You are on page 1of 22

O contexto contemporneo da administrao pblica na Amrica Latina1

Caio Marini

RSP Revista do Servio Pblico Ano 53 Nmero 4 Out-Dez 2002

A reforma gerencial no contexto da transformao do Estado contemporneo


A crise dos anos 70, que provocou iniciativas de reestruturao econmica e a reconfigurao das estratgias empresariais, introduziu, j no incio dos anos 80, no debate sobre o Estado contemporneo, questes relativas s necessidades de incorporao de novos papis, de abandono de outros e, sobretudo, a exigncia de reorganizao para enfrentar a crise e adequar-se aos novos requerimentos. Essa crise, em que pese a preponderncia da dimenso financeira, coloca em questionamento o modo tradicional de organizao e gesto governamental, a partir do esgotamento do modelo burocrtico de administrao pblica vigente. Como conseqncia, isso vem produzindo um profundo dficit de desempenho em termos da baixa qualidade na prestao dos servios ao cidado, que a dimenso da crise percebida pelo cidado. Inicialmente na Gr-Bretanha, e depois adotada, quase que de forma generalizada, em diversos outros pases, a estratgia de enfrentamento ficou conhecida como a New Public Management (Nova Gesto Pblica NGP). Assim, o desafio de promover as mudanas necessrias impe ao Estado a necessidade de repensar a questo da governana e dos modelos de gesto, ao mesmo tempo em que vai exigir mecanismos inovadores de relacionamento com a sociedade. A emergncia do terceiro setor e dos movimentos sociais, alm dos movimentos que tm como base o voluntariado, vem introduzindo elementos desafiadores nessa nova configurao em rede que caracteriza o Estado contemporneo. O objetivo comum e trata, fundamentalmente, de encontrar alternativas para superar as

Caio Marini assessor da direo do Serpro e professor colaborador na FGV, ENAP e ESAF. Contato: caio.marini@ serpro.gov.br

31

desigualdades, ampliando o espao de incluso na vida social, poltica e econmica na direo do desenvolvimento, a partir da internalizao/fortalecimento dos conceitos de cidadania, eqidade e transparncia, alm da temtica prpria da gesto contempornea, que supe maior eficincia e qualidade no tratamento do interesse pblico. Isso, seguramente, fora a adoo de enfoques no convencionais na construo de estratgias para enfrentar a crise, o que implica o fortalecimento de mecanismos de interao Estado/sociedade. Isoladamente, as foras direcionadas para a mudana perdem vitalidade e objetividade. Portanto, necessrio consolidar alianas que assegurem sinergia, a partir da ampliao da conscincia de cidadania e da construo de solues criativas e inovadoras que garantam legitimidade e viabilidade s transformaes reclamadas pela sociedade. A realidade latino-americana no distinta da descrio feita anteriormente. Nesse contexto, o Conselho Diretor do Centro LatinoAmericano de Administrao para o Desenvolvimento (CLAD) aprovou um documento (1998), que estabeleceu as bases da reforma gerencial na regio. Nele so destacadas as especificidades prprias da Amrica Latina, basicamente as relativas gravidade da crise do Estado, muito maior que a existente no mundo desenvolvido. O documento aponta a necessidade de direcionar a estratgia da reforma na regio, considerando trs questes essenciais: a consolidao da democracia, a retomada do crescimento econmico e a reduo da desigualdade social. Tambm, enuncia o objetivo central da reforma gerencial, que o de assegurar os mecanismos necessrios para o aumento da eficcia, eficincia e efetividade da administrao pblica, alm de criar novas condies que possibilitem uma relao mais democrtica entre Estado e sociedade. Finalmente, so destacados os princpios bsicos que devero orientar a implementao desse novo modelo administrativo, com destaque para: a profissionalizao da alta burocracia, visando ao fortalecimento das capacidades de formulao e avaliao de polticas pblicas; a focalizao no atendimento das demandas do cliente-cidado; a transparncia e responsabilizao democrtica na administrao pblica; a descentralizao da execuo dos servios aos nveis subnacionais; a desconcentrao organizacional da execuo de funes do governo central para agncias especializadas; a orientao dos mecanismos de controle para resultados, baseados em indicadores fixados em contratos de gesto; e a adoo de um novo desenho organizacional para as atividades no exclusivas (formuladas, reguladas e financiadas pelo Estado, mas executadas pelo setor pblico no estatal).

RSP

32

Em busca das melhores prticas a partir do exame de algumas experincias nacionais selecionadas2
Prembulo Uma das principais tendncias da gesto contempornea, na perspectiva do desenvolvimento organizacional, tem sido o intercmbio de experincias institucionais a partir da disseminao das melhores prticas. A partir dos anos 80, as empresas passaram a adotar, freqentemente, processos de anlise comparativa, visando ao aperfeioamento de seus modelos de gesto e tomando como referncia aquelas prticas tidas como mais avanadas. Esse processo, que foi inicialmente utilizado no setor privado pela Xerox Corporation, passou a ser denominado de benchmarking. Atualmente, vem sendo usado em larga escala pelas organizaes do setor pblico, notadamente a partir do advento da reforma gerencial. As experincias do Reino Unido, da Austrlia e da Nova Zelndia tidas como referncias nesse campo tm sido recomendadas pelos organismos internacionais e, como conseqncia, vm impactando as iniciativas recentes de reforma na regio. Naturalmente, o bom senso recomenda prudncia nesse esforo de anlise comparativa cada caso um caso. Assim, abrir-se para o conhecimento e intercmbio de experincia sempre saudvel, mas, no momento da deciso sobre a estratgia de reforma a ser adotada, cada pas deve levar em considerao suas prprias peculiaridades e os elementos de seu contexto social, econmico e cultural. A esse respeito, vale a pena examinar as recomendaes de Rami (2001) sobre os problemas de implementao da NGP em pases latinos, em funo dos modelos de Estado e da cultura institucional dominantes. O exame da experincia recente na regio, infelizmente, pouco conclusivo e, contraditoriamente ao princpio da NGP, que destaca a orientao a resultados, no permite aferies mais precisas sobre a efetividade dos programas de reforma gerencial. Os balanos tendem a produzir mais registros de iniciativas do que avaliao de impactos dos programas (este artigo no uma exceo regra dominante). Contudo, o exame das iniciativas realizadas indica uma trajetria, quase um padro, em que possvel identificar alguns elementos comuns nas estratgias adotadas, que do especificidade ao conjunto de iniciativas que vm sendo implementadas, como, por exemplo: a) fortalecimento de canais de relacionamento Estado/sociedade a partir de iniciativas orientadas para a melhoria da qualidade na formulao das polticas pblicas; busca de maior participao cidad; introduo de mecanismos de controle social; melhoria na entrega de servios pblicos e maior envolvimento do terceiro setor;

RSP

33

b) aperfeioamento do marco legal, visando eliminao de entraves de natureza burocrtica, que impedem a adoo de modelos de gesto orientados a resultados com maior flexibilidade e autonomia; c) recuperao da capacidade financeira (racionalismo econmico), a partir de iniciativas voltadas para a melhoria da eficincia, e introduo da cultura da responsabilidade fiscal; d) desenvolvimento das capacidades institucionais dos rgos da administrao pblica, incluindo o fortalecimento do planejamento estratgico como ferramenta de gesto, programas de reestruturao administrativa, mecanismos de contratualizao, intensificao do uso da tecnologia da informao e a terceirizao de servios de apoio; e e) desenvolvimento do capital intelectual, a partir de iniciativas voltadas para a profissionalizao e modernizao do servio civil, intensificao de programas de capacitao de servidores e de lideranas, tica na administrao pblica, adoo de mecanismos inovadores de remunerao de funcionrios e introduo da gesto do conhecimento. A seguir, sero apresentados relatos de algumas experincias nacionais recentes no contexto do movimento de reforma gerencial na Amrica Latina. A experincia do Uruguai A experincia recente de reforma do Estado no Uruguai comeou em 1995, compreendendo iniciativas que visavam promover transformaes nos segmentos da seguridade social, educao, sistema poltico, cidadania e administrao pblica. Neste ltimo campo, as mudanas foram graduais e persistentes e tiveram no oramento seu principal instrumento de legitimao. Os objetivos da reforma, segundo Cobas (1998): partiram de um trabalho para redefinir que Estado Uruguaio seria requerido para atender s prioridades estratgicas do pas em consonncia com as polticas e equilbrios macroeconmicos supondo uma adequao organizacional para a busca da eficincia para melhorar a performance e, em ltima instncia, o nvel de vida da populao. As principais aes estavam orientadas para as reas de reformulao das estruturas organizacionais, introduo da gesto por resultados, melhoria do atendimento ao usurio, compras governamentais, capacitao de funcionrios e gesto das regulaes. A expectativa era que, ao final do programa, a administrao pblica uruguaia estivesse funcionando em perspectiva mais gerencial, com base em resultados e com foco na satisfao das necessidades do cidado e na qualidade dos servios pblicos.

RSP

34

Nesse sentido, foi constitudo o Comit Executivo para a Reforma do Estado (Cepre) no mbito da Oficina de Planeamiento y Presupuesto (criado pela Lei do Oramento Nacional de janeiro de 1996), com a finalidade de implantar e dar continuidade ao Programa de Modernizao do Estado, assim como verificar o cumprimento das metas fixadas. O comit, presidido pelo diretor da Oficina de Planeamiento y Presupuesto, estava integrado por representantes designados pelo ministro da Economia e Finanas e pelo diretor da Oficina Nacional de Servicio Civil. O programa tinha os seguintes objetivos bsicos: melhorar a eficincia, a eficcia e o impacto do gasto pblico, a partir da execuo do gasto por centro de atividade, o que permitir melhor conhecimento dos custos e construo de indicadores de gesto, visando ao aperfeioamento dos processos oramentrios futuros; obter maior transparncia, maior competitividade e eficincia nas aquisies pblicas, aproveitando as vantagens decorrentes do poder de compras do Estado, usando portal que permita disponibilizar, online, as demandas do Estado para ofertas do setor privado; disponibilizar informaes sobre rendimentos dos funcionrios pblicos no site do governo, visando a maior transparncia; aperfeioar as condies objetivas de trabalho, por meio da disponibilizao de informaes sobre horas trabalhadas dos funcionrios da administrao central; implantar a administrao eletrnica usando a tecnologia de Portal (porta de entrada para todos os sites governamentais com informaes sobre servios e trmites e sobre gesto pblica, alm de canal de comunicao interna entre os rgos governamentais e entre o Estado, os cidados e as empresas); e desregulamentar por intermdio da implementao de mudanas, visando reduo de custos e eliminao de restries desnecessrias para cidados e empresas. A estratgia da reforma, segundo Cobas (1998), no foi concebida a partir da simples idia de reduo do tamanho do Estado, mas fundamentalmente baseada no princpio da realocao setorial, implicando, inclusive, o aumento do oramento de algumas reas sociais. Os principais resultados da reforma, ainda segundo Cobas, indicam avanos importantes na direo do fortalecimento das relaes entre o Estado e o mercado, visando reduo de monoplios, provocando na administrao pblica algumas mudanas relevantes: atividades no substantivas passaram a ser desenvolvidas pelo mercado, de acordo com os marcos regulatrios respectivos; supresso de duplicidades e definio de formas mais autnomas de prestao de servios; e

RSP

35

reestruturao dos postos de trabalho com sua reduo de aproximadamente 30% e, ao mesmo tempo, a criao de novos postos de trabalho com maior produtividade (13%). A experincia de reforma no Uruguai teve um carter inovador, na viso de Berretta (2000). Em primeiro lugar, buscou-se articular as medidas de reforma da administrao pblica e as de modernizao da gesto. Na primeira fase, foram realizadas iniciativas de reestruturao administrativa e declarados os cargos e funes excedentes, o que acabou gerando um programa de realocao para os funcionrios destitudos. Na segunda fase, foram desenvolvidos programas orientados para a melhoria da eficincia e da gesto com foco no cidado. Outra iniciativa exitosa foi a reformulao das unidades executoras, que passaram a contar com uma clara definio de misso institucional e respectivos encargos decorrentes (classificados como: substantivos, de apoio aos substantivos e no-substantivos). Tambm, a autora destaca as importantes mudanas realizadas nas formas de prestao dos servios pblicos, que foraram a focalizao dos ministrios nas suas atividades substantivas, permitindo a terceirizao das atividades de apoio, preferencialmente, a empresas formadas por ex-funcionrios. E, finalmente, as mudanas na gesto de recursos humanos permitiram, via lei oramentria, que parte das economias geradas fosse aplicada para corrigir os desvios de remunerao nas estruturas aprovadas, alm de financiar o sistema de alta gerncia. A experincia do Chile Embora existam semelhanas, o cenrio em que se processa a reforma do Estado chileno apresenta, pelo menos, uma importante diferena em relao aos demais pases da regio. O Chile , provavelmente, a nica exceo regra geral dominante, caracterizada por programas de reformas orientados para o enfrentamento dos problemas decorrentes da crise financeira do Estado. O grande desafio colocado o de manter o equilbrio fiscal obtido. Bresser Pereira (2002) comenta que: ... desde 1982 o Chile no enfrenta alguns dos problemas que ocorrem geralmente nos processos de reforma do Estado, tais como a crise fiscal, corrupo difundida, ineficincias evidentes ou questionamentos srios sobre o tamanho ou escopo apropriados do Estado. Alm disso, segundo Shepherd (1988), o chile foi o pas que mais avanou na reforma gerencial na regio: desde o incio dos anos 90, a administrao pblica chilena tem adotado uma diversidade progressivamente mais ampla de

RSP

36

instrumentos da Nova Gesto Pblica, entre eles o Planejamento Estratgico, acordos de modernizao, remunerao baseada em desempenho, indicadores de performance e avaliao de programas do setor pblico. Orrego (1998) destaca os fatores que pressionaram as mudanas nos anos 90: a dvida social dos anos 80, o aumento das demandas sociais produzidas pelo novo contexto democrtico, a necessidade de melhoria da qualidade dos servios e os novos temas da agenda pblica, como meio ambiente e desenvolvimento urbano. Neste contexto, as reformas foram concebidas a partir de quatro dimenses bsicas: econmica: orientada a fortalecer a capacidade reguladora do Estado, a partir dos processos de privatizao; poltica: caracterizada pela transio de um Estado autoritrio e centralizador para um Estado democrtico, participativo e descentralizado; social: a partir de mudanas de um modelo frgil de provimento direto dos servios sociais para um novo modelo que compartilhe essas funes com o mercado e o terceiro setor; e gesto: orientada para a introduo de uma nova gerncia pblica, baseada na qualidade e em resultados, em substituio a uma burocracia formalista, baseada somente na norma. Em continuidade ao processo de mudanas contemporneas, o atual governo chileno adotou, como eixo central de seu projeto de reforma e modernizao, o Estado a servio da cidadania, compreendendo duas linhas bsicas de ao: a primeira refere-se s transformaes na estrutura do setor pblico e a segunda centra-se propriamente na gesto, com nfase na construo de nova institucionalidade, baseada no redesenho do aparelho do Estado, na descentralizao administrativa, na modernizao da gesto pblica, com inovaes na rea de recursos humanos, e na qualidade de servios (portal de trmites, carta de direitos do cidado, prmio de qualidade) e, por ltimo, o programa de governo eletrnico, incluindo o estabelecimento de novas formas de atendimento ao pblico, melhoria da gesto interna do governo e o desenvolvimento da democracia, a partir da introduo de novos mecanismos de participao cidad. Finalmente, vale destacar que as principais iniciativas em fase de implantao so as seguintes (Orrego, 1998): Sistema de Gesto Estratgica Governamental, incluindo a definio de metas ministeriais (desde 1990), acordos de desempenho com base em indicadores (desde 1992), com destinao de parte dos ganhos aos funcionrios, e implantao dos balanos integrais de gesto, que obriga a prestao de contas de todas as realizaes nos mbitos financeiros e de gesto; mudana cultural e de liderana dos gerentes pblicos, a partir do estmulo a iniciativas expontneas de modernizao (posteriormente

RSP

37

expandidas a toda a administrao pblica), alm de investimentos na formao e qualificao dos funcionrios; Avaliao Pblica dos Programas de Estado, a partir de painis conduzidos por especialistas externos, que prestam contas sobre a pertinncia, validade e eficcia dos programas governamentais (desde 1997); Programa de Qualidade, com o objetivo de instaurar, no mbito da administrao pblica, a cultura da qualidade, incluindo a criao do Prmio Nacional da Qualidade (desde1997); e Sistema de Informao e Compras Eletrnicas, que d transparncia a todos os processos licitatrios (desde 1999) e encaminha-se para a efetivao de todas as transaes por via eletrnica. A experincia do Peru O processo de modernizao do Estado tem como premissas fundamentais a busca da melhoria da gesto pblica e a construo de um Estado democrtico, descentralizado e a servio do cidado. Alm da Comisin de Promocin de la Inversin Privada (Copri), que cumpre as funes de gerenciar o programa de promoo do investimento privado por meio de processos de privatizao e de concesses de infra-estrutura e servios pblicos, foi atribuda Presidncia do Conselho de Ministros (PCM), entre outras, as funes de promover a melhoria da gesto pblica, a qualidade do gasto, o aperfeioamento da organizao das entidades pblicas e a eficincia dos processos e sistemas administrativos. Subordina-se a essa presidncia uma Direccion General de Gestion Pblica. Ainda do ponto de vista institucional, merece destaque a criao da Comisso de Modernizao da Gesto do Estado no mbito do Congresso da Repblica, com a finalidade de contribuir para o fortalecimento das instituies do pas, e a criao de um Estado moderno e a servio das pessoas. Shepherd (1998) destaca da experincia recente as iniciativas de reforma da administrao tributria e aduaneira, a regulamentao da concorrncia, a proteo do consumidor e o provimento de servios pblicos por meio de organismos autnomos. O processo de modernizao estabeleceu como objetivos: a melhoria da prestao de servios, a criao de canais de participao cidad, a descentralizao e desconcentrao, uma gesto pblica transparente e com equilbrio fiscal e a qualificao dos servidores. Alm de iniciativas especficas, relacionadas a esses objetivos, algumas aes complementares visando ao aperfeioamento dos dispositivos de natureza legal esto em desenvolvimento (Lei do Poder Executivo, Lei Orgnica do Sistema Nacional de Controle e Controladoria Geral, Lei de Carreira Pblica e leis orgnicas de diversos organismos do Estado). Como estratgia de implementao do processo de modernizao esto sendo adotados

RSP

38

programas-piloto, inicialmente na PCM e, em seguida, em outros ministrios selecionados por meio de convnios de gesto orientados para a utilizao de modernas prticas de gerenciamento. Alm disso, visando aumentar a eficincia no uso dos recursos pblicos, esto sendo implementadas iniciativas de aperfeioamento e integrao do planejamento estratgico, elaborao oramentria e controle da execuo do oramento. Finalmente, vale mencionar a criao de um portal do Estado peruano, que permite o acesso s informaes e consultas sobre as diversas instituies estatais, finanas pblicas, oportunidades de negcios para investidores, legislao, compras governamentais e, mais recentemente, sobre o projeto de governo eletrnico. A experincia da Nicargua O contexto que antecedeu a experincia recente de reforma do Estado foi marcado pelos esforos de transformar a economia nicaraguense em economia social de mercado, capaz de permitir o desenvolvimento sustentvel, restaurar a paz e construir a democracia, a partir do governo eleito em 1990, que encontrou o pas submergido em profunda crise estrutural: queda das exportaes, hiperinflao, infra-estrutura destruda, escassez de recursos humanos qualificados, elevada dvida externa, sistema monetrio deteriorado, sociedade dividida, setor privado pequeno e excessivamente regulado e um setor pblico superdimensionado, deficitrio, ineficiente e altamente centralizado. Em um primeiro momento, foi institudo um programa de estabilizao macroeconmica e ajuste estrutural Fundo Monetrio Internacional (FMI) e Banco Mundial que produziu, como resultados, a eliminao da hiperinflao, a estabilizao de preos, a liberalizao de mercados, a flexibilizao de monoplios, a reorganizao do setor bancrio, o saneamento das finanas pblicas e a descentralizao administrativa, o que permitiu recuperar parte da credibilidade internacional. Em 1994, em que pese os avanos obtidos, era ainda necessrio prosseguir nos esforos de aprofundamento de reformas estruturais. Nesse sentido, foi criado o Comit Executivo para a Reforma da Administrao Pblica (Cerap), com a atribuio de implementar um programa de reforma e modernizao do setor pblico, visando a criao de uma administrao pblica moderna, pequena, forte, eficiente e facilitadora. O Cerap conta com uma Secretaria Executiva e uma Unidade de Coordenao que funciona como instncia tcnica do programa. A primeira etapa do programa (1994/1996) consistiu na realizao de um diagnstico orgnico-funcional global das instituies do Poder Executivo, que identificou a ausncia de objetivos, o superdimensionamento, a justaposio de funes, a fragmentao de responsabilidades, a falta de base legal na contratao de pessoal, a inexistncia de um sistema de

RSP

39

gesto de recursos humanos, a ineficincia e a falta de transparncia e controle na gesto financeira. Na segunda etapa (1996/1999), avanou-se na atualizao do diagnstico, incluindo anlises setoriais e a elaborao de estratgia de reforma baseada em gesto por processos, que foi implementada via mecanismos de contratualizao interna Acordos de Reestruturao Institucional (ARI) entre o Cerap e as diversas entidades. Tambm foram estabelecidos projetos de reestruturao do servio civil e gesto financeira (sistema informatizado de gesto integrada). A etapa atual consiste na focalizao do programa na gesto econmica e consolidao das iniciativas anteriores. Como resultados obtidos at o momento, destacam-se: a institucionalizao do programa de reforma, o desenvolvimento de uma ampla base de conhecimento e informao sobre a administrao pblica, a celebrao de sete ARIs, o redesenho de processos com 40% de reduo de custos, a modernizao da legislao administrativa, a capacitao de mais de 600 funcionrios e a elaborao de catlogos de servios e trmites do Poder Executivo. A experincia da Argentina A crise do Estado um fenmeno global, que tem apresentado caractersticas bastante semelhantes em diversas realidades e alto grau de interdependncia internacional. Mas, sem dvida, o caso argentino, em que pese a influncia desse contexto mundial de crise, tem suas prprias singularidades, que vo desde aspectos ligados baixa governabilidade (legitimidade para proceder aos ajustes necessrios) at questes relativas capacidade do aparato estatal (governana) para enfrentar o contexto dramaticamente adverso dos dias atuais. A experincia recente de reforma comeou em 1983, ocasio da retomada do processo de redemocratizao do pas, com a criao da Secretaria da Funo Pblica, que incorporou o Instituto Nacional de Administracin Pblica ( INAP ), estabelecendo como prioridade a necessidade do fortalecimento das carreiras administrativas, e adotou, como uma das primeiras iniciativas, a instituio do corpo de altos administradores, inspirado na experincia francesa. As primeiras turmas foram formadas, mas, a partir de 1987, a iniciativa foi descontinuada. A partir de 1989, inicia-se um novo ciclo na vida poltica argentina, com importantes implicaes do ponto de vista da reforma do Estado e, em particular, da administrao pblica. Ghio (2000) cita duas etapas principais: 1a etapa (1989-1994): caracterizada pela nfase na erradicao do dficit fiscal, tinha como uma das estratgias centrais a planificao do aparato estatal, orientada para a melhoria da eficincia Estado menor,

RSP

40

porm mais forte, com estruturas simples, evitando superposies. Nesse perodo (1990), foi criado o Comit Controlador de la Reforma Administrativa ( Cecra ), impondo como estratgia dominante o downsizing, fundamentada em uma escalada de decretos, determinando reduo das estruturas administrativas e disponibilidade de pessoal; e 2a etapa (1994-1999): marcada, inicialmente, pela promulgao da nova Constituio nacional que permitiu a criao de novos organismos, tais como o Ministrio Pblico, o instituto contra a discriminao e a Auditoria Geral da Nao. O decreto de 1996 cria a Unidad de Reforma y de Modernizacion del Estado no mbito do Gabinete de Ministros, com a misso de elaborar um Programa de Modernizao do Estado. A estratgia dominante no perodo estava caracterizada pela fuso de diversos rgos da administrao pblica, pelo fortalecimento das entidades de arrecadao e por polticas de fortalecimento institucional e melhoria das capacidades administrativas. No obstante, essas iniciativas, avaliaes recentes continuam apontando o agravamento de problemas, tais como a proviso insuficiente de servios, a baixa qualidade na prestao deles e o desempenho deficiente em seu papel regulador, colocando em xeque o modelo de gesto pblica vigente, tido como moroso e excessivamente orientado para as rotinas. Assim, a Subsecretaria de Gesto Pblica, criada em 1999, em substituio Secretaria da Funo Pblica, est desenvolvendo um Plano Nacional de Modernizao do Estado, visando implementao de moderno sistema de gerncia pblica para os organismos da administrao nacional. As principais linhas de abordagem do Plano so as seguintes: transformaes institucionais, que apontam para a otimizao da gesto das organizaes estatais, levando em considerao as caractersticas particulares de cada uma. As mudanas tm como objetivos incrementar a produtividade e melhorar a qualidade dos servios prestados pelo setor pblico. As principais iniciativas so a carta-compromisso com o cidado e a gesto por resultados; e transformaes horizontais, que apontam para a mudana nos sistemas que cortam transversalmente toda a administrao nacional em suas modalidades de gesto. As aes prioritrias esto focalizadas no desenvolvimento do capital humano, modernizao dos sistemas administrativos (compras e finanas) e implementao do governo eletrnico. Dentre as principais iniciativas no campo da modernizao da gesto, merece destaque a criao do Prmio Nacional de Qualidade, que vem premiando as experincias exitosas na administrao pblica desde 1994. Outras iniciativas esto relacionadas implantao de um novo regime de compras e contrataes governamentais (2001) e a Lei da Assinatura Digital, que estabelece o marco legal para o reconhecimento das transaes eletrnicas.

RSP

41

A experincia da Venezuela A histria contempornea de reforma na Venezuela teve como marco a criao, em 1984, da Comisin Presidencial para la Reforma del Estado (Copre), com o objetivo de estabelecer um Estado moderno, essencialmente democrtico e eficiente, sobre o qual os postulados da Constituio adquiram plena vigncia e a participao cidad constitua-se em elemento efetivo no processo de tomada de decises dos poderes pblicos. Inicialmente, foram realizados diagnsticos e hierarquizados os problemas, a partir de um amplo processo de consulta a diversos segmentos da sociedade. Em seguida, grupos de trabalho elaboraram documentos propositivos, orientados para trs reas prioritrias: a reforma poltica (democratizao dos partidos, reforma eleitoral e instituio da figura de prefeitos municipais), a descentralizao e a reforma do Judicirio. A preocupao com as dimenses poltica, econmica e administrativa nos planos de reformas esteve nos anos seguintes. No perodo 1994-1999, foi elaborado o IX Plan de la Nacion, que tinha como uma de suas linhas de ao bsicas a reforma do Estado, incluindo, entre outros elementos, a definio de novos papis do Estado, a reforma poltica, a descentralizao, a participao cidad e a busca da eficincia. A partir de 1999, importantes mudanas caracterizaram o cenrio poltico venezuelano. O processo de renovao constitucional colocou em destaque, mais uma vez, a necessidade de produzir importantes transformaes no sistema poltico vigente. A descentralizao tambm foi objeto de discusso tanto na reforma constitucional quanto nos documentos de planejamento governamental o Plano Nacional de Desenvolvimento Regional coloca como uma das prioridades bsicas a proposta de descentralizao desconcentrada. No caso da nova Constituio, em que pese o reconhecimento dos importantes avanos produzidos, os mais cticos argumentam que pouco se fez em termos de reforma do Estado. O constitucionalista Allan Caras, citado em Carbonell (2001), destaca: em definitiva, hay un nuevo y acentuado centralismo y partidismo com un acentuado presidencialismo y un nuevo militarismo constitucionalizado . Atualmente, as questes relativas gesto pblica esto sob a liderana do vice-presidente executivo, que tem por atribuio, entre outras, coordenar a administrao pblica nacional, central e descentralizada funcionalmente. Merece destaque a experincia recente de descentralizao na rea de educao, que tem os seguintes objetivos: redistribuio do poder e democratizao do Estado; promoo de uma gesto mais eficiente e eficaz em consonncia com a realidade local; e garantia da participao local.

RSP

42

A experincia da Guatemala Um elemento determinante do processo de redemocratizao do pas e, por conseguinte, bsico para assegurar a legitimidade necessria ao esforo de transformao do Estado foi o Acordo de Paz celebrado em 1996, que significou um compromisso de recuperao da institucionalidade e respeito aos direitos humanos. Alm disso, foi fundamental considerar, como caractersticas da realidade guatemalteca, o reconhecimento da diversidade cultural e a necessidade de fortalecer a capacidade de interlocuo com as populaes indgenas. Nesse contexto, o atual governo submeteu ao Congresso da Repblica um informe, contendo, entre outros aspectos, os que so as bases do projeto de reforma: a modernizao e estabilizao da economia, na busca da criao de condies de competitividade, visando elevar a produtividade e obter melhores indicadores de crescimento econmico com eqidade; a reforma integral do Estado, uma necessidade no s para combater o atraso econmico e social, como tambm uma estratgia fundamental para cumprir com os acordos de paz; a modernizao integral do setor pblico tanto na sua estrutura central como nos nveis desconcentrados dos departamentos e no descentralizado dos municpios, tendo como componentes centrais a modernizao tecnolgica e a capacitao dos recursos humanos; e a descentralizao integral e gradual do Estado, com o objetivo de democratizar o poder pblico no territrio. Com o objetivo de consolidar o processo de descentralizao principal foco da reforma , algumas iniciativas de natureza jurdicolegal vm sendo empreendidas, tais como: as reformas do cdigo municipal, da lei eleitoral e dos partidos polticos e a promulgao da Lei de Descentralizao e da Lei de Participao Cidad. Alm disso, iniciativas de natureza gerencial tambm se destacam: a elaborao do Plano de Descentralizao no mbito da Secretaria Executiva da Presidncia, a transferncia de atribuies e recursos para os nveis subnacionais, a celebrao de compromissos de gesto (especialmente no mbito do Ministrio da Sade), o fortalecimento dos conselhos municipais de desenvolvimento e a criao da carreira administrativa comunal. A experincia do Mxico O contexto em que se d a experincia de reforma no Mxico, nas duas ltimas dcadas, no difere substantivamente dos demais pases da regio. No incio dos anos 80, a crise fiscal do Estado assumia propores significativas, comprometendo a imagem internacional do pas. Arellano (1997) detalha um pouco mais as caractersticas bsicas do padro vigente:

RSP

43

(...) o modelo econmico: indstrias altamente protegidas, basicamente dependentes da exportao de matria-prima, com um elevado controle estatal, priorizando o desenvolvimento interior, protegido da competio internacional. No campo poltico, o sistema era formalmente democrtico, com eleies livres, baseado na separao dos poderes dentro de um Estado federalista (...) na verdade dirigido por um partido dominante. A administrao do estado era flexvel, com alto nvel de burocratas firmemente ligados a poderosas estruturas polticas, e subordinados a corruptos e seus esquemas (...) na verdade mal existia accountability e inexistia carreira no servio pblico. nesse contexto que se instaura o governo de la Madrid (19821988), que focaliza sua estratgia na reforma econmica, seguindo o padro dominante de privatizaes, enxugamento da mquina pblica, visando aumentar a competitividade internacional. Alm disso, especial ateno dada ao combate corrupo. Conforme destaca Arellano, foi definida uma meta de renovao moral da sociedade, em que a corrupo do funcionalismo foi alvo bsico. Outras iniciativas apontadas pelo autor foram a descentralizao e a decorrente renovao do papel dos municpios. O perodo seguinte (Salinas, 1988-1994), que, para alguns analistas, no teve maiores impactos em termos de modernizao da gesto pblica, para Guerrero (1998) significou a reintroduo do tema servio civil na agenda governamental, ainda que pressionado pela Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico (OCDE). Mesmo assim, o autor recorda que os acordos celebrados com o sindicato, relativos aos trabalhadores operacionais, no foram devidamente instrumentalizados, ou foram simplesmente postergados indefinidamente. Arellano, por outro lado, destaca, no mesmo perodo, a manuteno dos esforos de descentralizao e de simplificao administrativa, alm do desenvolvimento de formas mais precisas de controle dos recursos pblicos. Entretanto, foi no governo Zedillo (1994-2000) que a reforma administrativa mexicana entrou de forma efetiva na agenda governamental, a partir do Programa de Modernizao da Administrao Pblica 1995-2000 (Promap). Arrelano enfatiza que, pelo menos no plano formal, foi o mais ambicioso e completo programa que aconteceu na experincia recente de gesto pblica no pas. Segundo Guerrero, o programa apontava, no seu diagnstico, quatro problemas bsicos: limitada infra-estrutura para atender ao cidado, excessiva centralizao, deficincias em avaliao governamental e falta de profissionalizao dos servidores pblicos. Assim, o Promap propunha dois objetivos centrais:

RSP

44

transformar a Administrao Pblica Federal em organizao que


age eficiente e eficazmente, por meio de uma nova cultura de servios; e lutar contra a corrupo e a impunidade, por meio de mecanismos preventivos e de promoo da capacidade dos recursos humanos. Arellano lembra que o programa inaugura palavras sempre esquecidas no vocabulrio da administrao pblica: accountability, direitos do cidado, direitos de informao e avaliao. As principais iniciativas estavam orientadas para os seguintes subprogramas: participao e atendimento ao cidado, descentralizao administrativa, avaliao e impactos da gesto pblica e profissionalizao e tica para os funcionrios pblicos. No campo do servio civil, vale lembrar, segundo Guerrero, que o Promap previa a concepo de um novo marco legal, que deveria estar concludo at 1997. Outra importante iniciativa desse perodo, uma das pioneiras no campo do governo eletrnico, foi o desenvolvimento do Comprasnet (1996), com a finalidade de dar transparncia e maior eficincia nas compras governamentais. O atual governo, do Presidente Fox (2000-2006), que, do ponto de vista poltico, significou a interrupo da tradio de hegemonia do PRI, no foi ainda devidamente analisado no campo da administrao pblica. Entretanto, algumas iniciativas merecem ser observadas. O tema gesto pblica est sob a coordenao da Secretaria de Contraloria y Desarrollo Administrativo (Secodam), no mbito do gabinete da Presidncia, e tem a seguinte misso institucional: Eliminar os nveis de corrupo no pas e dar absoluta transparncia gesto e ao desempenho das instituies e aos servidores pblicos da Administrao Pblica Federal. Alm disso, o governo decidiu pela criao de uma oficina para a inovao governamental, tambm no mbito da Presidncia, com o propsito de melhorar a capacidade de governar, para atender s expectativas da sociedade mexicana e recuperar a confiana em suas autoridades. Foram definidos os seguintes objetivos especficos: transformar o governo em um aparato competitivo, que alcance os objetivos planejados; reformar radicalmente a orientao e a capacidade de resposta de governo s necessidades da cidadania; romper com inrcias culturais, administrativas, econmicas e polticas, realizando as mudanas necessrias; e recuperar o papel da liderana e a confiana dos cidados no governo. Uma das iniciativas principais o programa Governo Eletrnico, orientado para a inovao na entrega de servios, participao cidad e as formas de governar. Tambm merece destaque uma pesquisa de opinio realizada pela oficina, no sentido de conhecer os temas mais urgentes

RSP

45

para a formao da agenda de inovao governamental. O resultado apontou, pela ordem de preferncia, os seguintes temas: eficincia do governo, qualidade dos servios, transparncia e prestao de contas, acesso a informaes, participao cidad e mudana cultural. A experincia do Brasil A reforma gerencial foi introduzida no Brasil em 1995, ocasio em que foi instaurado o primeiro governo Fernando Henrique Cardoso, em contexto semelhante ao de outros pases da regio, caracterizado pelo aprofundamento da crise do Estado e pela emergncia de reformas estruturais, prometidas durante a campanha presidencial e iniciadas alguns meses antes da posse com o Plano (real) de Estabilizao Econmica. Do conjunto de reformas apresentadas como prioritrias flexibilizao de monoplios, previdncia social, tributria, poltica etc. destacava-se a necessidade de repensar a administrao pblica a partir de sinais de evidente esgotamento do modelo burocrtico vigente. Um dos primeiros movimentos de demonstrao dessa prioridade foi dado quando da transformao da ento Secretaria da Administrao Federal (SAF) em novo ministrio, que, alm das funes tradicionais de gesto da funo pblica, assumiu o papel de coordenador do processo de reforma do aparelho do Estado. Junto desse novo ministrio, denominado Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado (Mare), foi tambm instalada a Cmara da Reforma do Estado, instncia interministerial deliberativa sobre planos e projetos de implementao da reforma, e um Conselho da Reforma do Estado, integrado por representantes da sociedade civil, com atribuies de assessorar essa cmara nessa matria. Ainda em 1995, foi elaborado o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado documento de expresso da viso estratgica e orientador dos projetos de reforma que, a partir de diagnstico que apontou os principais problemas da administrao pblica brasileira nas dimenses institucional-legal, cultural e de gesto, props um novo modelo conceitual, distinguindo os quatro segmentos fundamentais caractersticos da ao do Estado: ncleo estratgico definio de leis e de polticas pblicas e cobrana de seu cumprimento; atividades exclusivas aquelas que so indelegveis e que, para o seu exerccio, necessrio o poder de Estado; atividades no-exclusivas aquelas de alta relevncia em que o Estado atua, simultaneamente com outras organizaes privadas e do terceiro setor, na prestao de servios sociais; e produo de bens e servios ao mercado que corresponde ao setor de infra-estrutura em que atuam as empresas e em que h, portanto, tendncias privatizao.

RSP

46

As principais iniciativas, nesse primeiro perodo, foram orientadas para a reviso do marco legal (reforma constitucional e da legislao corrente), a proposio de uma nova arquitetura organizacional (agncias reguladoras, executivas e organizaes sociais), a adoo de instrumentos gerenciais inovadores (contratos de gesto, programas de inovao e de qualidade na administrao pblica) e a valorizao do servidor (nova poltica de recursos humanos, fortalecimento de carreiras estratgicas, reviso da poltica de remunerao, realizao de concursos pblicos e intensificao da capacitao de funcionrios, visando promover a mudana cultural). Em 1998, foi extinto o Mare e as suas funes foram absorvidas pelo Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, em esforo de integrao dos principais instrumentos de gerenciamento governamental: planejamento, oramento e gesto. A esse respeito, Bresser Pereira (2002) argumenta que o desafio seguinte o de implementao no poderia ser atribudo a um ministrio pequeno, desprovido de poder Executivo, da a recomendao feita (inspirada na experincia chilena) de passar a responsabilidade ao novo ministrio. Nesse novo contexto, o planejamento governamental, a partir do lanamento do Plano Plurianual (PPA 2000-2003), mais conhecido como Avana Brasil, assumiu papel protagonista. Esse plano foi elaborado com base em diretrizes estratgicas do presidente da Repblica, destinadas a consolidar a estabilidade econmica com crescimento sustentado. Alm disso, foi adotado um novo conceito de programa, segundo o qual as aes e os recursos do governo so organizados de acordo com os objetivos a serem atingidos, e foi instituda a figura do gerente de programa, como elemento central no processo. Ainda, no mbito federal, merecem ser destacadas as iniciativas de intensificao do uso da tecnologia da informao orientadas para a melhoria do atendimento ao cidado no relacionamento com o setor privado, a transparncia e modernizao da gesto interna (governo eletrnico, Comprasnet, Receitanet, quiosques, rede governo, sistemas corporativos de gesto). Finalmente, vale ressaltar as iniciativas de reforma realizadas nos mbitos estadual e municipal. No campo da recuperao da capacidade financeira, dentro do novo marco de responsabilidade fiscal, o Programa Nacional de Apoio Administrao Fiscal (PNAFE) vem cumprindo importante papel de melhor aparelhar as mquinas de administrao tributria e financeira dos Estados brasileiros agora estendido aos municpios , a partir da adoo de um modelo inovador, estruturado em rede (Ministrio da Fazenda e Secretarias Estaduais de Finanas), que, alm de realizar atividades de apoio financeiro e assistncia tcnica, trabalha a perspectiva educacional com iniciativas de sensibilizao da sociedade para a conscientizao fiscal (via campanhas e projetos nas escolas). Tambm so relevantes as iniciativas estaduais orientadas para o atendimento

RSP

47

integrado ao cidado (One Stop Shopping), que teve, como experincia pioneira, o Servio de Atendimento ao Cidado (SAC), na Bahia, hoje implantado em outras unidades da Federao.

RSP

Os desafios da reforma gerencial, guisa de concluso: em busca de elementos para configurar uma nova agenda
O debate sobre a administrao pblica tem ocupado importante espao na agenda internacional, nos fruns de discusso e nas diversas publicaes especializadas sobre o contexto contemporneo de transformao do Estado e da sociedade. Na verdade, isto no significa nenhuma novidade: faz-se reforma da administrao pblica desde que ela existe. Tambm certo que o debate sobre a gesto pblica se confunde, na maior parte dos casos, com o debate sobre o Estado, embora nem sempre seguindo o mesmo ritmo. Bresser Pereira (2002) comenta, a propsito, que: (...) Estes so avanos polticos bem conhecidos que ocorrem na sociedade civil e nos ajustes institucionais. Eles devem, a princpio, ser combinados com respectivos desenvolvimentos na organizao do aparelho do Estado, mas o que vemos que mudanas organizacionais e administrativas tendem a mover em um ritmo mais lento do que as mudanas em nveis poltico e institucional. Realmente, enquanto pude verificar cinco formas de regimes polticos, desde que os Estados nacionais modernos emergiram o absoluto, o liberal, o liberal-democrtico, o democrticosocial e o emergente Estado liberal social , posso somente detectar trs formas de administrao do Estado: patrimonial, burocrtica e a emergente administrao gerencial ou nova gesto pblica. Talvez isso possa significar a prevalncia da tendncia gerencialista na administrao pblica por algum tempo. Ou ser que, desta vez, transformaes no contexto provocaro uma acelerao nos movimentos de mudana do padro de gerncia pblica? Voltando um pouco no tempo e tentando reconstruir o cenrio que fez emergir o modelo da NGP, os principais elementos que motivaram esse movimento ainda esto presentes na realidade latino-americana: crise fiscal, persistncia da cultura burocrtica em meio a prticas patrimonialistas e profundo dficit de desempenho em termos de quantidade e qualidade na prestao de servios pblicos, dentre outros. Entretanto, h sinais de novos temas emergentes ou de antigos temas que emergem de forma diferente. Um deles, certamente, a questo do desenvolvimento, agora posto em outra perspectiva, que inclui a idia fora de sustentabilidade e necessidade de alinhamento com outra idia

48

fora, que a estabilidade econmica, poltica, institucional e social, em um mundo globalizado. O tema no novo e j foi tratado pela administrao pblica burocrtica, poca do Estado Nacional e do bem-estar, nos anos 50 e 60, com nome e sobrenome: administrao para o desenvolvimento. E agora? Que novos atributos precisam ser incorporados gerncia pblica, para que ela seja um efetivo instrumento desse neodesenvolvimentismo? Tambm no se pode desconsiderar outro tema emergente na agenda do Estado contemporneo: a questo da segurana. Principalmente, depois dos episdios recentes nos Estados Unidos, na Colmbia, no Rio de Janeiro etc. Outra vez um tema recorrente, mas que surge a partir de uma nova perspectiva, colocando um desafio adicional. perceptvel que h tradio na realidade latino-americana quanto ao trato dessa questo, mas em contexto diferente. vlido ressaltar que enfrentar os problemas de segurana em contexto autoritrio difere de enfrentar o mesmo problema em regime democrtico. E isso tambm exigir a incorporao de novos atributos nos modelos de gerenciamento pblico. Concluindo, ainda que com mais perguntas do que respostas, o debate contemporneo sobre as questes de desenvolvimento da sociedade, sobre as questes de Estado e sobre as questes de gesto pblica, parecem reafirmar-se alguns dos princpios bsicos da agenda atual, tais como: a focalizao no cidado, a transparncia, o controle social, a conscientizao da responsabilidade fiscal, a orientao da gesto para resultados, a tica e a profissionalizao do servidor pblico. Dessa forma, o grande desafio o de assegurar a irreversibilidade do processo de transformao, a partir do fortalecimento das iniciativas bem-sucedidas e do realinhamento que se fizer necessrio para a incorporao dos temas emergentes. Isso vai exigir: reorientao na estratgia de implementao do modelo gerencial, que no nico, levando em considerao as caractersticas locais, inclusive aspectos de multiculturalidade, evitando, dessa forma, a pura importao de prticas adotadas em realidades distintas; identificao de novos perfis profissionais desejados e desenvolvimento de mecanismos inovadores de capacitao para adequao dos perfis principalmente para as lideranas; construo de uma rede de cooperao entre os pases da regio, visando ao intercmbio de experincias e prticas inovadoras de gesto; reviso do marco legal, notadamente em aspectos ligados profissionalizao da funo pblica, controle social e descentralizao; e intensificao do uso de tecnologias de informao orientadas para transparncia na gesto, melhoria nas relaes com o cidado e modernizao administrativa.

RSP

49

Notas

RSP

Este artigo uma adaptao feita a partir da verso original do Relatrio Final do Curso Internacional sobre a Reforma Gerencial, realizado na ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica, no perodo de 18 de fevereiro de 2002 a 1o de maro de 2002, no contexto do Escola Ibero-Americana de Governo e Polticas Pblicas (IBERGOP). Participaram 22 servidores pblicos, representantes de 12 pases, a saber: Argentina, Brasil, Chile, Espanha, Guatemala, Mxico, Nicargua, Panam, Peru, Portugal, Uruguai e Venezuela. O autor foi relator do curso e acrescentou elementos adicionais ao texto original, visando dar-lhe maior amplitude. Os relatos de experincias apresentados, a seguir, no se conformam com o que formalmente se conhece por estudo de casos nem tm a pretenso de realizar uma anlise comparativa. Isto, certamente, exigiria maior aprofundamento investigativo, apoiado na utilizao de metodologias cientficas.

Referncias bibliogrficas

ARELLANO, David G. (1997), Avanos desiguais e intenes indefinidas: a reforma do Estado no Mxico e a estratgia de gerenciamento. Revista do Servio Pblico, Braslia, ano 48, no 3, dezembro. BERRETTA, Nora. (2000), Modernizacion administrativa y la gestion pblica em Uruguay. Estudio de caso. Universidad de Chile e Banco Interamericano de Desarrollo, novembro. BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos. (2002), Reforma da nova gesto pblica: agora na agenda da Amrica Latina, no entanto .... Revista do Servio Pblico, Braslia, ano 53, no 1, jan.-mar. CABONELL, M., CONCHA CANTU, H., VALADES, D. (2001), Estrategias y propuestas para la reforma del Estado. Instituto de investigaciones jurdicas, serie g: estudios doctrinales, no 188, Mxico: UNAM. CLAD. (1998), Uma nova gesto pblica para Amrica Latina. Documento do CLAD, outubro. COBAS, Eduardo. (1998), La reforma administrativa del Estado Uruguayo. Apresentado no seminrio Presente y futuro de los procesos de reforma del Estado. Montevido, dezembro. GHIO, Jos Maria. (2000), Reforma del Estado y modernizacin administrativa Argentina 1989-1999. Estudio de caso. Universidad de Chile e Banco Interamericano de Desarrollo, novembro. GUERRERO, Juan Pablo. (1998), Um estudio de caso de la reforma administrativa em Mxico: los dilemas de la instauracin de um servicio civil a nivel federal. Mxico: Centro de Investigacin y Docencia Econmicas.

50

ORREGO, Cludio. (1998), Modernizacion del Estado y la gestion pblica em Chile: balance y desafios. Apresentado no seminrio Presente y futuro de los procesos de reforma del Estado. Montevido, dezembro. RAMI, Carles. (2001), Los problemas de la implementacion de la nueva gestin pblica em las administraciones pblicas latinas: modelo de estado y cultura institucional. Revista Reforma e Democracia CLAD, outubro. SHEPHERD, Geoffrey. (1998), El desafio de la reforma administrativa em Amrica Latina. Apresentado no III Congresso Internacional do CLAD, Madrid.

RSP

Sites consultados:
http://www.vicepresidencia.gob.ni/cerap.html (Nicargua) http://www.modernizacion.cl (Chile) http://www.segpres.cl/index2.html (Chile) http://cepre.opp.gub.uy/index2.htm (Uruguai) http://www.sfp.gov.ar/ (Argentina) http://www.secodam.gob.mx//index1.html (Mxico) http://innova.presidencia.gob.mx/index2.shtml (Mxico) http://www.segeplan.gob.gt/spanish/publications/index.html (Guatemala) http://www.copri.org/ (Peru) http://www.perugobierno.gob.pe/ (Peru) http://www.venezuela.gov.ve/ns/index.htm (Venezuela) http://www.mpd.gov.ve/ixplan/ixplan.htm (Venezuela) http://www.fazenda.gov.br/ucp/pnafe (Brasil) http://www.planejamento.gov.br (Brasil)

51

Resumo Resumen Abstract

RSP Revista do Servio Pblico Ano 53 Nmero 4 Out-Dez 2002

O contexto contemporneo da administrao pblica na Amrica Latina


Caio Marini O artigo uma adaptao feita a partir da verso original do Relatrio Final do Curso Internacional sobre a Reforma Gerencial, realizado na ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica, em fevereiro de 2002, no contexto da Escola Ibero-Americana de Governo e Polticas Pblicas (IBERGOP). Parte de uma reflexo inicial sobre a reforma gerencial no contexto de transformao do Estado, destacando especificidades da realidade latino-americana, tomando como referncia o documento aprovado, em 1998, pelo Conselho Cientfico do Centro Latino-Americano de Administrao para o Desenvolvimento (CLAD), que estabeleceu as bases da reforma na regio. Em seguida, apresentado um balano a partir do exame de algumas experincias nacionais selecionadas. Finalmente, guisa de concluso, so propostos alguns temas emergentes, visando construo de uma nova agenda para a reforma da administrao pblica na Amrica Latina.

El contexto contemporneo de la administracin pblica en Amrica Latina


Caio Marini El texto presenta una adaptacin de la versin original del Informe Final del Curso Internacional sobre la Reforma Gerencial, realizado en la ENAP Escuela Nacional de Administracin Pblica, en febrero de 2002, en el marco del Escuela Ibero-Americana de Gobierno y Politicas Publicas (IBERGOP). Tras una reflexion sobre la reforma gerencial en el marco de la transformacin del Estado, el autor destaca las especificidades de la realidad latino-americana, tomando como referencia el documento aprobado, en 1998, por el Consejo Cientifico del Centro Latiniamericano de Administracin para el Desarrollo (CLAD), que estableci las diretrices de la reforma en la regin. Luego, se presenta un balance a partir de algunas experiencias nacionales selecionadas. A modo de conclusin, se proponen algunos temas emergentes con el propsito de construir una nueva agenda para la reforma de la administracin pblica en Amrica Latina.

Caio Marini assessor da direo do Serpro, professor colaborador na FGV, ENAP e ESAF. Contato: caio.marini@ serpro.gov.br

Contemporary scene of the public administration in Latin America


Caio Marini The article is an adaptation of the original version of the Final Report of the International Course of Managerial Renovation, held in ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica (National School of Public Administration), in February 2002, with Escola Ibero-americana de Governo e Polticas Pblicas IBERGOP (Iberian-American School of Government and Public Politics). It results from an initial reflection on the managerial renovation as a transformation of the State, emphasizing particularities of the Latin-American reality and taking as a reference the document approved in 1998 by the Scientific Council of the LatinAmerican Center for Development Administration (CLAD), which establishes the bases for the renovation in the region. A balance elaborated through the examination of some selected national experiences is presented below. Finally, some emerging terms are proposed for the construction of a new agenda for the public.

52

You might also like