Laura Adriana Manea, Adrian Vasile Bradea

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Redactor: Dan Flonta, Lucian Pricop Tehnoredactor: Cristian Lupeanu, Olga Machin

Investete n oameni! FONDUL SOCIAL EUROPEAN PROGRAMUL OPERAIONAL SECTORIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 20072013 Axa prioritar 3: Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor Domeniul major de intervenie 3.1: Promovarea culturii antreprenoriale Titlul proiectului: E.H.R. Antreprenoriat pentru resurse umane Contract nr.: POSDRU/92/3.1/S/53763 Editor: coala Naional de Studii Politice i Administrative Data: 1 septembrie 2010 31 decembrie 2012 Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia oficial a Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei MANEA, LAURA ADRIANA Managementul resurselor umane / Laura Adriana Manea, Adrian Vasile Bradea. Bucureti: Comunicare.ro, 2012 Bibliogr. ISBN 978-973-711-371-9 I. Bradea, Adrian Vasile

Cuprins

Capitolul 1. Domeniul resurselor umane ntr-o organizaie Capitolul 2. Dinamica i inteligena organizaiilor privite din perspectiva resurselor umane Bibliografie List tabele i figuri

40 59 60

1. Domeniul resurselor umane ntr-o organizaie

1.1. Diferena dintre managementul resurselor umane i administrarea de personal sau salarizarea
Provocrile prin care trec organizaiile n perioada curent, indiferent de dimensiunile acestora i specificul de activitate, genereaz reacii de aprare, adaptare, dezvoltare din partea organizaiilor i chiar comportamente ce pot duce la renunare i reorganizare, att intern, ct i extern. Din aceste motive des invocate sub titlul de criz economic mondial, companiile private i publice, la care ne vom referi n cadrul acestui curs drept organizaii sunt nevoite s dobndeasc i s dovedeasc abiliti noi sau existente prin care pot s reueasc s se adapteze i s evolueze n aceste momente. Resursa uman ntr-o organizaie cuprinde ntreg capitalul uman al acesteia i presupune gestionarea eficient, atent i profesionist a acesteia astfel nct, avnd o structur a capitalului uman funcional i ce o deservete ntrutotul, organizaia s poat s-i ating att obiectivele declarative ct i cele inerente activitii sale. De asemenea, n domeniul managementului resurselor umane, o tiin important care i are locul binemeritat este psihologia. Domeniul psihologiei industriale i organizaionale care are aplicabilitate n managementul resurselor umane nu este altceva dect aplicarea principiilor psihologice, a teoriilor i cercetrilor ntr-un mediu de munc (cit in Landy & Conte, 2010:8). n organizaiile tradiionale, cu o activitate de peste 10-15 ani n economia de pia, managementul resurselor umane a pornit, deseori de la administrarea de personal i salarizarea. Administrarea de personal i salarizarea n sensul lor adevrat presupuneau urmtoarele activiti: gestionarea contractelor individuale sau colective de munc; administrarea crilor de munc la sediul organizaiei sau n cadrul instituiilor ntocmirea fielor de pontaj i de concediu ale angajailor; ale angajatorului ctre angajai; alte activiti de natur birocratic i administrativ.

statului; calculele salariale i plata salariilor, diurnelor i a altor obligaii de natur financiar

1.2. Structura funcional a unui departament de resurse umane i dimensionarea acestuia n funcie de nevoile organizaiei
Rolul unui departament de resurse umane profesionist este de a ajuta organizaia s evolueze, s i rezolve conflictele, s arate cnd exist derapaje i s contribuie la eliminarea acestora. Departamentul de resurse umane este un partener strategic al conducerii organizaiei. Prin dezvoltarea de strategii el poate contribui la schimbarea organizaiei astfel nct aceasta s se adapteze mai bine mediului n care funcioneaz. n ultima perioad asistm mai ales la nivel internaional n marile companii la angajarea n posturi de conducere la nivelul departamentelor de resurse umane a unor manageri ce vin din zone de business, care au lucrat cu bugete i care au experien cu ceea ce nseamn a fi responsabil pentru livrarea unor rezultate. Aadar putem spune c asistm la o rocad n managementul de vrf al departamentelor de resurse umane, unde inovarea continu n dorina de inovare continu, de cretere a performanelor forei de munc i implicit a profitabilitii organizaiilor. Specialitii n domeniul organizaional spun c, n general, nu exist o structur recomandat pentru un departament. Structura funcional a unui departament de resurse umane este creat de mediu, de organizaia n care se va dezvolta acel departament. Plecnd de la aceast premis, funciile cel mai des ntlnite ntr-un departament de resurse umane sunt: inspector de resurse umane pentru gestiunea documentelor, a utilizrii programului Revisal, a adeverinelor, adreselor i registrului angajailor, un consilier juridic, specialist n legislaia muncii, conflicte de munc, litigii, apoi analist de resurse umane care desfoar activitatea de recrutare, analiza de posturi, crearea cadrelor pentru fisele de post, un psiholog implicat n evaluarea potenialilor angajai, a candidailor i, implicit, n evaluarea performanelor angajailor, precum i identificarea nevoilor de instruire a acestora. n funcie de structura organizaiei, pot s mai existe economiti de salarizare, dac partea de salarizare aparine departamentului de resurse umane; dac nu, partea de salarizare este n departamentul financiar-contabilitate i nu face parte din departamentul de resurse umane. n ceea ce privete dimensionarea departamentului de resurse umane, nu exist o recomandare pentru un numr optim de angajai ai departamentului de resurse umane. Putem vorbi de departament de resurse umane pn n 40-50 de angajai, iar peste 100 angajai exist un manager i un specialist n resurse umane care pot desfura n cumul activitile. n organizaiile mari putem regsi un specialist la 120 de oameni.
5

n concluzie, structura funcional a unui departament de resurse umane depinde de unicitatea organizaiei, de resursele umane, informaionale, tehnice i de timpe pe care le deine, urmnd, n funcie de acestea s se organizeze eficient i realist pentru realitatea social la care se raporteaz.

1.3. Analiza muncii i elaborarea fielor de post punct de plecare n recrutarea i selecia de personal
Managerii moderni investesc astzi din ce n ce mai mult timp i energie n nelegerea ct mai corect a organizaiei pe care o conduc. Utilitatea acestei nelegeri este eminamente predictiv, ea se circumscrie nevoilor de schimbare, de reconstrucie, sau de reacie rapid i corect la stimulii mediului extraorganizaional. Recrutarea si selecia personalului reprezint componente majore ale funciunii de personal, ce se desfoar cu participarea managementului organizaiei sau se efectueaz nemijlocit de ctre aceasta. Recrutarea personalului este procesul de atragere constant a indivizilor n numr suficient de mare, avnd calificrile potrivite i ncurajarea lor s aplice pentru un post n cadrul unei organizaii (Mondy i Noe, 1987: 190). Dac ar fi s folosim o metafor, recrutarea personalului este etapa de ndire, n care se atrage suficient pete necesar pentru un pescuit de succes. Este o activitate important care dac este ignorat sau greit administrat, are consecine puternice asupra procesului de selectare. Exerciiu Un proaspt absolvent al unei faculti cu profil uman rspunde unui anun de recrutare tentant, aprut n presa local. Anunul suna n mare astfel: Firm de succes angajeaz personal. Oferim salariu atractiv i oportuniti de promovare. Sunai la numrul de telefon 0264 056012 pn la data de 22.03.2009. ncreztor n ansa sa, tnrul sun i stabilete data interviului. La data i ora respectiv se prezint la locul stabilit unde observ c mai sunt treizeci de candidai nerbdtori, grup eterogen, format din persoane cu vrste cuprinse ntre 18 ani i 60 de ani. ntreab n dreapta i n stnga, afl c fiecare dintre ei au avut ocupaii diferite: fierar betonist, casnic, secretar, ofer etc. inutele erau variate, de la cma cu mnec scurt i blugi, la sacou i cravat, iar numrul persoanelor din camera, holul i curtea de ateptare cretea vertiginos.
6

De ce este atras un proaspt absolvent de un asemenea mesaj de recrutare?

Care sunt principalele lacune ale mesajului de recrutare? Ce ai remarcat legat de problemele administrative generate de mesajul de recrutare? Prin selecionarea personalului nelegem ansamblul proceselor prin care se aleg

persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentele necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi. Selecia de personal este succesiunea de activiti (teste de selecie, interviuri, evaluarea referinelor, teste medicale etc.) prin care organizaia evalueaz gradul de potrivire dintre candidat i postul vacant. Aceast etap permite i candidatului, ntr-o msur mult mai mic ns, s evalueze partea din organizaie i personal cu care intr n contact. Exerciiu Firma Exent, productoare de decoruri metalice dorete s angajeze personal pentru postul de sudor. Managerul acestei firme, bazndu-se pe flerul su n identificarea oamenilor de ncredere, hotrte s nceap procesul de selectare cu interviul. n acest moment un subordonat i-a propus s nceap cu un test de selecie (mai precis un test de performan) deoarece considera acesta c este pasul potrivit ntr-un proces de selecie. Managerul l refuz, asigurndu-l de ndelungata sa experien cu oamenii. n urma mesajului de recrutare i a procesului de administrare a aplicanilor rmn 50 de candidai. Care dintre cei doi au dreptate n ceea ce privete etapa potrivit, managerul sau subordonatul? De ce? Gndindu-v la intervalul de timp optim pentru intervievarea unei persoane, cam de ct timp are nevoie managerul pentru intervievarea candidailor? Din perspectiva costurilor i timpului necesar, care dintre cele dou etape este mai eficient? Recrutarea si selecia personalului condiioneaz ntr-o msur apreciabil calitatea resurselor umane ale organizaiei i implicit atingerea obiectivelor acesteia, att din punct de vedere al capitalului uman, ct i al business Din examinarea practicii mondiale i autohtone al managementului resurselor umane rezult c, n esen, recrutarea si selecia personalului se bazeaz pe patru elemente (Nicolescu i Verboncu, 2001:8), ce reprezint fie numai premise pentru selecionarea i recrutare a personalului, fie numai criterii de selecie, fie ambele.

Aceste elemente sunt: studii atestate de certificate sau diplome; vechimea n munc; postul deinut anterior; calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentele persoanelor n cauz. n concluzie, procesul de selecie, recrutare i angajare presupune o munc vast, innd cont de aspecte diferite, de personaliti diferite, de cerine diferite i mai ales de scopul, obiectivele i standardele de performan ale organizaiei care realizeaz acest proces. Oamenii reprezint cea mai flexibil resurs organizaional, iar repartizarea unui numr potrivit de oameni, cu competene adecvate posturilor ocupate, este o condiie fundamental pentru succesul organizaional. Planificarea resurselor umane este o activitate strategic avnd ca scop asigurarea de resurse pe termen lung, fiind legat de calitatea personalului angajat i de modul de repartizare a acestuia n cadrul organizaiei. Planificarea resurselor umane se realizeaz n vederea identificrii cerinelor de resurse umane ale organizaiei i n cea a conceperii mijloacelor de asigurare a unei oferte corecte de munc. Punctul de plecare n ncercarea de a selecta noi angajai sau de a repoziiona angajaii n cadrul unei organizaii const n evaluarea situaiei prezente a muncii cu ajutorul analizei posturilor. Analiza muncii ocup locul central n managementul resurselor umane. Este procedura prin care sunt stabilite sarcinile nglobate n cadrul fiecrui post i caracteristicile individuale necesare angajailor pentru a ndeplini aceste sarcini. n mod obinuit pn cnd nu sunt identificate precis cerinele fa de deintorul unui post de munc, att sub aspectul sarcinilor, ct i al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecie profesional, un program de instruire profesional sau nu se poate construi un sistem de evaluare a personalului. Un manager al unei organizaii trebuie s tie ce posturi are i n ce numr sunt disponibile, n ce constau sarcinile de munc specifice fiecrui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de munc, aptitudini i alte particulariti individuale necesit un post de munc pentru ca acesta s funcioneze la parametri de eficien maxim. Aceste informaii le obine numai pe baza unei minuioase analize a activitilor de munc din organizaia sa (Pitariu, 2002:11). Analiza muncii este o activitate continu pe care departamentele de resurse umane sunt obligate s o desfoare. Posturile de munc se caracterizeaz prin dinamism, i schimb
8

continuu coninutul, apar sarcini noi, implicaiile psihologice se restructureaz i ele, iar deciziile de personal, organizarea cursurilor de instruire nu sunt posibile fr a reactualiza analiza muncii i a desprinde din aceasta elementele de care avem nevoie. Analiza muncii este perceput uneori extrem de obositoare i fr efecte pe termen scurt, motiv pentru care este amnat sau tratat necorespunztor. n concluzie, analiza muncii i aduce o contribuie substanial la: reorganizarea forei de munc dintr-o organizaie la structurarea mai raional a organizaiilor identificarea trebuinelor de instruire Exemplu Compania ElectroBeta SA productoare de componente electronice s-a privatizat, noul patron fiind interesat n redresarea produciei i rentabilizarea companiei. n acest scop el a iniiat un studiu constatativ (diagnoz organizaional) pentru a-i da seama de situaia organizaiei, a pieei de desfacere a produselor i eficiena concurenei, calificarea personalului i implicarea sa n realizarea obiectivelor de business. Avnd acest tablou, patronul, mpreun cu ali factori de rspundere, a schiat un plan de schimbare a managementului vechi. Punctele sale de atac s-au referit la retehnologizarea procesului de producie, dezvoltarea unui proiect de marketing mai agresiv i o politic de personal mai eficient. Totui, startul l-a fcut prin departamentul de resurse umane care a procedat la o redefinire a posturilor de munc i la declanarea unei aciuni ample de analiz a muncii i proiectare a fielor de post. n urma acestei aciuni, fiecare deintor al unui post de munc a primit fia postului respectiv, pe care studiind-o tia clar ce ndatoriri are i care este comportamentul pe care organizaia l ateapt de la el. ncercai s rspundei la urmtoarele ntrebri: De ce patronul companiei ElectroBeta SA i-a nceput activitatea cu reconsiderarea posturilor de munc, analiza muncii i redactarea fielor de post? Ce putei spune despre fiele de post din organizaia unde suntei angajat? Dac vi s-ar cere s alctuii fia postului pe care l ocupai, vei putea s o facei? Analiza muncii este o activitate important, extrem de diversificat, metodele i tehnicile utilizate fiind dependente de natura profesiei analizate. Este deci explicabil de ce repertoriul metodelor i tehnicilor de analiz este mare. De cele mai multe ori, rezultatele analizei muncii, adic informaiile obinute cu ajutorul metodelor analitice, sunt surprinse ntr-o variant scris numit fia postului sau descrierea postului.

Analiza muncii este procesul prin care se descriu specificaiile unui post i totodat atributele necesare pentru persoana care l ocup. Prin procesul de analiz a muncii putem identifica activitile i abilitile necesare pentru desfurarea activitilor unei persoane la locul de munc. Fundamental n pregtirea analizei muncii este pregtirea descrierii postului i a specificaiilor acestuia, pentru a ne asigura c am evideniat toate criteriile necesare a fi evaluate i n etapa de selecie a personalului aa cum vom/am discutat anterior/ulterior. Procesul de analiz a muncii urmrete s rspund la ntrebri de genul: care este scopul postului? ce fel de activiti se realizeaz de ctre ocupantul postului? cnd i cum se realizeaz activitile? care sunt studiile sau calificrile speciale necesare pentru desfurarea muncii? care sunt condiiile specifice de munc (mediul de munc)? care sunt criteriile de performan? n literatura de specialitate procesul de analiz a muncii este abordat din dou perspective: orientat spre sarcini (job description) i orientat spre ocupantul postului/angajat (job specifications). Analiza muncii orientat spre sarcini se focalizeaz pe activitile desfurate n timpul prestrii muncii de ctre angajai, lundu-se n calcul sarcinile de serviciu, responsabilitile i activitile pe care le desfoar o persoan zi de zi, rezultnd astfel enunuri clare ale sarcinilor care se realizeaz de ctre ocupantul unui anumit post. Aceasta include performana ateptat (proprietile activitii de munc a postului n cauz n contextul expectanelor organizaiei respective) ct i aptitudinile cerute, cunotinele, experiena, deprinderile i particularitile individuale necesare expectaiilor solicitate (Landy & Conte, 2004). Prin aceste activiti, persoana care evalueaz i realizeaz acest tip de analiz a muncii obine informaii detaliate despre specificul activitilor dintr-o organizaie. Consultanii organizaionali pot folosi un proces de analiz a muncii orientat pe sarcini pentru a cunoate n amnunt organizaia pentru care ntreprind proiectele de consultan. Analiza muncii orientat spre angajat urmrete atributele sau specificaiile Knowledge, Skills, Abilities, Others prezint ntr-o form sintetic aceste specificaii: Cunotinele (Knowledge) sunt informaiile necesare persoanelor pentru a-i putea desfura activitile. (job specifications) necesare unei persoane pentru a-i putea realiza sarcinile cu succes. Modelul KSAO

10

 Deprinderile (Skills) sunt acele capaciti ale persoanei necesare pentru a desfura o anumit activitate pe care a nvat-o Abilitile (Abilities) reprezint capacitatea persoanelor de a realiza anumite activiti, de a nva, de a nva i dezvolta deprinderi fiind, din punct de vedere psihologic, trsturi relativ stabile n timp. Alte caracteristici (Others) se refer la alte atribute care nu intr n categoriile anterioare i care sunt mai ales de tipul particularitilor individuale, a factorilor de personalitate, studii sau experien n munc. Indiferent de tipul de analiz ntreprins, descrierea unui post folosit n anunurile de recrutare sau n fiele de post e bine s cuprind urmtoarele seciuni: titlul postului, un sumar al acestuia, activitile sale, resursele i echipamentele folosite, mediul de munc, standardele de performan care se aplic, cerinele personale care sunt adresate ocupantului postului i totodat aspectele ce in de remuneraia oferit.

1.4. Modaliti de selecie a personalului

1.4.1. Interviul de angajare
Interviurile de angajare sunt de obicei grupate n dou mari categorii: interviurile structurate i cele nestructurate sau semi-structurate. n interviurile structurate, intervievatorul urmrete o gril de interviu care se bazeaz pe descrierea postului i adreseaz ntrebri specifice acestuia. n cadrul acestora, standardizarea interviurilor este inerent, candidailor fiindu-le adresate aceleai ntrebri. n cadrul interviurilor nestructurate intervievatorul adreseaz ntrebri la libera sa alegere i judecat candidatului. Aceste interviuri nu au consistena celor structurate. Aaamodt (2010:135) propune o clasificare a tipurilor de interviuri n funcie de prezena a 3 criterii: 1) sursa ntrebrilor ce deriv din analiza postului; 2) toi aplicanii primesc aceleai ntrebri; 3) exist un sistem de punctare standardizat pentru a evalua fiecare rspuns. Astfel putem grupa interviurile de angajare n urmtoarele categorii: extrem de structurate (ntrunesc toate cele trei criterii), moderat structurate (ntrunesc dou criterii), uor structurate (au un criteriu) nestructurate (nu ntrunesc niciun criteriu). Cele mai des ntlnite sunt interviurile structurate sau cele moderat structurate, care ntrunesc urmtoarele criterii: au ntrebri derivate din analiza postului i tuturor aplicanilor
11

le sunt oferite aceleai ntrebri. Interviurile structurate sunt mai rar ntlnite i de aceea vom prezenta n ceea ce urmeaz mai pe larg aceast tem precum i cteva aspecte ce in de elaborarea unor sisteme de punctare. Tipuri de ntrebri utile n interviurile structurate Aa cum artm n figura urmtoare, putem identifica ase tipuri de ntrebri folosite n cadrul interviurilor structurate (Aamodt, 2010, 138):

Tipul ntrebrii

Exemplu Ai ocupat postul de ef supraveghere case putei s-mi dai mai multe detalii? ntre momentul cnd ai absolvit facultatea i cel n care v-ai angajat exist o pauz de 2 ani. Ce ai fcut n acea perioad? Putei lucra n ture sau n week-end? La introducerea datelor, programul d eroarea X, ce credei c a generat-o? Evocai o situaie din trecutul dvs. profesional pe care o considerai critic i n care v-ai considerat sub presiune. Putei s ne spunei ce anume ai fcut ca s rezolvai problema i dac o considerai un succes personal? Imaginai-v c avei un termen limit pe care nu-l putei respecta i un superior coleric cruia v este dificil s v adresai cu orice problem, Cum i vei cere o amnare a termenului de predare? Ce apreciai drept un mediu de munc ideal? Dup ct timp de la angajare v ateptai la o mrire de salariu?

De clarificare

De descalificare Care determin nivelul de abiliti Orientate spre trecut (comportamentale) Orientate spre viitor (situaionale) De potrivire organizaional

Tabelul 1. Tipurile de ntrebri folosite n interviurile de angajare

ntrebrile de clarificare i permit persoanei care conduce interviul s clarifice anumite aspecte ce in de persoana candidatului precum i informaiile pe care acesta le-a enunat n CV-ul su. ntrebrile de descalificare acioneaz cu rol de filtrare n cazul n care postul solicit o anumit disponibilitate din partea candidatului, acesta fiind nepotrivit n cazul n care nu rspunde ntr-un anume fel. ntrebrile care determin nivelul de abiliti evalueaz potrivirea candidailor cu cerinele postului. De aici reiese importana realizrii unei analize a muncii riguroase astfel nct n urma acesteia s fie extrase abilitile necesare persoanei care ocup postul respectiv i implicit posibilitatea ca aceste abiliti s poat fi evaluate n cadrul interviurilor de selecie. ntrebrile orientate spre trecut (cele comportamentale) se refer la comportamentul deja adoptat de ctre persoana candidatului n situaii legate de locurile de munc anterioare.

12

Acestea urmresc s evidenieze caracteristicile comportamentului candidatului i totodat s acioneze ca predictori pentru performana candidatului n viitor. ntrebrile orientate spre viitor (cele situaionale) ncearc s obin din partea candidatului o simulare a comportamentului i judecii sale ntr-o situaie ipotetic, bazate pe cunotinele pe care le deine n momentul interviului. ntrebrile ce urmresc potrivirea organizaional ncearc s identifice o potrivire ntre stilul de management, de cultur i de mediu al organizaiei cu cel al candidatului. De asemenea, prin aceste ntrebri intervievatorul poate s observe dac personalitatea i aspiraiile candidatului se potrivesc cu organizaia pentru care acesta candideaz. Exerciiu Urmrii ghidul de interviu de mai jos: Nume Prenume Candidat: A. PREZENTARE GENERAL 10 min Prezentare participani la interviu Prezentarea firmei Prezentare proces selecie Prezentare post i responsabiliti generale sarcini, locaie, etc. B. PREZENTAREA CANDIDATULUI (studii, experien profesional, realizri) 20 min 1. V rog s mi prezentai, n mare, studiile, calificrile i experiena dumneavoastr profesional. 2. La locul de munc X, care au fost atribuiile? 3. Descriei-ne activitile, sarcinile. 4. Ce v-a determinat s ncetai colaborarea cu angajatorul X? 5. Numii o persoan cu care ai lucrat direct i care ar putea s v recomande. 6. Realizri. Povestii-ne o situaie n care deciziile i msurile luate de dumneavoastr au dus ctre un succes n cadrul companiei. 7. Descriei o situaie n care nu ai realizat ce v-ai propus. 8. Care este cea mai mare satisfacie profesional? 9. Ce planuri de carier avei? Data Interviu: Evaluator:

13

C. SONDAREA ABILITILOR PERSONALE ALE CANDIDATULUI 25 min 10. Ce tip de activitate credei c vi se potrivete? 11. Ce rol credei c jucai ntr-o echip? Ce contribuii avei? (uneori) 12. Motivare legat de post, legat de companie. Ce v-ar motiva s v desfurai activitatea la standarde ridicate de performan n cadrul companiei? 13. Reacia n momente de stres. Descriei o perioad care v-a rmas n minte ca fiind foarte stresant i solicitant. Ce ai fcut n acele momente pentru a iei din acea situaie? 14 . La ce metode ai apelat pentru a v face munca mai uoar? 15. Comunicarea interpersonal. Descriei un coleg/ef cu care v-a plcut s lucrai. Ce trsturi personale avea? 16. Descriei un coleg/ef cu care nu v-a plcut s lucrai. Ce trsturi personale avea? 17. mbinarea planului profesional cu cel personal. Ai fost vreodat solicitat n acelai moment att profesional, ct i pe plan personal? Dac da, cum ai reuit s le mbinai? Ai ajuns la un echilibru? 18. Facei o scurt prezentare a caracteristicilor dvs. personale care v recomand pentru acest post. 19. Ce ateptri avei din partea organizaiei. Ce salariu vi s-ar prea mulumitor? 20. n ct timp suntei disponibil? Ce tip de interviu considerai c este cel care se bazeaz pe acest ghid?

Sistemele de punctare ale interviurilor Pentru ca interviurile s fie structurate aminteam anterior c trebuie s aib i un sistem de punctare unitar. Aamodt (2010: 142-143) propune de asemenea 3 sisteme de punctare: 1) Sistemul rspunsului bun sau greit care este potrivit ntrebrilor ce evalueaz nivelul aptitudinilor unui candidat, unde rspunsul poate fi doar unul: adevrat sau fals. 2) Abordarea rspunsurilor tipice folosirea prin generarea de ctre mai multe persoane considerate a fi experte n domeniul respectiv, din cadrul organizaiei sau din exterior, a unei liste de rspunsuri posibile la o ntrebare. Aceste rspunsuri vor fi ordonate ntr-o list cu punctaje de la 1 la 5, unde 5 este cel mai important rspuns ca valoare. Astfel, n funcie de rspunsul candidatului la ntrebare, i este acordat punctajul n conformitate cu grila de rspunsuri ntocmit anterior. Aceast abordare are totui o lacun candidaii pot s ofere teoretic variante nelimitate de rspuns iar evaluarea este constrns la 5 alternative prealabil elaborate de ctre experi.
14

3) Abordarea aspectelor cheie este oarecum derivat din abordarea anterioar. n locul cutrii unui rspuns perfect, evaluatorii vor acorda cte un punct pentru fiecare aspect cheie evocat de ctre candidat n rspunsul su. Aspectele cheie vor fi generate tot de ctre persoane din cadrul organizaiei sau din exteriorul acesteia, considerate experi n domeniul pentru care se face selecia. Prin utilizarea aspectelor cheie se poate genera o list comprehensiv a rspunsurilor posibile i totodat notarea candidailor este mai facil. Organizarea i conducerea unui interviu de angajare Interviurile structurate sunt deseori folosite de ctre echipele de evaluatori (panel-uri) dar totodat se recomand folosirea lor i de ctre acelai evaluator pentru toi candidaii pe un post, n limita posibilitilor. n prima parte a acestora trebuie urmrit stabilirea unui raport ntre evaluator i candidat care s-i ofere acestuia din urm suficient relaxare ca s se comporte ct mai natural n situaia de interviu. Urmtoarea etap e recomandabil s fie explicarea ceea ce va urma, a pailor i cum se va desfura ntreg procesul, inclusiv faptul c rspunsurile candidatului vor fi evaluate i c evaluatorul sau evaluatorii vor lua notie referitoare la acestea. Este important ca naintea nceperii interviului, n cazul n care exist un panel de evaluatori, s se stabileasc cine conduce interviul i totodat ca acea persoan s fac i o prezentare succint a companiei i a postului pentru care se afl acolo candidatul. La finalul ntrebrilor, este important s i se ofere i acestuia posibilitatea s adreseze ntrebri i s cear clarificri pentru anumite aspecte astfel nct s plece mulumit n urma experienei prin care a trecut. Ultimul pas n finalizarea interviului este sumarizarea punctelor acordate de ctre evaluatori i obinerea punctajului final al fiecrui candidat.

1.4.2. Centrele de evaluare

O alt tehnic folosit n evaluarea candidailor n cadrul seleciei sunt centrele de evaluare (assessment centers) n cadrul crora mai muli evaluatori au ocazia s observe comportamentul candidailor n situaii care simuleaz situaii de munc. Prin centrele de evaluare se urmrete replicarea unor situaii reale cu care persoanele se pot ntlni ulterior n organizaie. Centrele de evaluare trebuie s ntruneasc urmtoarele criterii pentru a fi considerate metode valide de selecie (Joiner, 2000 cit in Aamodt, 2010: 179): centrul de evaluare trebuie s se bazeze pe rezultatele unei analize a muncii minuioase; n cadrul centrului de evaluare trebuie folosite mai multe tehnici de evaluare, dintre care una trebuie s fie o simulare;

15

 mai muli evaluatori trebuie s fie folosii; observarea comportamentului candidailor trebuie s fie notate n momentul n care acestea sunt ntreprinse; evaluatorii trebuie s pregteasc un raport; analiza final a candidatului trebuie s se bazeze pe informaiile obinute de la evaluatori i tehnicile folosite n cadrul centrului de evaluare i aceasta nu poate fi luat pn cnd nu sunt parcurse toate etapele. Cum spuneam anterior, centrele de evaluare urmresc comportamentul candidailor n situaii cu care se pot confrunta n mediul organizaional fie comportamente i abiliti care sunt considerate cheie pentru postul pentru care candideaz. n acest scop, pot fi folosite diverse metode n cadrul centrelor de evaluare: Exerciiile de grup fr lider n care se urmresc abilitile de leadership ale candidailor. n cadrul acestora, rolul de lider poate fi atribuit n prealabil unei persoane sau nu pot s fie oferite instruciuni cu privire la acest rol, urmrindu-se astfel modul n care persoanele colaboreaz spre a atinge scopul comun al sarcinii atribuite i totodat abilitile de lider ale fiecruia n timpul interaciunii de grup. Exerciiile in basket care n traducere liber ar nsemna n tav n cazul acestor exerciii candidailor le sunt date documente care s-ar gsi n tava de documente din biroul unei persoane n locul creia tocmai ar fi fost promovai, persoan care a lsat n urma sa documentele respective. Scenariul exerciiului urmrete aciunile pe care candidatul le ntreprinde cu privire la documentele respective, problemele pe care le rezolv, deciziile pe care le ia etc. Simulrile i jocurile de rol sunt cele mai des folosite exerciii din cadrul centrelor de evaluare deoarece permit imersia candidailor n situailor reale sau realiste de munc. Candidaii pot participa la aceste exerciii fie direct n mediul organizaional, fie n situaii care simuleaz cu materiale specifice, dac este cazul, mediul de munc, sau s fie antrenai n jocurile de rol n cazul n care se urmresc comportamente, abiliti de rezolvare de probleme, de munc, i modaliti de judecat ale acestora. Exerciiu Bellco este un lan comercial format din 73 se supermarketuri rspndite n ntreaga Mare Britanie. Magazinele sunt situate n general n central oraelor i vnd buturi i produse alimentare, ocupnd locul lsat liber de marile hipermarketuri care s-au deplasat la periferiile marilor centre urbane. Magazinele Bellco se dovedesc tot mai populare i profitabile, iar n

16

prezent compania se pregtete pentru un centru de extindere, care presupune deschiderea altor 45 magazine n urmtorii trei ani. Fiecare magazin are un manager, un asistent, 3 pn la 5 manageri de secii, n funcie de mrimea magazinului, i 25 pn la 40 angajai (inclusiv casierii i personalul care se ocup cu aprovizionarea). Sediul firmei este la Dudley, n West Midlands, cu 75 angajai, inclusiv oferii. n total compania Bellco are puin peste 3000 de angajai. Iniial Bellco i-a recrutat managerii i asistenii dintre oamenii gata calificai de pe piaa forei de munc. Ulterior, ns, i-a pus la punct un program de dezvoltare destinat asistenilor, pentru a-I pregti ca manageri de magazin. n prezent, posturile de manager de magazin continu s fie ocupate de oameni provenii din ambele surse, piaa extern a muncii i piaa extern a propriei fore de munc. Totui, avnd n vedere extinderea iminent i fiind interesat de calitatea pe termen lung a managerilor ei, compania Bellco s-a decis s introduc un program de pregtire n management pentru absolvenii de facultate. Compania vrea s recruteze anual 10-20 de absolveni ambiioi i cu medii foarte bune. Dup o anumit perioad de familiarizare, fiecare absolvent va petrece o perioad de timp ca ef de secie ntr-un magazin, fiind apoi promovat, cam dup doi ani, ca asistent de magazin. Apoi fiecare va lucra o perioad ntr-unul dintre departamentele funcionale de la sediu, la alegerea sa, pentru ca n circa trei ani s devin manager al unui magazin mai mic. De aici, promovarea pe un post de manager regional sau n conducerea unui departament funcional din sediu ar urma s fie relative rapid. Oferta a fost elaborat de departamentul de resurse umane de la sediul central al companiei i promovat pe cile uzuale de comunicare a ofertelor se serviciu pentru noii absolveni. Dup filtrarea celor 740 de solicitri i dup interviuri, au fost pstrai 24 aplicani. Selecia final va fi realizat de un centru de evaluare, pe baza unui set de competene identificate de departamentul de resurse umane n colaborare cu managerii magazinelor. Setul competenelor vizate de schema de instruire managerial a absolvenilor: eficacitatea interpersonal capacitatea de a comunica clar, cu luciditate i entuziasm; nelegerea impactului aciunilor i comunicrii asupra celor din jur; capacitatea de a nelege i de a interpreta obiectivele i sentimentele celorlali, de a-i convinge pe oameni de propriul punct de vedere, de a-i motiva i inspira; capacitatea de a spune nu sub presiune, dar i disponibilitatea de a face concesii cnd este necesar; comunicarea scris comunicarea clar i concis n scris; adoptarea formei i tonului potrivit n funcie de destinatari i de subiect; capacitatea de a convinge cititorul; abilitatea de a argumenta prin fapte;

17

 aptitudinile analitice folosirea logicii i raiunii pentru soluionarea problemelor; capacitatea de a nelege, de a interpreta materiale scrise complexe i de a evalua critic propuneri concurente; abilitatea de a nelege, de a manipula i de a evalua informaii numerice complexe; rezistena la stres capacitate de concentrare i de munc sub presiune; eficacitate n munc, chiar i n stare de oboseal; recunoaterea efectelor presiunii att asupra sa, ct i asupra celorlali i capacitatea de a reaciona adecvat; planificarea i organizarea anticiparea problemelor i gsirea modalitilor de a le evita; folosirea eficient a timpului i resurselor pentru ndeplinirea obiectivelor; disponibilitatea de a face schimbri din mers, dac este necesar; discernmnt n afaceri cunoaterea i nelegerea mediului de afaceri; capacitatea de a identifica i valorifica oportunitile de afaceri; nelegerea modului n care aciunile proprii i ale celorlali influeneaz performana n afaceri. Concepei un centru de evaluare care ar putea s-i identifice pe absolvenii potrivii

pentru a participa la schema de instruire managerial pe care o promoveaz compania Bellco.

1.5. Aspecte legislative, egalitatea de anse i nediscriminarea n selecia de personal

Activitile de resurse umane se supun legislaiei n vigoare (constituia, legile organice, legile ordinare, ordonane, hotrri de guvern, ordine i norme metodologice). n data de 31 martie 2011 a fost publicat n Monitorul oficial legea nr 40 care aduce modificri i completri legii nr. 53/2003, cunoscut i sub numele de Codul Muncii. Aspectele cele mai importante care sunt modificate prin aceast lege i care afecteaz activitatea ntr-un departament de resurse umane sunt urmtoarele: nregistrarea contractului de munc n programul informatic Revisal anterior nceperii activitii angajatului; angajatul trebuie s primeasc nainte de semnarea contractului de munc un exemplar din acesta spre consultare; la semnarea contractului de munc angajatul primete pe lng acest document i fia postului; n contractul individual de munc sau n fia postului trebuie specificate de ctre angajator criteriile de evaluare a activitii profesionale a angajatului.

18

De asemenea, prin noua lege se extind perioadele de prob pentru noii angajai, la 90 de zile calendaristice n cazul funciilor de execuie i 120 de zile pentru funciile de conducere. Studiu de caz Amperis SA este o firm ce se ocup cu desfacerea produselor electrice. Politica de personal iniiat de ctre managerul firmei n ultimul an viza angajarea absolvenilor de nvmnt superior pentru a obine avantajele financiare acordate de ctre stat. Alegerea managerului se baza pe informaiile primite de la civa clieni. Legea nr. 107/2004, care completeaz i modific Legea nr. 76/2002 privind sistemul asigurrilor pentru omaj i stimularea ocuprii forei de munca aduce avantaje la ncadrarea n munc a absolvenilor i omerilor. Astfel, art. 80. prevede: (1) Angajatorii care ncadreaz n munc pe durat nedeterminat absolveni ai unor instituii de nvmnt primesc lunar, pe o perioada de 12 luni, pentru fiecare absolvent: ... c) 1,5 salarii de baz minime brute pe ar, n vigoare la data ncadrrii n munc, pentru absolvenii de nvmnt superior. (Legea nr. 107/2004) Managerul nu a apucat s citeasc legea, dar s-au fcut paii necesari n direcia hotrt, s-a luat legtura cu agenia pentru ocuparea forei de munc din teritoriu i au fost fcute actele necesare. Zece studeni au fost angajai de ctre firm pentru a lucra pe postul de ageni de vnzri, dar dup un an, managerul se hotrte c nu mai are nevoie de ajutorul a cinci dintre cei zece angajai n condiiile legi amintite. Dup o sptmn de la decizia de ncetare a raporturilor de munc, angajatorul afl cu stupoare c articolul 83, aliniatul (1) i (2) oblig angajatorul s menin raporturile de munc sau de serviciu ale acestora cel puin 3 ani de la data ncheierii, sub sanciunea restituirii ctre ageniile pentru ocuparea forei de munc a sumelor ncasate pentru fiecare absolvent, plus dobnda aferent. Ce ar fi trebuit s fac managerul n cauz pentru a nu se ajunge la situaia descris

mai sus? Ce efect are o asemenea lege asupra procesului de recrutare i selectare a absolvenilor de nvmnt superior? Vi se par corecte prevederile menionate ale legii privind sistemul asigurrilor pentru

omaj i stimularea ocuprii forei de munc? n sens general, discriminarea reprezint orice deosebire, excludere, restricie sau preferin, pe baz de ras, naionalitate, etnie, limb, religie, categorie social, convingeri, sex, orientare sexual, vrst, handicap, boal cronic necontagioas, infectare HIV, apartenen la o categorie defavorizat, precum i orice alt criteriu care are ca scop sau efect

19

restrngerea, nlturarea recunoaterii, folosinei sau exercitrii, n condiii de egalitatea drepturilor omului i a libertilor fundamentale sau a drepturilor recunoscute de lege, n domeniul politic, economic, social i cultural sau n orice alte domenii ale vieii publice (Ordonana Guvernului nr. 137/2000). Discriminarea direct este situaia n care o persoan este tratat mai puin favorabil, pe criterii de sex, dect este, a fost sau ar fi tratat alt persoan, ntr-o situaie comparabil (Legea nr. 202/2002). Discriminare indirect este situaia n care o dispoziie, un criteriu sau o practic, aparent neutr, ar dezavantaja n special persoanele de un anumit sex n raport cu persoanele de un alt sex, cu excepia cazului n care aceast dispoziie, acest criteriu sau aceast practic este justificat obiectiv de un scop legitim, iar mijloacele de atingere ale acestui scop sunt corespunztoare i necesare (Legea nr. 202/2002). De ce nediscriminare i reglementri specifice privind egalitatea de anse pentru femei i brbai? n organizaii, angajaii sunt diferii, iar aceste diferene se manifest diferit n relaiile de munc. Diferenele pot fi vizibile din modul n care angajaii comunic cu managerii sau cu colegii, din modul n care i ndeplinesc sarcinile, n care lucreaz n echipe sau i negociaz poziia n organizaie. ntre cele mai importante diferene din cadrul organizaiilor se numr i diferenele de gen (dintre femei i brbai), care se regsesc la nivelul fiecrei organizaii n care lucreaz att femei, ct i brbai. n primul rnd, pentru c femeile i brbaii difer la nivel de comportamente, atitudini, interese i nevoi. i, n al doilea rnd, pentru c atitudinile, ateptrile, opiniile noastre i ale celor din jur despre femei i brbai sunt diferite i pot influena deciziile de recrutare, promovare, evaluare, salarizare i, nu n ultimul rnd, performana la locul de munc. Lund n calcul nevoile, ateptrile i contextele diferite n care se afl brbaii i femeile dintr-o organizaie, este benefic pentru organizaie ca regulamentele interne s includ perspectiva de gen, oferind instrumente practice i informaii concrete care pot fi adaptate la specificul organizaiilor i implementate cu succes. Un astfel de regulament poate s conin informaii foarte utile pentru realizarea i implementarea de proceduri, gestionarea eficient a situaiilor legate de maternitate, analiza posturilor i conceperea unui sistem de salarizare echitabil, prevenirea i combaterea cazurilor de hruire sexual, luarea deciziilor de promovare sau angajare astfel nct acestea s nu fie discriminatorii.
20

Angajatorii sunt obligai s asigure egalitatea de anse i de tratament ntre angajai, femei i brbai, n cadrul relaiilor de munc de orice fel, inclusiv prin introducerea de dispoziii pentru interzicerea discriminrilor bazate pe criteriul de sex n regulamentele de organizare i funcionare i n regulamentele interne ale unitilor. Angajatorii sunt obligai s i informeze permanent pe angajai, inclusiv prin afiare n locuri vizibile, asupra drepturilor pe care acetia le au n ceea ce privete respectarea egalitii de anse i de tratament ntre femei i brbai n relaiile de munc. Pentru prevenirea aciunilor de discriminare bazate pe criteriul de sex n domeniul muncii, att la negocierea contractului colectiv de munc unic la nivel naional, de ramur, ct i la negocierea contractelor colective de munc la nivel de uniti, prile contractante vor stabili introducerea de clauze de interzicere a faptelor de discriminare i, respectiv, clauze privind modul de soluionare a sesizrilor/reclamaiilor formulate de persoanele prejudiciate prin astfel de fapte (Legea nr. 202/2002, art. 8) Exemplu Organizaia X i asum responsabilitatea de a promova i integra n aciunile pe care le ntreprinde principiile egalitii de anse pentru femei i brbai i principiul nediscriminrii. Scopul acestui angajament este acela de a asigura, pentru fiecare dintre angajaii si, brbai i femei, egalitate de anse i de tratament, n sensul de luarea n considerare a capacitilor, nevoilor i aspiraiilor diferite ale persoanelor de sex masculin i, respectiv, feminin i tratamentul egal al acestora. Orice form de discriminare, pe oricare dintre criteriile prevzute de lege, este absolut neacceptabil i nu va fi tolerat la nivelul organizaiei. Legislaia n vigoare n domeniul recrutrii i angajrii cuprinde prevederi generale precum: Legea nr. 202 din 2002 privind egalitatea de anse ntre femei i brbai, care prevede printre altele: a) alegerea sau exercitarea liber a unei profesii sau activiti; b) angajarea n toate posturile sau locurile de munc vacante, la toate nivelurile ierarhiei profesionale. Este interzis discriminarea prin utilizarea, de ctre angajator, a unor practici care dezavantajeaz persoanele de un anumit sex, n legtur cu relaiile de munc referitoare la: a) anunarea, organizarea concursurilor sau examenelor i selecia candidailor pentru ocuparea posturilor vacante din sectorul public sau privat;

21

b) ncheierea, suspendarea, modificarea i/sau ncetarea raportului juridic de munc ori de serviciu; c) stabilirea sau modificarea atribuiilor din fia postului. Ordonana nr. 137 din 2000 privind prevenirea i sancionarea tuturor formelor de discriminare, care stipuleaz c sunt contravenii i se sancioneaz, conform legii, urmtoarele: a) condiionarea participrii la o activitate economic a unei persoane sau alegerea sau exercitarea liber a unei profesii; b) discriminarea unei persoane ntr-un raport de munc sau protecie social; c) refuzul unei persoane fizice sau juridice de a angaja n munc o persoan; d) condiionarea ocuprii unui post prin anun sau concurs, lansat de angajator sau de reprezentantul acestuia pe motivul c persoana respectiv aparine unei anumite rase, naionaliti, etnii, religii, categorii sociale sau unei categorii defavorizate, respectiv din cauza convingerilor, vrstei, sexului sau orientrii sexuale a acesteia. Atenie! Persoanele fizice i juridice cu atribuii n medierea i repartizarea n munc vor aplica un tratament egal tuturor celor aflai n cutarea unui loc de munc, vor asigura tuturor persoanelor aflate n cutarea unui loc de munc accesul liber i egal la consultarea cererii i ofertei de pe piaa muncii, la consultana cu privire la posibilitile de ocupare a unui loc de munc i de obinere a unei calificri i vor refuza sprijinirea cererilor discriminatorii ale angajailor. Angajatorii vor asigura confidenialitatea datelor privitoare la rasa, naionalitatea, etnia, religia, sexul, orientarea sexual sau a altor date cu caracter privat care privesc persoanele aflate n cutarea unui loc de munc (Ordonana Guvernului nr. 137/2000).

1.6. Evaluarea performanelor n organizaii

Managementul performanei constituie un instrument deosebit de eficace pentru creterea competitivitii ntruct se bazeaz pe ideea esenial c mbuntirea performanelor firmei este condiionat de mbuntirea performanelor individuale i colective ale salariailor firmei. Drept urmare, se concentreaz asupra evalurii obiective i riguroase a performanelor i asupra folosirii mijloacelor eficace de stimulare a eforturilor de mbuntire a performanelor respective. Sistemul de management al performanei urmrete dou obiective eseniale: aprecierea obiectiv i riguroas a performanelor anuale ale salariailor; stabilirea bazelor pentru dezvoltarea profesional i spiritual a fiecrui salariat.
22

Firmele conduse n mod tradiional se concentreaz asupra primului obiectiv, pe cnd cele moderne le urmresc concomitent pe ambele. Cercetri empirice au pus n eviden faptul c ntre sistemele autohtone de management al performanei i cele internaionale nu exist diferene semnificative din punct de vedere al obiectivelor urmrite, dar c modul de implementare a acestora le distaneaz apreciabil. Evaluarea performanei poate fi folosit n mai multe moduri pentru: ncurajarea sau stimularea dezvoltrii angajatului, avnd un rol important n consolidarea i mbuntirea performanei, precum i n determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregtire. Acest obiectiv situeaz superiorul ierarhic n rolul de susintor care, avnd posibilitatea de a evidenia punctele forte i punctele slabe ale subordonailor, i poate ajuta sau ndruma pentru identificarea celor mai adecvate modaliti de realizare a performanelor. ntr-un astfel de rol, crete, de asemenea, ncrederea subalternilor n competena i obiectivitatea superiorilor ierarhici; identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanelor poate semnala unele carene n pregtirea personalului, poate furniza date i informaii privind punctele slabe sau potenialul angajailor care urmeaz s beneficieze de perfecionarea pregtirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacitilor i aptitudinilor necesare ocuprii diferitelor posturi, precum i a nivelului minim de performan. Astfel, evaluarea performanei poate determina necesitile individuale de pregtire ale angajailor, care, n consecin, pot fi ncadrai n anumite forme de pregtire. Chiar un angajat care a obinut performane bune pe postul existent poate fi ncadrat ntr-un program de dezvoltare care s-i ofere pregtirea necesar promovrii ntr-un post de nivel superior; discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evalurii performanei ofer superiorilor i subordonailor posibilitatea realizrii unor asemenea discuii. Pe baza performanei anterioare, superiorul ierarhic are prilejul s ofere subordonatului unele sugestii privind modalitile de mbuntire a performanei n vederea realizrii obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performanelor permite cunoaterea anselor de evoluie ale fiecrui angajat n funcie de propriile performane i de obiectivele organizaionale; integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de personal, oferind date i informaii pentru inventarele de aptitudini i crend, totodat, baza

23

necesar pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum i pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora; validarea programelor de selecie, deoarece programele de evaluare a performanelor ofer numeroase date i informaii despre calitatea sistemelor de selecie, permind totodat i identificarea angajailor cu rezultate necorespunztoare; sporirea motivaiei angajailor, deoarece existena unui program de evaluare a performanelor are un efect mobilizator sau motivaional, generator al unui comportament pozitiv care ncurajeaz iniiativa, dezvolt simul responsabilitii, permite perceperea poziiei n ierarhia organizaional i stimuleaz efortul pentru performan; mbuntirea relaiei manager subordonai, prin ncurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonailor n vederea sprijinirii angajailor prin consiliere; mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri/superiori i subordonai, deoarece evaluarea performanei constituie o baz a interaciunii prilor menionate care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine; aplicarea principiului oportunitilor egale, deoarece, n elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum i n multe etape ale procesului de evaluare a performanelor, exist tendina potenial pentru prtinire sau pentru o apreciere necorespunztoare. n concluzie, obiectivele evalurii performanelor care, dup cum se poate constata, pot fi orientate fie spre organizaie, fie spre individ, prezint o mare diversitate i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane.

1.6.1. Msurarea performanei angajailor Metode i tehnici de evaluare

Prin stabilirea obiectivelor i standardelor, prile implicate ajung s cunoasc ce trebuie realizat i n ce condiii sau la ce nivel de performan. Mai departe, acestea trebuie s convin cum vor ti cnd i cum au fost realizate obiectivele i standardele. Cu alte cuvinte, este necesar s se determine modalitile adecvate de msurare a performanei. n acest scop pot fi utilizate dimensiuni (criterii) ncadrabile n categorii menionate n seciunea anterioar: financiare, ieiri, impact, reacii i timp. Exist anumite principii foarte pertinente privitoare la modul de msurare a performanei angajailor, de care este bine s se in seama: se vor msura rezultatele, nu efortul depus pentru obinerea acestora; obinerea rezultatelor trebuie s fie sub controlul persoanei evaluate;
24

 msurarea s fie obiectiv i observabil; s existe date disponibile despre performana realizat; s fie utilizate, pe ct posibil, metodele de msurare existente sau cu uoare adaptri a celor existente. Ca metode de evaluare a performanei angajailor s-au conturat n practica internaional cteva foarte valoroase: Scala de evaluare pe un formular se nscriu pe vertical caracteristici cantitative i calitative ale muncii, iar pe orizontal calificativele obinute de persoana evaluat (nesatisfctor, suficient, bine, foarte bine, remarcabil). Ordonarea alternativ presupune ordonarea angajailor, pentru o anumit competen, de la cel mai bun la cel mai slab. Deoarece este destul de dificil de realizat un asemenea clasament, o metod frecvent utilizat este de ntocmire a dou liste distincte: una pentru cei mai buni angajai i alta pentru cei mai slabi angajai. Astfel din totalul persoanelor evaluate se alege cea considerat a fi cea mai performant i se trece pe primul loc din prima list. Apoi este aleas persoana cu cele mai slabe performane, trecndu-se pe primul loc n cea de-a doua list. Se reia procesul pentru persoanele rmase i este aleas cea mai performant, trecndu-se pe locul doi din prima list, iar cea mai slab pe locul doi n a doua list. Se procedeaz n acelai mod pn este epuizat lista cuprinznd toi angajaii supui procesului de evaluare. Aceast metod de lucru este utilizat deoarece este mai uor pentru manager s fac distincie ntre cel mai bun i cel mai slab, dect s realizeze n mod direct un clasament. Comparaia pe perechi pentru fiecare caracteristic, se compar un angajat n pereche cu fiecare dintre ceilali colegi din echip i se determin care este cel mai bun, acesta fiind notat cu +. n final, persoana care nsumeaz cele mai multe plusuri va fi considerat cel mai performant pentru trstura respectiv. Distribuie prestabilit se determin procente pentru diferite niveluri de performan, de pild: 15% excelent, 20% bun; 30% mediu; 20% suficient; 15% slab. Apoi fiecare angajat este plasat ntr-o categorie (ex.: se trece numele fiecrui angajat de evaluat pe o bucat de hrtie, iar la sfrit acestea sunt repartizate pe categorii). Metoda incidentelor managerul ine o eviden a unor momente deosebite (incidente), att pozitive, ct i negative din activitatea sau privitor la comportamentele membrilor echipei. Aceast metod este cel mai adesea utilizat n completarea celorlalte, ea fiind util pentru c produce exemple ilustrative despre ceea ce se ateapt de la angajat.
25

 Metoda narativ se utilizeaz fie individuale pentru fiecare angajat, pe care se noteaz progresele nregistrate de acesta n perioada de timp supus evalurii. Managementul prin obiective (evaluarea prin rezultate) accentueaz necesitatea evalurii n raport cu rezultatele obinute, definite prin norme sau standarde de performan, a performanelor individuale i creterea motivrii angajailor. Folosirea acestor instrumente de evaluare a personalului poate fi distorsionat din cauza unor probleme sau erori, cum ar fi: Standarde de performane neclare cel mai adesea aceast problem este cauzat de insuficienta definire a calificativelor (ex.: bine, suficient), ceea ce d natere unor interpretri diferite. Din acest motiv, este important s existe un ghid, unde fiecare calificativ s fie explicitat prin cteva propoziii. Efectul de halo evaluarea este distorsionat din cauza riscului ca evaluatorul s se lase influenat de aprecierea fcut pentru o caracteristic (ex.: abiliti interpersonale) cnd apreciaz o alt caracteristic (ex.: calitatea muncii). Apare acest fenomen mai ales n cazul subordonailor percepui de superior ca fiind mai prietenoi (mai puin prietenoi) fa de el sau ea; de exemplu, cei mai puin prietenoi primesc un calificativ inferior nu numai la abiliti interpersonale, ci i la alte caracteristici (calitatea muncii etc.). Este important ca evaluatorul s fie contient de existena acestui fenomen, pentru a se putea corecta. Eroarea tendinei centrale muli superiori evit s foloseasc extremele din scara de evaluare, astfel c tind s plaseze subordonaii evaluai spre zona medie. Tendina de a fi prea strict Anumii evaluatori au tendina de a acorda calificative fie mai ridicate, fie mai sczute pentru toi angajaii evaluai. Utilizarea distribuiei prestabilite poate fi o cale bun pentru corectarea acestei probleme. Idei preconcepute problema const n influenarea aprecierilor din cauza diferenelor de vrst, sex sau performan din perioadele anterioare celei pentru care se face evaluarea. n toate cazurile, este important pentru evaluator s contientizeze aceste poteniale probleme, ca un prim pas n efortul de a le nltura. Foarte important este stabilirea persoanei/ persoanelor care s realizeze evaluarea angajailor. n aceast privin pot exista mai multe opiuni: Superiorul ierarhic managerii imediai sunt n poziia cea mai bun de a observa i aprecia performana subalternilor. Din acest motiv, cele mai multe sisteme de evaluare se bazeaz pe munca acestora.

26

 Colegii performana persoanei este apreciat de colegii din echip. Metoda are capacitatea de a indica mai ales persoanele cu cele mai mari anse de promovare; pe de alt parte, o problem este tendina membrilor echipei de a-i acorda unii altora calificative superioare. Comitete n organizaiile mari pot funciona comitete de evaluare compuse din managerul imediat i din ali 3-4 manageri (dar care au date despre performana persoanei respective). Folosindu-se mai muli evaluatori se urmrete sporirea gradului de obiectivitate. Autoevaluarea chiar dac superiorul este cel cruia i revine sarcina de a evalua subordonaii si, este posibil s existe i practica efecturii unei auto-evaluri de ctre fiecare dintre acetia din urm. Pregtirea pentru interviul de evaluare cuprinde trei activiti majore de ndeplinit de ctre evaluator: 1) n primul rnd trebuie colectate i analizate datele. Principalele surse sunt: fia de post, comparaia dintre rezultatele efective i standarde, evalurile din perioadele anterioare. 2) n al doilea rnd, trebuie pregtii subordonaii n vedere desfurrii interviului de evaluare. Acetia trebuie anunai n timp util despre data susinerii acestuia, astfel nct s poat analiza problemele, s poat s pregteasc eventuale ntrebri i comentarii. 3) n al treilea rnd trebuie ales locul i precizat durata acestuia. Locul va fi ales astfel nct s permit desfurarea unor discuii fr ntreruperi din partea altor persoane sau din cauza telefoanelor. Durata trebuie fixat astfel nct s se poat desfura ntr-un ritm normal, fr a grbi lucrurile. n general, interviurile pentru personalul operativ dureaz mai puin dect cele pentru cadrele de conducere. Una din cele mai importante etape ale procesului de evaluare este discuia dintre evaluator i subordonat. Discuiile de evaluare nu se refer la emiterea de judeci, fie pozitive (laud) sau negative (critic). Totui este posibil ca pe parcurs s se precizeze situaiile n care lucrurile au mers bine sau ru, iar cnd se fac asemenea meniuni, este important s se furnizeze prompt dovezile. Chiar i n aceste cazuri, discuiile trebuie focalizate asupra ntrebrii: de ce lucrurile au mers bine sau prost i ce se poate face n privina respectiv. n conducerea interviului ar trebui avute n vedere mai multe aspecte: stabilirea unui ton adecvat de la bun nceput. Pentru aceasta trebuie precizat cum se va desfura i s se accentueze ideea c va urma o discuie n ambele sensuri.

27

 trecerea n revist a evenimentelor din ntreaga perioad, nu numai a celei recente. Cu aceast ocazie pot fi recunoscute i aduse laude pentru realizri, dac este cazul, fr a exagera sau a face comentarii lipsite de sinceritate. n cazul n care este necesar critica, aceasta trebuie s fie constructiv, bazat pe dovezi, nu pe opinii; n cadrul unei edine se va evita s fie abordate mai mult de dou slbiciuni (deoarece exist o limit de acceptare a criticilor de ctre un individ). Abordarea succeselor sau deficienelor privitoare la performan trebuie dominat ns de maniera rezolvrii problemelor, nu pe emiterea de judeci . manifestarea unei atitudini pozitive cnd se vorbete despre punctele tari sau slabe ale angajatului. Focalizarea discuiei pe greelile sau inadvertenele din trecut sau din perioada analizat nu reprezint o abordare productiv. De aceea, se va vorbi despre probleme, iar dac trebuie criticat ceva, va fi criticat situaia sau evenimentul, nu persoana. De exemplu, nu se va formula n astfel de interviuri o afirmaie de genul nu vinzi destul (critica persoanei), ci referirea se va face astfel: vnzrile au sczut (critica problemei). abordarea de tipul rezolvrii problemelor i sporete capacitatea productiv dac se pun ntrebri, nu se ofer soluii (ex.: Ce msuri crezi c ar trebui s iei?). Un tip valoros de ntrebri sunt cele ipotetice, care faciliteaz generarea de idei (ex.: Ce-ar fi dac am organiza o reuniune a clienilor ti cei mai importani, pentru a le afla ideile asupra genurilor de servicii pe care le doresc de la tine? Cum ai aborda o asemenea reuniune?). n final, managerul evaluator i subordonatul su trebuie s convin de comun acord un plan de aciune, care s conduc la mbuntirea performanei acestuia din urm. Aici este bine s fie dezvoltate aciuni n 2-3 zone mai degrab dect n toate zonele identificate. Evaluarea performanelor este una din uneltele cele mai importante din cadrul proceselor de resurse umane. Printr-o activitate riguroas, bine structurat i realizat se pot obine rezultate foarte bune care s reflecte situaia de fapt a organizaiei din punct de vedere al performanei angajailor si. Totui este recomandabil ca aceste resurse s fie folosite ca i unelte n management pentru a dezvolta organizaia, a oferi feedback angajailor, recompense i, totodat, a servi obiectivelor i scopurilor de business.

28

1.7. Managementul recompenselor n organizaii

Recompensarea angajailor este un domeniu important al Managementului Resurselor Umane prin care influeneaz att comportamentul angajailor, ct i eficiena organizaional. Scopul unui sistem de recompense este n primul rnd de a motiva personalul pentru ca acesta s adopte comportamentul dorit de organizaie (Ungureanu, 2003). Strategiile de recompense definesc inteniile organizaiilor n legtur cu politicile i sistemele de recompense ce urmeaz s fie elaborate pentru a asigura i motiva corespunztor personalul necesar n vederea ndeplinirii obiectivelor organizaionale. Cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc aceste strategii sunt: s derive din obiectivele i strategiile generale ale organizaiei; s sprijine valorile tradiionale ale organizaiei; s fie legate de performanele obinute; s determine i s sprijine comportamentul dorit din partea angajailor la toate nivelele; s se armonizeze cu stilul managerial practicat; s ofere scala competitiv pentru asigurarea cu personalul necesar performant. Sistemul de recompensare reprezint ansamblul elementelor materiale i nemateriale, financiare i non-financiare, a facilitilor sau dezavantajelor prezente i viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajai, precum i de activitatea desfurat de acetia. n majoritatea organizaiilor, sistemul de recompense cuprinde mult mai multe elemente dect plata pentru munca depus sau performana realizat. Sistemele de recompense directe se compun din salariu i adaosurile la salariu. Salariul este suma de bani primit pentru munca desfurat sau pentru rezultatele obinute de un angajat ntr-o anumit unitate de timp (or, zi, sptmn, lun, an). Stabilirea ierarhiei posturilor ntr-o organizaie este un pas important n stabilirea recompenselor, deoarece n urma acestei aciuni se poate fixa marja de variaie a recompensei fiecrui post. n elaborarea salariului, ca recompens direct, e important s urmrim realizarea sistemului de salarizare, stabilirea mrimii salariului individual, evoluia salariului, adaosurile salariale, sporurile, stimulentele individuale, salariul pe bucat, difereniat, comisionul, premiul, stimulentele de grup i cele de la nivelul organizaiei. Recompensele indirecte se refer la facilitile suplimentare oferite personalului unei organizaii, att pe perioada angajrii ct i dup aceea, pe baza statutului de fost angajat. Acestea
29

reprezint beneficii acordate sub forma unui pachet de avantaje, de tipul: pensii, masa subvenionat de companie, reduceri de pre la anumite produse, asigurri de via, asigurri medicale, oferire de credite, cree pentru copii, ipoteci cu pre redus, zile libere suplimentare, premii speciale cu diferite ocazii, maina de lux, telefon i cheltuieli aferente, burse, concedii, etc. Principalele componente ale sistemului de recompense sunt cele prezentate n figura urmtoare:
Sistemul de recompense Recompense indirecte Recompense directe

Salariul de baz

Salariul de merit

Salariul

Plata

Programe de protecie
Asigurri medicale Asigurri de via Asigurri de accidente Asigurri pentru incapacitate de munc Pensii Prime de pensionare Ajutor de omaj Protecie

Plata timpului nelucrat

Concedii de odihn Srbatori legale Concedii medicale Aniversri Stagiul militar Pauza de masa Timpul de deplasare

Servicii i alte recompense

Faciliti pentru petrecerea timpului liber Maina de serviciu Consultaii financiare Plata colarizrii Concedii fr plat Echipamente de protecie Plata transportului Mese gratuite Servicii specifice

Sistemul de stimulente
Premiile Comisioanele Salariul pe bucat Adaosuri i sporuri Salariul difereniat Cumprarea de aciuni Particparea la profit

Plata amnat
Planuri de economie Cumprarea de aciuni Distribuirea veniturilor n timpul anului Distribuirea profitului la sfritul anului

Figura 1. Componentele sistemelor de recompense

30

n ceea ce privete influenele exterioare pe care le sufer politica de recompense indirecte practicate de organizaii, legislaia este de departe cel mai important factor. Acestea sunt ndreptate n special ctre asigurri medicale i sociale, pensiile de diferite categorii, concediile de boal sau odihn pltite, msuri speciale de disponibilizare, etc. n concluzie, managementul recompenselor const n primul rnd n proiectarea, implementarea i meninerea sistemelor de recompense ale angajailor care trebuie s fie continuu adaptate evoluiei performanelor organizaionale.

1.8. Formarea profesional i obligaia angajatorului de a asigura formarea profesional a salariailor

Angajatorul are obligaia, conform art. 194 din Codul Muncii, de a asigura participarea tuturor salariailor la cursuri de formare profesional: cel puin o dat la 2 ani dac are cel puin 21 de salariai i cel puin o dat la 3 ani, dac are sub 21 de salariai. Cheltuielile cu participarea la aceste programe de formare profesional trebuie suportate de ctre angajator. n practic, aceast obligaie a fost n cele mai multe cazuri neglijat de angajator sau ndeplinit necorespunztor, strict formal. Aceasta a dus pe termen mediu i lung la efecte negative nu numai asupra adaptrii salariatului la cerinele postului i scderea performanelor profesionale ale acestuia, ci au afectat rentabilitatea ntregii afaceri. Modificrile Codului muncii aduse de Legea nr. 40/2011 au vizat eliminarea acestor practici i promovarea competenei i performanei profesionale a salariailor, simplificnd prevederile privind formarea profesional din iniiativa angajatorului. Modificri importante au intervenit n legtur cu: scoaterea din activitate a salariatului, acordarea drepturilor salariale, suspendarea contractului individual de munc si obligaiile salariatului ulterior participrii la cursurile de formare profesional. Noua reglementare elimin complet prevederile privind scoaterea parial sau integral din activitate a salariatului care particip la cursurile de formare profesional. Perioada din durata zilnic a timpului normal de lucru pe care salariatul o petrece participnd la cursurile de formare profesional, fr a fi efectiv la locul de munc va fi asimilat, prin efectul legii, prestrii muncii efective de ctre salariat indiferent de durata acesteia. n aceste condiii, pe perioada participrii salariatului la cursurile de formare profesional, indiferent de ponderea acestei perioade n durata timpului normal de lucru al salariatului, contractul acestuia nu va mai fi suspendat, producndu-i toate efectele juridice.

31

Noua reglementare nu mai prevede suspendarea contractului individual de munc al salariatului pe perioada participrii la cursurile de formare profesional.

1.9. Managementul carierei i coaching-ul

Coaching nseamn a elibera potenialul i a facilita folosirea acestuia de ctre persoane pentru a maximiza propria lor performan. nseamn a-i ajuta pe oameni s nvee ei nii mai degrab dect a-i nva propriu-zis ceva. Pentru a ne folosi de coaching cu succes, trebuie s adoptm o abordare mult mai optimist dect de obicei cu privire la capacitile latente ale oamenilor, ale tuturor oamenilor. Este insuficient s ne pretindem optimiti deoarece credinele noastre autentice sunt mprtite pe multe ci subtile, de care nu suntem ntotdeauna contieni. Cnd i unde ne folosim de coaching i n ce scop? Iat cteva dintre cele mai evidente oportuniti de a introduce coaching-ul la locul de munc (Whitmore, 2002:26): Motivarea personalului Delegarea Rezolvarea problemelor Probleme de relaionare Team building Aprecieri i evaluri Performana sarcinilor Planificare i revizuire Dezvoltarea personalului Munca n echip

Lista este nesfrit, iar oportunitile pot fi valorificate folosind o abordare extrem de structurat, mai precis sesiunea formal de coaching. Un coach/manager poate alege n acelai timp s pstreze o parte din structur i s fie mai puin formal la prima vedere aceast valorificare ar putea suna ca o convenie normal, nefiind nevoie de termenul coaching. Mult mai persuasiv dect oricare dintre aceste utilizri, i probabil mai important, este contientizarea i folosirea continu a principiilor fundamentale de coaching pe parcursul mai multor interaciuni zilnice de scurt durat care au loc ntre manager i personal. n aceste cazuri nu am putea descrie interaciunea drept coaching, iar acestea ar putea conine nu mai mult de o singur propoziie cel mai mult o ntrebare. Cu toate acestea, formularea, intenia i efectul acelei propoziii ar fi diferite.

32

Exemplu O angajat, Alis, execut o sarcin care a fost discutat i stabilit mpreun cu managerul ei sptmna anterioar. Ea ntmpin o problem i ajunge s se consulte cu managerul: Alis: Am fcut ceea ce ne-am neles, dar nu funcioneaz. Manager: Probabil c ai greit ceva. Mai bine f n felul urmtor.... Nu exist nici un fel de coaching aici, dar iat o alternativ bazat pe principiile de coaching: Alis: Am fcut ceea ce ne-am neles, dar nu funcioneaz. Manager: Trebuie s plec chiar acum s-l vd pe George cteva minute. Vezi dac poi gsi n mod exact unde i cnd are loc blocajul, i m voi ntoarce s te ajut s gseti o soluie. Zece minute mai trziu, cnd managerul se ntoarce: Alis: Am gsit soluia, acum funcioneaz aa cum trebuie. Manager: Excelent. Ce ai fcut? Schimbarea a produs i alte consecine? Alis: Aceasta era problema, i am decis s o rezolv astfel...Nu exist alte efecte, am verificat. Manager: Mi se pare n regul. Vezi ce performan poi s realizezi cnd ncerci? Propoziia managerului, care n aceast situaie nu este o cerin, dei de obicei este una implicit Vezi dac poi gsi unde i cnd are loc blocajul, mbrieaz cele dou principii-cheie ale coaching-ului: contientizarea si responsabilitatea. De asemenea, n aceast scurt interaciune, managerul nu a formulat nici o nvinuire i nu a artat nici o iritare, s-a prezentat ca partener n rezolvarea problemei, iar, la sfrit i-a reamintit lui Alis c a rezolvat problema de una singur i c este mai capabil dect crede ea. Concluzia care se desprinde din acest exemplu este importana recunoaterii potenialului personalului din partea managerilor (Whitmore, 2011:29).

1.10. Managementul conflictelor i al situaiilor de criz n organizaii

Strile tensionale latente sau manifeste n cadrul unei organizaii au un puternic impact asupra mecanismelor funcionale ale acesteia. Nu de puine ori conflictul este rezultatul cel mai evident al nesoluionrii tensiunilor din cadrul grupului sau organizaiei. ntr-o definiie simplificat, conflictul rezult din pluralismul intereselor, aspiraiilor, ateptrilor sau opiunilor divergente. Pornind de la teoriile cu privire la sursa conflictului s-au identificat i
33

propus anumite tehnici de dezamorsare a conflictului. Unele tehnici propun prevenirea conflictelor prin diagnostic, pe cnd altele au n vedere terapia conflictului (rolul curativ). Principalele strategii de rezolvare a conflictului sunt: a) cooperarea; b) ipoteza contactului; c) scopurile supraordonate; d) concilierea (tehnica prii a treia); e) tehnicile inchizitoriale; f) tehnicile arbitrajului. Strategia cooperrii presupune dezvoltarea unor raporturi de cooperare ntre grupuri oponente, ntr-o situaie de rezolvare a problemei. O astfel de strategie poate fi aplicat i n relaia dintre management i sindicate (conform Blake, Mouton, 1964). Aceast strategie implic urmtoarele faze: grupurile n conflict trebuie s-i exprime interesul pentru ameliorarea raporturilor dintre ele; grupurile sunt desprite i sunt rugate s-i formuleze n scris percepiile despre propriul grup i despre ceilali; grupurile se ntlnesc i un reprezentant al fiecruia prezint n faa tuturor modul de formulare a percepiilor; grupurile se separ din nou i ncep s analizeze att discrepanele ct i similitudinile dintre propriile percepii i percepiile celuilalt grup iar un consultant ncearc s evidenieze motivele percepiei diferite; grupurile se rentlnesc pentru a-i formula concluziile la care au ajuns cu privire la percepiile diferite i la modul de rezolvare (reuniune pentru rezolvarea problemelor). Aceast tehnic este destinat s reduc percepiile greite, s stimuleze comunicarea corect i s dezvolte sentimentele de ncredere ntre membrii grupului oponent. O alt tehnic de prevenire i dezamorsare a conflictului prin accentuarea cooperrii se refer la creterea ncrederii ntre membrii grupurilor oponente. Strategia creterii ncrederii prin cooperare pornete de la premisa c acestea ar crea posibiliti de comunicare deschise i oneste, ceea ce ar avea ca efect o ncredere mai mare ntre grupurile oponente. S. Lindskold (1978) sugereaz c reducerea conflictului prin creterea ncrederii se poate obine gradual, adic printr-o iniiativ reciproc i gradual pentru reducerea tensiunii. Modelul iniiativei reciproce i graduale conine mai multe etape prin care trec grupurile pentru creterea ncrederii i cooperarea gradual. n primele trei etape se are n vedere promovarea unei
34

comunicri adecvate ntre grupurile n conflict pentru a stabili regulile jocului. Urmtoarele trei etape vizeaz creterea rspunsurilor ncrederii ca urmare a creterii credibilitii i onestitii rspunsurilor fiecrui grup, aceste faze fiind cruciale pentru depirea scepticismului oponenilor. Ultimele patru etape sunt necesare numai n conflicte acute, n care ruptura din relaiile grupurilor implic un pericol pentru membrii grupului (ex. conflictul militar, n care eecul de stopare a conflictului poate avea consecine dezastruoase). Deci, fiecare grup poate face concesii ntr-o msur bine stabilit, pstrndu-i n acelai timp i capacitatea punitiv. O tehnic interesant de soluionare a conflictului prin cooperare este cunoscut sub denumirea de ipoteza contactului, care pornete de la premisa c percepiile greite ale grupurilor pot fi clarificate prin stabilirea unor legturi sau contacte ntre ele. Pentru reducerea conflictului prin stabilirea de contacte sunt necesare urmtoarele condiii: membrii grupurilor n conflict s aib un status egal; contactul s implice interaciunea personal i s depeasc nivelul relaiilor superficiale; climatul social al situaiei s stimuleze atitudini prietenoase, egalitare, de sprijinire reciproc; membrii grupului oponent s elimine stereotipurile dominante ale comportamentului lor; situaia s fie astfel structurat nct competiia cu membrii grupului opus s nu fie recompensat, ci chiar penalizat. Tehnica scopurilor supraordonate se refer la fixarea unor scopuri importante pentru ambele grupuri aflate n conflict, dar care nu pot fi atinse dect prin unirea eforturilor i resurselor fiecrui grup. Conform teoriei lui Sherif (1966), scopurile supraordonate ar fora grupurile s uite dezacordurile i s-i centreze energia pe rezolvarea unor probleme de interes comun. De exemplu, ameninarea unei firme cu apariia unui rival puternic pe pia ar putea conduce la depirea unor eventuale dezacorduri ntre manageri i sindicate. Dezavantajul strategiei scopurilor supraordonate const n aceea c, odat scopul realizat, conflictul poate s reapar. Tehnica celei de a treia pri sau a conciliatorului (Walton, 1965) pune un accent deosebit n cadrul consultrii pe prezena unei a treia pri (conciliatorul).

35

Rolul conciliatorului este diferit n funcie de situaie: a) n cazul tehnicii inchizitoriale, conciliatorul are doar rolul de a chestiona prile n conflict i de a pronuna un verdict ce trebuie acceptat; b) n cazul arbitrajului, conciliatorul, pe baza argumentelor grupurilor (prilor) aflate n conflict, formuleaz o decizie, pe care o impune prilor; c) n cazul medierii, conciliatorul formuleaz sugestii care s permit concesii acceptabile din partea grupurilor oponente. ntr-o analiz cu privire la rolul celei de a treia pri n facilitarea reducerii conflictului, Raven i Rubin (1976) evideniaz funcii importante ale acestuia: a) reduce emotivitatea prin crearea unor oportuniti egale pentru ambele pri de a-i expune sentimentele; b) prezint soluii alternative prin reconsiderarea problemelor n termeni diferii i mai acceptabili; c) ofer ans de retragere elegant sau salvarea obrazului n raport cu adversarul, clientela, alegtorii, publicul sau chiar fa de el nsui; d) faciliteaz comunicarea constructiv ntre prile opuse; e) planific ntlnirea adversarilor prin considerarea aspectelor referitoare la neutralitatea poziiilor, formalismul decorului, constrngerile de timp, numrul i calitatea altor persoane care pot participa. Desigur, satisfacia oamenilor fa de intervenia conciliatorului depinde de modul n care reuete s ndeplineasc aceste funcii. Rezultatele cercetrilor au sugerat ns c oamenii prefer n primul rnd arbitrajul, apoi discuiile n prezena conciliatorului, urmate de mediere i, n ultimul rnd, tehnica inchizitorial. Black i Mouton (1977), ntr-un studiu dedicat stilului de conducere i conflict, au elaborat o grila conflictual, care conine cinci strategii sau stiluri de confruntare cu conflictul: 1) Reprimarea adversarului strategie de gestionare a conflictului prin folosirea abuziv a autoritii puterii (fora). Principiul angajat ntr-o astfel de strategie se bazeaz pe paradigma nvins nvingtor i pe revendicarea obedienei fa de autoritate. ndeprtarea sau suprimarea conflictului poate fi obinut prin formulri de genul: asta nu e treaba ta. Centrarea pe nvingtor exclude alternativa cutrii unei soluii viabile. 2) Flatarea prin abordarea oamenilor cu aparent nelegere i deschidere, folosind duhul blndeii. Aceasta poate conduce la soluionarea conflictului prin retragerea poziiilor sau revendicrilor iniiale a celor ce doresc mai degrab acceptarea personal dect o soluie adecvat. Promovarea armoniei i unitii prin sacrificarea
36

convingerilor personale i a nelegerii semnificaiei divergenelor va descrete probabilitatea de a obine soluii adecvate. 3) Expectativa este o strategie de supravieuire ntr-o confruntare cu situaii conflictuale. Aceast neutralitate este n fond o retragere i o abandonare a responsabilitii. 4) Compromisul presupune o cale de mijloc pentru a soluiona diferendele. Dezamorsarea tensiunilor se realizeaz prin negocierea unei soluii de compromis. Compromisul este o soluie superficial de mpcare a tuturor punctelor de vedere prin sacrificarea convingerilor i chiar a raionalitii. 5) Evaluarea obiectiv duce la soluionarea conflictului prin cntrirea obiectiv a faptelor, a dezacordurilor, punctelor de vedere i opiniilor. Aceast abordare presupune maturitate, responsabilitate i capacitate uman de a nelege i logica altor raionamente. Aceast metod este considerat a cincea soluie pentru rezolvarea conflictelor, dup cele care se refer la: metoda tiinific, mecanismele legale, mecanismele politice, ierarhia organizaional. Perspectiva pluralist, care abordeaz conflictul ca mijloc de promovare a schimbrii se refer totui la meninerea sub control (n anumite limite) a conflictului, ceea ce nseamn mnuirea adecvat a situaiei conflictuale. n general, se apreciaz c abordarea pluralist poate fi aplicat cu succes cnd sunt prezente urmtoarele situaii: nici una din prile aflate n conflict nu o domin flagrant pe cealalt; ambele pri sunt contiente de avantajul obinut prin interaciune; exist afilieri i interferene de loialiti care prentmpin polarizarea prilor n dou tabere; nici una din pri nu dorete s o anihileze pe cealalt. Asemenea situaii conflictuale sunt extrem de rare, deoarece declanarea unui conflict impune dorina unei pri de a influena procesul n favoarea sa, adic de a controla n ct mai mare msur modul de distribuire a resurselor limitate (bani, materiale, tehnologii, putere, informaii, privilegii etc.).

37

Analiznd diferite tehnici ale managementului de soluionare a conflictului, K. W. Thomas (1976), dintr-o perspectiv pluralist, procedeaz la definirea a cinci stiluri ce pot fi caracterizate prin urmtoarele caracteristici comportamentale: evitare, compromis, competiie, adaptare, colaborare: Evitarea conflictului reprezint o tehnic de soluionare ce implic: ignorarea conflictului printr-o strategie lent de rezolvare; evitarea conflictului prin revendicarea discreiei; apelul la regulile birocratice. Compromisul se realizeaz prin: negociere, tranzacii i acorduri, identificarea unor soluii satisfctoare/acceptabile. Competiia presupune: crearea unor situaii de tipul ctig pierdere; folosirea rivalitii; folosirea jocurilor de putere pentru distrugerea adversarului; forarea supunerii. Adaptarea implic: acceptarea concesiilor, respect i ngduin. Colaborarea presupune: demonstrarea dorinei de rezolvare a problemei; confruntarea punctelor de vedere diferite; cutarea unor soluii integratoare; identificarea mijloacelor prin care toi pot ctiga; aprecierea conflictelor ca fiind stimulative. Indiferent de stilul promovat, pentru a gestiona eficient conflictul, managementul pluralist depinde ntotdeauna de: ...capacitatea de a descifra situaiile (conflictuale) n evoluie. Managerul trebuie s aib capacitatea de a analiza interesele, de a nelege conflictele, de a explora relaiile de putere, astfel nct situaiile s poat fi puse sub control. Aceasta necesit o abilitate profund de contientizare a domeniilor cu tendinele conflictuale, de a citi (nelege) tendinele latente din spatele aciunilor manifeste ale vieii organizaionale i de a iniia rspunsuri adecvate. n general, managerul poate interveni n schimbarea percepiilor, comportamentului i structurilor prin mijloace care-l vor ajuta s redefineasc sau s reorienteze conflictele (Morgan, 1986:159).

1.11. Securitatea i sntatea n munc

n cadrul acestui subcapitol vor fi parcurse aspecte ce in de sntatea i securitatea n munc i totodat cerinele legale i cadrul prin care sunt acestea reglementate de organele de specialitate din Romnia. Starea de sntate a personalului oricrei organizaii prezint o deosebit importan att din punct de vedere social, ct i economic. Oricare ar fi misiunea i obiectivele organizaiei, acestea pot fi atinse numai dac resursele umane din componenta acesteia au o
38

stare de sntate corespunztoare, att fizic, ct i psihic, care s le fac eficiente, deziderat pentru realizarea cruia se aloc fonduri deseori importante. O importan deosebit va fi deci acordat asigurrii unor condiii de munc favorabile din punct de vedere al mediului fizic i psiho-social n care angajaii i desfoar activitatea pe de o parte, iar pe de alt parte, supravegherii permanente a strii de sntate a acestora n scopul eliminrii din timp a problemelor care pot s apar. Problemele strii de sntate de ordin general i n special normele de igien elaborate de Ministerul Muncii i Proteciei Sociale din Romania sunt obligatorii la proiectarea, executarea i exploatarea oricror obiective economico-sociale. Unitile de proiectare sunt obligate ca la elaborarea studiilor i proiectelor oricrui gen de construcii s adopte soluii tehnice eficiente, care s permit aplicarea normelor de igien, de tehnica securitii muncii i de protecia mediului nconjurtor, n scopul prevenirii i eliminrii oricror riscuri de mbolnvire sau al accidentelor de main. La rndul lor, organizaiile din activitatea crora pot rezulta poluani de orice natur, cu riscul de a provoca intoxicaii acute sau mbolnviri profesionale n rndul personalului propriu, ori de a pune n pericol sntatea populaiei din vecintatea obiectivelor proprii, sunt obligate s asigure periodic controlul concentraiei poluanilor la locurile de munc i din incinta intern sau limitrof, i de a lua msuri pentru meninerea acestora n limitele prevzute de normativele legale. Responsabilitile departamentului de resurse umane sunt: elaboreaz i coordoneaz programele de sntate, protecie i securitate a muncii; dezvolt sistemul de control, urmrire i raportare a strii de sntate a angajailor, a respectrii msurilor de protecie i securitate a muncii de ctre angajai; cerceteaz i analizeaz cauzele accidentelor de munc sau a mbolnvirii profesionale; propun msuri de eliminare a cauzelor care au produs accidente sau mbolnviri profesionale. Dezvoltarea i perfecionarea proceselor de producie, creterea volumului i a complexitii mijloacelor de munc i a tehnologiilor de fabricaie a dus la multiplicarea condiiilor i factorilor de solicitare, de risc pentru starea de sntate a fiinei umane. n Romania, responsabilitile privind protecia i securitatea muncii sunt distribuite unor organisme specializate, pe diferite niveluri ierarhice. Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, n colaborare cu Ministerul Sntii elaboreaz norme generale privind protecia i securitatea muncii, obligatorii n toate ramurile care desfoar activiti economice.

39

2. Dinamica i inteligena organizaiilor privite din perspectiva resurselor umane

2.1. Cultura organizaional
n termeni generali cultura organizaional este recunoscut ca fiind un tipar i o baz de informaii mprtit de ctre membrii unei organizaii, care au fost inventate, descoperite i dezvoltate de aceasta n procesul de nvare i dezvoltare al organizaiei i n relaia de adaptare la provocrile externe acesteia (Schein, 1992: 9). Kim Cameron i Robert Quinn au lansat n decursul anului 1999 un instrument/chestionar de evaluare al culturii organizaionale OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) pe baza cruia acetia propun urmtoarele tipuri de culturi organizaionale: cultura tip clan se orienteaz pe probleme interne, punnd accent pe flexibilitate i discreie i nu pe stabilitate i control. Scopul acestui tip de cultur este de a reui prin munca n echip, cooperarea i consensul indivizilor; cultura adocratic este o cultur concentrat pe probleme externe, care preuiete flexibilitatea n locul stabilitii i al controlului. Cultura adocratic are ca i valori fundamentale creativitatea i asumarea riscurilor. Rolurile, distanele ierarhice sunt doar temporare i mereu n schimbare; cultura de pia preuiete controlul i stabilitatea, ns controlul este orientat preponderent spre exterior (spre pia) i nu spre problemele interne. Acest tip de cultur tinde s perceap mediul extern ca fiind amenintor i ncearc s identifice ameninrile i oportunitile, s le valorifice pentru a deveni competitiv i a avea profit; cultura ierarhic este bazat pe teoria lui Weber asupra birocraiei i pune accent pe tradiie, consisten, cooperare i conformitate. Modelul ierarhic se concentreaz preponderent asupra problemelor interne i preuiete stabilitatea i controlul n cadrul organizaiei. Putem spune c este modelul tradiional de comand i control al unei organizaii, care funcioneaz atta timp ct scopul organizaiei este eficiena i mediul organizaional este stabil i simplu, fr multe schimbri din partea mediului extern care ar putea zdruncina aceast stabilitate.

40

Dimensiunile culturii organizaionale evaluate de ctre OCAI sunt: caracteristicile dominante, conducerea, managementul resurselor umane, liantul organizaiei, valorile care stau la baza strategiei organizatorice i criteriile de succes ale organizaiei.

2.2. Comunicarea, conducerea i schimbarea organizaional

Schimbarea organizaional se refer la orice tip de transformare n structura sau funcionarea unei organizaii. Este legat de schimbarea unei situaii actuale ntr-o situaie dorit, att din punct de vedere al statutului organizaiei, ct i a membrilor acesteia. Ritmul dezvoltrii globale, a economiei i tehnologiei face din schimbare un pas inevitabil n viaa unei organizaii. Schimbarea este un proces natural un ciclu de via al unei organizaii presupune naterea, creterea i maturizarea, declinul i in final dispariia acesteia. Astfel, schimbarea este nsi esena creterii unei afaceri, fiind inevitabil. n cadrul unei organizaii, n momentul n care aceasta parcurge un proces de schimbare, toi actorii sunt implicai. n procesul de schimbare putem distinge trei factori sine qua non: conceperea, implementarea i succesul schimbrii organizaionale. Conceperea schimbrii organizaionale deriv din nevoia resimit la nivelul acesteia. Nevoia deriv cel mai adesea din feedback-ul pe care organizaia l obine, att din interiorul ct i din exteriorul acesteia. Un proces care nu mai duce la rezultatele dorite, clieni nemulumii, scderea competitivitii, angajai care nu mai sunt satisfcui de munca lor: oricare sau toate dintre aceste procese pot s trag un semnal de alarm i s exprime nevoia de schimbare n organizaie. O dat perceput nevoia, trebuie adoptat o strategie a schimbrii i implementat aceasta. Strategia de schimbare n acest caz este, de cele mai multe ori, o nvare de tip double loop, n care nu numai produsele dar i procesele organizaiei se schimb. Astfel, o organizaie n schimbare este o organizaie care nva. Implementarea strategiei se face la toate nivelurile i de ctre toi membrii, i, pentru ca aceasta s aib succes, trebuie s fie acceptat de ctre acetia. Din punct de vedere al factorului uman care contribuie la schimbarea organizaional putem descrie: Strategul este de obicei liderul, persoana care a avut viziunea schimbrii organizaiei i care este n permanen conectat la informaii din interiorul i exteriorul organizaiei. Liderul ofer, de asemenea, viziunea proprie asupra strategiei de schimbare.

41

 Implementatorii schimbrii sunt acei ageni, de obicei din poziiile ierarhice superioare ale organizaiei, care pot s coordoneze echipe i procese n atingerea obiectivelor. Implementarea presupune att modificri ale proceselor, proiectelor, ct i a managementului cunotinelor i a relaiei dintre acesta i managementul resurselor umane. Receptorii schimbrii sunt, n general, cei mai afectai de schimbare. Aciunile i reaciile acestora sunt factori cruciali n succesul unei intervenii de schimbare organizaional. Schimbarea organizaional presupune ntotdeauna i schimbri la nivelul culturii organizaionale. Cultura organizaional care poate fi definit ca un set de idei, asumpii, valori, credine i norme mprtite de un anumit grup, trebuie s se adapteze schimbrii. Pentru ca o schimbare s fie eficace trebuie mai nti evaluat cultura actual i cea ideal a unei organizaii. Cu alte cuvinte, trebuie determinat un punct de pornire i unul la care se dorete s se ajung, urmnd ca ntre aceste limite s se implementeze schimbarea.

2.3. Dezvoltarea organizaional i stilul de leadership

Dezvoltarea organizaional prin investigarea viziunilor presupune abordarea acestei problematici prin perspectiva diferenelor sau asemnrilor dintre viziunile angajailor i cele ale conducerii asupra muncii desfurate de ctre instituie. Deseori instituiile, mai ales cele private, se confrunt cu un blocaj n dezvoltarea lor fireasc. Dat fiind specificul economic al rii noastre, majoritatea firmelor care exploateaz un segment profitabil al pieei, dup ce au asistat la o cretere mai mult sau mai puin spectaculoas a activitii i implicit a profitului, se confrunt cu probleme de personal. Aceast sintagm a problemelor de personal poate fi deseori confundat cu: lipsa de calificare a angajailor, lipsa de motivare din punct de vedere financiar, probleme de retenie a angajailor .a. Ce se ntmpl ns cu acele organizaii care au reuit s i asigure un personal calificat n domeniul de activitate, acesta este suficient motivat din punct de vedere salarial ns organizaia se confrunt cu un blocaj, cum am specificat anterior, n dezvoltarea sa fireasc ? Astfel, din aceast perspectiv, problema nu cade exclusiv pe umerii angajailor sau a conducerii, cheia succesului fiind capacitatea de ajustare permanent a viziunilor celor dou tabere, pentru a se ajunge la o potrivire ct mai mare ntre acestea. Din punct de vedere al conducerii, aceasta nseamn capacitatea de a transmite aceste viziuni subalternilor, chiar mai
42

mult, stabilirea viziunilor de comun acord cu acetia, iar din punctul de vedere al angajailor capacitatea de a avea viziuni unitare cu ale conducerii, sau, ideal, s poat transmite viziuni proprii, realiste i evident n spiritul dezvoltrii, ctre conducere.

2.4. Conducerea n organizaii

Conducerea din perspectiv organizaional presupune influenarea angajailor spre a face ceva pentru c aa vor iar nu pentru c se tem de consecinele nesupunerii ori pentru c se supun automat cerinelor conducerii (Chiric, 1996:1). Conducerea n organizaii este strns legat de abilitile personale ale conductorului, de comportamentul acestuia precum i de specificul organizaiei i a oamenilor care o compun. Conducerea nu se rezum doar la un proces social, de influenare a altora, ci presupune i comportamente pro-active din partea ocupantului respectivului post. O persoan aflat n funcii de conducere, pe lng a fi un bun lider, trebuie, de asemenea, s fie un bun cunosctor al organizaiei i al mediului socio-economic din care aceasta face parte. Organizaia se constituie ca un grup sau o multitudine de sub-grupuri care conlucreaz pentru atingerea unui scop comun: performana. Performana se poate traduce fie n termeni economici (generare de profit) fie n termeni mai abstraci, n funcie de specificul acesteia (organizaii de cercetare, academice .a.). Liderul sau conductorul unei organizaii posed abiliti i priceperi specifice postului su (Chiric, 1996), fiind capabil s dezvolte o viziune personal asupra organizaiei i, prin priceperile sale sociale, s fie capabil de a transmite aceast viziune subalternilor si sau s incite viziunile proprii ale acestora prin comportamentul su.

2.4.1. Conducere vs. management

Polemica asupra diferenei dintre conducere (leadership) i management este intens dezbtut n literatura de specialitate. Diferena major dintre cele dou concepte i comportamente deriv din modul de motivare a angajailor. Totui, n general, un lider este i un manager i vice-versa, ns, n timp ce n mare parte aceste dou roluri sociale se suprapun, exist i diferene semnificative care nclin balana n favoarea unui conductor lider, care stabilete valori i transmite viziuni angajailor. Managementul este o funcie definit, normat i recunoscut organizaional. Acesteia i este asociat un post, iar ocupantul acestui post are sarcini i atribuii specifice. Prin excelen, managerii au subalterni i puterea asupra acestora este un atribut formal.

43

Managerii au o poziie autoritar oferit de ctre organizaie, iar angajaii lucreaz sub directa supervizare a acestora. Stilul de conducere managerial cel mai ntlnit este cel tranzacional (vom detalia ntr-un capitol ulterior stilurile de conducere), prin faptul c managerul le transmite angajailor sarcini, pe care acetia le ndeplinesc pentru a obine recompensa salarial, stipulat contractual. Liderii, pe de alt parte, nu au subordonai n adevratul sens al cuvntului, ci urmai. Dei, cum spuneam anterior, de cele mai multe ori cele dou concepte se suprapun, diferena semnificativ este modul de motivare a angajailor. Atunci cnd un lider conduce, acesta este urmat de ctre subalterni, nu pentru c acetia caut o form de recompens, ci pentru c aa vor. Cheia unei conduceri eficiente st tocmai n acest comportament voluntar al angajailor. Liderul, spre deosebire de un simplu manager trebuie s posede o serie de caliti i abiliti personale, care s l ajute n misiunea sa. Astfel, un stil carismatic este de dorit, prin capacitatea de a atrage cooperarea angajailor. Un lider carismatic va apela la un stil de conducere transformaional, prin care i va provoca angajaii s i asume riscuri i s l urmeze, chiar dac n mod normal nu ar face acest lucru. Orientarea spre persoane a liderului i aduc acestuia loialitatea lor. Un adevrat lider, pe de alt parte, i asum riscul, iar de cele mai multe ori, n caz de eec, i vina pentru acesta. n timp ce managerii evit riscul, liderii sunt n general cuttori de risc. n urmrirea atingerii viziunilor lor, liderii vor alege ci de rezolvare a problemelor n ciuda riscurilor pe care acestea le presupun, i care deseori nu sunt considerate ca alternative de persoanele din jur.

44

n cele ce urmeaz vom prezenta o caracterizare ilustrativ i comparativ a managerului i a liderului:

Caracteristic Esena Focus pe Are Urmrete Puterea Energia care l ghideaz: Dinamica Stil de persuasiune Stil de conducere Ce ofer n schimbul muncii Risc Reguli Conflict Direcie de viitor Rspundere Lider Schimbarea Conducerea persoanelor Urmai Viziuni Carisma personal Pasiunea pentru ceea ce face Proactiv s cear Transformaional Bucurie asumat le ncalc uneori face uz de acesta noua i asum rspunderea Manager Stabilitatea Managementul muncii Subalterni Obiective Autoritatea formal Controlul Reactiv s vnd Tranzacional Bani minimizat le stabilete l evit existent d vina pe alii

Tabelul 2. Caracterizare comparativ lider-manager

2.4.2. Teorii ale conducerii

Teoria comportamental Teoria pornete de la asumpia c liderii pot s fie creai i nu nnscui, iar conducerea de succes se bazeaz pe comportamente nvate, cutndu-se explicaii n ceea ce liderii fac. Dac succesul poate fi definit prin aciuni clare, atunci orice persoan poate s acioneze conform unui plan bine stabilit. Aceast teorie, ofer astfel, o perspectiv nou de cercetare a conducerii, prin ideea c anumite comportamente specifice pot fi nvate de ctre oricine. O teorie ce deriv din cea comportamental se axeaz pe rolul ndeplinit de o persoan, definit organizaional i nvat social. Expectanele de rol ale persoanelor care interacioneaz vor deveni astfel factori motivaionali, de complian, i persoanele vor aciona conform rolului pe care i l-au asumat. Din aceast perspectiv se creeaz o relaie ntre cei care au expectane de rol (subalternii) i cei care ocup rolul respectiv. Astfel, liderii vor aciona conform cerinelor celor pe care ii conduc. Totodat, n funcie de aceste
45

expectane, teoria descrie apariia conflictului de rol, atunci cnd ntre expectanele fa de lider i comportamentul acestuia nu se suprapun. n funcie de rolurile asumate de ctre manageri sau lideri, Blake i Mouton (1961) au conceput un model care face diferena ntre orientarea spre persoane sau spre munc a managerilor:

Conducerea unui club Orientare spre persoane Management mpovrat Orientare spre munc (sarcini) Tabelul 3. Modelul Blake i Mouton al managerilor Conducerea din mijlocul drumului

Conducerea unei echipe

Complian i autoritate

Managementul mpovrat presupune alocarea unui efort minim pentru a ndeplini sarcinile. Este o abordare lene care ncearc s evite la maxim munca efectiv. Compliana i autoritatea presupune o concentrare puternic pe sarcin, ns cu un minim de orientare spre persoane. Acest tip de conducere se focalizeaz pe eficien ns i pe eliminarea persoanelor care nu ajut la atingerea scopurilor. Conducerea de club reprezint o mbinare a orientrii spre persoane cu o slab concentrare asupra sarcinilor de munc. Mediul creat este unul confortabil, prietenos i colegial. Conducerea din mijlocul drumului reprezint o soluie de compromis ce poate fi adoptat de ctre lideri: o slab orientare i spre persoane i spre sarcini, efectundu-se doar sarcinile care sunt necesare, fr perspective de dezvoltare i progres. Conducerea unei echipe este considerat cea mai bun form de conducere, n care angajaii sunt orientai spre sarcin, iar liderul lor este n principal orientat spre persoane i sarcini. Teoria conducerii participative Aceast teorie pornete de la asumpiile c implicarea n luarea deciziilor mbuntete nelegerea procesului de ctre persoanele implicate; c persoanele sunt mai devotate aciunilor la care iau parte i ca factori de decizie. Aceast teorie, totodat, se bazeaz i pe devotamentul social care ia form n situaiile de decizii de grup, cnd persoanele participante

46

sunt mai devotate deciziei lor (mprirea rspunderii ntre toi membrii unui grup crete ncrederea acestora n decizia luat). Stilul unui lider participativ este de a implica persoanele conduse n procesul de luare de decizii, ns gradul de implicare a subalternilor de ctre lider poate varia, conform axei de mai jos:
< Non participativ Liderul propune decizia, ia n Decizii autocratice considerare feedback-ul dup care ia decizia final Tabelul 4. Gradul de implicare a subalternilor de ctre lider Echipa propune Decizie luat de decizia, liderul o accept sau o respinge la egal la egal, ntre lider i subalterni Delegarea complet a deciziei ctre subalterni Foarte participativ >

Din aceast teorie a derivat i cea a managementului prin obiective care presupune descrierea de ctre lider a obiectivelor i scopurilor organizaiei, lsnd n sarcina subalternilor gsirea metodei de a atinge obiectivele respective. Managerul stipuleaz ce n timp ce subalternii descoper cum s ajung la obiective. n urma unor experimente efectuate n 1939, Lewin i colaboratorii si au identificat trei stiluri diferite de conducere, care sunt cel mai bine evideniate n situaiile de luare de decizii: stilul autoritar n care liderul ia decizii fr a se consulta cu subalternii si. Acest tip de conducere cauzeaz cel mai ridicat grad de disconfort la nivelul angajailor. Stilul autoritar se recomand doar n situaiile n care motivaia persoanelor implicate n sarcin nu ar avea de suferit de pe urma participrii la luarea deciziei. stilul democrat n care liderul i implic subalternii n luarea deciziilor, chiar dac decizia final le este sau nu accesibil. Acest stil de conducere este general acceptat ca fiind unul optim, ns pot aprea probleme din cauza lipsei de consens ntre participanii la luarea deciziilor. stilul laissez-faire care presupune minimizarea implicrii liderului n luarea de decizii. Acest stil de conducere este relativ riscant i se recomand asocierea lui cu asumarea rspunderii pentru decizii de ctre subalterni. Este un stil de conducere util n organizaiile bine structurate din punct de vedere departamental, n care grupuri i
47

departamente diferite sunt independente unele de altele, iar o coordonare centralizat a acestora nu este necesar. Asemntor lui Lewin, Rensis Likert (1967) a identificat patru stiluri de conducere n funcie de modalitatea de luare a deciziilor: stilul exploatator autoritar care presupune o minim orientare spre persoane i face uz de metode coercitive. Distana fa de putere este maxim n acest caz, iar comunicarea n organizaie se face aproape n exclusivitate de sus n jos. stilul binevoitor autoritar care se aseamn cu stilul anterior, singura diferen fiind orientarea i spre persoan. Acest stil presupune motivarea angajailor prin recompense, i dei orientat spre acetia, are un mare viciu: comunicarea este cel mai adesea mpachetat ntr-un ambalaj frumos, dinspre subalternii care transmit ceea ce cred ei c vrea liderul s aud. Deciziile n acest stil de conducere rmn centralizate. stilul consultativ ce presupune un nivel mai ridicat de comunicare de jos n sus, iar liderul depune efort pentru a lua n considerare prerile subalternilor. stilul participativ care confer un grad mare de rspundere i recunoatere subalternilor deciziile fiind luate mpreun. Teoria conducerii de tip contextual Acest stil de conducere presupune maximum de flexibilitate din partea liderului, pornind de la asumpia c aciunile acestuia depind de o serie de factori situaionali. Deciziile contextuale sunt afectate, n cazul acestui stil, de o serie de factori ce includ motivaia i capacitile subalternilor, care, la rndul lor, sunt afectai de contextul specific al unei sarcini. n acest caz o serie de distorsiuni pot proveni din relaia lider subalterni i expectanele reciproce despre rolul fiecruia. Yukl (1989) ncearc s ofere o descriere de compromis a variabilelor contextuale ce pot influena luarea de decizii n cazul acestui stil de conducere: efortul subalternilor: motivaia i nivelul de efort implicat; capacitile subalternilor i claritatea rolului: urmaii tiu ce s fac i cum s fac; organizarea muncii: structura proceselor de munc i utilizarea resurselor organizaiei; cooperarea i coeziunea grupului sau grupurilor ce muncesc mpreun; resursele i sprijinul organizaional: disponibilitatea acestora precum i a persoanelor cheie de a oferi sprijin; coordonarea exterioar: nevoia de a colabora cu alte grupuri din cadrul sau din afara organizaiei.

48

Din aceast perspectiv, liderul trebuie s ntreprind aciuni asupra relaiilor externe ale organizaiei sau ale grupului su, achiziionarea i dispunerea de resurse, managementul nevoilor grupului i a structurilor i culturii acestuia. n baza acestei teorii au fost dezvoltate direcii diferite de abordare a stilului de conducere. Una dintre cele mai relevante direcii este cea oferit de House i Mitchell (1974) i se refer la conducerea prin indicarea drumului spre scop. Asumpia de la care pornete acest model este c liderii i pot ncuraja subalternii n urmrirea scopurilor care au fost stabilite prin facilitarea i clarificarea cii prin care aceste scopuri pot fi atinse. Astfel, liderii trebuie s clarifice cile de atingere a scopurilor, s elimine orice tip de blocaj care poate mpiedica acest fapt i s creasc recompensele pe msura progresului. n baza acestei teorii House i Mitchell (1974:81-98) descriu patru stiluri de conducere: stilul suportiv n care liderul ia n considerare nevoile subalternilor, se preocup pentru starea lor de bine i creeaz un mediu de munc prietenos. Aceste comportamente presupun, de asemenea, motivarea angajailor i creterea stimei lor de sine. Stilul suportiv se preteaz n medii de munca cu un grad ridicat de stres sau de risc; stilul directiv este un stil de conducere care presupune oferirea unor cerine specifice subalternilor, sprijin n realizarea sarcinilor. Stilul presupune o planificare a muncii pe sarcini, iar recompensele pot fi crescute pe msura progresrii. Acest stil se preteaz n medii de munc cu sarcini nestructurate i complexe; stilul participativ acest stil a fost descris anterior, cu meniunea c este util atunci cnd gradul de expertiz al subalternilor este ridicat, iar sfaturile i prerile acestora sunt de dorit i utile; stilul orientat spre realizri presupune impunerea unor scopuri ridicate, provocatoare, care intesc dezvoltarea personal a angajailor. Liderul trebuie s demonstreze subalternilor c are ncredere n capacitile acestora, iar stilul se preteaz sarcinilor complexe; Teoria contingenelor Teoria pornete de la ideea conform creia abilitile de conducere ale liderului depind de o serie de factori contextuali, ce includ stilul preferat de conducere al liderului, capacitile i comportamentele urmailor i ali factori situaionali. Ancorarea stilului de conducere n contextul specific n care acesta se desfoar poate oferi o explicaie asupra situaiei liderilor

49

transferai, care dei ntr-un anumit mediu organizaional au excelat, au dat gre n cel n care au fost transferai. Aceast teorie este asemntoare celei situaionale, prin asumpia c nu exist doar un singur stil corect de conducere, ns n acest caz teoria se concentreaz pe o abordare mai larg a procesului de conducere, ce include capacitile liderului i alte variabile situaionale. Din aceast teorie au derivat numeroase alte direcii de definire ale stilului de conducere, dintre care noi vom prezenta trei teorii relevante. Teoria celui mai puin preferat coleg (LPC-least preffered co-worker) Aceast teorie presupune existena a trei factori cheie ce influeneaz un stil de conducere eficient: relaia dintre conducere i angajai, puterea i particularitile sarcinilor. Teoria a fost avansat de ctre Fiedler (1964) i presupune identificarea unui scor pentru cel mai puin preferat coleg al unui lider prin completarea de ctre acesta a unui chestionar de atribuire de factori, pozitivi i negativi. Scorul se obine prin nsumarea tuturor adjectivelor alocate de ctre persoan. Un scor ridicat denot faptul c cel mai puin preferat coleg este vzut ntr-o lumin pozitiv, n timp ce un scor sczut denot o percepie negativ asupra acestuia. Un lider care are un scor ridicat la scala LPC tinde s aib relaii pozitive cu subalternii i s se comporte ntr-un mod suportiv, acordnd uneori prioritate relaiei i nu sarcinilor de munc. Un lider cu un scor LPC sczut valorizeaz sarcinile i se vor concentra pe relaiile cu subalternii doar n momentul n care sunt mulumii de cum se desfoar activitatea de munc din organizaie. Pe baza aceleiai scale se identific apoi trei factori legai de lider, membrii organizaiei i de sarcinile de munc, dup cum urmeaz: Relaii lider-membrii: modul n care liderul beneficiaz de sprijinul i loialitatea urmailor i dac relaiile sunt prietenoase i cooperante; Structura sarcinilor: msura n care sarcinile sunt standardizate, documentate i controlate Puterea i poziia liderului: msura n care liderul are autoritatea de a evalua performanele subalternilor i de a oferi recompense sau pedepse. Cea mai bun abordare presupune o mbinare armonioas a celor trei dimensiuni. n general, o abordare ce presupune un scor mare la scala LPC este de dorit atunci cnd relaiile dintre lider i subalterni sunt destul de slabe, iar un scor mic la scara LPC este de dorit pentru un lider care conduce o organizaie a crui sarcini sunt slab structurate, iar el nsui nu are o poziie prea favorabil din punct de vedere comportamental.

50

Aceast abordare caut astfel, s identifice credinele ascunse despre persoane ale liderului, n particular acelea care l fac s-i vad subalternii ntr-o lumin puternic pozitiv sau negativ. Teoria resurselor cognitive O alt teorie derivat din cea a contingenelor este teoria resurselor cognitive (Fiedler i Garcia, 1987) care are ca i idei centrale importana inteligenei, experienei i a altor resurse cognitive n succesul conducerii. Totodat aceast teorie presupune faptul c succesul nu poate fi prezis doar pe baza capacitilor cognitive i c stresul este un factor cu impact major asupra lurii de decizii. Aceast teorie face urmtoarele prezumii: a) Abilitile cognitive ale unui lider contribuie la performana echipei doar n situaia n care stilul de conducere este directiv. b) Stresul afecteaz relaia dintre inteligen i calitatea deciziei. c) Experiena este util n situaiile de luare de decizii sub un grad mare de stres. d) Pentru sarcinile simple, experiena i inteligena liderului sunt irelevante. Din aceste prezumii putem deduce faptul c un aspect semnificativ al acestei teorii este relevana inteligenei liderului n situaiile cu un grad sczut de stres i a experienei acestuia n situaiile cu un grad ridicat de stres. Teoria utilizrii strategice a resurselor O a treia teorie derivat din cea a contingenelor se refer la utilizarea strategic a acestora. Ideea avansat este aceea c puterea unui lider n cadrul organizaiei pe care o conduce este influenat de trei factori: abilitile de rezolvare de probleme, centralitatea i unicitatea abilitilor sale. Astfel, conform acestei teorii, o persoan care deine abiliti i expertiz ridicat n rezolvarea de probleme va fi cerut de ctre colegi. Aceast cerere ofer actorului posibilitatea de a-i negocia poziia din cadrul organizaiei i implicit, puterea prin relaia de reciprocitate (cerere i ofert) creat. Aceast teorie este util n formele de middle management, unde persoane cheie ocup poziii cheie dac sunt situate central din punct de vedere al organigramei. Teoria recomand implicarea maxim a managerului de mijloc n fluxul de munc i cel informaional, pentru a crea o anumit dependen fa de funcia lui. Poziia favorabil obinut astfel este dificil de pierdut, mai ales n situaii de criz.

51

Leadership-ul tranzacional i transformaional O alt direcie de abordare n teoriile conducerii difereniaz leadership-ul n dou categorii n funcie de modul de interaciune al liderului cu subalternii si: stilul transformaional i cel tranzacional. Stilul de conducere tranzacional, dup cum i spune i numele, se bazeaz pe efectuarea unor tranzacii ntre lider i subalterni pentru realizarea unor activiti sau comportamente dorite. Astfel pentru binele ntregii organizaii, liderul ofer ceva n schimbul a ceva din partea angajatului. n acest caz comportamentul liderului este eminamente orientat spre sarcini. Acesta stabilete obiectivele de activitate, le monitorizeaz i totodat ia msuri oferind recompense celor ce ating obiectivele urmrite. n cazul liderilor care adopt un stil de conducere tranzacional, Aamodt identific dou tipuri de comportamente: managementul prin excepii activ care se refer la acei lideri care monitorizeaz performana i iau msuri de mbuntire sau de corectare a activitilor cnd este nevoie i managementul prin excepii pasiv care se refer la acei lideri care nu monitorizeaz performana n mod constant i activ i ntreprind aciuni de mbuntire doar cnd problemele devin grave i au un impact major asupra activitii organizaiei (Aamodt, 2010:458). Putem observa astfel c n cazul leadership-ului tranzacional elementul cheie este momentul interveniei acestuia cu aciunile sale, fie ele de recompens, de feedback sau corective. n timp ce un lider tranzacional ntreprinde tranzacii cu urmaii si, liderul transformaional mprtete cu acetia viziuni i totodat i motiveaz s le urmeze viziunile astfel nct s serveasc mpreun scopurilor i intereselor organizaiei. Fiind persoane carismatice, acetia reuesc nu numai s transmit ci i s creeze viziuni n rndul urmailor lor, motivndu-i s i ating scopurile. Liderii transformaionali fac uz nu doar de instrumente cuantificabile n activitatea lor ci i de acele atribute soft ale subalternilor, de trsturile acestora de personalitate, bazndu-se totodat i pe propriile lor caracteristici de personalitate cum ar fi: extraversiunea, agreabilitatea, deschiderea ctre experiene noi (Bono & Judge, 2004 cit in Aamodt, 2010:459). Gary Yukl ofer n cartea sa Leadership in Organisations (1994, cit in Aamodt, 2010:459) anumite comportamente cheie pentru stilul de leadership transformaional: dezvoltarea unei viziuni clare i atrgtoare; dezvoltarea unei strategii pentru a putea atinge aceast viziune; prezentarea i promovarea viziunii; comportamentul ncreztor i optimist; exprimarea ncrederii n subalterni;
52

 folosirea succesului timpuriu n pai mici pentru a construi ncredere; aprecierea succesului; folosirea unor activiti cu rol simbolic pentru a accentua valorile cheie; conducerea prin puterea exemplului; crearea, modificarea sau eliminarea unor aspecte din cultura organizaiei ca: simboluri, slogane i ceremonii. Putem concluziona astfel c liderilor transformaionali le este caracteristic abilitatea de a crea viziuni i de a prefera scopurile de lung durat astfel nct, pe baza unei imagini de ansamblu a strii ideale pe care organizaia trebuie s o ating in viitor, ntreprind aciuni i transformri n care-i implic i pe subalterni ca s ajung acolo. Exerciiu Ce prere avei despre urmtoarea teorie: femeile lider sunt mai nclinate spre un stil de conducere transformaional dect brbaii, care nclin ctre un stil de conducere tranzacional i uneori chiar delstor. Totui, deseori femeile lider folosesc recompensele pentru a motiva angajaii (apud meta-analiz Eagly et al. 2003 cit in Aamodt, 2010:459).

2.4.3. Urmarea liderului de ctre angajai followership

Conducerea poate fi neleas nu doar din perspectiva persoanei care conduce, ci i din cea a celor care se las condui urmaii. De ce oamenii urmeaz liderii n aciunile lor? Dac rspunsul la aceast ntrebare este neles atunci putem spune c procesul conducerii este descifrat integral. Oamenii nu urmeaz pe oricine, fr nici un interes. Urmaii trebuie astfel creai de ctre lider, proces ce trebuie s se centreze pe urmtoarele idei: liderii creeaz urmai, urmaii creeaz lideri; motivaia de a urma un lider: de la metode coercitive pn la instigarea viziunilor; respectul i ncrederea reciproc sunt importante n crearea relaiei; carisma liderului, stilul su suportiv sunt alte aspecte cheie; urmaii urmeaz idei i nu obiective. Cinci motive de a urma un lider Exist o serie de motive pentru care angajaii i urmeaz liderii. n cele ce urmeaz vom prezenta cinci modele de raionalizare, de la atitudini negative la atitudini mai pozitive: teama de represiuni dac nu m supun risc, s mi pierd slujba acesta este cel mai de nedorit stil de a urma un lider, bazat pe sentimentul de team al angajailor,
53

fiind de asemenea extrem de contra-productiv. n cel mai bun caz, angajaii vor avea un grad minim de implicare, ns performanele vor fi aproape irealizabile. sperana oarb trebuie s facem ceva, sper c asta va funciona din aceast perspectiv, urmaii sunt disperai dup o soluie, iar urmarea liderului vine ca o consecin a lipsei de alternative a angajailor n realizarea unei sarcini. ncrederea n lider ce om minunat, dac cineva cunoate soluia, el e acela! este o abordare bazat exclusiv pe ncrederea la fel de oarb a angajailor n puterea liderului. Gradul de implicare n relaie a urmailor este ridicat, ns riscul de eec i dezamgire a acestora este de asemenea ridicat. nelegerea raional ce idee bun, chiar are sens! n acest caz implicarea urmailor atinge un nivel aproape maxim, prin logic i raionalizare. Acest nivel de implicare este tipic persoanelor educate, care caut s neleag cauzele aciunilor din cadrul organizaiei din care fac parte. Implicarea emoional survine doar dup cea cognitiv. Pe nelegerea raional se bazeaz cele mai de succes stiluri de conducere. preluarea viziunii ce idee strlucitoare, nu-mi pas cine a avut-o acest tip de implicare este relaionat mai mult cu viziuni i idei ale liderului i mai puin cu persoana acestuia. Folosirea viziunilor n conducere este extrem de eficace doar atunci cnd pot fi susinute pe o durat lung de timp. Importana respectului reciproc Atunci cnd o persoan evalueaz o situaie i trebuie s ia o decizie dac va colabora (s devin astfel un urma), aceasta judec att persoana liderului ct i soluia sau viziunea propus de ctre acesta. Un lider care incit respect din partea urmailor si va putea mult mai uor s avanseze propuneri care s fie acceptate de acetia. Dac respectul pentru lider este puternic atunci angajaii sunt mult mai deschii la acceptarea unei soluii propuse de ctre acesta, chiar dac argumentele folosite nu sunt tocmai convingtoare. Dac liderul nu este ns respectat, angajaii l vor urma doar atunci cnd nu au nici o alt opiune viabil. Respectul pentru soluie Atunci cnd angajaii respect soluia oferit de lider, respectul fa de acesta nu este foarte important. Dei, dac acesta este inexistent, angajaii pot pune la ndoial capacitatea liderului de a lua decizii.

54

Cele mai bune rezultate se obin, evident, prin mbinarea celor dou tipuri de respect, situaie n care fiecare dintre cele dou pri are respect fa de cealalt i performana este astfel asigurat. ncrederea reciproc ncrederea angajailor n conductorul lor este crucial pentru succesul relaiei. Pentru a ctiga ncredere, liderii trebuie s se asigure de urmtoarele aspecte: grij i preocupare pentru subalterni; s fie percepui ca de ncredere; promisiunile trebuie ntotdeauna meninute; sinceritate. Liderul carismatic i suportiv este un lider de succes Carisma i atractivitatea liderului sunt, de asemenea, eseniale pentru succesul relaiei. Un lider care este plcut, este respectat i urmat de ctre subalterni. n acest caz, factorii cheie implicai sunt: suprapunerea valorilor angajailor cu ale liderului lor i similaritatea perceput (este foarte important perceperea liderului ca avnd aceleai valori cu cele ale angajailor persoane care mprtesc valori mprtesc i aceleai norme sociale i implicit se percep ca similare). Sprijinul oferit de ctre lideri pentru subalternii si este important deoarece acesta contribuie la confortul psihologic al acestora. Sprijinul se poate manifesta att prin oferirea de suport n atingerea scopurilor fixate de comun acord, ct i prin ajutorul efectiv oferit n aceast direcie. Liderul ofer ajutor i controleaz contingenele, iar angajaii ofer ntr-un schimb reciproc avantajos cooperare i munc pentru atingerea intelor. Transmiterea obiectivelor Subalternii nu sunt dispui, de cele mai multe ori, s urmreasc obiectivele specifice dorite de ctre lideri. Aceast afirmaie este adevrat doar n mediile de munc puternic competitive, n care obiectivele nu pot fi cuantificate iar scopurile sunt traduse n form de idei. Formele n care obiectivele sau scopurile activitii pot fi transmise de ctre lideri pot fi: Obiective ca i instruciuni sunt cea mai neproductiv form de a fi transmise, deoarece instruiesc angajaii pn n cel mai mic detaliu despre cum i ce anume s ntreprind, nct propria lor imaginaie i pricepere nu mai sunt necesare. n aceast situaie obiectivele devin constrngtoare i ngrdesc gndirea creativ a angajailor, care tind s devin sub-motivai.
55

 Obiectivele ca i idei pot s fie utilizate ca i motivatori prin implementarea lor ca sisteme formale de stabilire a obiectivelor acest lucru i va determina pe angajai s i realizeze munca i s i urmeze liderul n viziunea sa. Caracteristica esenial a acestui tip de stabilire a obiectivelor este oferirea unui grad ridicat de libertate de micare a angajailor, care s le ofere posibilitatea de a-i dovedi propriile capaciti. Totodat, resursele care ajut la atingerea acestor obiective trebuie s fie puse la dispoziia angajailor de ctre conducere. Ideile ca inspiraie care apar n situaia n care ideile corespund valorilor indivizilor implicai, le ofer acestora o perspectiv nou asupra viitorului i chiar i ajut la schimbarea unor credine i modele mentale. Ideile de acest tip cauzeaz n prim faz o reacie de confuzie, urmat de faza de iluminare n care persoanele interiorizeaz ideea ca fiind o cale de a atinge scopurile propuse. Astfel, ideile devin vectori ce ofer for i direcioneaz aciunea angajailor, motivndu-i totodat s acioneze n direcia oferit de idee. Modelul unui lider dorit de angajai Kouzes i Posner (2002) au elaborat un chestionar (Inventarul de practici ale liderului) n care solicitau persoanelor ca dintr-o list de caracteristici ale liderilor s aleag 7 dintre ele care le considerau eseniale pentru un lider, ca s l poat admira, respecta i urma voluntar. Timp de 20 de ani autorii au efectuat studiul pe 75.000 de persoane. Rezultatele studiului au relevat c persoanele prefer urmtoarele caracteristici, n aceast ordine: 1. onestitate 2. orientare spre viitor 3. competent 4. ofer inspiraie 5. inteligent 6. corect 7. deschis 8. suportiv 9. ambiios 10.de ncredere 11. cooperativ 12. determinat 13. cu imaginaie 14. ambiios 15. curajos 16. pstor 17. matur 18. loial 19. cu autocontrol 20. independent

56

Pe baza acestui studiu, autorii au identificat cinci factori eseniali pe care acetia i recomand pentru un stil de conducere de succes: modelarea drumului modelarea presupune efectuarea anumitor comportamente de ctre lider naintea angajailor si, acea testare a variantelor pe propria lor piele, pentru ca angajaii s vad exact ceea ce i cum au de ntreprins pentru a atinge scopurile; inspirarea viziunii cum am specificat i anterior, persoanele sunt motivate nu prin team sau recompense simple (i.e. financiare), ci prin idei care le capteaz atenia i le stimuleaz imaginaia. Inspirarea viziunii nu presupune instigarea acesteia la angajai, ci transmiterea ei eficient, prin comunicare, de ctre lider, astfel nct acetia s o adopte i s o interiorizeze; provocarea liderii sunt avizi dup adversiti i situaii dificile care i determin s caute metode noi, inovative de abordare a unor probleme, care mai apoi le vor transmite i urmailor; oferirea posibilitii de a aciona liderii trebuie s le ofere angajailor posibilitatea de a se manifesta ntr-o anumit direcie, cnd acetia o doresc. Astfel, angajaii nu trebuie s se simt ngrdii, ci din contr, s simt c pot s i transpun ideile n practic; ncurajarea se tie c persoanele dau randament maxim atunci cnd pun pasiune n ceea ce fac. Liderii astfel trebuie s ncurajeze i s entuziasmeze angajaii lor prin propriul lor comportament, prin propriile aciuni i pasiuni. Este evident c stilul identificat de autori ca fiind cel mai preferat de ctre cei 75.000 de respondeni este unul preponderent transformaional. Crearea viziunilor o metod a conducerii de succes Distana dintre viziunile i valorile organizaionale i cele ale angajailor este reprezentat prin congruena sau incongruena patern-urilor identificate la fiecare dintre cele dou niveluri (Goodman i Svyantek, 1999). Pentru a investiga formarea viziunilor i congruena ntre viziunile liderului i ale angajailor si trebuie s clarificm ce se nelege printr-o viziune, care este poate fi: o stare de viitor idealizat de ctre persoan (Conger, 1999 i Yukl, 2001, cit in Strange i Mumford, 2005); o imagine a viitorului care articuleaz valorile, scopurile i evideniaz urmaii (Shamir, House i Arthur, 1993 cit in Strange i Mumford, 2005).

57

Oricum ar fi definit viziunea, aceasta conine, ca i atribut esenial, prezena unei imagini distincte i clare a viitorului unei organizaii n mintea membrilor acesteia. Astfel, viziunea este de natur cognitiv, fiind un model mintal a ceea ce trebuie fcut i a cum trebuie fcut. n baza acestei perspective conform creia viziunile sunt modele mentale ale participanilor la aciune, Mumford i Strange (2005) au efectuat un studiu, al cror rezultate evideniaz importana stilului de conducere, a modelrii comportamentale a liderului i a experienei n formarea de viziuni. Putem observa c stilul de conducere cel mai eficient pentru a crea i transmite viziuni este stilul transformaional, descris anterior. Un lider transformaional, prin toate cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc, poate s incite viziuni la nivelul angajailor si ns doar printr-un proces laborios ce presupune o modelare comportamental adecvat, un nivel optim al comunicrii cu subalternii si i un control eficient al recompenselor. Liderii vor beneficia astfel de o echip de munc a cror membrii nu vor urmri doar beneficiile imediate, materiale i uor cuantificabile ale activitii lor, ci acele beneficii pe termen lung, de natur spiritual, care sunt congruente cu valorile lor i le dau posibilitatea de a se autodezvolta n paralel cu progresul organizaiei.

58

Bibliografie
Aamodt, Michael G. (2010), Industrial/Organizational Psychology, Sixth Edition, Belmont, SUA: WADSWORTH CENGAGE Learning. Armstrong, Michael (2009), Handbook of Human Resource Management Practice 11th Edition, Londra, Marea Britanie: Kogan Page. Chiric, Sofia (2003), Inteligena Organizaiilor Rutinele i managementul gndirii colective, Cluj-Napoca: Presa Universitar Clujean. Chiric, Sofia., Andrei, Daniela Maria, Ciuce, Ctlina (2008), Aplicaiile psihologiei organizaionale, ClujNapoca: ASCR. Chiric, Sofia (1996), Psihologia Organizaional suport de curs, Facultatea de Psihologie i tiine ale Educaiei, Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca. House, R.J. and Mitchell, T.R. (1974), Path-goal theory of leadership. Contemporary Business, 3, Fall, 81-98. Iacob, Dumitru, Cismariu, Diana-Maria (2004), Organizaia Inteligent Zece teme de managementul organizaiilor, Bucureti: Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy. Iliescu, Drago (2008), Managementul strategic al resurselor umane suport de curs, SNSPA, Bucureti: Facultatea de Comunicare i Relaii Publice. Kouzes, J.M., Posner, B.Z. (2002), The Leadership Challenge, Jossey Bass, cit in www.changingmind.org (15.06.2005). Landy, Frank J., Conte, Jeffrey M. (2010), Work in the 21st Century An Introduction to Industrial and Organizational Psychology, New Jersey SUA: Wiley-Blackwell. Manolescu, Aurel (2003), Managementul resurselor umane ediia a patra, Bucureti: Economic. Marchi, Monica, Petean, Florin (2000), Managementul Strategic al Resurselor Umane o perspectiv Romneasc, Cluj-Napoca: CDM. Nicolescu, O, Verboncu, I. (2001), Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti: Tribuna Economic. Pnioar, Georgeta, Pnioar, Ion-Ovidiu (2007), Managementul resurselor umane ghid practic, Iai: Polirom. Pitariu, Horia D. (1994), Managementul resurselor umane, msurarea performanelor profesionale, Bucureti: All. Pitariu, Horia D. (2003), Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului, Bucureti: Irecson. Simmonds, David (2008), Proiectarea i livrarea programelor de training, Bucureti: Codecs. Ungureanu, Sorin (2003), Introducere n Managementul Resurselor Umane, Braov: Romprint. Whitmore, John (2002), Coaching-ul pentru performan, Bucureti: Publica. www.cnfpa.ro accesat August 2011

59

List tabele i figuri

Tabelul 1 Tipurile de ntrebri folosite n interviurile de angajare Figura 1 Componentele sistemelor de recompense Tabelul 2 Caracterizare comparativ lider-manager Tabelul 3 Modelul Blake i Mouton al managerilor Tabelul 4 Gradul de implicare a subalternilor de ctre lider

60