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Qu es una estrategia?
Sin una estrategia la organizacin es como un barco sin timn dando vueltas en crculos.
Corporativo Corporativo
De negocios negocios De
Funcional Funcional
Nivel de Segmentacin
MEGASEGMENTACION
Producto de la Segmentacin
AREA DE UNIDAD ESTRATEGICA (A.U.E.) UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO (U.E.N.) MERCADO META (M.O)
MACROSEGMENTACION
MICROSEGMENTACION
Megasegmentacin
reas de Unidad Estratgica (AUE)
Su objetivo es establecer una distincin entre grandes reas, que en su interior posean un conjunto de actividades homogneas en los planos tecnolgicos y de mercado Son reas de actividad bastas y smil con geografa sera el Continente. En su interior se industrias, mercados, negocios provincias, ciudades) distintas que en un equivalente a un encuentran varias (regiones, pases,
Macrosegmentacin
Unidad Estratgica de Negocios (UEN)
Su objetivo es establecer una distincin entre negocios, que en su interior poseen un mercado de referencia homogneo en cuanto a una misma funcin buscada, por un grupo homogneo de usuarios o consumidores a los que se atiende con una tecnologa. Este nivel de segmentacin permite identificar grandes grupos de consumidores distintos, que constituyen mercados de referencia especficos y diferentes entre si.
Microsegmentacin
Mercados Meta (MM)
Su objetivo es identificar al interior de cada negocio, subgrupos de consumidores que buscan el mismo conjunto de atributos o ventajas. Este nivel de segmentacin permite identificar partes o segmentos del mercado de referencia de un negocio o unidad estratgica de negocio
PRODUCIR LA FUNCION BASE BUSCADA: Cuales son las tecnologas existentes o las materias susceptibles de producir estas funciones. el como ? LOS DIFERENTES GRUPOS DE COMPRADORES QUE
FORMAN PARTE DEL MERCADO TOTAL: Quienes son los diferentes grupos de compradores potencialmente interesados por el producto ? el quien ?
Grupo de usuarios
el quien? para quin?
Tecnologas
el como? con que?
Grupos Estratgicos
Son grupos de firmas que siguen una estrategia similar o comn. Segn especializacin, identificacin de marca, seleccin de canales, calidad del producto, integracin vertical, poltica de precios, etc.
Debemos localizar en el mismo grupo a todas las firmas con caractersticas compatibles y que persiguen una estrategia competitiva similar.
Los instrumentos que se estudiarn se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamao y le pueden servir a los estrategas para EVALUAR y
ELEGIR estrategias.
NUEVOS PARTICIP.
Barreras de salida
Especializacin de activos Interrelaciones estratgicas
PROVEEDORES
Poder de los proveedores
Nro. Proveedores de importancia Disponibilidad de sustitutos Costo de cambio de los proveedores. Amenaza de los proveedores de integracin hacia delante.
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
COMPRADORES
Poder de los compradores
Nro. de comprad. de importancia Disponibilidad de sustitutos Costos de cambio del comprador Amenaza de integracin hacia atrs.
SUSTITUTOS
Las elevadas barreras de entrada vienen acompaadas por elevada rentabilidad y las bajas barreras de salida acarrean estabilidad.
ELEVADAS
BARRERAS DE ENTRADA
BAJAS RENTABILIDAD BAJA Y ESTABLE RENTABILIDAD BAJA E INESTABLE
BAJAS
ELEVADAS
BARRERAS DE SALIDA
ACTUAL
FUTURO
B
Barreras de entrada Barreras a la salida Rivalidad entre competid. Poder de los compradores Poder de los proveedores Disponibilidad de sustitutos Acciones del gobierno
EVALUACION GRAL.
EMPRESA EXPORTADORA
IMPORTADORA
VENDEDOR DISTRIBUIDOR
CONSUMIDOR
35 %
20 %
45 % =
100 %
Los mayores o menores mrgenes que obtienen cada eslabn pueden generar presiones para que exista integracin hacia adelante o hacia atrs de las empresas que conforman la cadena.
La cadena de valor descompone a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes, para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales.
LOGISTICA INTERNA
OPERAOPERACIONES
LOGISTICA EXTERNA
MKT
SERVICIO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIV. DE APOYO
OPERAC.
LOGISTIC. DE SA LIDA
MTK. Y VENTAS
SERVICIOS MARGEN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
PUBLICIDAD
PROMOCION
ACTUAL
FUTURO
B
Fabricacin Marketing Ventas
Servicio
EVALUACION GRAL.
VENTAJA COMPETITIVA
COSTO MENOR AMPLIO DIFERENCIACION
LIDERAZGO EN COSTOS
DIFERENCIACION
FOCO EN COSTO
FOCO EN DIFERENCIACION
Esta estrategia permite que la empresa pueda obtener rendimientos despus que sus competidores se deshicieron de sus utilidades por la fuerte competencia. Da mayor flexibilidad para enfrentarse a aumentos de costos de los insumos. Pone a la empresa en mejor situacin de enfrentarse con los sustitutos.
La diferenciacin proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes a la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. La diferenciacin mitiga el poder de los compradores ya que carecen de alternativas comparables. Requiere de una percepcin de exclusividad que es compatible con una elevada participacin de mercado.
Un lder en costos debe lograr una paridad o proximidad en las bases de la diferenciacin en relacin a sus competidores, a un costo menor. A precios iguales o equivalentes.
Un diferenciador intenta una paridad o proximidad en costo a sus competidores, reduciendo el costo en todas las reas que no afecten la diferenciacin.
Diferenciacin
Los competidores imitan. Las bases para la diferenciacin se hacen menos importantes para los compradores. Se pierde la proximidad en costos. Los enfocadores en diferenciacin logran an mayor diferenciacin en los segmentos.
Riesgo en enfoque
La estrategia de enfoque se imita. El segmento se hace poco atractivo. La demanda desaparece. Los competidores de objetivos amplios agobian el sector. Nuevos enfocadores subsegmentan al sector.
La matriz del perfil competitivo identifica competidores como sus a de los la y principales empresa, as debilidades
fuerzas
Empresa Calific. 1 3 2 1
1 2 3 4
= = = =
La Posicin financiera (0.40) es el factor crtico de mayor importancia para el xito. (3) En aras de la sencillez slo se Incluyen cuatro factores crticos para el xito; pero, tratndose de la realidad, seran muy pocos.
Matriz BCG
La Matriz BGC es apropiada cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias y es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio.
Matriz BCG
Estrellas
Alta
- utilidad: alta - inversin: alta - flujo de caja modesto Son los mejores negocios, generan altos beneficios pero al mismo tiempo requieren altas inversiones para crecer o sostener su participacin
Estrategias a usar: - integracin horizontal, hacia adelante y hacia atrs - penetracin y desarrollo de mercados as como de productos - joint ventures
Alta
Vacas
- utilidad: alta - inversin: baja - flujo de caja alto positivo Son la principal fuente de efectivo el cual puede ser utilizado para impulsar otros negocios
Estrategias a usar: - desarrollo de productos - diversificacin concntrica
Baja
Matriz BCG
Alta Tasa de crecimiento de la industria Baja Alta
. . implica . . . Aumentar la participacin Crecer al ritmo del mercado Invertir solo lo necesario para mantenerse Orientar la atencin a los mejores productos y mercados Venta o liquidacin
Matriz BCG
Secuencias catastrficas
Sobreinvertir en vacas
Sostener perros
Matriz FODA
FUERZAS-F 1. 2. 3. Anotar las fuerzas 4. 5. DEBILIDADES-D 1. 2. 3. Anotar las debilidades 4. 5.
Matriz FODA
FUERZAS-F
1. 2. 3. 4. 5. La Razn de liquidez aument a 2.52 El Margen de utilidad aument a 6.94 La moral de los empleados es buena 3. El Nuevo sistema de informacin computarizado 4. La participacin en el mercado ha aumentado a 24 % 5. Falta de un sistema de administracin estratgica Los gastos de investigacin y desarrollo han aumentado 31 % Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces 1. 2.
DEBILIDADES-D
No se han resuelto demandas legales La capacidad de la planta ha bajado a 74 %
OPORTUNIDADES-O
1. 2. 3. 4. 5. Unificacin de Europa Occidental Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos Economas de libre mercado naciendo en Asia La demanda de sopas aumenta 10 % al ao Tratado de libre comercio EEUU, Canad y Mxico
ESTRATEGIAS-FO
1. Adquirir compaa del ramo de los alimentos en Europa (F1, F5, O1) 2. 3. 4. Construir planta manufacturera en Mxico (F2, F5, O5) Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3, O3) Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)
ESTRATEGIAS-DO
1. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Europa (D3, O1) 2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge Farm Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)
AMENAZAS-A
1. 2. Los ingresos por alimentos slo estn incrementando 1 % al ao Los paquetes de alimentos preparados Banquet de Conagra encabezan el mercado con una participacin del 27.4 % Economas inestables de Asia Las latas de latn no son biodegradables Valor bajo del dlar 1. 2.
ESTRATEGIAS-FA
Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1, F5, A2) Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para las sopas (F1, F5, A2)
ESTRATEGIAS-DA
1. Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3, A3, A5) 2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D5, A1)
3. 4. 5.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Concepto: Se refiere al de las ventas, de la cuota de mercado, de la rentabilidad, del tamao de una organizacin, etc. El
crecimiento
influye en la
Crecimiento
vitalidad
de una
empresa,
la
El
Crecimiento es necesario para sobrevivir a los ataques de la competencia, debido a las economas
1. Crecimiento Intensivo:
Se da cuando an hay oportunidades de crecimiento con los productos actuales, en los mercados que actualmente cubre.
Estrategias posibles:
1.1 Penetracin de Mercados: Aumentar las ventas de productos actuales en mercados actuales. Alternativas: a) Desarrollar demanda primaria: Aumentar frecuencia de uso, ocasin de consumo o buscar nuevas oportunidades de uso b) Aumentar Cuota de Mercado: Atraer ms clientes va mejoras en producto o servicio, reposicionar la marca, reducciones de precios, reforzar red de distribucin o acciones promocionales
c) Adquisicin de Mercados: Aumentar la cuota de mercado adquiriendo o creando empresas conjuntas (Jumbo Santa Isabel Montecarlo) d) Defensa de una posicin de mercado: Proteger una cuota de mercado poseda (Red de Clientes, Distribuidores, Imagen de Marca, etc.) reforzando el marketing operacional. e) Racionalizacin del mercado: Reorganizar mercados con objeto de reducir costos o aumentar eficiencia del marketing operacional (Concentrarse en segmentos ms rentables) f) Organizacin del mercado: Mejorar rentabilidad de un segmento va acciones conjuntas con el gobierno Ej. Establecer reglas de competencia, cuotas de produccin, etc.
Las ltimas 3 estrategias son bsicamente defensivas y buscan mantener un nivel de penetracin de mercado.
1.2 Desarrollo de Mercados: Intenta aumentar la participacin de mercado, introduciendo productos actuales en nuevos mercados. a) Nuevos Segmentos: Dirigirse a nuevos segmentos dentro del mismo mercado. Ej. Produccin Industrial al mercado de consumo masivo. b) Nuevos Circuitos de Distribucin: Introducir un producto en otros canales de distribucin. Ej. Expendedoras de bebidas o caf en oficinas. c) Expansin Geogrfica: Expandir operaciones a otras regiones o pases. Ej Comprar una empresa extranjera que opere en el mismo sector industrial (Lan Chile Argentina) En general estas estrategias se apoyan en la distribucin y marketing actual de la empresa.
a) Adicin de caractersticas: Aadir funciones o caractersticas a un producto. Ej. Aspirina b) Ampliar Mix de Productos: Desarrollar nuevos modelos, nuevos tamaos o incorporar nuevos productos relacionados (Nivea: Crema manos- c uerpo - d esodorante (extensin de lnea)) c) Rejuvenecimiento de una Lnea de Productos: Mejoras tecnolgicas reemplazan productos antiguos. Ej. Electrnica, Electrodomsticos y Computacin.
d) Mejoras en la calidad y atributos de los productos: Mejorar la forma en que un producto ejerce sus funciones. Ej El Control Remoto e) Adquisicin de gama de productos: Ampliar mix de productos recurriendo a medios externos. Ej. Comprar empresa de productos complementarios (Jumbo Paris). f) Racionalizacin de la Gama de Productos:
Modificar mix para reducir costos de distribucin o fabricacin
2. Estrategias de integracin:
Se justifican cuando se quiere y puede mejorar la rentabilidad, controlando distintas actividades de importancia estratgica dentro del mismo sector industrial. Asegurar la fuente de abastecimiento (Vias) Controlar Red de Distribucin (CCU) Acceso a informacin relevante La Integracin se hace hacia el origen, el consumidor y/o en forma horizontal
2.1 Integracin hacia el Origen: Objetivo: Asegurar, estabilizar o proteger la fuente de abastecimiento.
Cuando el Proveedor no dispone de recursos o tecnologas para fabricar materiales o componentes estratgicos Facilitar el acceso ha nuevas tecnologas o sistemas de informacin, necesarios para mejorar la competitividad de la empresa
2.2
Integracin hacia el Consumidor: Objetivo: Intenta asegurar el control de las salidas de los productos de la empresa. Ej. Los locales propios de Sony o Bata Otro Objetivo es mantener contacto directo con el consumidor final, con la finalidad de mantener informacin actualizada sobre las necesidades de estos y las mejoras respecto a los atributos del producto que se puedan hacer. Tambin se utiliza para mantener un control de precios en el mercado.
2.3 Integracin Horizontal: Objetivo: Reforzar la posicin competitiva, absorbiendo o controlando a empresas competidoras.
Complementar gamas de productos Accesos a mejores redes de distribucin Adquirir nuevos Know-How Llegar a nuevos segmentos de mercado
2. Estrategias de Diversificacin:
Se justifican cuando el mercado o sector industrial no presenta mayores oportunidades de crecimiento y/o rentabilidad. Mucha Competencia Mercados Pequeos Mercados en declive Esta estrategia implica entrar en Productos-Mercados nuevos para la empresa, lo que hace que este tipo de crecimiento sea ms arriesgado
punto en , ya sea de mercado, tecnologa, procesos o SIA, entre la actividad nueva y la actual ms la capacidad o condiciones.
comn
flexibilidad en el estilo de
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Concepto: Nacen por la importancia de la
cuota de mercado
lograr.
que se tiene y
Lder,
1.1 Desarrollo de la demanda primaria: La empresa Lder es responsable de desarrollar la demanda global de un producto o servicio:
Intentando descubrir nuevos usuarios (Microsoft) Incentivan a nuevos usos para los productos existentes (Aspirina) Aumentando la cantidad utilizada por ocasin de consumo (Head & Shoulders)
Imitadores (Sony).
Ejemplos de Estrategias Defensivas: Innovacin y avance tecnolgico
Consolidacin va distribucin intensiva (CocaCola) o desarrollando su mix (Henkel) Confrontacin: Guerra de precios y lucha publicitaria
Estrategia clsica del retador es atacar por precio: Ofrecer el mismo producto a menor precio (poco sustentable)
2. 3.
4.
Mercado.
Len
La clave es especializarse en un nicho
La empresa que busca especializarse debe resolver primero el problema de descubrir el criterio
Estos criterios pueden ser: Caractersticas tcnicas del producto Cualidad distintiva concreta (I-Pod) Elementos del esfuerzo de marketing (Cristal)
variables:
crticas de la empresa,
competitiva sustentable.
1. 2. 3. 4.
Cadena de Valor