Disponvel Sadas BALANO ( BAL1 ) 1. Disponvel = (Saldo Final do Ano Planilha FLUXO) 2. Caixa = (Disponvel).1/6 ( Mesma Proporo do Ano Anterior) 3. Bancos = (Disponvel).1/6 ( Mesma Proporo do Ano Anterior) 4. Aplicaes Financeiras = (Disponvel).4/6 ( Mesma Proporo do Ano Anterior) 5. Contas a Receber = Saldo dos Clientes(Vendas no Trim.) Saldo do PDD ( Planilha FLUXO) 6. Devedores Duvidosos = Saldo do PDD 7. Estoque de Matria-Prima= Estoque Final de MP ( Planilha ORCICOMP) 8. Estoque de Produtos Acabados = Estoque Final do Consolidado ( Planilha CPV-01) 9. Equip. de Prod. / Veculos/ Mveis e Utenslios = Saldo Final ( Resumo ORCCAP ) 10. Depreciao = Resumo por Centro de Custos ( ORCCAP) 11. Fornecedores = Saldo Compras ( FLUXO)

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12. 13. 14. 15. 16.

Salrios e Encargos = Saldo MOD ( FLUXO) Impostos a Pagar =Saldo Impostos a Recolher ( FLUXO) Out. Ctas. A Pagar = Saldo GGF + DA + DV ( FLUXO) Imp. Renda a Pagar = Total IR ( DRE1) Lucros Acumulados = Lucro Acum. Anterior + LL Total(DRE1)

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ESTUDO DE CASO - 3 (UNIDADE 2)

Associao Simplex
A Associao Simplex vende dois produtos semelhantes Super e Super D. Excluindo aumentos de volume total, a empresa estima que um aumento das vendas de um produto dever reduzir proporcionalmente o nmero de unidades vendidas do outro produto. A administrao est considerando duas alternativas para fins de planejamento de lucros: (1) estimular as vendas de Super ou (2) estimular as vendas de Super D. Foram obtidas as seguintes estimativas oramentrias:

Preo unitrio Custos fixos de produo ($120.000,00 rateados proporo de 1:3) Custo varivel unitrio Comisso de vendas (20% das vendas) Lucro lquido por unidade Pede-se:

SUPER $ 10,00 1,00 6,00 2,00 $ 1,00

SUPER D $ 13,00 3,00 7,00 2,60 $ 0,40

a. Quantas unidades de Super e Super D foram usadas no clculo das estimativas acima? b. Calcule o lucro ou prejuzo previsto neste caso. c. Com base nos dados fornecidos, qual deve ser a alternativa escolhida pela administrao? Apie sua deciso em dados numricos e comentrios apropriados.

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MTODOS DE AVALIAO DE ESTOQUES EXERCCIO DE AVALIAO

Uma empresa comercial tem o seguinte saldo de produtos em seu estoque: I) 2.000 produtos comprados a $ 52,00 cada unidade II) 3.000 produtos comprados a $ 60,00 cada unidade Se vendesse 90% do estoque total disponvel, obteria $ 34.000,00 de Lucro Bruto, avaliando o estoque pelo PEPS. Que quantidade bastaria vender para obter um Lucro Bruto $ 24.480,00, avaliando o estoque pelo mtodo do Custo Mdio ?

EXEMPLO:
A Comercial Ouro Fino Ltda., durante o ms de janeiro de 2000, efetuou as seguintes operaes de compra e venda da Caninha So Tom: 1. Saldo inicial de 20 unidades ao custo unitrio de $ 20 ; 2. Compra de 20 unidades ao custo unitrio de $ 30 ; 3. Venda de 10 unidades pelo total de $ 500 ; 4. Venda de 20 unidades pelo total de $ 1.000 ; 5. Compra de 30 unidades ao custo unitrio de $ 35 ; 6. Venda de 10 unidades por $ 500 . Sabendo-se que todas as operaes foram realizadas a prazo, solicitamos contabilizar os fatos que envolvem mercadorias, utilizando os mtodos de avaliao PEPS, UEPS e CMP.

MTODO PEPS ( PRIMEIRO QUE ENTRA , PRIMEIRO QUE SAI )

Data Histrico Qtd Entradas PU Total Qtd Sadas PU Total Qtd Saldo PU Total

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MTODO UEPS ( LTIMO QUE ENTRA , PRIMEIRO QUE SAI )

Data Histrico Qtd Entradas PU Total Qtd Sadas PU Total Qtd Saldo PU Total

MTODO DO CUSTO MDIO PONDERADO

Data

Histrico

Qtd

Entradas PU Total

Qtd

Sadas PU Total

Qtd

Saldo PU

Total

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CUSTEIO POR ABSORO X CUSTEIO DIRETO ( OU VARIVEL) CUSTEIO POR ABSORO

Atende s disposies legais ( Federal e Estadual). Apropriao de todos os Custos de Produo (Fixos e Variveis) aos produtos elaborados. Problemas para fins gerenciais: Custos Fixos (CF) so mais encargos para que a empresa tenha condies de produo do que sacrifcio para a fabricao desta ou daquela unidade. Custos Fixos so distribudos base de critrios de rateio arbitrrios. Somente a parcela dos CF correspondente quantidade vendida levada a resultado. Quantidade produzida de outros produtos CF rateados para produto Custo do produto varia em funo no de seu volume, mas da quantidade dos outros bens fabricados. Lucro no acompanha direo das vendas: Se Vendas e Se Vendas e

CPV CPV

LB LB

CUSTEIO DIRETO ( OU VARIVEL)

Todos os Custos Variveis e Despesas Variveis (embora no faa parte do Custo de Produo) so deduzidos das vendas. Os CF no devem ser alocados aos produtos ( independem de haver produo). Produtos recebem apenas os CV. Os CF so lanados em seu valor total como despesas do perodo, embora no sejam vendidos todos os produtos no perodo. Fere os Princpios Contbeis do Regime de Competncia do Exerccio e da Confrontao Receita/Despesa. Lucro acompanha direo das vendas: Se Vendas LB Se Vendas LB Vantagem: Determina quais produtos contribuem mais para a lucratividade e devem ter suas vendas incentivadas, proporcionando maior rentabilidade.

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CUSTEIO VARIVEL X POR ABSORO MARGEM DE CONTRIBUIO 1 Questo: A Companhia Diadema S.A. fabrica biscoitos e doces, vendidos nas regies norte e nordeste. Alguns dados extrados das demonstraes financeiras da empresa so: Exerccio Unidades produzidas Unidades vendidas Preo unitrio de venda Custos e Despesas: Matria prima consumida Mo-de-obra direta Custo indireto varivel Custo indireto fixo Despesas fixas 2001 4.000 2.000 R$ 10,00 R$ 2,00/u R$ 3,00/u R$ 1,00/u R$ 12.000/ano R$ 2.000/ano

Quais os resultados apurados pelo Custeio Varivel e pelo Custeio por Absoro, em reais? 2 Questo: A Companhia Santa Helena S/A uma empresa lder no setor de produtos de cermica. No exerccio encerrado em 31 de dezembro de 2001, apresentou os seguintes valores em sua demonstrao de resultados: Companhia Santa Helena S/A Exerccio encerrado em 31/12/2001 (em reais) Vendas 16.268.000,00 ( - ) CPV 12.640.000,00 ( = ) Resultado Bruto 3.628.000,00 ( - ) Desp. Vendas e Adm. 2.120.000,00 ( = ) Resultado Operacional 1.508.000,00 Os custos fixos de fabricao da empresa correspondem a R$5.308.800,00 e as despesas fixas de vendas e administrao representam R$1.229.600,00. A empresa havia produzido e vendido 83.000 unidades durante o ano, abaixo de sua capacidade total, que de 100.000 unidades. Em meados do segundo semestre, recebeu uma proposta para vender 15.000 unidades ao preo de R$123,00 cada, para uma empresa do exterior. Todavia, o Gerente de Contabilidade da Companhia Santa Helena no apoiou o fechamento do negcio por entender que o preo do pedido no era suficiente para cobrir os custos de produo. Sabendo-se que o custo varivel unitrio de R$88,33, e a despesa varivel unitria de R$10,73, a) analise os motivos que levaram o Gerente a no concordar com a proposta; b) explique a abordagem mais adequada para subsidiar questes dessa natureza. 3 Questo: A Cia. Ah! Fala Srio A! apresentou os seguintes custos e despesas relativos ao ms em que iniciou suas atividades: Matrias-primas .......................................................... $ 36.000,00 Mo-de-Obra Direta (MOD)........................................ $ 24.000,00 Depreciao dos equipamentos de fabricao ............$ 4.000,00 Aluguel do imvel da fbrica......................................... $ 12.000,00 Energia eltrica consumida pelas mquinas................ $ 4.800,00 Mo-de-Obra Indireta (MOI).......................................... $ 8.000,00 Materiais Indiretos......................................................... $ 7.200,00 Despesas Administrativas Totais.................................... $ 6.000,00 Despesas com Vendas Totais........................................ $ 3.800,00 No havia estoques iniciais e todos os produtos iniciados foram completados no perodo.

76 Dos elementos do custo, so consideradas variveis os relativos s matrias-primas, mo-deobra direta, energia eltrica e materiais indiretos. Com relao s despesas, as adminitrativas so consideradas fixas e as de vendas, variveis. A empresa produziu no perodo 220 unidades do seu produto, das quais foram vendidas 190 ao preo unitrio de $500,00. a) Determinar o Lucro Lquido do perodo , utilizando-se o Custeio por Absoro e o Custeio Varivel. b) Explicar as diferenas existentes entre os dois mtodos, ressaltando a vantagem de se utilizar o Custeio Varivel para controle interno e justificando por que este mesmo Custeio Varivel no aceito pela legislao fiscal. 4 Questo: A Pousada Brisa do Mar possui 90 quartos para alugar, praticando um preo mdio de $ 56,00 por diria. Sabe-se que a empresa exibe os dados financeiros seguintes. Recentemente, na baixa temporada, com apenas 30% dos quartos ocupados, a empresa foi contactada por uma grande operadora de turismo que props alugar 56 quartos por $ 30,00 a diria. Como gerente de operaes da pousada, voc deveria aceitar a proposta? O custo fixo dirio do empreendimento igual a $ 400,00 e o custo varivel por quarto alugado alcana $ 22,00 por dia alugado. 5 Questo: Em um determinado ms , a J. Boutinho Ltda. Est com 400 horas ociosas e recebe duas propostas: A primeira para o fornecimento de 110 unidades do produto X. Cada unidade consome 3 horas de fabricao. O preo ofertado foi de $50,00/u. O custo varivel deste produto $25,00/u. A Segunda para o fornecimento de 120 unidades do produto Y. Cada unidade consome 1 hora de fabricao. O preo ofertado de $200,00/u. O custo varivel de $180,00/u. Considere que para o pedido de X o custo do transporte at o cliente ser por conta da J. Boutinho, correspondendo a 5% da respectiva receita. Para o pedido de Y, o cliente responsvel pelo frete. Qual dos dois pedidos deve aceitar, considerando-se que o restante das horas ociosas, se houver, no ser utilizado? 6 Questo: A fbrica de Vassouras Bruxa Linda Ltda. tem capacidade de produo de 10.000 dzias mensais de sua vassoura modelo superluxo. No entanto, dada a retrao de mercado de vassouras, est produzindo e vendendo apenas 8.000 dzias mensais a $100,00 cada. Seus custos so os seguintes: Matria-prima.............................................$ 32,00 / dzia Mo-de-obra direta..................................... 24,00 / dzia Custo indireto de fabricao varivel......... 8,00 / dzia Custo indireto de fabricao fixo................ 80.000,00 / ms As despesas administrativas e de vendas so: Fixas = $ 120.000,00 / ms Variveis = 3% da receita A Bruxa Linda recebeu uma proposta da Associao de Bruxas do Sul para fornecimento de 1.200 dzias mensais pelos prximos trs meses ao preo de $ 70,00 / dzia. A empresa deve aceitar a proposta, mesmo que as despesas variveis de vendas para esse pedido sejam 5% da respectiva receita? 7 Questo: Uma empresa industrial produziu 40.000 televisores, mas conseguiu vender apenas 35.000 unidades ao preo de $150 / unidade. Seus custos e despesas so as seguintes: CF .................................. $ 800.000 / ano CVu ......................................... $ 90 / unid. D. Fixas ......................... $ 350.000 / ano D. Comerciais........................... $ 6 / unid. No havia Estoques Iniciais e todas as unidades foram completadas no perodo. Determinar o lucro da empresa pelo Custeio por Absoro e pelo Custeio Direto.

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TCNICAS DE ANLISE DE ORAMENTO DE CAPITAL

1. Perodo de Recuperao do Investimento ( Payback ) Perodo de Payback o perodo de tempo necessrio para a empresa recuperar seu investimento inicial em um projeto, a partir das entradas de caixa. No caso de anuidade: Perodo de Payback = Investimento Inicial Entrada de Caixa Anual

No caso de srie mista: as entradas de caixa anuais devem ser acumuladas at que o investimento inicial seja recuperado.

Ex1: Investimento Inicial Projeto A $42.000 Entradas de Caixa 1 2 3 4 5 $ 14.000 14.000 14.000 14.000 14.000 $ 28.000 12.000 10.000 10.000 10.000 Projeto B $45.000

Ano

Vantagens: simplicidade rapidez Desvantagem: ignora o valor do dinheiro no tempo no leva em conta entradas de caixa aps o perodo de recuperao do Inv. Inicial. Ex2: Investimento Inicial Projeto A $10.000 Entradas de Caixa 1 2 3 4 5 $ 5.000 5.000 1.000 100 100 $ 3.000 4.000 3.000 4.000 3.000 Projeto B $10.000

Ano

2. Valor Presente Lquido ( VPL ) EC - II (1+ i)n Desconta os fluxos de caixa da empresa a uma taxa especificada ( taxa de desconto, custo de capital ou custo de oportunidade) retorno mnimo que deve ser obtido por um projeto, de forma a manter inalterado o valor de mercado da empresa. Vantagens: VPL = VP - Inv. Inic. =

Usa fluxo de caixa em vez dos lucros lquidos. Fluxos de caixa incluem depreciao como uma fonte de fundos ( lucros lquidos + depreciao ). Moderna teoria financeira , pois a depreciao no um desembolso de caixa no ano em que o ativo depreciado.
Reconhece o valor do dinheiro no tempo. Conduz a uma maior riqueza dos proprietrios ou acionistas

78 No apresenta o problema de taxas mltiplas de retorno.

Desvantagens:

- Assume que a administrao capaz de fazer previses de fluxos de caixa dos anos futuros.

3. Taxa Interna de Retorno ( TIR ) Taxa de desconto que iguala o VP das entradas de caixa ao Inv. Inicial. 0 = EC (1+ i)n - II

EC (1+ i)n

= II calcula-se o valor de i .

Ex: A Companhia ABC tem de escolher entre o Projeto 1 e o Projeto 2. Os projetos tm os seguintes fluxos de caixa: Ano 1 2 3 4 5 Projeto 1 - 24.000 + 11.000 + 11.000 + 11.000 + 11.000 Projeto2 - 24.000 0 0 0 + 68.000

Usando os mtodos do VPL e da TIR, determine qual dos projetos o preferido. Assuma uma taxa de desconto de 10%.

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Oramento de Capital Estudos de Casos

Caso 1 Empresa Produtora Base A administrao da Empresa Produtora Base est adquirindo uma mquina exigida por uma operao especial. Esto sendo consideradas duas possibilidades. Os dados apresentados a seguir foram preparados para permitir a escolha de uma das duas alternativas. Mquina A $ 120.000,00 8 $ 24.000,00 0 40% Mquina B $120.000,00 15 $ 16.800,00 0 40%

Custo da mquina Vida til estimada (anos; depreciao linear) Lucro Lquido Antes do IR Valor residual Alquota do IR

Voc recebeu instrues para realizar as seguintes anlises, supondo um custo de capital de 15%. a. Payback. b. Taxa Interna de Retorno. c. Valor Presente Lquido. d. Avalie os resultados. Caso 2 Companhia XYZ A Companhia XYZ est considerando a compra de uma de duas mquinas. Para poder fazer essa escolha, foram obtidos os seguintes dados: Mquina A $ 26.563 $ 687 1.687 2.687 3.687 4.689 13.437 5 0 40% Mquina B $ 26.563 $ 4.687 3.687 2.687 1.687 689 13.437 5 0 40%

Investimento inicial Lucro Lquido depois da Depreciao e do IR Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Total Vida til estimada (anos; depreciao linear) Valor residual estimado Alquota do IR Taxa mnima desejada de retorno = 16% Pede-se:

a. Calcule as entradas de caixa geradas por cada mquina. b. Avalie os investimentos pelo: payback, TIR e VPL. Faa uma anlise com base nesta avaliao.

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Caso 3 Companhia Simons A administrao da Companhia Simons deve substituir uma mquina velha. Est sendo considerada a compra de uma mquina que incorpore os ltimos avanos tcnicos. Trs fornecedores concorrentes possuem mquinas que podero satisfazer as especificaes da administrao. Os dados levantados at o momento em relao a cada das trs mquinas so os seguintes: Mquina A $ 12.000 $ 1.000 5 $ 1.000 $ 4.500 Mquina B $ 14.600 $ 1.100 5 $ 1.500 $ 5.400 Mquina C $ 20.000 $ 1.200 5 $ 2.000 $ 8.100

Custo do novo ativo Valor da mquina usada para troca pela nova Vida til estimada (anos; depreciao linear) Valor residual estimado Lucro Lquido Antes da Depreciao e do IR

A empresa utiliza o mtodo de depreciao constante para fins fiscais. A alquota do imposto de renda de 40%. Pede-se: a. Calcule as entradas de caixa geradas por cada mquina. b. Avalie os investimentos pelo: payback, TIR e VPL. Faa uma anlise com base nesta avaliao.

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INTRODUO
Presso para desregulados. lucros crescentes nos mercados de capitais

Necessidade adotar novas medidas de performance acompanhar o sucesso da administrao na criao de valor para acionistas motivar funcionrios a trabalharem alinhados com o objetivo de criar valor. Existem vrios modelos para avaliar empresas de acordo com: - objetivo da avaliao; - caractersticas das empresas.

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MODELOS DE AVALIAO DE EMPRESAS
AVALIAO PATRIMONIAL CONTBIL Martins (2001): Valor da Empresa = Ativos Contb. Passivos Exigveis Contb. = PL Provoca distores: variao do poder de compra da moeda alterao dos bens escriturados apesar da correo. AVALIAO PATRIMONIAL DE MERCADO Mensurao do conjunto de ativos e passivos exigveis com base no valor de mercado de seus itens especficos Problemas: - empresa pode apresentar ativos sem valor de mercado apenas de uso. - alguns ativos possuem valor menor quando avaliados separadamente.

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AVALIAO COM BASE NO VALOR ATUAL DOS FLUXOS FUTUROS DE DIVIDENDOS O preo de uma ao o valor presente de seus futuros fluxos de dividendos descontados pela taxa de retorno exigida pelos acionistas. Valor da empresa = Do.(1+g)1 (1+r)1 Onde: Do = dividendo inicial g = taxa de crescimento do valor do investimento r = taxa de desconto Anlise: Combinao da variao de g com r maximizar retorno.
+ Do.(1+g)2

+ ....

(1+r)2

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AVALIAO COM BASE NO ORAMENTO DE CAPITAL Anlise comparativa do investimento de capital no presente (investimento inicial) com o fluxo de retornos de capital no futuro.

AVALIAO PELO PREO DE MERCADO DAS AES DE EMPRESAS SIMILARES Com base em ndices e coeficientes obtidos no mercado (empresas do mesmo ramo). Estima-se preo de aes de capital fechado como se fossem transacionadas no mercado aberto. Problemas: - diferenas contbeis entre empresas. - empresas (na sua maioria) de capital fechado.

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AVALIAO COM BASE NA CAPITALIZAO DOS LUCROS Capitalizao dos lucros mdios ponderados antes dos juros e tributos com taxa subjetivamente determinada. Problema: - contabilidade tradicional (no leva em conta aspectos intangveis).

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Os modelos apresentados valor da empresa de forma quantitativa (realidade financeira). Deficincia: no levam em conta aspectos intangveis gesto do conhecimento.

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INDICADORES DE ANLISE DE DESEMPENHO EMPRES.
Inseridos nos modelos de avaliao. Estabelecem parmetros para a anlise de organizaes sobre diversos aspectos.
INDICADOR Lucratividade Operacional DEFINIO E CARACTERSTICAS LOpLq RecOpLq -Desempenho econ. mdia setorial VANTAGENS -Componentes disponveis em todas as demonst. de result. DESVANTAGENS - Risco no considerado. -Mtodos contb. diferentes podem distorcer resultado. -No determina agregao de valor.

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INDICADOR DEFINIO E CARACTERSTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS - Ignora estrutura de capital da empresa - No envolve previso de futuro - Ignora estrutura de capital da empresa

Retorno s/ ROI = margem liq x giro = - Desdobramento investimento = LOpLq x RecOpLq em duas razes (ROI) RecOpLq Ativo total que facilitam anlise: vendas x - Detecta grau de influncia desp. x invest. sobre retorno Retorno s/ PL (ROE) ROE = LL PL - Retorno s/ invest. dos proprietrios RI = LLOp (tx. mn. de retorno x ativo op.) - Permite observar eficincia da gesto de recursos (prprios e de terceiros) - Utiliza o conceito de criao de riqueza. - Analisa retorno acima da taxa mn.

Lucro residual (RI)

- Possibilidade de motivar orientao p/ curto prazo e no longo prazo.

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Necessrias medidas de desempenho que representem a criao de valor ao longo de um perodo. EVA Valor Econmico Adicionado.

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CONCEITUAO BSICA
Mede a diferena (em termos monetrios) entre o Retorno sobre o Capital Investido e o Custo Mdio Ponderado de Capital. Idia central: Obter mais retorno sobre o capital investido que o custo de capital.

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Vantagens: Indica o quanto foi agregado de valor na emp. durante certo perodo de tempo. Facilita a fixao e o entendimento de objetivos financeiros. Permite avaliar projetos futuros ou em execuo. Mede concretamente os resultados da gesto. Reduz o efeito da viso de curto prazo do Lucro Residual. Considera o custo de todo capital ( prprio e de terceiro) Lucro Lquido considera apenas o custo de capital de terceiro.

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EVA = ( r c ) . capital = LOpDIR c . capital r retorno do capital empregado (investido) c custo de capital ponderado da firma (CMePC) capital capital empregado (investimento)

r = LOpDIR capital LOpDIR lucro operacional depois do IR capital capital empregado (investimento)

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Capital = Investimento = Capital de terceiros + Capital prprio Capital de terceiros = passivo de financiamento (emprstimos, instit. financeiras, etc.) Capital prprio = Patrimnio Lquido c = CMePC = %CTerc x CustoCTerc + %CPrp x CustoCPrp %CTerc = Cterc Invest %CPrp = CPrp Invest

CustoCTerc = Despesas Financeiras x ( 1 - %IR) Cap. Terc. - Representa a taxa que a empresa pagaria no mercado atual para obter capital de longo prazo.

EVA Valor Econmico Adicionado

CustoCPrp = CAPM ( Modelo de Formao de preos de Ativos de Capital ) E(R) = RF + beta . ( E(RM) RF) E(R) = Retorno esperado sobre qualquer ativo de risco. RF = Retorno sobre ativo livre de risco (Ex: Ttulo do governo) E(RM) = Retorno esperado do mercado. Beta = ndice de risco no diversificado para um ativo - decorre de fatores que afetam todas as empresas ( inflao, poltica cambial, poltica fiscal, etc.) - medida do grau de conformidade de um retorno de um ativo com o retorno do mercado. - inclinao da reta de regresso de valores histricos do retorno do investimento.

88

EVA Valor Econmico Adicionado

AES NECESSRIAS P/ IMPLEMENTAR O EVA
Aumentar o Lucro Operacional sem elevar o capital reduo de gastos e aproveitamento de oportunidades de mercado ROI EVA Investir em negcios cujo resultado seja superior ao custo do capital investido ( EVA > 0).

EVA Valor Econmico Adicionado

VANTAGENS E DESVANTAGENS DA UTLIZAO DO EVA
Vantagens: -Permite verificar se est havendo criao (EVA > 0) ou destruio de riqueza (EVA < 0). -Importante para Planej. Estratgico e Planej. Oramentrio.

Desvantagens: -Pode inibir investimentos que no curto prazo reduzem o EVA, mas no longo prazo geram grandes retornos. -Existncia de outras perspectivas, que no a financeira, que devem ser levadas em considerao

89

EVA Valor Econmico Adicionado

CONSIDERAES FINAIS
- Grau de complexidade de decises estratgicas com base no EVA elevado grande nmero de fatores implcitos. - Processo de tomada de deciso mais eficiente anlise de resultado com base no EVA e simulaes decorrentes de estratgias utilizadas.

- Necessidade de ambiente sistmico (modelo de relaes de causae-efeito).

90

CLCULO DO EVA

1.1. Determinao da Criao de Valor

O objetivo principal das corporaes alocar o capital da forma mais eficiente possvel, e com isso obter taxas de retorno que superem as oferecidas pelas empresas com o mesmo nvel de risco.

A relao entre o retorno obtido por uma empresa (ROI) e o retorno requerido pelos acionistas e terceiros (CMPC), que determina o valor adicionado ao negcio, e, conseqentemente, o prmio ou o desconto em relao ao nvel de capital empregado. O valor gerado calculado aplicando ao investimento a diferena entre a ROI e CMPC.

Para que o valor gerado seja calculado, necessrio que antes se determine o investimento empregado no negcio, o lucro operacional e o custo do capital.

1.1.1. Determinao do Investimento e do Lucro Operacional

O investimento se obtm atravs do ativo total do qual se subtrai o passivo de funcionamento, isto , passivos considerados inerentes atividade da empresa, por exemplo os salrios, fornecedores e impostos. Ou seja:

Investimento = ativo total passivo de funcionamento

O lucro operacional o lucro total disponvel para gerar o retorno para todos os provedores de capital da empresa, ou seja, o resultado obtido pelas operaes depois dos

91 impostos, mas antes dos custos financeiros e entradas de itens que no representam sada de caixa.

1.1.2.

Clculo do Custo de Capital

O Custo de Capital Mdio Ponderado o retomo mnimo aceitvel sobre o investimento, o custo de oportunidade dos investidores.

O Custo de Capital Mdio Ponderado (CMPC), o resultado da ponderao dos custos de capitais. composto por trs tipos de custo de capital : o custo de capital inerente ao risco do negcio, o custo da dvida e o custo do capital prprio. obtido atravs da seguinte frmula:

CMPC= W1 x Ki + W2 x Ke

Onde: W1 capital de terceiro W2 capital prprio Ki custo de capital de terceiro

Ke custo de capital prprio

1.1.2.1. Custo do Capital de Terceiros(Ki)

O Custo da dvida representa a taxa que a empresa pagaria no mercado atual para obter capital de longo prazo, levando em considerao os benefcios fiscais do endividamento. Obtemos o custo de capital de terceiros, atravs da seguinte frmula: Ki = Despesas financeiras x (1 t) Passivo Oneroso

Onde: Ki = custo de capital de terceiro t= Imposto de Renda

92

1.1.2.2. Custo do Capital Prprio(Ke) Existem diversos mtodos para se obter o Custo do Capital Prprio, mas iremos abordar no presente estudo o mtodo de Capital Assets Pricing Model(CAPM), que avalia o nvel de risco pelo clculo do beta. Para calcularmos o Custo do Capital Prprio atravs do mtodo CAPM, necessrio identificar o coeficiente de risco(), taxa de uma aplicao de risco e taxa de uma aplicao livre de risco. Aps obter estes dados utilizaremos a seguinte frmula: Ke = Kf + ( Km Kf) Onde: kf a taxa de aplicao livre de risco Km a taxa de aplicao de risco o coeficiente de risco 1.1.3. Taxa de Retorno O retorno sobre o investimento (ROI) se determina pela diviso do lucro operacional pelo investimento. ROI = LOP . Investimento

Onde: LOP = lucro operacional Investimento = valor econmico do capital empregado na atividade

1.2. Frmulas para o Clculo do Economic Value Added EVA Para o clculo do EVA podemos utilizar as seguintes frmulas: a) EVA = Lucro Operacional (Investimento x CMPC) Onde: CMPC = custo de capital b)EVA = Investimento x (ROI-CMPC) Onde: CMPC = custo de capital ROI = retorno sobre investimento

93

Demonstrao do Resultado do Exerccio Yes Alimentos S/A

(em mil reais)

Receita Bruta de Vendas Impostos, Devolues e Abatimentos Receita lquida de Vendas Custos dos Produtos Vendidos Lucro Bruto Despesas Operacionais Comerciais Administrativas Resultado antes das desp. e rec. Financeiras Despesas Financeiras Receitas Financeiras Outros Resultados Operacionais Lucro operacional Resultado no operacional Lucro Lquido Proviso IR e CS Lucro lquido do Exerccio

X1 1.650.000 -181.500 1.468.500 -1.072.500 396.000 -227.168 -198.448 -28.720 168.832 -80.665 56.244 8.069 152.480 0 152.480 -38.120 114.360

X2 1.900.000 -209.000 1.691.000 -1.216.000 475.000 -239.849 -209.247 -30.602 235.151 -75.000 55.908 1.848 217.907 0 217.907 -54.477 163.430

Balano Patrimonial Yes Alimentos S/A

(em mil reais)

ATIVO X1 Circulante Disponibilidades Contas a rec. de Clientes Estoques Outros ativos circulantes 666.285 387.865 101.981 138.172 38.267 X2 681.831 363.116 119.822 150.000 48.893

PASSIVO X1 Circulante Fornecedores Emprstimos Salrios e Obrigaes Outros Passivos Circulantes Exigvel a longo prazo Instituies Financeiras Demais Passivos 457.488 40.923 347.589 47.433 21.543 344.437 278.785 65.652 X2 616.831 81.633 460.645 54.514 20.039 383.236 315.196 68.040

Realizvel a longo prazo Aplicaes Financeiras Outros direitos Permanente TOTAL DO ATIVO

25.800 15.461 10.339 548.409 1.240.494

158.410 143.526 14.884 623.000 1.463.241

Patrimnio lquido TOTAL DO PASSIVO X1 X2 25,00% 25,00% 14,42% 14,42% 55,40% 55,40% 0,4867 0,4867

438.569 1.240.494

463.174 1.463.241

Alquota IR Taxa de aplicao livre de risco Taxa de aplicao de risco beta

94

MTODOS DE DEPRECIAO
Existem 3 modalidades contbeis de se apurar a parcela da depreciao a ser contabilizada e levada a custo de produo.

1. Mtodo da Depreciao Linear

Taxa anual de depreciao (TAD) = preo de compra valor residual vida til do bem Ex: Um equipamento foi adquirido por $50.000,00 e possui uma vida til de 10 anos. Seu valor residual de $5.000,00, ou seja, 10% do valor da compra (estimativa de quanto estar valendo o equipamento ao trmino do perodo estimado de sua vida til).

Embora haja manuteno corretiva e preventiva o desgaste decorrente de seu uso eficincia.
Taxa anual de depreciao (TAD) = preo de compra valor residual = vida til do bem = 50.000 5.000 = $ 4.500 / ano 10

2. Mtodo da Soma dos Dgitos Ex: Preo de compra = $60.000,00 Perodo de vida til = 5 anos Valor residual = 20% Soma dos dgitos = 5 + 4 + 3 + 2 + 1 = 15 TAD (1ano ) = ( 5 / 15 ) x ( 60.000 - 0,20 x 60.000 ) = 16.000 TAD (2ano ) = ( 4 / 15 ) x ( 60.000 - 0,20 x 60.000 ) = 12.800 TAD (3ano ) = ( 3 / 15 ) x ( 60.000 - 0,20 x 60.000 ) = 9.600 TAD (1ano ) = ( 2 / 15 ) x ( 60.000 - 0,20 x 60.000 ) = 6.400 TAD (1ano ) = ( 1 / 15 ) x ( 60.000 - 0,20 x 60.000 ) = 3.200 60.000 Preo de compra recuperado, mas valor de reposio poder no ser recuperado.

95

3. Mtodo Exponencial TAD = 2 / n Valor Escritural = P . ( 1 TAD ) = P . ( 1 (2 / n) ) Ex: Preo de compra = $60.000,00 Perodo de vida til = 5 anos Valor residual = 20% Valor residual = 0,20 x 60.000,00 = 12.000,00
Saldo a depreciar no 1 ano = 60.000 12.000 = 48.000,00

Dep.(1 ano) = ( 60.000 12.000 ) x ( 1 ( 2/5 ) ) = 28.800,00 48.000 Dep.(2 ano) = ( 48.000 - 28.800 ) x ( 1 ( 2/5 ) ) = 11.520,00 19.200 Dep.(3 ano) = ( 19.200 - 11.520 ) x ( 1 ( 2/5 ) ) = 7.680 Dep.(4 ano) = ( 7.680- 4.608 ) x ( 1 ( 2/5 ) ) 3.072 = 4.608,00

1.843,20

Dep.(4 ano) = ( 3.072- 1.843,20) x ( 1 ( 2/5 ) ) =

1.228,80 60.000,00

4. Mtodo do Valor de Reposio ( no aceito pelas normas contbeis) Ex: Valor de reposio = 60.000 x ( 1 + 0,20 )5 = 149.299,20 Depreciao anual = 149.299,20 . [ 0,20 ] = 20.122,50 ( ( 1 + 0,20 )5 1)

Calcular a participao relativa da produo de cada produto no total produzido Q1 x 100% = X 1 % Qt X 1 % x 20.122,50 = Depreciao 1 X 1 % x 20.122,50 Produo anual

96

REVISO DE RATEIO E DEPARTAMENTALIZAO DE CIF 1. Para a produo de quatro bonecos, uma indstria incorreu nos custos seguintes no trimestre passado: a) Movimento de materiais diretos: Estoque inicial ..........................................................................................................$ 1.500 Compras ......................................................................................................... .........$ 6.000 Estoque final .......................................................................... 35 % do estoque disponvel b) Custos relativos MOD e C I F Valores ($) Mo-de-obra direta .............................. 2.000 Aluguel e manuteno de prensas...... 258 Manuteno e reparos de mquinas ... 50 Horas extras ( MOI ) ......................... . 240 Consumo de energia eltrica ............. 480 Caixas protetoras p/conservao....... 1.500 Depreciao das mquinas e prensas 353 Lubrificantes/graxas/solventes ........... 120 TOTAL 5.001 Distribuio dos CIF Qde de horas trabalhadas Valor da MOD Valor da M.P consumida Valor da MOD Qde de horas trabalhadas Valor da M.P consumida Proporcionalmente produo Valor da M.P consumida -

c) Dados relativos produo dos bonecos: BONECO HORAS M.P TRABALHADAS CONSUMIDA ( % ) BATUCADA 150 35 RECO-RECO 180 30 AZEITONA 100 20 TANAJURA 70 15 TOTAL 500 100

DESPESAS GERAIS($) 126,60 175,67 107,65 114,08 524,00

LUCRO LIQUIDO s/ ( CPV + Desp.) 5% 7% 8% 6% -

OBS: A empresa produziu no perodo 250 bonecos de cada tipo. CALCULE OS VALORES SOLICITADOS NO QUADRO A SEGUIR: PRODUTO BATUCADA RECO-RECO AZEITONA TANAJURA M.D. MOD CIF CP CPV DESP LL PVu QTD. VENDIDA 100 125 130 180

97

2. A Cia. AGORA OU NUNCA possui dois departamentos de produo (Corte e Montagem) e dois departamentos de servios (Administrao Geral e Manuteno). A AGORA OU NUNCA processa os produtos: A e B . Os Custos Diretos referentes a esses produtos, em certo ms, foram: Custo Direto de A = $4.000, e Custo Direto de B = $2.000. Os Custos Indiretos foram os seguintes: Aluguel = $1.200 e Depreciao = $500 . Sabe-se que: a) O aluguel distribudo aos departamentos de acordo com suas reas; b) A depreciao tem como base de rateio o nmero de horas mquinas; c) Os custos do Departamento de Administrao Geral so distribudos aos demais departamentos base da rea ocupada; d) Os custos do Departamento de Manuteno so distribudos aos departamentos de produo com base no nmero de horas mquina; e) A ordem de rateio : 1. Administrao, 2. Manuteno. f) A distribuio dos custos indiretos aos produtos feita da seguinte forma: Departamento de Corte - funo do custo direto de cada produto. Departamento de Montagem funo da quantidade produzida. Dados coletados no perodo: Departamentos Corte Montagem Adm. Geral Manuteno Total 60 40 10 5 115 rea(m) 150 120 5 15 290 Horas Mquina Produtos A B 2.000 unidades 1.000 unidades Produo do perodo 1.000 unidades 800 unidades Vendas do perodo $5,00 $6,00 Lucro Bruto unitrio Pede-se: (1,5) a) Elaborar o Mapa de Rateio dos Custos Indiretos de Fabricao. (1,0) b) Calcular o preo de venda unitrio de cada produto produzido e vendido no perodo.

CIF

Corte

Montagem

Manuteno

Adm. Geral

Total

Total

Total

CIF Total
.

Produto A B Total

Corte

Montagem

CIF Total

Custo Direto

CP=CPA

CPu

LBu

PVu

98

ICMS IMPOSTO SOBRE A CIRCULAO DE MERCADORIAS E PRESTAO DE SERVIOS DE TRANSPORTE INTERESTADUAL E INTERMUNICIPAL E DE COMUNICAO. TRIBUTO ESTADUAL. FATOS GERADORES: VENDA DE MERCADORIAS. ENTRADA EM ESTABELECIMENTO COMERCIAL, INDUSTRIAL OU PRODUTOR DE MERCADORIA IMPORTADA DO EXTERIOR. FORNECIMENTO DE ALIMENTAO, BEBIDAS E OUTRAS MERCADORIAS EM RESTAURANTES, BARES E SIMILARES. PRESTAO DE SERVIOS DE TRANSPORTE INTERESTADUAL E INTERMUNICIPAL E DE COMUNICAO.

IPI IMPOSTO SOBRE PRODUTOS INDUSTRIALIZADOS. TRIBUTO FEDERAL. FATOS GERADORES: SADA DO PRODUTO DO ESTABELECIMENTO INDUSTRIAL OU EQUIPARADO A INDUSTRIAL. DESEMBARAO ADUANEIRO PRODUTO DE PROCEDNCIA ESTRANGEIRA.

99

COFINS CONTRIBUIO PARA O FINANCIAMENTO DA SEGURIDADE SOCIAL. TRIBUTO FEDERAL. BASE DE CLCULO: RECEITA BRUTA ALQUOTA: LEI N. 10.833 29/12/2003 7,6%

A PESSOA JURDICA PODER DESCONTAR CRDITOS CALCULADOS EM RELAO A: BENS ADQUIRIDOS P/ REVENDA - BENS E SERVIOS UTILIZADOS COMO INSUMOS - ENERGIA ELTRICA - ALUGUIS DE PRDIOS, MQUINAS E EQUIP. (ART. 3 - LEI N. 10.833 ). ISENO NAS VENDAS REFERENTES S EXPORTAES.

PIS PROGRAMA DE INTEGRAO SOCIAL. TRIBUTO FEDERAL. BASE DE CLCULO: RECEITA BRUTA ALQUOTA: LEI No. 10.637 (30/12/2002) - 1,65% ENTIDADES SEM FINS LUCRATIVOS ( EMPREGADORAS CLT ): 1% DA FOLHA DE PAGAMENTO. A PESSOA JURDICA PODER DESCONTAR CRDITOS CALCULADOS EM RELAO A: BENS ADQUIRIDOS P/ REVENDA - BENS E SERVIOS UTILIZADOS COMO INSUMOS - ENERGIA ELTRICA - ALUGUIS DE PRDIOS, MQUINAS E EQUIP. (ART. 3 - LEI N. 10.637 ). ISENO NAS VENDAS REFERENTES S EXPORTAES.

100

SIMPLES SISTEMA INTEGRADO DE PAGAMENTO DE IMPOSTOS E CONTRIBUIES

REGIME TRIBUTRIO PARA AS MICROEMPRESAS E EMPRESAS DE PEQUENO PORTE. TRIBUTO FEDERAL. BASE DE CLCULO: RECEITA BRUTA MENSAL (RESULTADO DA VENDA DE BENS E SERVIOS) DESCONTADA DAS VENDAS CANCELADAS E DESCONTOS INCONDICIONAIS CONCEDIDOS. ALQUOTA: LEI No. 9.317/96 UNIFICA A COBRANA DE TRIBUTOS FEDERAIS (IRPJ, IPI, PIS/PASEP, COFINS, CONTRIBUIO SOCIAL SOBRE O LUCRO LQUIDO, CONTRIBUIES PREVIDENCIRIAS INSS DO EMPREGADOR). ENTRETANTO, MEDIANTE CONVNIO COM O ESTADO E/OU MUNICPIO O ICMS E O ISS PODEM SER RECOLHIDOS JUNTOS COM OS TRIBUTOS FEDRAIS, NESSE MESMO DOCUMENTO (DARF SIMPLES)

SIMPLES SISTEMA INTEGRADO DE PAGAMENTO DE IMPOSTOS E CONTRIBUIES

ME

RECEITA BRUTA

% S/ IPI

% C/ IPI

AT 60.000 > 60.000 AT 90.000 > 90.000 AT 120.000 > 120.000 AT 240.000

3,0 4,0 5,0 5,4

3,5 4,5 5,5 5,9

PARA EMPRESAS INDUSTRIAIS, SUJEITAS AO IPI, DEVE SER ACRESCENTADO PARA TODAS AS FAIXAS O PERCENTUAL DE 0,5% PARA COBERTURA DESSE IMPOSTO.

101

EPP

RECEITA BRUTA

% S/ IPI

% C/ IPI

> 240.000 AT 360.000 > 360.000 AT 480.000 > 480.000 AT 600.000 > 600.000 AT 720.000 > 720.000 AT 840.000 > 840.000 AT 960.000 > 960.000 AT 1.080.000 > 1.080.000 AT 1.200.000 > 1.200.000 AT 1.320.000 > 1.320.000 AT 1.440.000 > 1.440.000 AT 1.560.000 > 1.560.000 AT 1.680.000 > 1.680.000 AT 1.800.000 > 1.800.000 AT 1.920.000 > 1.920.000 AT 2.040.000 > 2.040.000 AT 2.160.000 > 2.160.000 AT 2.280.000 > 2.280.000 AT 2.400.000

5,8 6,2 6,6 7,0 7,4 7,8 8,2 8,6 9,0 9,4 9,8 10,2 10,6 11,0 11,4 11,8 12,2 12,6

6,3 6,7 7,1 7,5 7,9 8,3 8,7 9,1 9,5 9,9 10,3 10,7 11,1 11,5 11,9 12,3 12,7 13,1

PARA EMPRESAS INDUSTRIAIS, SUJEITAS AO IPI, DEVE SER ACRESCENTADO PARA TODAS AS FAIXAS O PERCENTUAL DE 0,5% PARA COBERTURA DESSE IMPOSTO.

SIMPLES SISTEMA INTEGRADO DE PAGAMENTO DE IMPOSTOS E CONTRIBUIES

FORMA DE CLCULO: -APLICAO DA ALQUOTA CORRESPONDENTE FAIXA DA RECEITA BRUTA ACUMULADA, NO ANO-CALENDRIO EM CURSO, AT O MS A QUE SE REFERIR O RECOLHIMENTO. -O PERCENTUAL CABVEL APLICA-SE SOBRE TODA A RECEITA BRUTA DO MS EXEMPLO: TODO ACUMULADO AT O MS ANTERIOR = $55.000,00 (ALQUOTA DE 3%) FATURAMENTO DO MS = $10.000,00 NOVO TOTAL ACUMULADO = $66.000,00 (ALQUOTA DE 4%) CLCULO DO SIMPLES DO MS: 4% x $10.000,00 = $ 400,00 PRAZO E FORMA DE PAGAMENTO: - PRAZO: AT O 10 DIA TIL DO MS SUBSEQENTE. -MEIO: DARF-SIMPLES -RECOLHIMENTO FOR A DO PRAZO: MULTA DE 0,33% POR DIA DE ATRASO LIMITADA AO MXIMO DE 20% (INCLUSIVE SOBRE ICMS E ISS SE HOUVER CONVNIO) E JUROS (TAXA SELIC ACUMULADA AT O MS ANTERIOR AO DO RECOLHIMENTO E DE 1% NO MS DESTE)

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IPI - ICMS

SITUAO NORMAL: EMPRESA PAGA IPI / ICMS NA COMPRA ( IPI E ICMS A RECUPERAR ). EMPRESA TEM SEUS PRODUTOS TRIBUTADOS NA VENDA ( IPI E ICMS A RECOLHER). CADA REAL PAGO NA COMPRA ADIANTAMENTO FEITO PELA EMPRESA . ( A RECUPERAR ) AO EFETUAR SUAS VENDAS RECEBE DOS CLIENTES UMA PARCELA A TTULO DESSE IMPOSTO. ( A RECOLHER ) O EXCEDENTE A EMPRESA RECOLHE AO GOVERNO ESTADUAL / FEDERAL . NO POSSUI NENHUMA RECEITA QUANDO COBRA IPI DE SEU CLIENTE , COMO TAMBM NO TEM NENHUMA DESPESA OU CUSTO QUANDO PAGA O ENCARGO A SEU FORNECEDOR .

SE MERCADORIA DESTINADA A:

REMETENTE CONTRIBUINTE DE IPI E ICMS CONTRIBUINTE DE IPI E ICMS

DESTINATRIO CONTRIBUINTE DE IPI E ICMS CONTRIBUINTE OU NO DE IPI E ICMS

FINALIDADE INDUSTRIALIZAO/ COMERCIALIZAO USO OU CONSUMO ICMS NO INCIDE SOBRE O IPI ICMS INCIDE SOBRE O IPI

103

OPERAES COMPRAS P/ COMERCIALIZAO OU REVENDA. COMPRAS P/ INDUSTRIALIZAO TRANSFORMAO. OU

IMPOSTOS A RECUPERAR ICMS ICMS E IPI ICMS

PRESTAO DE SERVIOS DE TRANSPORTE DE MERCADORIA INTERESTADUAL E INTERMUNICIPAL. DESPESAS COM COMUNICAES QUANDO RELACIONADAS COM O PROCESSO DE INDUSTRIALIZAO, COMERCIALIZAO E DE PRODUO AGROPECURIA. ENTRADA DE ENERGIA ELTRICA UTILIZADA NOS PROCESSOS INDUSTRIAIS E COMERCIAIS. BENS DESTINADOS AO USO E CONSUMO E AO ATIVO PERMANENTE . EMPRESA ADQUIRENTE NO CONTRIBUINTE DO IPI E DO ICMS. EX: SOCIEDADE CIVIL(S/C) CONSULTORIA EXCLUSIVAMENTE PRESTADORA DE SERVIOS.

ICMS IPI E ICMS NO RECUPERVEIS.

104

EXERCCIOS - ICMS - IPI 1 Questo: A Cia. Poo Fundo adquiriu 100kg de acar para a fabricao de rapaduras, tendo com isso os seguintes dispndios: Valor devido ao fornecedor ...............................................................$ 187.000,00 Frete e seguros pagos a terceiros para o transporte.........................$ 10.000,00 IPI incluso no preo pago ao fornecedor........................................... 10% ICMS incluso no preo pago ao fornecedor....................................... 17% Qual o valor do custo por quilograma dessa matria-prima adquirida, se o IPI e o ICMS so recuperados na venda do produto final? 2 Questo: Cia. Industrial Machado fez as seguintes aquisies de prego durante o perodo, sendo inexistente o estoque inicial: Dia 3: Compra de 1.000 kg, a prazo, no valor de $ 500.000,00 + IPI de 10% e ICMS de 17%. Dia 5: Compra de mais 1.000 kg, a vista, no valor de $ 450.000,00 + IPI de 10% e ICMS de 17%. Sabe-se que o produto final tributvel, tanto pelo IPI quanto pelo ICMS, e que a empresa avalia seus estoques pelos bens adquiridos ou produzidos mais antigos. Qual o valor de 1.500 kg de pregos requisitados pelo setor de produo? 3 Questo: A indstria Formiga adquiriu, em 01.08.2002, matrias-primas para serem utilizadas na industrializao de seus produtos. Informaes adicionais: I Dados da nota fiscal de aquisio: Valor das matrias-primas ..........................................................................$ 1.600.000,00 Valor do IPI (incluso).................................. ................................................$ 300.000,00 Valor do ICMS destacado na nota......................................................................... 17% II A empresa pagou frete das matrias-primas at o seu estabelecimento . $ 200.000,00 III No ms de agosto, a empresa utilizou 30% dessas matrias-primas na fabricao de seus produtos. Sabendo-se que, dos tributos referidos, apenas o ICMS recupervel para a empresa, determine o valor das matrias-primas adquiridas e utilizadas em agosto de 2002 a ser apropriado nesse mesmo ms aos custos de produo. 4 Questo: A Industrial Cruz Ltda. vendeu a uma certa empresa comercial varejista, a prazo, 500 unidades de espetos de ferro cromado de sua fabricao ao preo unitrio de $ 8.000,00 , mais IPI de 10% e com ICMS incluso de 17%. O preo de venda praticado pela indstria de $ 8.500,00. A empresa comercial, por sua vez, emitiu a duplicata n 0143 para vender ao Sr. Thiago 30 espetos (adquiridos da Industrial Cruz Ltda.) ao preo de $ 11.000,00 cada unidade, com ICMS incluso de 17%. Qual o lucro bruto alcanado pela empresa comercial varejista?

5 Questo: A empresa J. D. Flores Ltda. Iniciou suas atividades em 01.03.2002. Em 02.03.2002, efetuou a compra de 10 unidades da matria-prima Y. Em 03.03.2002, requisitou 6 unidades desta matria-prima, cuja requisio foi valorizada por $80.400,00. Calcule o valor pago ao fornecedor, considerando que h incidncia de ICMS(18%) e IPI(8%) sobre a compra, e que eles so recuperveis. Considere, ainda, que o seguro e o frete foram contratados pela J. D. Flores, importando em gasto adicional de $11.000,00.

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6 Questo: A J. D. Mayo Ltda. adquiriu, em maio / 2002, 500kg de chapas de ao, pagando ao fornecedor $29.920,00. Nesse valor esto inclusos 18% de ICMS e 10% de IPI. Incorreu ainda em gasto com frete e seguro no valor de $3.200,00. Qual foi o valor debitado no estoque, considerando que estes impostos so recuperveis?

7 Questo: Considere que a fabricao do produto J consome a matria-prima X. Em um determinado ms, o estoque inicial de X era zero. Nesse ms, foram adquiridos 500kg dessa matria-prima ao preo de $100,00 o quilo, estando inclusos nesse valor 18% de ICMS. Foram utilizados 4/5 desta quantidade na produo de 20 unidades de J. O custo da mo-de-obra direta e os custos indiretos de fabricao totalizaram $37.200,00 no ms. Foram vendidas 15 unidades desse produto ao preo unitrio de $5.000,00, estando inclusos neste valor 18% de ICMS. Determine: a. O custo de produo das 20 unidades. b. O lucro bruto do ms. c. O valor do ICMS a recolher.

8 Questo Calcule o valor do ICMS e preo de venda total cobrado pela indstria de Tecidos Mirhan (localizada na cidade de Fortaleza) nas situaes descritas a seguir: a. Venda para indstria de tecidos localizada em Juazeiro de mercadorias no valor (sem ICMS e sem IPI) de $4.200,00. Alquotas: ICMS 17% e IPI 10%. b. Venda para consumidor em Juazeiro de mercadorias no valor (sem ICMS e sem IPI) de $3.750,00. Alquotas: ICMS 17% e IPI 10%. c. Venda de mercadorias no valor (sem ICMS e sem IPI) de $560,00 para revendedor (no contribuinte do IPI) localizado em Feira de Santana - Bahia. Alquotas: ICMS 17% e IPI 10%.

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INSTRUES HP-12C FLUXO DE CAIXA TIPO PAGAMENTO NICO

Exemplo 1: Uma empresa toma emprestados em uma instituio financeira R$ 200.000,00 , e ir devolvlos aps trs meses, incorrendo em juros de 4,0% a.m. . Qual o montante ( principal + juros ) a ser pago ao banco? Digitar f CLEAR FIN 200000 PV 3n 4i FV Visor 0,00 200.000,00 3,00 4,00 - 224.972,80 Significado Zera memria financeira Armazena valor presente Armazena nmero de perodos Armazena taxa de juros Calcula o valor futuro

Exemplo 2: Uma empresa toma emprestados em uma instituio financeira R$ 200.000,00 . Para quitar o emprstimo aps trs meses, a empresa ir pagar o montante de R$ 224.972,80 (principal + juros). Qual a taxa de juros mensal praticada pelo banco? Digitar f CLEAR FIN 200000 CHS PV 224.972,80 FV 3n i Visor 0,00 - 200.000,00 224.972,80 3,00 4,00 Significado Zera memria financeira Armazena valor presente Armazena valor futuro Armazena nmero de perodos Calcula taxa de juros

FLUXO DE CAIXA TIPO SRIE UNIFORME

Exemplo 1: O Sr. Jos Poupador, aps analisar seu oramento pessoal, decidiu aplicar mensalmente em um banco R$ 3.000,00 , durante 4 meses, taxa de juros de 2,0% a.m. . A primeira aplicao ser efetuada um ms aps a deciso, que foi tomada no instante 0 (zero). Qual o Valor Futuro desta srie de aplicaes financeiras?

Digitar f CLEAR FIN g END 3000 PMT 4n 2i FV

Visor 0,00 3.000,00 4,00 2,00 - 12.364,82

Significado Zera memria financeira Modo pagamentos postecipados Armazena valor da parcela Armazena nmero de parcelas Armazena taxa de juros Calcula o valor futuro

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Exemplo 2: O Sr. Jos Poupador, aps analisar seu oramento pessoal, decidiu aplicar mensalmente em um banco R$ 3.000,00 , durante 4 meses, taxa de juros de 2,0% a.m. . A primeira aplicao ser efetuada um ms aps a deciso, que foi tomada no instante 0 (zero). Qual o Valor Presente desta srie de aplicaes financeiras? Digitar f CLEAR FIN g END 3000 PMT 4n 2i PV Visor 0,00 3.000,00 4,00 2,00 Significado Zera memria financeira Modo pagamentos postecipados Armazena valor da parcela Armazena nmero de parcelas Armazena taxa de juros Calcula o valor presente

FLUXO DE CAIXA TIPO IRREGULAR

Exemplo 1: Uma empresa desconta as seguintes duplicatas em um banco e cobra taxa de juros de 3,0%a.m. Duplicata No. Valor em R$ Prazo at o vencimento (ms) 65 5.000,00 1 66 3.000,00 2 67 6.000,00 4 Calcular o Valor Presente Lquido. Digitar Visor f CLEAR REG 0,00 0 g CFo 0,00 5000 g CFj 5.000,00 3000 g CFj 3.000,00 0 g CFj 0,00 6000 g CFj 6.000,00 3i 3,00 f NPV 13.013,08 Exemplo 2: Custo de Capital = 15%
PLANO DE INVESTIMENTOS N. 01 ALTERNATIVAS VECULO A VECULO B VECULO C Invest.Inic. 85.000,00 60.000,00 130.000,00 ANO Fluxos Lquidos de Caixa 1 18.000,00 12.000,00 50.000,00 2 18.000,00 14.000,00 30.000,00 3 18.000,00 16.000,00 20.000,00 4 18.000,00 18.000,00 20.000,00 5 18.000,00 20.000,00 20.000,00 6 18.000,00 25.000,00 30.000,00 7 18.000,00 0,00 40.000,00 8 18.000,00 0,00 50.000,00 VPL (4.228,21) 2.584,34 15.043,89

Significado Zera memria financeira Armazena o valor do fluxo 0 Armazena o valor fluxo 1 Armazena o valor fluxo 2 Armazena o valor fluxo 3 Armazena o valor fluxo 4 Armazena a taxa de juros mensal Calcula o valor presente do fluxo

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VPL ( VECULO A) Digitar f CLEAR REG 85000 CHS g CFo 18000 g CFj 8 g Nj 15 i f NPV Visor 0,00 - 85.000,00 18.000,00 8,00 15,00 - 4.228,21 Significado Zera memria financeira Armazena o valor do fluxo 0 Armazena o valor fluxo 1 Armazena o nm. de vezes que o valor ocorre Armazena a taxa de juros mensal Calcula o valor presente do fluxo

VPL ( VECULO B) Digitar f CLEAR REG 60000 CHS g CFo 12000 g CFj 14000 g CFj 16000 g CFj 18000 g CFj 20000 g CFj 25000 g CFj 0 g CFj 0 g CFj 15 i f NPV Visor 0,00 - 60.000,00 12.000,00 14.000,00 16.000,00 18.000,00 20.000,00 25.000,00 0,00 0,00 15,00 2.584,34 Significado Zera memria financeira Armazena o valor fluxo 0 Armazena o valor fluxo 1 Armazena o valor fluxo 2 Armazena o valor fluxo 3 Armazena o valor fluxo 4 Armazena o valor fluxo 5 Armazena o valor fluxo 6 Armazena o valor fluxo 7 Armazena o valor fluxo 8 Armazena a taxa de juros mensal Calcula o valor presente do fluxo

VPL ( VECULO C) Digitar f CLEAR REG 130000 CHS g CFo 50000 g CFj 30000 g CFj 20000 g CFj 3 g Nj 30000 g CFj 40000 g CFj 50000 g CFj 15 i f NPV Visor 0,00 - 130.000,00 50.000,00 30.000,00 16.000,00 3,00 30.000,00 40.000,00 50.000,00 15,00
15.043,89

Significado Zera memria financeira Armazena o valor fluxo 0 Armazena o valor fluxo 1 Armazena o valor fluxo 2 Armazena o valor fluxo 3 Armazena o nm. de vezes que o valor ocorre Armazena o valor fluxo 4 Armazena o valor fluxo 5 Armazena o valor fluxo 6 Armazena a taxa de juros mensal Calcula o valor presente do fluxo