Diagnosticul i instrumentele sale n cultura organizaiei

Cuprins:
Introducere 1. Instrumente de diagnostic 2. Auditul propriu-zis Concluzii

Diagnosticul i instrumentele sale n cultura organizaiei Succesul unei ntreprinderi pe termen lung nu este posibil, dac managerii nu cunosc i nu in cont de ceea ce am definit pn acum a fi cultura organizaiei. Prin diagnosticul (auditul) culturii se identific valorile i practicile culturale, cu ajutorul unor instrumente de diagnostic, ce fac posibil aceast cunoatere i evaluare a culturii. 1. Instrumente de diagnostic Analiza documentar i vizita n ntreprindere permit obinerea primelor impresii asupra conducerii organizaiei. Datorit lor este posibil s se pun accentual pe anumite puncte n ancheta ce va urma: un chestionar, observarea unei reuniuni a conducerii i alte sondaje sau observaii ce vor furniza date complementare. Elementul central al diagnosticului l constituie interviurile individuale cu angajaii selectai dup diferite principii. Utilizarea acestor instrumente selectate permite eliminarea unor probleme, iar cercetarea va fi suficient de profund, detaliat i fr cheltuieli excesive. Cele mai utilizate instrumente de diagnostic vor fi analizate pe rnd n continuare i sunt prezentate n ordinea aplicrii lor n figura urmtoare:

Figura 1 Tablou sinoptic al instrumentelor de diagnostic a) Analiza documentar Multe documente sunt utilizate n cercetarea culturii. Ele sunt interne (proceduri, rapoarte financiare), dar i externe (articole de pres, rapoarte de notorietate). Ele se pot regsi n ntreprindere, dar i n exterior. Pot fi scrise, dar i audio-vizuale. Se pot raporta la prezent, dar i la trecut. Cteva reguli se impun ntr-o cercetare documentar: - nu trebuie neglijate informaiile situate n exterior, deoarece sunt uor i rapid accesibile: sindicatele profesionale, centrele de documentare, publicaiile economice, articole sau studii publicate despre ntreprindere; s se caute informaii n legtur cu originea, obiectivul, autorul, circumstanele i destinaia documentelor utilizate; documentele despre istoria ntreprinderilor, cnd sunt scrise a posteriori, sunt special alctuite pentru a da o anumit informaie membrilor ntreprinderii,
2

Diagnosticul i instrumentele sale n cultura organizaiei este un mijloc de descoperire a anumitor valori, de punere n eviden a anumitor fapte i evenimente i nu trebuie inut cont de ele nainte de a le analiza; trebuie reinut c nu n orice ntreprindere exist un centru de documentare sau arhivare, dar c, de regul, serviciile de relaii externe, de personal i secretariatele generale sunt bogate n astfel de documente; nu trebuie s fie limitat analiza la documente de informare (ziarele ntreprinderii, note de serviciu), procedurile, manualele, cataloagele sunt, de asemenea, foarte interesante.

La nceputul pregtirii cercetrii se stabilete o list de documente. Cheia cercetrii o poate constitui strategia care, dac nu exist n form scris, poate fi pus n eviden prin interviuri cu membrii conducerii. Ea constituie punctul de pornire n descrierea culturii organizaiei cercetate. Pentru a nelege cultura unei ntreprinderi nu este deloc inutil s cunoatem istoria i personalitile marcante. Rapoartele pot fi, de exemplu, surse de informaii asupra modului n care vor fi considerai salariaii orientai ctre clientel, care e comportamentul n materie de investiii sau n ceea ce privete cheltuielile etc. Totodat, trebuie interpretat, cu pruden coninutul unor documente ce pot fi prezentate de ctre ntreprindere ntr-o manier subiectiv. Ce documente trebuie studiate? Documente despre trecut: - ele servesc la identificarea istoricului, dar i la analiza profesiilor ce au aprut pe parcursul dezvoltrii produselor, tehnologiilor, axelor strategice; - aceste documente sunt de mai multe tipuri: arhive (statute, istoricul organigramelor sau produselor) i istorii povestite (n publicaii interne, n presa ntreprinderii, n pliante sau alte moduri de informare extern). Este bine s fie reinute: - istoria ntreprinderii aa cum este ea povestit; - istoria produselor i tehnologiilor; - diferite statute i structuri juridice; - documente de comunicare intern i extern din diferite epoci. Documente ce cuprind normele stabilite n ntreprindere: Ansamblul de reglementri care s-au constituit n ntreprindere permit identificarea valorilor. Acestea sunt: - manuale de proceduri; - acorduri interne; - reguli de gestiune care au fost formalizate; - strategii sau proiecte. Trebuie reinute, de asemenea: - planuri sau proiecte de ntreprindere dac exist; - proceduri bugetare (tablou de bord, mod de negociere i urmriri bugetare); - principalele reguli de gestiune a produsului; - regulamentul interior i acordurile interne ale ntreprinderii;
3

Diagnosticul i instrumentele sale n cultura organizaiei reguli de gestiune a personalului: politic de remunerare, plan de formare i proceduri de integrare i evaluare a performanelor; reguli de management.

Documente de referin: Aceste documente nu provin de la ntreprindere, dar se refer i la ea. Ele au rolul de a situa ntreprinderea n mediul su profesional: de a o informa asupra domeniului su de activitate, dar i asupra diferenelor fa de celelalte profesii. n final aceste informaii ne permit s nu considerm drept opional ceea ce este de fapt obligatoriu. Vor fi reinute de asemenea: - convenia colectiv de munc; - normele sectorului (reglementri particulare). Documente de informare: Aceste documente sunt produse de ctre ntreprindere pentru a transmite informaii despre ea nsi unui public anume ales. Aceste informaii ofer multe semnale i relev valorile ntreprinderii. Ele permit distingerea a ceea ce ntreprinderea consider ca fiind important. Prin semne nelegem importana relativ dat faptelor, dar i limbajul i maniera de abordare a subiectelor. Calitatea documentului de informare, prezentarea sa, tonalitatea general sunt, de asemenea, relevante. Pot fi reinute, de asemenea ,(dac exist): - ziarele ntreprinderii; - notele de serviciu; - filmele sau mijloacele audio-vizuale de prezentare a ntreprinderii; - publicitatea produselor i publicitatea instituional; - pliante i fie de prezentare a ntreprinderii; - discursurile preedintelui i directorului general. Studii asupra ntreprinderii Ele constituie, n general, o privire din exterior sau analiza unei problem particulare. Acestea sunt rapoartele diagnostic, rapoartele financiare i sociale, anchetele de opinie. Ele sunt documente ce vor deveni semne, valori. Studiul lor pe o perioad lung va ilustra istoria i evoluia mesajelor ntreprinderii. Vor fi avute n vedere, de asemenea: - bilanurile financiar i social; - rapoartele i documentele date acionarilor; - anchetele de opinie; - rapoartele diagnostic; - rapoartele de stagii. Aceast ultima categorie de documente studii poate fi realizat, la cererea unui superior ierarhic i poate conine informaii constituite special. De aceea, trebuie verificate adesea veridicitatea i relevana unor aspecte uneori exagerat amplificate ca importan. Alte studii posibile pot fi i cercetarea cursului unei cariere, studiul fiierului de cadre, studiul evoluiei cotei de pia a produselor, evoluia structurii costurilor, precum i reacii externe (studii ale imaginii globale, campaniei de publicitate a produselor sau publicitii internaionale) etc.
4

Diagnosticul i instrumentele sale n cultura organizaiei Lista recapitulativ a documentelor analizate Documente analizate Existent 1. Istoric , dezvoltare - istoricul societii (plac comemorativ, de exemplu) - date fundamentale despre societate (personal, cifra de afaceri, beneficii, poziie pe pia, rata investiiilor) 2. Documente referitoare la politica ntreprinderii: - politica formulat a ntreprinderii/politic comercial/strategie - rapoarte anuale - referate i procese verbale ale reuniunilor conducerii 3. Organizare - organigrame - scheme de funcionare - exemple de descrieri de posturi (fie) 4. Gestiunea personalului - ordine scrise - brouri pentru noii venii - programe de formare i perfecionare - cifre n ceea ce privete personalul (vechime, vrsta medie, rata fluctuaiei, absenteism) - grila de calificri - condiii generale de angajare (reglementri n ceea ce privete tipul de munc) 5. Sistemul de planificare i control - instrumentele planificrii - planuri anuale i bugete - rapoarte (rapoarte trimestriale, de exemplu) 6. Comunicare intern i extern - informaii interne, ziarul ntreprinderii - material publicitar - exemple de eforturi publicitare pe parcursul ultimilor ani - exemple de oferte de angajare publicate - rezultatele anchetelor interne ale ntreprinderii, studii asupra imaginii de marc etc. - exemple de discursuri inute

Figura 2 Analiza documentar furnizeaz deja numeroase indicii pentru diagnostic i pregtirea ntrebrilor ce vor fi puse n cadrul interviurilor individuale. b) Chestionarul: Chestionarul scris trebuie s fie specific ntreprinderii analizate. Este foarte important ca ntreg diagnosticul culturii s fie axat, i ntreg chestionarul de asemenea, pe datele i nevoile particulare ale ntreprinderii analizate.
5

Diagnosticul i instrumentele sale n cultura organizaiei De aceea, trebuie ca, n prealabil, s se realizeze interviuri individuale i discuii ale proiectului de chestionar cu persoane avizate (cheie). Din aceste discuii poate reiei necesitatea de a realiza adaptri n planul coninutului sau al formei. Se efectueaz apoi o suit de ncercri, civa angajai vor completa chestionarele cu titlu de ncercare nainte de a-i testa completitudinea. Dac personalul este foarte eterogen, nu este posibil s aplicm acelai chestionar sau pot fi introduse ntrebri specifice pentru anumite servicii (cercetarea i dezvoltarea, spre exemplu). Chestionarul poate avea ntrebri pe urmtoarele teme: - orientri fundamentale ale culturii organizaiei; - idei de baz ale organizaiei; - puncte forte i slabe ale organizaiei; - cooperare; - informare/comunicare; - caracteristicile comune ale angajailor; - mecanismele carierei; - climatul din ntreprindere; - imaginea conductorului; - date statistice; Informaiile statistice care figureaz la finalul chestionarului servesc la analiza rezultatelor. Se poate alege n mod deliberat o gril grosier pentru a se pstra n final anonimatul. Chestionarul, care conine ntre 10 i 15 pagini, conine n esen ntrebri nchise. Cteva ntrebri importante sunt formulate ntr-o manier deschis. Timpul necesar completrii unui chestionar este de 20 30 minute. n ntreprinderile mici i mijlocii (ce ajung pn la 300 de persoane) este mai bine s se realizeze sondajul scris asupra ntregului personal. n marile ntreprinderi ns un eantion reprezentativ va fi suficient. Printr-o scrisoare de introducere (prezentare) angajaii sunt invitai s rspund dac este posibil, spontan i obiectiv. Asigurnd o discreie total indispensabil, chestionarul va fi napoiat direct anchetatorului. c) Observarea Aceast metod de investigare apare adesea ca fiind foarte vag: observatorul este prezent pe terenul su i ateapt s neleag. De altfel cnd este utilizat aceast cale trebuie s fim foarte exigeni: condiiile de validare a ipotezelor cernd o mare rigoare n culegerea i interpretarea datelor de baz. Se pornete de regul de la o gril de observare care orienteaz observatorii asupra faptelor, procedurilor, comportamentelor crora teoria le acord credibilitate i le apreciaz ca avnd un bogat potenial. Pentru a uura acest mijloc de investigare putem enumera aici cteva din subiectele de observat care sunt n mod particular interesante i adesea relevante pentru cultura unei organizaii. Aceasta list nu este limitat i poate cuprinde: Observarea derulrii reuniunilor: Asistm adesea la reuniuni organizate n ntreprinderi chiar dac acest lucru nu este ntotdeauna uor. Reuniunile clasice sunt:
6

Diagnosticul i instrumentele sale n cultura organizaiei ale comitetului de conducere: acestea sunt relevante n ceea ce privete modul de exercitare a puterii; ale personalului ntreprinderii sau reprezentanilor acestora: tot mai multe ntreprinderi organizeaz reuniuni anuale ce permit diferite schimburi, dar i informarea asupra rezultatelor ntreprinderii; reuniunile deschise unei participri lrgite unde poate fi evaluat managementul organizaiei respective.

Reuniunile sunt un cadru de observare ideal al valorilor la care sunt conectate cadrele. Iat de ce este benefic adesea s se asiste ca spectator mut la astfel de reuniuni, cele ale conductorilor n mod particular. Observarea se va concentra asupra urmtoarelor domenii: - interaciune; - coninut; - obiceiuri i gesturi simbolice. n cadrul analizei interaciunii va fi notat frecvena interaciunilor ntre diferii participani la reuniune i se va reine n particular: cine contrazice pe cine, cine ntrerupe pe cine, cine tace, cine reacioneaz cu violen etc. n cadrul analizei coninutului se vor nota datele referitoare la referatul ntocmit, timpii de discuii, participanii interesai/dezinteresai. Analiza obiceiurilor, a gesturilor simbolice i a interaciunilor const n: - dispunerea participanilor n raport cu conductorul; - obiceiuri: respectarea ordinii de zi, teme simbolice fundamentale; - mimic/gesturi; - orientarea discuiilor ntr-o manier simbolic; - atmosfera; - comportamentul n situaie de conflict; - ncredere/ nencredere; - maniera n care fiecare i ndeplinete rolul. Primirea Primirea nseamn primul contact cu exteriorul i poate fi semnalat prin: rspunsul la telefon; traseul vizitatorului: ceea ce o persoan nou venit n ntreprindere poate vedea pn ajunge la biroul de destinaie (cutat), remarcm aici atenia acordat vizitatorului, calitatea primului contact. n funcie de modul n care o persoan este primit pentru prima dat ntr-o ntreprindere, va depinde mai trziu modul n care aceasta va aprecia relaia ntreprinderii cu exteriorul: deschiderea, protejarea fa de exterior sau exploatarea acestuia, o bun comunicare cu exteriorul va depinde de aceast primire. n unele ntreprinderi primirea poate evidenia o anume cultur particular; arhitectura i amenajrile. Stilul arhitecturii exterioare i interioare, amenajarea birourilor, atelierelor, repartizarea birourilor, semnele distinctive ce sunt asociate funciilor i gradelor, toate aceste semne pot fi relevante. Observatorului i trebuie timp pentru a nelege cum funcioneaz organizaia sub planul spaiului i al micrii interne: el nu va consacra un timp special de cercetare dar va utiliza toate posibilitile pentru a ntrzia ct mai mult n interiorul ntreprinderii;
7

Diagnosticul i instrumentele sale n cultura organizaiei

obiceiurile. Observatorul va asista la obiceiuri precum: acordarea recompenselor, aflarea

rezultatelor (de buget sau cot de pia), prezentarea unui nou produs, srbtori anuale. Participarea imprevizibil (neanunat, a cercettorului la o vizit ghidat n ntreprindere este foarte benefic. Dac aceast soluie este exclus, o vizit particular este ntotdeauna posibil. Vor fi observate cu atenie, ntre altele, i urmtoarele puncte: - starea cldirilor; - panouri de afiaj; - comportamentul personalului; - ambiana/ starea de spirit; - modernismul i gradul de automatizare a proceselor i instalaiilor etc. List recapitulativ a observaiilor ce se vor face n cadrul vizitei n ntreprindere Elemente de observat la vizita n ntreprindere 1. Aparena exterioar a ntreprinderii 1.1 Cldiri: - stilul i forma cldirii: construcie utilitar, imobil etc. - starea imobilelor observate: faade, litere marcate, nsemne etc. - dimensiunea i dispunerea: spaii largi, volume mici etc. - situarea geografic: ora, provincie etc. 1.2 Mediul: - amenajarea din jur: dispunerea cldirilor, panouri orientative, obiectede art etc. - zone rezervate ntreprinderii: proprieti, spaii largi, separarea de lumea exterioar etc. - logica amplasrii parcrii: cine, unde, lng cine etc.? Impresia general personal (fa de aparena exterioar a ntreprinderii). Aparena exterioar a ntreprinderii: - mi-a produs un efect - mi-a amintit - mi-a dat un sentiment de. 2. Primirea vizitatorilor: 2.1 Holul de primire: - amenajarea: flori, marmur, atmosfera slii de ateptare, portretul fondatorului societii, publicaii ale ntreprinderii etc. 2.2 Ritualul de primire i de prezentare: - impresia fa de prima persoan contactat (gardian, cel care rspunde la telefon etc.) amabilitate i competen, prezentare, politee, uniformizare etc. - stil de prezentare: formal/informal, cine v-a preluat etc. ? - primirea telefonic: ton, discreie, politee etc. - modul n care au fost abordai ceilali vizitatori: serviabilitate etc. Impresia personal general. Primirea mea n aceast ntreprindere: - mi-a produs un efect. - este comparabil cu 3. Impresii culese n timpul vizitei 3.1 nsoitorii:
8

Diagnosticul i instrumentele sale n cultura organizaiei - expunerile i explicaiile pe parcursul vizitei: istorioare povestite, tradiii evocate, mndria aparent de a aparine ntreprinderii, mimica i gesturile cnd evoc anumite elemente i probleme, jargonul propriu ntreprinderii, atitudini vis--vis de diferite servicii, domenii i angajai etc. - comportamentul fa de angajai: maniera de a se adresa angajailor i de a-i saluta, angajarea spontan n conversaie, stima manifestat de ctre angajai, accentul pus pe campioni, comportamentul simbolic etc. - impresia pe care o degaj: comportamentul aparent al personalului la apariia nsoitorului (frica, lipsa siguranei, respectul, voioia etc.), sentimentul de superioritate. 3.2 Derularea vizitei - ce a fost artat, n ce manier, n ce ordine? Nu au fost artate dect anumite servicii? Pe ce servicii ale ntreprinderii nu s-a pus accent etc.? 3.3 Elemente ce vor face obiectul unei observaii mai aprofundate: - dispunerea birourilor: unde se gsesc birourile oamenilor importani? Ce birou se gsete mai aproape de .? Cum sunt birourile aranjate? (flori, scaune din piele, distribuia corespondenei interne, birouri ncrcate cu dosare etc.) biroul secretariat (echipare, apropiere de al efului etc.) - ambiana/starea de spirit din ntreprindere: atitudinea angajailor, purtarea unor uniforme, climatul din ntreprindere, simptome de stres, umorul, amenajarea interioar (cldiri industriale, ascensoare, culoare etc.) - comportamentul personalului: oamenii i vorbesc? Se reunesc de manier informal? Norme tacite sau personaliti dominante sunt perceptibile? Comportamentul angajailor pe timpul pauzelor? Respectarea materialelor sau instrumentelor de producie? etc. - posturi de munc selecionate: echipament tehnic (ecran de ex.), atmosfer de bun dispoziie, culori, muzic etc. - instalaii: modernism i grad de automatizare a procedurilor i instalaiilor, starea instalaiilor selecionate, utilizarea informaticii etc. - panouri de afiaj? Care e tipul informaiilor? Gradul de formalizare, prezentarea general, exist un spaiu pentru propuneri? Comitete i comisii existente n interiorul organizaiei etc. Alte impresii n raport cu cultura organizaiei: Impresia personal general: Vizita efectuat: - mi-a dat impresia de. - Este compatibil cu

Figura 10 Trebuie reinute, de asemenea, cteva reguli ce trebuiesc respectate de ctre observator: - Constituirea unei grile de observare a priori pentru a urmri aspectele care intereseaz, a nu uita esenialul i a putea urma cursul cercetrii stabilite; - Verificarea a ceea ce este observat pentru c pot fi ntlnite enorm de multe lucruri exagerate de form, iar printr-o analiz comparativ a mai multor aspecte ne putem da seama de veridicitatea lor. d) Interviurile
9

Diagnosticul i instrumentele sale n cultura organizaiei Interviurile sunt de dou tipuri: - cercetarea unor informaii precise; - investigarea ntr-un mod semi-structurat a unui eantion ales. Practica interviurilor pune ntotdeauna dou probleme: pe cine interogm i care sunt ntrebrile ce se vor pune. n ceea privete primul tip de interviu (cercetarea unor informaii precise), acesta are scopul de a identifica fapte, evenimente sau precizri n raport cu un material existent. n aceste condiii primii care vor rspunde la ntrebri vor fi responsabilul compartimentului de personal sau relaiilor cu exteriorul i vor urma imediat responsabilii compartimentelor operaionale. Al doilea tip de interviu este mai interesant din punct de vedere al metodei utilizate. El const n a-i face s vorbeasc pe membrii organizaiei i, abia dup aceea, de a selecta informaiile necesare. Aceste interviuri ne ajut s percepem concordana care exist ntre ceea ce afirm cei consultai i faptele nregistrate din alte surse. Aceste percepii sunt n general utile pentru: - definirea unei viziuni actualizate asupra istoriei, a evenimentelor sale importante i impactul su asupra funcionrii organizaiei; - stabilirea unui sistem de valori i verificarea acestuia pe fapte concrete i povestite de ctre cei intervievai; - stabilirea profesilor existente, foarte important pentru definirea manierei de a face rezultat din cercetarea realizat. Ca urmare a acestor interviuri putem s definim: 1. ce putem compara de la un intervievat la altul: specialitii vor cerceta regularitile, repetiiile, percepiile comune, care dau un anume sens cercetrii. 2. ce putem evalua: vom putea determina aceasta cu ajutorul unui anumit numr de scale: Ce este important sau nu; Ce este reuit sau eec; Ce este bun sau ru; Ce este eficient sau nu. Pe cine interogm? Se nelege de la bun nceput c ar trebui studiat un numr semnificativ de persoane care s constituie un eantion reprezentativ pentru populaia cercetat. Nu numai criteriile acestei reprezentativiti sunt dificil de stabilit, dar chiar i dimensiunea eantionului ar trebui s fie foarte important n cadrul unui studiu al culturii organizaiei. Principiul eantionrii este acela de a oferi o opinie care s rezume i s pondereze populaia global analizat; de asemenea, avem nevoie de opinii ct mai diverse posibil nainte de a constitui propria noastr schem de indici i ipoteze. Stabilirea eantionului trebuie s fie adaptat faptului c acesta trebuie s ofere cea mai mare diversitate posibil (de opinii) prin nsui modul n care este constituit. J. L. Vachette explic n lucrarea sa o metod de eantionare prin metoda ptratului grecolatin i de ce este el necesar n realizarea unui diagnostic social. Aceast metod const n crearea unei liste de criterii ce s permit definirea eantionului; aceast list depinde bineneles de fiecare caz n parte. De exemplu, o list de criterii utilizat pentru o ntreprindere industrial de 1000 de persoane ce fabric produse de mare consum conine: Tipul de formare iniial (tehnic, administrativ, fr formare); Vechime;
10

Diagnosticul i instrumentele sale n cultura organizaiei Nivel ierarhic; Prima ntreprindere sau nu; Funcii deinute; Experien sau nu. Aceast list este relativ tipic ntruct ea include: vechimea, meseria de origine, tipuri de cursuri urmate n ntreprindere sau eventual n alte ntreprinderi. Care este coninutul interviurilor? Iat un exemplu de ghid de interviu (inspirat din E. Schein)4 ce poate fi prelucrat i aplicat pe cazul unei ntreprinderi: 1. n ceea ce privete istoria ntreprinderii dumneavoastr, ne putei spune n ce circumstane a fost ea creat? - Cine a participat la aceast creare? - Care au fost problemele critice ale nceputului? - Ce a rmas i astzi n faza de atunci n maniera de lucru, ca valoricheie, personaje? 2. Care au fost, dup opinia dumneavoastr, evenimentele critice care au marcat istoria ntreprinderii n care lucrai? (Prin evenimente critice nelegnd evenimente majore care au schimbat cursul lucrurilor, care au forat ntreprinderea s-i revizuiasc scopurile i maniera de aciune). - V amintii evenimentele care au cauzat ntreprinderii probleme la care nu s-a dispus de soluii imediate? - Cum au reacionat membrii organizaiei la aceste incidente? - Cum au rspuns ei? - Cum ai putea interpreta rspunsurile date? 3. Dup opinia dumneavoastr, care credei c este raiunea de a fi a ntreprinderii dumneavoastr, misiunea sa fundamental? - Care sunt activitile sau produsele tipice ale ntreprinderii dumneavoastr? - Ce este un produs bun? O afacere bun? O carier bun? - Care sunt activitile sau produsele pe care ntreprinderea dumneavoastr, nu le va face niciodat? 4. ntreprinderea dumneavoastr, vi se pare c este orientat ctre trecut, prezent sau viitor? Cum s-ar exprima aceasta? 5. Dup ce valori considerai c funcioneaz ntreprinderea dumneavoastr? - n ce circumstane, ntreprinderea a recurs la aceste valori? - Procedeele utilizate n gestionarea activitii vi se par corelate cu aceste valori? (controlul bugetar, evaluarea performanelor) 6. Cu ce ntreprindere v putei compara i care ar fi complet diferit de a voastr? - De ce? - Cum definii particularitile ntreprinderii dumneavoastr,?

11

Diagnosticul i instrumentele sale n cultura organizaiei Acest interviu constituie o baz: el abordeaz aspectele crerii istoriei i funcionrii zilnice a ntreprinderii. Percepiile pe care cutm s le reinem sunt: - evenimentele critice, cele n faa crora ntreprinderea nu a avut soluii imediate, dar a fost obligat s le gseasc; - asemnrile i deosebirile n raport cu ceea ce intervievatorul crede despre concuren sau despre ntreprinderea ideal; - noiunea de bun/ru aplicat produselor, activitilor, carierelor etc. Interviurile individuale sunt punctul central al diagnosticului cultural. Interviurile individuale se realizeaz pe un eantion reprezentativ de angajai de pe diferite niveluri ierarhice. Ele ofer avantajul c permit o anchet mai aprofundat dect chestionarul scris. Exist posibilitatea revenirii la unele rspunsuri anterioare lmurind astfel contradiciile i nenelegerile. Se poate, de asemenea, adapta discuia la nivelul intelectual al persoanei chestionate. Dac acest interviu fa n fa este luat de ctre cineva care tie cu adevrat s asculte, el poate fi o min de informaii asupra simptomelor culturale ale ntreprinderii. Personalitatea anchetatorului este fundamental, el trebuie s fie exigent cu el nsui. Un bun interogator trebuie: - s aib un talent nnscut n a observa i percepe lucrurile; - s fie deschis vis--vis de persoana interogat i s se poat pune n locul acesteia pentru a-i nelege modul de gndire; - invers, s fie capabil s pstreze totui distana necesar pentru a rmne critic, ca n final s poat judeca obiectiv. El nu trebuie s fie nainte de toate un analist, dar e bine s aib competene intuitive creatoare; - s aib sens prin ceea ce este n raport cu strategia. n ce privete interviul n sine, el trebuie s creeze un climat de ncredere, s elimine eventualele reticene, s asculte i s pun ntrebrile potrivite. Bineneles c el trebuie s observe persoana interogat, mimica sa, gesturile sale, limbajul corpului acestuia. n msura n care se cere anonimatul expres, de regul interviul are loc la locul de munc. Tipurile de persoane interogate prin interviuri individuale nu corespund exact contrar cu ceea ce se ntmpl n cazul chestionarelor scrise structurii personalului. Ca o regul general sunt intervievate individual ndeosebi cadre de conducere. Cadrele medii, au de asemenea, o mare importan, ntruct pot adduce numeroase elemente. Persoanele interogate sunt de exemplu i: - persoane care au un rol important n ierarhia informal a ntreprinderii (purttoare de zvonuri); - persoane reprezentative dintr-un punct de vedere; - membri ai comitetului de ntreprindere; - preedintele clubului sportiv; - persoanele ce rezolv reclamaiile; - telefonista; - persoanele ce se ocup de perfecionarea profesional (profesori...); - persoane ce vin s se angajeze/ angajaii mai vechi; - secretara directorului; - bagajistul; - omul face tot din ntreprindere;
12

Diagnosticul i instrumentele sale n cultura organizaiei controlorul; persoana ce ocup postul cel mai puin cutat.

Durata interviului variaz ntre o or i o or i jumtate. Numrul interviurilor depinde de dimensiunea ntreprinderii. Un exemplu, ar fi acela de 25 de interviuri pentru n jur de cinci sute de angajai. Experiena arat c aceste interviuri este bine s fie puin structurate. n consecin este preferabil s se porneasc cu persoana chestionat de la ntrebri generale, lsnd-o s evidenieze ea nsi punctele mai importante. Aceasta permite mergerea n profunzime. Lista recapitulativ permite verificarea la finalul interviului, dac toate ntrebrile importante au fost suficient abordate. n fond, ntrebrile pot servi ca punct de pornire n interviu: ntrebri referitoare la persoan: care e funcia dumneavoastr? De cnd suntei n ntreprindere? ntrebri referitoare la cultura ntreprinderii: ntreprinderea dumneavoastr are o cultur? Putei s-mi povestii? Ce reguli de comportament considerai c exist n ntreprindere?

ntrebri provocatoare despre ntreprindere: Ce v leag de aceast ntreprindere? De ce lucrai aici?

Apoi urmeaz ntrebrile mai concrete ce trec tot mai mult de la present la viitor. Ele se raporteaz la urmtoarele puncte: modele, ambiii; valori, norme, obiceiuri de gndire; informare; comportamentul n faa lurii unei decizii; orientarea client; orientarea colaboratori; orientarea rezultate i performane; orientarea inovaie; orientarea costuri; orientarea comunicare; orientarea identificarea cu ntreprinderea; orientarea tehnologie; subculturi; obstacole n calea schimbrii; divergene de opinii (ntre cadre, ntre cadre i angajai, ntre ntreprindere i societate); istorii; persoanele din ntreprindere; raporturile de fore; etc. Pentru a determina, de exemplu, dac cultura unei ntreprinderi este orientat ctre inovare, vom merge n profunzime cu ntrebri de genul: - Care din produsele noi sunt introduse n ultimul an? - Ale cui au fost iniiativele n ceea ce privete inovaiile? - Ce rezistene la inovaii s-au ntmpinat? - Care au fost realizrile ntr-adevr inovatoare? - n ce sector s-a investit n ultimii ani? - Se evit anumite operaii cu risc ridicat? - Oamenii cu idei originale sunt acceptai i ncurajai? - Avei dreptul s greii? Ce se ntmpl dac cineva face erori?
13

Diagnosticul i instrumentele sale n cultura organizaiei Avei deja o propunere de inovare? Ct timp ocup oamenii aceleai funcii?

Evident c se pun ntrebri specifice complementare dup funcia ocupat (particulariznd pentru commercial, resurse umane etc.). n cadrul compartimentului resurse umane, de exemplu, ne va interesa maniera n care personalul este recrutat, n ce const maniera de angajare. e) Munca de grup Acest ultim mod de culegere a informaiilor presupune un grup de membrii ai organizaiei motivate s culeag anumite informaii. Specialistul va pregti un anumit numr de teste cu un grup pilot pentru a constitui o informaie de baz. ntr-o ntreprindere, spre exemplu, un grup a muncit pentru a analiza ansamblul publicitii, pentru a vedea dac exist aspecte commune sau diferite ntre mesaje sau care s-i disting de concuren. Analiza culturii poate fi realizat ntr-un mod similar, dar innd cont de faptul c pot exista dificulti determinate de: - faptul c anchetarea culturii poate continua orict cu culegerea unor informaii suplimentare, dar trebuie bine stabilit unde ne oprim cu ipotezele. Tabelul 3 poate fi un exemplu de stabilire a metodelor de culegere a informaiilor pe tipuri de componente ale culturii; - o alt dificultate const n a trece de la nivelul de material de baz la cel de ipoteze ale culturii (vezi tabelul 12) Model de gril pentru culegerea informaiilor n auditul culturii Mijloace de culegere a informaiei Componentele culturii Fondatori Istoria Profesii Valori Simboluri Analiza documentar X X X X Observarea Interviul Tabel 3 Munca n grup

X X

X X X X

X X
X

n cercetarea componentelor de baz vom utiliza grile de prezentare pentru cele cinci categorii de componente de baz nscriind datele corespunztoare n fiecare tabel. Model de analiz a datelor pentru componenta istorie a culturii Tabel 4 TEME Diferitele teme ale grilei Componenta de baz: Istoria Informaii culese Ceea ce am identificat Indici Indicii pe care aceast informaie i aduce n termeni de cultur

f) Alte anchete complementare

14

Diagnosticul i instrumentele sale n cultura organizaiei Putem include aici: anchetarea clienilor i/sau furnizorilor, interviuri n grup, analiza unor proiecte euate, teste i experiene diverse, participarea la interviuri de angajare etc. Acestea sunt mijloacele ce permit investigarea informaiilor, dar att pentru culegerea informaiilor, ct i pentru realizarea auditului propriu zis este necesar cooperarea cu ntreprinderea. Ancheta asupra culturii ntreprinderii se realizeaz n colaborare cu ntreprinderea nsi. Exist mai multe motive pentru care ntreprinderea cere sau realizeaz un audit al culturii sale: - atunci cnd exist probleme, cnd se realizeaz un diagnostic global, cnd este necesar rezolvarea unei schimbri, unei fuziuni etc.; - pentru a cunoate pur i simplu elementele culturii i a nu intra n conflict, cu unele dintre ele, necunoscndu-le suficient; - cnd se dorete elaborarea unui proiect de ameliorare a situaiei existente i de mbuntire a managementului ntreprinderii. 2 Auditul propriu-zis n aciunea propriu-zis de audit al culturii organizaiei distingem ase etape: Obinerea acordului conducerii de ncepere a aciunii; Sensibilizarea unui grup; Realizarea anchetei; Validarea primelor ipoteze n grup; Formalizarea ipotezelor; Difuzarea rezultatelor anchetei.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Urmrind aceste etape putem n final s stabilim tipul de cultur existent n organizaia cercetat, ce anume se tie despre cultura respectiv, dar mai ales ceea ce nu se tie. a) Obinerea acordului conducerii de ncepere a aciunii Este dificil de cercetat o organizaie fr acordul conducerii sale. Se consider de de obicei o condiie absolut indispensabil, dar nu suficient, implicarea conducerii generale (la nivel de vrf). n cazul studierii culturii n aceast prim etap apar i alte necesiti: - noiunea de cultur nu este suficient de precis n ochii tuturor, iar ndoiala poate apare nainte de a obine rezultatele auditului, de aceea este necesar ntotdeauna o discuie prealabil n vederea obinerii acordului personalului de participare la audit. - aceast cercetare a obiceiurilor culturale nu se poate realiza fr participarea i deschiderea ntreprinderii, altfel obinerea de informaii poate fi blocat. - Acordul conducerii de vrf nu trebuie obinut numai pentru a ncepe cercetarea, ci este necesar o participare activ pe tot parcursul cercetrii. b) Sensibilizarea unui grup Cercettorul are nevoie de legturi n interiorul organizaiei, adic de un grup de oameni motivai n a porni cercetarea i gata oricnd s ajute din plin. Misiunea sa este de a realiza ceea ce mai nainte am numit munca n grup, care constituie o modalitate de culegere a informaiilor. Ei trebuie, de asemenea, s participe la testele de validare a chestionarelor n vederea intervievrilor ulterioare. Ei vor fi un fel de persoane de legtur cu
15

Diagnosticul i instrumentele sale n cultura organizaiei anchetatorii, vor furniza informaii pertinente i vor asculta i aviza una sau alta din informaiile referitoare la componentele de baz. c) Realizarea anchetei Culegerea efectiv a informaiilor ncepe abia dup ce au fost parcurse primele dou etape anunate anterior. Calitatea anchetei depinde de legturile care se stabilesc ntre aceasta pe de o parte i conducerea general i grupul de munc pe de alt parte, trebuind s se asigure o comunicare permanent pe parcursul efecturii cercetrii. Ancheta se realizeaz n interiorul, dar i n exteriorul ntreprinderii (aceasta din urm nu trebuie neglijat). Realizarea anchetei se deruleaz n mai multe faze: - expunerea metodei grupului de munc; - primele interviuri informative (cu conducerea general, relaiile externe i cei din compartimentul de resurse umane); - constituirea eantionului care va fi intervievat; - culegerea informaiilor; - realizarea interviurilor; - pregtirea primelor ipoteze. d) Validarea primelor ipoteze n grup Pentru validarea primelor ipoteze se prezint grupului de persoane implicate n cercetare primele concluzii. Grupul este cel care: le discut; le formuleaz coerent; confirm sau infirm c datele culese constituie obiceiuri, evenimente sau informaii complementare; Programul de lucru cu grupul are trei faze successive: 1. prezentarea primelor ipoteze i a concluziilor provizorii i alctuirea unui document care s le sintetizeze; 2. un test de verificare a acestor ipoteze n grup. Se pot folosi urmtoarele dou metode: - comparaia cu exteriorul: pot fi aduse exemple din exterior pentru a fi susinute ipotezele. Aceast metod este foarte util n cazul n care grupul este limitat n progresul su, considernd normal tot ce-l difereniaz de alte ntreprinderi. Aceasta este, de altfel, rolul cercettorului care prin experiena sa adduce n fa aceast oglind a altor ntreprinderi. - voturile: acestea fiind o procedur de selcie din mai multe ipoteze (referitoare la cultur). Aceast selecie se poate realiza pe calculator permind participanilor alegerea imediat ntre mai multe propuneri constnd n istorie, profesie sau valori ale ntreprinderii. Aceasta permite cercettorilor s testeze care sunt percepiile commune. 3. formalizarea rezultatelor cu grupul ntr-o form scris Aceast modalitate de cercetare poate fi prelungit prin atragerea n cadrul grupului a mai multor persoane care s participle la testare n vederea obinerii primelor rezultate.
16

Diagnosticul i instrumentele sale n cultura organizaiei e) Formalizarea ipotezelor Aceast etap ncepe din momentul validrii primelor ipoteze. n fiecare etap de lucru se verific interpretarea indicilor acumulai. nainte de trecerea n revist a componentelor de baz sunt selectai diveri indici pentru a se realiza trecerea de nivelul ipotezelor pariale, n ceea ce privete diferitele component, la ipoteze fundamentale asupra obiceiurilor culturale ale ntreprinderii. Aceast faz const, deci, n scrierea efectiv a acestor ipoteze i structurarea argumentrii lor. Aceast faz este cea mai dificil, ntruct ea presupune o selecie dintr-un ansamblu bogat de ipoteze intermediare i supoziii pariale. Practic problema principal este de a ti cnd lansm aceast faz. De regul, prima munc n grup este de culegerea de date, se las un interval de o lun grupului pentru a complete i verifica ipotezele, precum i pentru a confirma sau infirma; o a doua reunire a grupului este aceea n care sunt integrate noile elemente i sunt elaborate ipotezele ntr-o form prezentabil i formalizat conform fazei (e). f) Difuzarea rezultatelor anchetei La acest nivel se dispune de ipoteze asupra obiceiurilor din cultura organiz aiei cu argumente precise care s le susin. Aceste rezultate pot fi exploatate n diverse direcii. Din moment ce studiul a mobilizat muli membri ai organizaiei, normal este ca rezultatele s fie difuzate pentru a fi cunoscute. Pot fi alese mai multe modaliti de difuzare a rezultatelor: - O scrisoare n care cel ce a condus cercetarea poate comunica aceste rezultate grijuliu; - O prezentare n cadrul unei reuniuni a personalului i a conducerii generale; - Constituirea unui modul cultura organizaiei n cadrul stagiilor de integrare, cunoatere a ntreprinderii, management; - O difuzare mai precis, n funcie de scopul ntreprinderii, cnd se dorete o utilizare imediat, ctre compartimentele de resurse umane, comunicare, relaii externe. n 1990, Hofstede G., Neuijen B., Ohayv D. D. i Sanders G. identificau ca indicatori de msurare ai culturii organizaionale: - nevoia de securitate; - centralizarea muncii; - nevoia de autoritate; - orientarea ctre proces fa de orientarea ctre rezultat; - orientarea ctre angajai fa de orientarea ctre sarcini; - paternalismul fa de professionalism; - system deschis / system nchis; - control larg / control strns; - normative / pragmatic.

17

Diagnosticul i instrumentele sale n cultura organizaiei

Concluzii
Conceptul de cultur organizaional este foarte complex, parial invizibil i de aceea, foarte greu de observat. n cadrul culturii organizaionale, cultura managerial are un rol primordial, direcionnd promovarea anumitor valori, comportamente, care servesc obiectivelor companiei, i aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane. Intervenia asupra culturii trebuie s nceap cu un diagnostic al acesteia, ajutndu-ne s ne dm seama cum funcioneaz ntreprinderea pe care o analizm. De exemplu, dac am fi ntrebai cnd ne punem pantalonii cu ce picior ncepem, cu stngul sau cu dreptul, 90% dintre noi nu am ti s rspundem, deoarece adesea nu suntem ateni la propriile noastre obiceiuri; aa se ntmpl i n cazul unei organizaii unde lucrurile se fac adesea n virtutea obinuinei ntr-un anume fel; de cele mai multe ori la ntrebarea De ce procedai aa? angajaii vor rspunde Pentru c aa se fac lucrurile la noi. nainte de a fi utilizat aceast metafor - cultura organizaiei - puini erau n organizaii cei care erau ateni la astfel de aspecte (cum fac un anume lucru). Cnd au fost angajai consultani, acetia s-au ntrebat de ce organizaia ntmpin dificulti n anumite situaii i au nceput s observe cum se desfoar lucrurile n acele organizaii. S-a constatat adesea c numeroi conductori utilizau procedee total neadaptate noilor obiective i, astfel acest comportament incontient, care se manifest prin modul de a fi al oamenilor, a nceput s fie studiat i luat n considerare n organizaii. Studierea culturii unei organizaii va deveni n viitor tot mai necesar deoarece nu putem conduce o organizaie fr s-i cunoatem valorile, organizaia fiind o mic naiune care are credinele i valorile sale. Numai cunoscnd cultura unei organizaii putem aciona n concordan cu ea i numai innd cont de ea o putem schimba. ntreg procesul de intervenie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura dorit i recompensnd pe cei ce acioneaz n concordan cu aceasta, dei este adevrat c muli conductori nu reuesc s manipuleze aciunile simbolice i mijloacele indirecte. Este indispensabil, de asemenea, s se redefineasc periodic poziia, s se constate schimbrile efectuate i s se dea eventual noi impulsuri. ntruct este imposibil ca un manager s analizeze obiectiv cultura propriei organizaii, este preferabil ca acest lucru s se realizeze de ctre specialiti din afara acesteia. In cadrul interveniei asupra culturii experiena unui consultant poate fi de mare ajutor att n planul metodei, ct i pentru a menine evoluia procesului de intervenie. Pentru a interveni asupra culturii trebuie ntotdeauna s se realizeze o adaptare a metodelor la condiiile particulare din ntreprindere, ntruct fiecare caz este unic. Nu exist un tip universal valabil de cultur a ntreprinderii. Cultura nu poate fi cumprat, nu poate fi imitat, ci ea se dezvolt treptat i este unic. De asemenea, putem spune c nu exist un management al culturii, dar exist un management contient de noiunea de cultur i conductori sensibili la astfel de lucruri.

18