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GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEIS SIGMA

Ricardo Creazzo Puga (Votorantim Cimentos) ricardocp@votorantim-cimentos.com.br Alonso Mazzini Soler (FIA) amsol@j2da.com.br Antonio Cesar Amaru Maximiano (FIA) amaru@fia.com.br Jorge Alejandro Wagner (Votorantim Cimentos) jorgew@votorantim-cimentos.com.br

ARTIGO APRESENTADO NO V SEMINRIO INTERNACIONAL DE GESTO DE PROJETOS PMI SO PAULO, BRASIL CHAPTER - 2005
Resumo Este artigo procura delinear os fundamentos, a importncia e a interao entre duas ferramentas contemporneas de gesto, o Seis Sigma e o moderno gerenciamento de projetos. Esses dois conceitos so representados, respectivamente, pelo modelo DMAIC e pelos processos administrativos do PMBoK. Embora tenha uma base forte no uso de dados e ferramentas estatsticas e analticas para definir as melhores solues de aprimoramento de processos, o modelo DMAIC virtualmente negligente no que tange ao planejamento, execuo e controle dessas solues, praticamente passando da identificao das solues sustentao de sua implantao. Essa substncia de gerenciamento justamente o ponto forte dos processos propostos pelo PMBoK. uma tendncia do mundo de negcios a busca de ferramentas combinadas para o gerenciamento de projetos Seis Sigma. Seguindo essa tendncia, a Votorantim Cimentos no apenas desenvolveu uma metodologia para o gerenciamento do ciclo de vida, como tambm criou um sistema de apoio, definindo estruturas, papis e responsabilidades para os projetos Seis Sigma, obtendo resultados significativos em termos de impacto financeiro, apoio da Alta Administrao ao processo, e maturidade de seus gerentes de projetos no mtodo Seis Sigma e nos conceitos de gerenciamento de projetos. Palavras-chave: Seis Sigma, Projetos de Melhoria, Escritrio de Gerenciamento de Projetos 1. Introduo Duas importantes e inovadoras tendncias no mundo dos negcios so o gerenciamento de projetos e a melhoria da eficincia de processos. Ambas desenvolveram-se aceleradamente, mas em linhas paralelas. Finalmente, uma empresa integrou-as em uma soluo combinada, que oferece um potencial de grandes ganhos de eficincia, muito maiores do que aquele proporcionado pelas duas isoladamente. A soluo, descrita neste artigo, consiste em planejar e implantar projetos Seis Sigma por meio da metodologia do moderno gerenciamento de projetos. Essa estratgia permite: Entender claramente os objetivos e metas de projetos do tipo Seis Sigma e selecion-los com preciso, tendo por base problemas e oportunidades que se apresentam empresa; Aumentar o grau de sucesso de projetos Seis Sigma, por meio de uma metodologia abrangente e padronizada de gerenciamento de projetos; Concluir projetos Seis Sigma dentro das especificaes de tempo, custo e qualidade; Superar as expectativas dos clientes internos e externos da empresa em relao performance de seus produtos e processos.

2 2. O bsico do Seis Sigma No comeo dos anos 80, a Motorola desenvolveu o mtodo Seis Sigma, planejado para eliminar defeitos e prejuzos de processos industriais. O mtodo era uma engenhosa combinao de conhecimentos de engenharia, entendimento das necessidades e expectativas do cliente, e ferramentas da estatstica e da anlise de sistemas. Muitas empresas, como NCR, General Electric, Seagate, Honeywell, JP Morgan e Raytheon, seguiram os passos da Motorola, tornando-se entusiastas dessa estratgia, que prometia e realizava o aumento da performance financeira por meio do aumento da lealdade do cliente (RENSLOW, 2002). O mtodo Seis Sigma foi construdo com base no conceito do desvio-padro associado distibuio normal de probabilidade, ou curva de Gauss, que mede a variabilidade observada nos dados de um processo ou populao. O Quadro 1 mostra a caracterstica forma do sino, indicando os parmetros da localizao (mdia) e disperso (desvio padro) das curvas normais Quadro 01 neste caso, a curva 1 reflete uma disperso menor CURVA NORMAL do que a curva 2. A base do mtodo Seis Sigma a idia de um Curva 1 processo de fornecimento de bens ou servios cujos dados fiquem dentro de uma faixa de variao muito estreita. Esse comportamento mostra uma extraordinria conformidade do produto ou servio com suas especificaes. Na prtica, o desempenho Seis Sigma resulta, Curva 2 teoricamente, em 3,4 defeitos por milho de Mdia oportunidades (DPMO), que podem ser peas de Fonte: FIA um processo industrial ou atendimentos em um processo de prestao de servios. O que importa que essa quantidade significa defeitos virtualmente igual a zero. essa a razo da entusistica adoo do mtodo Seis Sigma para inmeras iniciativas de aprimoramento de processos no final do sculo XX. Gauss descobriu (ou inventou) a distribuio normal e o pessoal da Motorola transformou-a no mtodo Seis Sigma, incluindo um modelo de gerenciamento do ciclo de vida chamado DMAIC (sigla de Define, Measure, Analyse, Improve and Control ou Definir, Medir, Analisar, Implementar e Controlar). O modelo DMAIC fornece orientao e ferramentas para o planejamento, implementao e padronizao de aprimoramentos altamente significativos (aprimoramentos Seis Sigma) em um processo que apresente Quadro 02 problemas ou oportunidade de PRINCIPAIS PRODUTOS DE CADA ETAPA DO MTODO qualidade ou eficincia. O modelo DMAIC DMAIC um guia para o raciocnio Definir Medir Analisar Melhorar Controlar lgico aplicado ao processo de resoluo de problemas e tomada de decises, que se baseia no Escopo do Dados Causas raiz Solues Plano de levantamento e anlise de dados por projeto coletado e identifidefinidas, sustentameio de tcnicas estatsticas muito definido e principais cadas testadas e bilidade objetivos problemas implemendas especficas. Em suma, o modelo estabelecidefinidos tadas melhorias DMAIC um procedimento passodos a-passo para realizar uma meta do Fonte: FIA tipo Seis Sigma. Os principais produtos das etapas do DMAIC aparecem indicados no Quadro 2.

3 3. Processos da administrao de projetos A disciplina da administrao de projetos, vem sistematicamente ampliando suas possibilidades de aplicao. No incomum interpretar o valor de uma empresa em termos do valor coletivo de todos os projetos individuais de seu portflio. Os novos desafios do mundo dos negcios, tais como a presso pela reduo de custos, pelo aumento do valor agregado para o cliente, e pela compresso do tempo para fazer os produtos chegarem ao mercado, transformaram o gerenciamento de projetos em uma ferramenta estratgica para muitas companhias. As principais vantagens dessa disciplina so a eficcia na realizao dos objetivos e a previsibilidade das mudanas. A principal referncia para o moderno gerenciamento de projetos o Project Management Body of Knowledge, PMBoK, desenvolvido pelo Project Management Institute, PMI. O PMBoK divide o processo de gerenciar projetos em cinco grupos de processos menores, que se sobrepem e interagem: iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. Esses processos refletem uma seqncia lgica de raciocnio e ao, que deve ser seguida ao longo do ciclo de vida de qualquer projeto. 4. Benefcios potenciais de combinar DMAIC e PMBoK Uma vez compreendidos tanto o DMAIC quanto o PMBoK, fcil perceber que h um grande potencial de combinao e interao entre as duas ferramentas, que pode alavancar a realizao dos objetivos estratgicos da empresa. Primeiro, evidente que as iniciativas Seis Sigma so, de fato, projetos, no mesmo sentido que os define o PMBoK, realizados para criar um resultado singular (um aprimoramento em um processo), dentro de restries de recursos. Os projetos Seis Sigma, como qualquer projeto, devem ser gerenciados com eficcia, para que sejam atingidos seus objetivos de prazo, custo, qualidade tcnica, satisfao do cliente e ganhos financeiros. Segundo, o PMBoK fornece a estrutura para descrever, organizar e completar o trabalho necessrio para realizar um projeto. Isso significa que apropriado implementar a estratgia Seis Sigma por meio da abordagem do PMBoK, visando ao aumento da eficincia e da previsibilidade. Levando em conta os modelos DMAIC e PMBoK, pode-se resumir seus benefcios da seguinte maneira: o modelo DMAIC focaliza primariamente a busca de solues para problemas e oportunidades por meio de decises ancoradas em dados, ao passo que o modelo PMBoK oferece um procedimento para a implementao das mesmas solues. 5. Explorando a complementaridade Um projeto Seis Sigma, de forma geral, est relacionado a uma necessidade de aprimorar um processo, evidenciada por dados Quadro 03 quantitativos. O modelo DMAIC coloca CORRESPONDNCIA ENTRE DMAIC E PMBoK enorme nfase na estatstica e nas Processos ferramentas analticas, para definir uma de Controle soluo sob encomenda, que seja a melhor Processos de Processos para atender a necessidade. A base da Concluso de Iniciao soluo nos dados, no na intuio. O modelo DMAIC, no entanto, quase Controlar Definir Procesnegligente no que tange aos processos de sos de planejamento, execuo e controle da Execuo Melhorar Medir implementao da soluo. Esses processos Analisar so mencionados superficialmente e pouco integrados no contexto do aprimoramento de processos. O modelo DMAIC praticamente Processos de
Planejamento

Fonte: FIA

4 salta, da identificao da soluo para a manuteno dos resultados alcanados. Essa substancial ausncia dos processos de planejamento, execuo e controle de projetos uma importante fragilidade do modelo DMAIC e, ao mesmo tempo, a principal vantagem do modelo do PMBoK. Quase todo o procedimento proposto pelo modelo DMAIC (de fato, as atividades associadas s fases de Definir, Medir, Analisar e muito da fase de Implementar) focaliza a busca e definio de solues eficazes para o problema ou oportunidade apresentada pelo processo. O modelo DMAIC dedica apenas a ltima Quadro 04 seo da fase de Implantar ao planejamento COMPLEMENTARIEDADE ENTRE DMAIC E PMBoK e execuo eficientes da soluo. As pessoas DMAIC PMBoK acostumadas a usar o PMBoK podem dizer que a maior parte do DMAIC concentra-se Define Iniciao na definio da soluo como produto Measure Planejamento principal e no detalhamento do escopo do projeto. H pouca orientao para o Analyze Execuo planejamento, execuo, controle e concluso da implementao da soluo. O Improve Controle Quadro 3 sugere os principais pontos de correspondncia e as diferenas entre os Encerramento Control modelos DMAIC e PMBoK, enquanto o Quadro 4 ilustra a complementariedade dos Fonte: Votorantim Cimentos dois mtodos. Enquanto o DMAIC preocupa-se em definir com clareza a soluo do problema, o PMBoK est orientado para planejar e implementar a soluo. Os dois modelos agregam valor significativo realizao das estratgias de negcios e so claramente complementares. Efetivamente, algumas empresas, como GE e NCR, fizeram adaptaes do DMAIC, convertendo-o em uma metodologia estruturada por meio da adio de processos de gerenciamento de projetos s fases de seus projetos Seis Sigma. Em seguida, um caso de sucesso no Brasil ser explicado. 6. Metodologia de gerenciamento de projetos para iniciativas Seis Sigma A metodologia para complementar o modelo DMAIC com os processos do gerenciamento de projetos baseia-se na idia da reviso de estgios. A reviso de estgios uma estratgia conceitual que divide o ciclo de vida do projeto em um conjunto de estgios, separados por procedimentos de avaliao chamados portas. Em cada uma das portas, os patrocinadores do projeto devem analisar o progresso at aquele ponto e decidir se: O projeto pode avanar para o prximo estgio, com os recursos necessrios devidamente aprovados, ou necessrio pedir mais informaes, ou O projeto deve ser interrompido definitivamente. O Quadro 5 (parte superior) apresenta a correspondncia entre os modelos DMAIC e PMBoK, indicando onde apropriado colocar a reviso de estgios. Essa idia foi posta em prtica pela Vorotantim Cimentos, que desenvolveu e adotou um ciclo de vida de projetos Seis Sigma como parte de sua estratgia de excelncia, embutindo a reviso de estgios, para seus projetos de melhoria. A metodologia da Votorantim Cimentos, que consiste de cinco estgios e quatro portas, representa o pensamento e a ao que consolidam a combinao dos mtodos DMAIC e PMBoK.

Quadro 05 METODOLOGIA CRIADA PELA VOTORANTIM CIMENTOS

FASES DO DMAIC DEFINIR MEDIR ANALISAR MELHORAR CONTROLAR

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBoK INICIAO PLANEJAMENTO EXECUO CONCLUSO

ESTGIO 1 Validao Metodolgica Identificar o Problema/Oportunidade e Definir os Objetivos do Projeto

Validao Metodolgica

Go No Go

Anlise do Problema e Definio das Solues

Validao Metodolgica

PORTA 1: Aprovao da Viabilidade do Projeto

ESTGIO 2

PORTA 2: Validao das Solues

ESTGIO 3 Planejamento da Implementao das Solues do Projeto

PORTA 3: Validao do Plano de Projeto Execuo do Plano do Projeto

ESTGIO 4 Acompanhamento da Meta, Padronizao e Sustentabilidade das Melhorias

PORTA 4: Validao do Atingimento de Metas

ESTGIO 5

Go No Go

Go No Go

Go No Go

Fechamento Administrativo

Controle do Projeto

Controle do Projeto

Controle do Projeto

Todos Projetos de Melhoria

Seis Sigma Tpico ou de Simples Implementao ?

.............................. Projetos de Simples Implementao

Projetos Seis Sigma Tpicos

Fonte: Votorantim Cimentos

6 O ESTGIO 1 consiste em desenvolver um profundo entendimento do problema ou oportunidade do projeto e, em seguida, formalizar as estimativas sobre os benefcios esperados do projeto, detalhar e validar as informaes financeiras e estabelecer os KPIs e suas metas. Todos esses elementos so includos na proposta bsica do projeto. A PORTA 1 contm os critrios para a reviso dos dados financeiros da proposta bsica do projeto, levando em conta uma anlise dos KPIs e suas metas. A reviso permite decidir se o projeto pode passar para o prximo estgio. Se se considera que os benefcios do projeto so insuficientes ou se as incertezas e os riscos so muito altos, os patrocinadores podem encerr-lo imediatamente, economizando dessa forma o tempo e o dinheiro embora ningum possa saber se a deciso de continuar um projeto a melhor. O ESTGIO 2 consiste da execuo da maioria das fases do modelo DMAIC. Trata-se da anlise do problema ou oportunidade do processo, desde sua origem, para identificar os problemas principais e as solues possveis. Esse estgio deve basear-se no levantamento e anlise sistemtica de dados. A PORTA 2 consiste de uma reviso formal das solues propostas para o problema ou oportunidade do projeto. As solues so validadas (ou no) e toma-se a deciso de fazer o projeto avanar para o estgio seguinte. Se as solues (ou parte delas) so consideradas inviveis ou no se enquadram nas diretrizes estratgicas da empresa, so imediatamente descartadas. Nesse caso, seguem para o prximo estgio apenas o conjunto de solues aprovadas. Se nenhuma soluo aprovada, pode ser necessrio algum trabalho adicional, ou o projeto simplesmente cancelado ou arquivado. O ESTGIO 3 o planejamento de todas as solues aprovadas para o problema ou oportunidade. precisamente aqui que ficam todos os processos de planejamento propostos pelo PMBoK, abrangendo as nove reas do conhecimento. No fim deste estgio, um plano de projeto submetido apreciao dos patrocinadores. O plano deve conter detalhes sobre a definio do escopo, os requisitos de qualidade, as previses de tempo e custo, as respostas aos riscos, a equipe e sua estrutura, e as necessidades de comunicaes e suprimentos. A PORTA 3 consiste da reviso formal e validao do plano detalhado do projeto, e da deciso de avan-lo ou no para o prximo estgio. Se considerado invivel, o plano do projeto deve ser refeito, ou o projeto pode ser cancelado ou arquivado. Somente quando o plano e o oramento do projeto estiverem concludos a empresa pode fazer a anlise de custo e benefcio e identificar os ganhos. No incomum as empresas que implementam iniciativas Seis Sigma chegarem a este estgio do projeto e decidirem cancel-lo, absorvendo os custos e impactos envolvidos at este ponto. O ESTGIO 4 compreende a execuo do projeto e o monitoramento do desempenho por meio dos KPIs. A consolidao dos aprimoramentos implementados no processo tambm faz parte deste estgio, assim como o planejamento para garantir a estabilidade dos resultados alcanados. A PORTA 4 uma reviso formal dos resultados do projeto, medidos pelos KPIs, para determinar se as metas do projeto foram atingidas ou no, para valid-las e decidir se projeto avana ou no para o prximo estgio. Nessa reviso, pode-se fazer a recomendao de encerrar o projeto, por uma das seguintes razes: (a) O projeto considerado um sucesso se todas suas metas foram realizadas dentro do tempo previsto, (b) O projeto considerado um sucesso parcial, devido realizao de algumas de suas metas dentro do tempo previsto e (c) O projeto considerado satisfatrio como est, devido impossibilidade de realizar suas metas dentro do tempo previsto.

7 O ESTGIO 5 consiste do encerramento administrativo do projeto, que inclui uma avaliao das prticas de gerenciamento de projetos, o arquivo de toda a documentao do projeto e as lies aprendidas.

A metodologia descrita tem flexibilidade suficiente para orientar o gerenciamento de todos os projetos de melhoria do portflio da empresa, que podem ser divididos em dois tipos: (a) os projetos tpicos Seis Sigma, que utilizam intensivamente as ferramentas estatsticas para encontrar a melhor soluo para um determinado problema, e (b) os projetos de simples implementao, para os quais j se tem definida a soluo do problema. A Figura 5 mostra na sua parte inferior o fluxo para cada tipo de projeto segundo a metodologia. Enquanto os projetos Seis Sigma devem passar por toda a sequencia de processos, os projetos de simples implementao passam diretamente da Porta 1 (aprovao da viabilidade) para o Estgio 3 (planejamento do projeto), j que seu escopo conhecido desde o incio. 7. Organizao para projetos Seis Sigma Com o nvel de aspirao mais arrojado dos acionistas das empresas, o nvel de desafio dos executivos aumenta, produzindo um aumento crescente no nmero de projetos de melhoria e criando um enorme desafio de controle. Como organizar o esforo para gerenciar os projetos de melhoria ou Seis Sigma dentro da corporao? Muitas empresas com Programas Seis Sigma implementados adotam uma estrutura padro, atribuindo a seus integrantes hierarquias semelhantes s das artes marciais, na qual um Master Black Belt (mestre faixa preta) coordena uma equipe de Black Belts (faixas pretas), que por sua vez monitoram os projetos desenvolvidos pelos Green Belts (faixas verdes) de uma determinada rea da empresa. Esta estrutura se assemelha em diversos aspectos a um Escritrio de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office, PMO), na qual o Master Black Belt assume o papel do Project Management Officer. O PMO no um conceito estranho no mundo do gerenciamento de projetos, tendo-se tornado recentemente bastante popular. Trata-se de um dispositivo da infraestrutura de apoio para o gerenciamento por projetos uma filosofia e um sistema que integram todas as atividades de projetos com as estratgias, prioridades e recursos da empresa. Os PMOs existem para apoiar e atender as dos gerentes de projetos, bem como garantir o alinhamento entre os projetos e a estratgia corporativa (CRAWFORD, 2002). O PMO uma ferramenta de fundamental importncia para o sucesso de uma metodologia de gerenciamento de projetos Seis Sigma. Devido a seu porte, complexidade de suas operaes e abrangncia geogrfica de suas unidades, a Votorantim Cimentos, que desenvolveu e introduziu a metodologia aqui descrita no Brasil, organizou a infraestrutura de apoio aos projetos Seis Sigma em dois nveis, segundo seu organograma um PMO corporativo e diversos PMOs divisionais, tambm chamados de PSOs (Project Support Offices). (1) O PMO Corporativo foi designado responsvel pelo desenvolvimento e disseminao das polticas e procedimentos corporativos sobre o Seis Sigma, alm de coordenar a seleo dos problemas e oportunidades do portflio de projetos, segundo as estratgias, recursos e riscos da empresa. Esse PMO de primeiro nvel tambm assumiu a definio das ferramentas comuns de tecnologia de informao, a mudana e atualizao da metodologia, a consolidao e a divulgao dos resultados dos projetos do portflio e a disseminao das lies aprendidas. (2) Aos PMOs divisionais ou PSOs foi atribuda a funo de prover suporte imediato aos gerentes de projetos na realizao de seus projetos. Considerando a metodologia adotada, os PSOs so tambm responsveis por dar suporte e monitorar o processo de controle, conduzindo os processos de validao, definindo e chamando as portas de avaliao. Os

8 PMOs divisionais possuem uma linha tracejada de reporte ao PMO corporativo, atuando como seu representante dentro de cada diretoria da organizao. Em qualquer nvel, o PMO um departamento de assessoria, criado para apoiar o sistema de gerenciamento por projetos da corporao. importante definir o papel do PMO mais como um rgo de facilitao e apoio proativos, do que como um controlador reativo do desempenho dos gerentes de projetos. Mais do que algum responsvel por gerenciar o processo de gerenciamento por projetos, o PMO deve sentir-se responsvel pelos resultados da empresa. 8. Resultados alcanados na Votorantim Cimentos Os resultados alcanados com a implantao da filosofia do gerenciamento por projetos apareceram em diversas dimenses do gerenciamento de projetos: Aumento significativo do impacto financeiro e da relevncia estratgica da carteira de projetos de melhoria, em decorrncia de uma melhor definio dos critrios de seleo de projetos, como ilustra o Quadro 6; Conquista do apoio da Alta Administrao ao processo de gerenciamento por projetos, a partir dos resultados alcanados; Quadro 06 Intensificao do interesse dos gerentes de GANHOS DA GESTO POR PROJETOS projetos Seis Sigma em se certificarem mais (R$ anualizados) Meta uma caracterstica tpica dos programas Seis Realizado Sigma, que ao certificar ao mesmo tempo atesta e 120,0 reconhece a maturidade do gerente no uso do mtodo DMAIC devido ao apoio da Alta 97,9 Administrao ao processo (Quadro 7); 74,5 Concluso dos projetos programados para determinado ano dentro do prprio ano, devido ao de monitoramento e suporte do Escritrio de Projetos de Melhoria (PMO). 9,9 O processo de gerenciamento por projetos criou at 2003 2004 2005 Dezembro de 2004 um contingente de 574 gerentes Fonte: Votorantim Cimentos de projetos treinados na metodologia, na ferramenta informatizada selecionada e nos conceitos do gerenciamento de projetos, dos quais 228 certificados. Este quadro de gerentes corresponde a um valioso ativo, utilizvel na implementao das Quadro 07 QUANTIDADE DE GERENTES DE estratgias definidas pela organizao. Referncias 1 Dez/02 11 ANBARI, Frank T. Six Sigma Method and Its Applications in Project Management. 13 2 Set/03 Proceedings of Project Management Institute 45 3 Dez/03 Annual Seminars & Symposium. October 3-10, 2002, San Antonio, Texas, USA. 4 Mai/04 56 BRUE, G. Six Sigma for Managers. New York: 5 Set/04 McGraw-Hill, 2002. 6 Dez/04 CRAWFORD, J.K. The Strategic Project Ofice. A Guide to Improving Organizational Total at dez/04 Performance. New York: Marc Deker Inc, 2002 * Gerenciamento por projeto RENSLOW, D.W. Six Sigma at NCR, The Fonte:Votorantim Cimentos Critical Path. Newsletter of the Dayton/Miami Valley Chapter of PMI, Volume 5, Issue 3, June/July 2002
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