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Melhoria Continua

Melhoria Continua

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Abordagem à Melhoria Contínua, Kai-zen, Kaikaku e RIE.
Abordagem à Melhoria Contínua, Kai-zen, Kaikaku e RIE.

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Published by: Comunidade Lean Thinking on Jun 22, 2009
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05/25/2012

 
João
 
Paulo
 
Pinto
 
Comunidade
 
Lean
 
Thinking
 
Soluções
 
Lean
 
Management
 
1
 
de
 
5
 
MELHORIA
 
CONTÍNUA
 
Compromisso
 
a
 
longo
prazo
 
com
 
a
 
mudança
 
Por
 
João
 
Paulo
 
Pinto
 
Comunidade
 
Lean
 
Thinking
 
 –
 
Junho
 
de
 
2009
 
www.leanthinkingcommunity.org
 
Introdução
 
ao
 
conceito
 
de
 
melhoria
 
contínua,
 
como
 
interpretá
lo
 
e
 
fazer
 
a
 
sua
 
implementação
 
numa
 
organização.
 
Confronto
 
entre
 
os
 
conceitos
 
de
 
kai 
zen
 
e
 
kaikaku
.
 
O
 
conceito
 
de
 
melhoria
 
continua
 
(em
 
Japonês:
 
kai 
zen
 
que
 
literalmente
 
significa
 
“boa
 
mudança”)
 
 
muito
 
que
 
é
 
tido
 
como
 
uma
 
das
 
formas
 
mais
 
eficazes
 
para
 
melhorar
 
o
 
desempenho
 
e
 
a
 
qualidade
 
nas
 
organizações.
 
Independentemente
 
de
 
se
 
tratar
 
de
 
uma
 
empresa
 
industrial,
 
uma
 
empresa
 
consultora
 
ou
 
mesmo
 
uma
 
entidade
 
sem
 
fins
lucrativos,
 
a
 
melhoria
 
contínua
 
assegurará
 
a
 
qualidade
 
superior
 
de
 
produtos
 
e
 
serviços
 
e
 
a
 
implementação
 
de
 
uma
 
cultura
 
de
 
permanente
 
melhoria
 
(caracterizada
 
pela
 
insatisfação
 
e
 
pela
 
constante
 
procura
 
de
 
melhores
 
resultados).
 
Apesar
 
das
 
suas
 
qualidade,
 
gestores
 
e
 
líderes
 
ficam
 
muitas
 
vezes
 
perplexos
 
com
 
o
 
que
 
é
 
verdadeiramente
 
melhoría
 
contínua.
 
Na
 
sua
 
essência,
 
encoraja
 
a
 
proactividade
 
das
 
pessoas
 
de
 
forma
 
a
 
resolver
 
problemas
 
e
 
desafios.
 
Um
 
gestor
 
de
 
uma
 
empresa
 
industrial,
 
uma
 
vez
 
disse
 
que
 
seguir
 
a
 
melhoria
 
contínua
 
é
 
como
 
caminhar
 
numa
 
estrada
 
rumo
 
à
 
perfeição:
 
cada
 
passo
 
dado
 
é
 
um
 
passo
 
mais
 
próximo
 
dessa
 
perfeição,
 
reduzindo
 
custos,
 
aumentando
 
a
 
qualidade
 
de
 
produtos
 
e
 
serviços
 
e
 
satisfazendo
 
os
 
clientes
 
e
 
demais
 
stakeholders
.
 
A
 
melhoria
 
contínua
 
não
 
se
 
coaduna
 
com
 
a
 
complacência,
 
muito
 
menos
 
com
 
o
 
cruzar
 
de
 
braços
 
perante
 
os
 
problemas.
 
Melhoria
 
contínua
 
requer
 
sólidos
 
hábitos
 
de
 
proactividade.
 
De
 
acordo
 
com
 
Covey
 
(1984)
 
um
 
hábito
 
é
 
a
 
intercepção
 
entre
 
o
 
conhecimento,
 
o
 
desejo
 
e
 
o
 
saber
 
fazer,
 
ver
 
figura
 
1.
 
Figura
 
1.
 
A
 
criação
 
dos
 
hábitos
 
(adaptado
 
de
 
Covey,
 
1984).
 
Para
 
que
 
qualquer
 
pessoa
 
na
 
organização
 
adopte
 
hábitos
 
de
 
melhoria
 
contínua
 
é
 
primeiro
 
necessário
 
que
 
ela
 
tenha
 
o
 
conhecimento
 
e
 
perceba
 
o
 
porquê
 
de
 
fazer
 
a
 
melhoria
 
contínua
 
e
 
o
 
que
 
fazer
 
nesse
 
sentido.
 
É
 
também
 
necessário
 
que
 
a
 
pessoa
 
tenha
 
vontade
 
de
 
o
 
fazer
 
(a
 
melhoria
 
contínua
 
nasce
 
de
 
um
 
acto
 
voluntário
 
e
 
não
 
de
 
uma
 
imposição
 
da
 
gestão
 
de
 
topo).
 
Um
 
colaborador
 
até
 
poderá
 
ter
 
o
 
conhecimento
 
e
 
dominar
 
as
 
práticas
 
mas
 
se
 
não
 
o
 
quiser
 
fazer,
 
nada
 
acontecerá.
 
Finalmente,
 
o
 
colaborador
 
deverá
 
saber
 
como
 
fazer,
 
isto
 
é
 
ter
 
os
 
skills
 
para
 
que
 
a
 
melhoria
 
contínua
 
aconteça.
 
Nenhuma
 
destas
 
componentes
 
pode
 
estar
 
em
 
falta
 
quando
 
se
 
pretende
 
fazer
 
da
 
melhoria
 
contínua
 
um
 
hábito.
 
A
 
melhoria
 
contínua
 
em
 
si
 
consiste
 
em
 
três
 
componentes.
 
A
 
primeira
 
encoraja
 
activamente
 
as
 
pessoas
 
a
 
cometerem
 
erros,
 
o
 
que
 
em
 
parte
 
poderá
 
parecer
 
contra
intuitivo.
 
Muitas
 
organizações
 
punem
 
os
 
erros
 
e
 
tendem
 
a
 
rotular
 
quem
 
os
 
comete
 
como
 
“fracassados”
 
ou
 
“incapazes”.
 
Isso
 
faz
 
com
 
que
 
o
 
medo
 
de
 
 
João
 
Paulo
 
Pinto
 
Comunidade
 
Lean
 
Thinking
 
Soluções
 
Lean
 
Management
 
2
 
de
 
5
 
falhar
 
se
 
instale
 
e
 
nos
 
prive
 
de
 
tentar
 
e
 
melhorar
 
cada
 
vez
 
mais.
 
Na
 
verdade,
 
cada
 
um
 
deveria
 
perceber
 
por
 
que
 
motivo
 
os
 
erros
 
acontecem
 
e
 
depois
 
evitar
 
que
 
se
 
repitam.
 
A
 
segunda
 
componente
 
incentiva
 
e
 
recompensa
 
as
 
pessoas
 
a
 
identificar
 
os
 
problemas
 
e
 
a
 
solucioná
los.
 
Isto
 
assenta
 
no
 
princípio
 
de
 
que
 
quem
 
faz
 
o
 
trabalho
 
é
 
quem
 
melhor
 
o
 
conhece.
 
Um
 
gestor
 
de
 
topo
 
não
 
terá
 
o
 
mesmo
 
nível
 
de
 
conhecimento
 
do
 
processo
 
de
 
fabrico
 
que
 
o
 
operador
 
de
 
máquina.
 
Nem
 
um
 
operador
 
de
 
balcão
 
tem
 
competências
 
para
 
gerir
 
o
 
serviço
 
de
 
informação
 
da
 
sua
 
organização.
 
Finalmente,
 
a
 
terceira
 
componente
 
pede
 
às
 
pessoas
 
que
 
identifiquem
 
formas
 
de
 
fazer
 
ainda
 
melhor,
 
ou
 
seja,
 
incute
 
nas
 
pessoas
 
a
 
insatisfação
 
com
 
os
 
actuais
 
níveis
 
de
 
desempenho,
 
levando
as
 
a
 
superarem
se
 
constantemente.
 
Esta
 
é
 
uma
 
forma
 
de
 
empowerment 
 
proactivo.
 
Tal
 
como
 
muitas
 
abordagens
 
de
 
gestão,
 
a
 
melhoria
 
contínua
 
não
 
é
 
uma
 
solução
 
rápida
 
(nem
 
a
 
implementar
 
nem
 
a
 
dar
 
resultados),
 
ou
 
seja
 
não
 
é,
 
ao
 
contrário
 
do
 
que
 
muitos
 
pensam
 
e
 
desejam,
 
uma
 
solução
 
do
 
tipo
 
quick 
 
 fix 
.
 
A
 
melhoria
 
contínua
 
assenta
 
na
 
evolução
 
gradual,
 
um
 
pouco
 
como
 
se
 
se
 
tratasse
 
de
 
uma
 
bola
 
de
 
neve
 
que
 
aumenta
 
em
 
cada
 
rotação
 
efecuada.
 
Aos
 
poucos
 
as
 
melhorias
 
surgem,
 
dando
 
tempo
 
a
 
todos
 
para
 
se
 
ajustarem
 
e
 
aprenderem.
 
Cada
 
pequeno
 
incremento
 
dado
 
no
 
sentido
 
da
 
melhoria
 
contínua
 
é
 
apoiado
 
num
 
cíclo
 
de
 
melhoria
 
contínua
 
(ciclo
 
PDCA),
 
ver
 
figura
 
2.
 
Este
 
ciclo
 
é
 
repetido
 
continuamente
 
até
 
que
 
a
 
perfeição
 
seja
 
alcançada.
 
Figura
 
2.
 
A
 
melhoria
 
contínua
 
baseada
 
no
 
ciclo
 
PDCA.
 
Melhoria
 
contínua
 
 –
 
o
 
compromisso
 
com
 
a
 
mudança
 
A
 
mundaça
 
nunca
 
é
 
fácil.
 
As
 
empresas
 
que
 
o
 
digam
 
 –
 
gestores,
 
engenheiros,
 
chefes
 
de
 
equipa
 
e
 
operadores
 
estão
 
por
 
norma
 
conscientes
 
dos
 
problemas
 
no
 
gemba
 
e
 
procuram
 
arranjar
 
formas
 
criativas
 
de
 
os
 
resolver,
 
discutindo
 
ideias,
 
fazendo
 
brainstorming
 
entre
 
eles.
 
Contudo
 
as
 
soluções
 
raramente
 
são
 
implementadas.
 
Tipicamente,
 
existe
 
mais
 
de
 
que
 
um
 
problema,
 
aumentando
 
a
 
complexidade
 
das
 
soluções
 
e,
 
possivelmente,
 
conduzindo
 
à
 
mentalidade
 
de
 
“se
 
nós
 
fizessemos
 
isto
 
ou
 
aquilo”
 
e
 
depois
 
nada
 
se
 
faz.
 
Todos
 
têm
 
boas
 
ideias,
 
no
 
entanto
 
parece
 
ser
 
muito
 
difícil
 
implementá
las
 
ou
 
fazer
 
ajustes
 
após
 
a
 
implementação.
 
Certamente
 
que,
 
por
 
algumas
 
vezes
 
o
 
leitor
 
 já
 
se
 
apercebeu
 
quanto
 
tempo
 
dura
 
uma
 
boa
 
solução
 
após
 
ser
 
implementada.
 
Se
 
estiver
 
numa
 
empresa
 
habituada
 
a
 
viver
 
no
 
modo
 
“reagir
 
à
 
crise”,
 
a
 
“apagar
 
fogos”
 
à
 
medida
 
que
 
são
 
“ateados”,
 
as
 
boas
 
soluções
 
não
 
duram
 
muito
 
tempo.
 
Estas
 
empresas
 
procuram
 
soluções
 
rápidas
 
(
ie
,
 
aspirina
 
para
 
as
 
dores
 
de
 
cabeça
 
sem
 
precoupação
 
pelas
 
causas
 
dos
 
problemas)
 
pelo
 
que
 
tomar
 
tempo
 
para
 
analisar
 
os
 
problemas
 
é
 
tido
 
como
 
desperdício.
 
Avançar
 
com
 
um
 
programa
 
kai 
zen
 
numa
 
empresa
 
é
 
um
 
importante
 
passo.
 
Este
 
programa
 
é
 
a
 
forma
 
mais
 
eficiente
 
e
 
eficaz
 
de
 
implementar
 
na
 
empresa
 
uma
 
metodologia
 
de
 
melhoria
 
contínua
 
e
 
sustentada.
 
Quando
 
todas
 
as
 
pessoas
 
numa
 
organização
 
estão
 
comprometidas
 
e
 
dedicadas
 
à
 
política
 
da
 
empresa,
 
aos
 
padrões
 
(
standards
),
 
à
 
implementação,
 
à
 
formação,
 
o
 
sucesso
 
é
 
alcançável.
 
Contudo,
 
qualquer
 
atitude
 
duvidosa
 
ou
 
a
 
adopção
 
de
 
uma
 
postura
 
de
 
obediência
 
maliciosa
 
por
 
parte
 
das
 
pessoas
 
pode
 
destruir
 
por
 
completo
 
qualquer
 
oportunidade
 
de
 
melhoria.
 
Isto
 
pode
 
ser
 
evitado
 
se
 
a
 
gestão
 
de
 
topo
 
criar
 
uma
 
visão
 
e
 
se
 
mantiver
 
dedicada
 
à
 
causa.
 
 
João
 
Paulo
 
Pinto
 
Comunidade
 
Lean
 
Thinking
 
Soluções
 
Lean
 
Management
 
3
 
de
 
5
 
A
 
figura
 
3
 
que
 
se
 
segue
 
apresenta
 
aquilo
 
que
 
normalmente
 
se
 
designa
 
por
 
curva
 
do
 
medo
 
e
 
o
 
impacto
 
que
 
este
 
tem
 
no
 
desempenho
 
da
 
organização
 
(o
 
gráfico
 
representa
 
a
 
produtividade,
 
embora
 
possa
 
ser
 
substituído
 
por
 
outra
 
métrica).
 
Figura
 
3.
 
A
 
curva
 
do
 
medo
 
resultante
 
da
 
mudança.
 
Na
 
figura
 
anterior
 
é
 
bem
 
notória
 
a
 
perda
 
associada
 
à
 
mudança,
 
algo
 
natural
 
e
 
previsível
 
em
 
qualquer
 
processo.
 
É
 
necessário
 
estar
 
preparado
 
para
 
perder
 
e
 
ter
 
a
 
força
 
suficiente
 
para
 
não
 
entrar
 
em
 
pânico
 
e
 
segurar
 
a
 
corrente
 
de
 
mudança.
 
Esta
 
é
 
uma
 
fase
 
crítica;
 
uma
 
fase
 
onde
 
todos
 
aqueles
 
que
 
se
 
abstiveram
 
de
 
ser
 
envolvidos
 
na
 
mudança
 
aparecem
 
triunfantes
 
e
 
com
 
a
 
certeza
 
de
 
que
 
ficar
 
de
 
fora
 
foi
 
de
 
facto
 
a
 
melhor
 
opção.
 
Mas
 
não
 
foi!
 
Esta
 
é
 
uma
 
fase
 
transitória
 
e
 
quanto
 
mais
 
preparada
 
estiver
 
a
 
equipa
 
mais
 
rápido
 
vence
 
a
 
dificuldade
 
e
 
entra
 
no
 
processo
 
de
 
crescimento
 
de
 
resultados.
 
A
 
experiência
 
ganha
 
ao
 
longo
 
de
 
anos
 
de
 
formação
 
e
 
consultoria
 
demonstram
 
ao
 
autor
 
que
 
as
 
pessoas
 
com
 
menos
 
formação
 
académica,
 
por
 
norma
 
operadores
 
de
 
linha,
 
são
 
aqueles
 
que
 
menor
 
resistência
 
à
 
mudança
 
oferecem.
 
Por
 
outro
 
lado,
 
engenheiros,
 
economistas,
 
gestores
 
e
 
demais
 
licenciados
 
tendem
 
a
 
fechar
se
 
à
 
mudança
 
refugiando
se
 
nas
 
certezas
 
que
 
a
 
sua
 
formação
 
académica
 
lhes
 
incutiu.
 
Não
 
é,
 
pois,
 
nada
 
fácil
 
fazer
 
mudanças.
 
Faz
 
parte
 
da
 
natureza
 
humana
 
ser
 
resistente
 
à
 
mudança.
 
Mas,
 
na
 
prática,
 
como
 
implementar?
 
Melhoria
 
continua
 
é
 
uma
 
ideia
 
brilhante,
 
mas
 
a
 
sua
 
implementação
 
iludiu
 
muitos
 
dos
 
mais
 
talentosos
 
líderes
 
e
 
gestores.
 
Embora
 
a
 
meta
 
da
 
melhoria
 
contínua
 
seja
 
clara,
 
a
 
estrada
 
a
 
percorrer
 
é
 
difícil
 
e
 
longa,
 
muitas
 
vezes
 
coberta
 
de
 
cerrado
 
nevoeiro,
 
forçando
 
a
 
uma
 
navegação
 
à
 
vista.
 
Costuma
se
 
dizer
 
que
 
o
 
caminho
 
é
 
longo
 
mas
 
muito
 
frutuoso.
 
Na
 
Toyota
 
existem
 
quatro
 
ferramentas
 
básicas
 
que
 
formam
 
aquilo
 
que
 
é
 
vulgarmente
 
conhecido
 
como
 
o
 
Toyota
 
Way 
 
e
 
permitem
 
que
 
a
 
melhoria
 
contínua
 
aconteça.
 
Essas
 
ferramentas
 
são:
 
o
 
ciclo
 
PDCA,
 
o
 
método
 
de
 
comunicação
 
Hourensou
,
 
os
 
5W
 
e
 
a
 
Gestão
 
Visual.
 
Estas
 
ferramentas
 
em
 
conjunto
 
permitem
 
à
 
melhoria
 
contínua
 
tornar
se
 
uma
 
filosofia
 
poderosissima.
 
A
 
figura
 
4
 
apresenta
 
a
 
relação
 
entre
 
estas
 
ferramentas
 
e
 
onde
 
são
 
aplicadas.
 
Estas
 
e
 
outros
 
métodos
 
e
 
ferramentas
 
serão
 
tema
 
de
 
análise
 
mais
 
adiante.
 
A
 
formação
 
de
 
grupos
 
de
 
melhoria
 
contínua
 
na
 
empresa
 
A
 
melhoria
 
contínua
 
deve
 
ser
 
implementada
 
através
 
do
 
trabalho
 
em
 
equipa.
 
O
 
pensamento
 
oriental
 
defende
 
a
 
ideia
 
de
 
que
 
as
 
grandes
 
conquistas
 
resultam
 
dos
 
pequenos
 
contributos
 
de
 
cada
 
um
 
e
 
não
 
do
 
grande
 
esforço
 
de
 
uma
 
 
pessoa.
 
Tal
 
como
 
referido
 
anteriormente,
 
e
 
patente
 
na
 
figura
 
3,
 
o
 
ciclo
 
PDCA
 
é
 
um
 
elemento
 
fundamental
 
nos
 
processos
 
de
 
melhoria
 
contínua
 
dado
 
que
 
funciona
 
como
 
o
 
veículo
 
para
 
que
 
a
 
mesma
 
aconteça.
 
O
 
ciclo
 
PDCA
 
 já
 
deu
 
provas
 
de
 
ser
 
o
 
método
 
mais
 
adequado
 
para
 
alcançar
 
metas
 
e
 
objectivos.
 

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