ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 1 Lea el Texto Base; pginas 12 y 13; y elabore un cuadro comparativo con los aportes de los Cameralistas

y Montesquieu a la Administracin: Los Aportes de los Cameralistas:

El cameralismo, como disciplina, empez simplemente como una poltica dedicada a fortalecer las finanzas reales. Desde este punto de vista la asuncin era que la nica medida de inters de la riqueza de un pas era la cantidad de impuestos que era posible recaudar. Sobre esa base se empezaron a buscar polticas que promovieran las actividades econmicas de las diferentes principalidades alemanas de la poca y a obstaculizar las "importaciones" (que en esa poca y a diferencia de los imperios ingleses, Franceses o Espaoles- no significaba importaciones desde otros pases sino ms bien de otras regiones alemanas.). Al mismo tiempo, se empezaron a desarrollar sistemas que permitieran la recaudacin efectiva de impuestos y tributos, etc. Durante este periodo, y en comn con el mercantilismo, la finalidad explicita de las polticas y prcticas fiscales eran el fortalecimiento del Estado, que se vea como personificado en la persona del monarca. Posteriormente, y bajo la influencia de la ilustracin esa percepcin empez a ser modificada. A pesar que el poder de los monarcas lleg a ser absoluto, con la ilustracin aparece el concepto del monarca ilustrado, cuya funcin era, especialmente en Alemania, traer progreso y bienestar social y econmico a su pueblo, con la asesora de sus funcionarios, por medio de reformas, estableciendo as las bases para un sistema de administracin cuyo objetivo crecientemente deja de ser solo el inters del monarca y es complementado por la llamada utilidad pblica Es en este periodo que el cameralismo se implement como disciplina casi acadmica, con estudios formales. En la medida que los monarcas asumen como su responsabilidad la direccin econmica general y la responsabilidad de asegurar el bienestar de sus sujetos se ven obligados a expandir sus mbitos de accin, necesitan no solo incrementar las capacidades productivas, mejorar tcnicas y adaptar prcticas de contabilidad y presupuestarias sino tambin encontrar maneras de implementar una nueva, revolucionaria, actividad estatal: esa encaminada a asegurar la felicidad del Estado y progreso de sus habitantes hasta donde fuera posible.

Sin embargo, y como ha destacado Schumpeter, en el terreno ideolgico los escritos de los cameralistas no son textos acadmicos o incluso manuales para hombres de negocio propiamente dichos, sino ms bien escritos de un funcionario a otro. En las palabras de Guerrero Orozco: "Las ciencias camerales tampoco forman parte de sistemas filosficos, no especulan, ni sus principios son los de la contemplacin... Todava no adquieren el estatuto de disciplinas cientficas, en el sentido moderno del trmino; son an disciplinas instrumentales, vehculos de accin." sin embargo: "tampoco estn preadas de puro pragmatismo, no son mero arte gerencial. Son disciplinas acadmicas susceptibles de ser enseadas por medio de la ctedra" "Los cameralista fueron parte economistas, parte cientficos polticos, parte administradores pblicos y parte abogados. Se aproximaban a sus reas de estudio de una manera que utilizaba todas esos habilidades y competencias". La culminacin de la aproximacin del cameralismo se encuentra las propuestas de Lorenz von Stein, propuestas que son consideradas al mismo tiempo como su superacin, explcitamente concibe el Estado como una entidad autnoma general, diferente tanto de la persona del monarca individual como de cualquier otro individuo o agrupacin particular de ciudadanos. Para von Stein, el estado consiste de dos componentes centrales que se deben complementar: la Constitucin y la Administracin -este ltimo trmino en un sentido general. As, por ejemplo, la libertad y bienestar que la constitucin establece debe ser implementada tambin al nivel prctico por el brazo administrativo. Lo que significa que debe haber una "administracin social" que permita a los individuos ejercer esos derechos y gozar en realidad de esas garantas que la constitucin promete. "Para Stein, el Estado tiene que garantizar la libertad del individuo no solamente contralas amenazas de otros individuos o de los propios agentes pblicos, sino tambin contra la arbitrariedad de los desarrollos socioeconmicos."

Los Aportes de Montesquieu

Montesquieu fue la persona que dio a conocer una teora que estuvo inspirada en las experiencias tenidas en el Imperio Romano y en la Constitucin de Inglaterra. Ensayo sobre el gobierno civil, de John Lockey la estancia de MonstesquieuEstado tiene tres clases de rganos; el legislativo, el ejecutivo y el judicial ( que l llama tambin el "ejecutivo de las cosas que dependen del derecho civil").

Segn su teora:

El legislativo es el que hace las leyes o deroga las existentes. El ejecutivo tiene la responsabilidad de aplicarlas. El judicial es el poder que castiga los delitos y tiene a su cargo la interpelacin de las diferencias entre las personas.

Montesquieu tena una concepcin distinta a la que se sustenta hoy da en los pases democrticos, sobre los cules han de ser las condiciones de seleccin que deben satisfacer esos tres rganos. l consider conveniente que los miembros del Judicial fueran transitorios y salidos "de la masa popular", en tanto que para los poderes legislativo y ejecutivo podran ser permanentes "porque no ejercen particularmente contra persona alguna". A pesar de ello, lo fundamental de su teora de la separacin funcional se mantiene actualmente como la base formal de la independencia relativa de los tres rganos. Lo ms importante es, sin embargo, no la separacin sino la coherencia de sus funciones para que el Estado, acte con unidad.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 2 Lea el Texto Base; pginas 14-21 y elabore una sinopsis de la informacin presentada sobre la Administracin Cientfica de Taylor y la Teora de la Anatoma y Fisiologa de Fayol:

ADMINISTRACION CIENTIFICA DE TAYLOR

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.

ADMINISTRACION CIENTIFICA
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

PERIODOS DE TAYLOR

Primer Perodo de Taylor Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin. En 1895; "A note on belting". "A piece Rate system". En 1903: "Shop Management". Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study). En esta publicacin Taylor expresa: A. Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. B. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. C. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. D. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. E. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores.

SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR Corresponde a la poca de la publicacin de su libro Principios de administracin Cientfica (1911), cuando concluy que la racionalizacin del trabajo operativo debera estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicacin de sus principios. En este segundo periodo desarroll sus estudios sobre la administracin general a la cual denomino administracin cientfica, sin abandonar su preocupacin por la tarea del obrero. Taylor aseguraba que las industriasde su poca padecan males que podan agruparse en tres factores. 1 Holgazanera sistemtica de los obreros, que reducan deliberadamente la produccin a casi un tercio de la que seria normal, para evitar que la gerenciaredujese los salarios. Existen tres causas determinadas del ocio en el trabajo.

2 El error difundido entre los trabajadores, segn el cual el mayor rendimiento del hombre y de la maquina causara el desempleo de gran nmero de obreros. 3 El sistema deficiente de administracin, comnmente en uso, que obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo, con el fin de proteger mejor sus inters. 4 Los mtodos empricos ineficientes, utilizados generalmente en las empresas, con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y su tiempo. 5 Desconocimiento de la gerencia en cuanto a la rutina de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas 6 Faltas de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo. Segn el propio Taylor, la administracin cientfica es, ante todo, una evolucinms que una teora, y tiene como ingrediente 75% de anlisis y 25% de sentido comn. Taylor se preocup por crear un sistema de produccin basado en la intensificacin del ritmo de trabajo, en la bsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel ms amplio, por destacar la enorme prdida que su pas vena sufriendo con la ociosidad e ineficiencia de los obreros en casi todos los actos diarios.

TEORA DE LA ANATOMA Y FISIOLOGA DE LA ADMINISTRACIN

Fayol que era partidario de la corriente anatomista y fisiologista de la organizacin desarrollada en Francia con los trabajadores pioneros de Fayol. Tambin conocida como Administracin Industrial y General, Doctrina Administrativa Fyolismo. La atencin se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administracin, es decir en los principios generales de la administracin, en la departa mentalizacin. Ese cuidado en la sntesis y en la visin global permite una mejor manera de subdividir la empresa, centralizando la direccin en un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y administrativamente orientada. Su principal caracterstica es el nfasis en la estructura.

Fayol parte de la proposicin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos: 1-Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa. 2 -Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio. 3 Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4 -Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de los bienes y de las personas. 5 -Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadsticas. 6 -Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Segn Chiavenato, para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin. Estos mismos elementos constituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier rea de la empresa, es decir, que cada cual desempea actividades de planeacin, organizacin, etc. como actividades administrativas esenciales. Desglosando estos elementos: 1. Planeacin: involucra la evaluacin del futuro y el aprovechamiento en funcin de l. 2. Organizacin: proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organizacin material y social. 3. Direccin: conduce la organizacin a funcionar. Su objeto es alcanzar el mximo rendimiento de todos los empleados en el inters de los aspectos globales. 4. Coordinacin: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y sus resultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines. 5. Control: consiste en la verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y los errores para rectificarlos y evitar su repeticin.

Adems, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la capacidad tcnica en tanto que la capacidad principal del director es la capacidad administrativa, es decir, cuanto ms elevado el nivel jerrquico del director, ms domina esta capacidad. Por tanto, a medida que se sube en la escala jerrquica la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, mientras que la de la capacidad tcnica disminuye. Aunque la organizacin es en cierto modo igual a administracin, Fayol hace una distincin sencilla: la administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes. Partiendo de esta divisin puede decirse adems que la organizacin es una unidad social y una funcin administrativa. Como unidad social en las que las personas nter actan, se divide en organizacin formal, que es aquella basada en una divisin racional del trabajo. Es la organizacin planeada, la que est en el papel. Por el otro lado, est la organizacin informal, que no es ms que aquella que surge espontneamente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal.

Como funcin administrativa, la organizacin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos responsables de ellos, unos con otros.De la siguiente manera: Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas. Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar rdenes, la otra es una consecuencia natural de la primera. Ambas deben estar equilibradas. Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo un mismo objetivo. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales. Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada retribucin para los empleados y para la organizacin. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.

Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organizacin, en una palabra son las bases de la administracin.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 3 Lea el Texto Base; pginas 21-26 y elabora un cuadro de doble entrada respecto a las teoras de transicin de la Administracin:
ENFASIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS ENFOQUES PRINCIPALES

En las Tareas

Administrativa Cientfica

Racionalizacin del trabajo en el nivel operacional. Organizacin formal. Principios generales de la Administracin Funciones del administrador. Organizacin formal burocrtica Racionalidad organizacional Enfoque mltiple: Organizacin formal e informal

En Estructura

la

Teora clsica Teora neoclsica Teora de la burocracia Teora Estructuralista

En personas

las

Teoras de Humanas

las

Relaciones

Organizacin informal Motivacin, liderazgo, comunicaciones y dinmica de grupo. Estilos de administracin. Teora de las decisiones. Integracin de los organizacionales e individuales objetivos

Teora del Comportamiento organizacional

ENFASIS

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

ENFOQUES PRINCIPALES

En las personas

Teora del organizacional

desarrollo

Cambio organizacional planeado. Enfoque de sistema abierto.

En el Ambiente

Teora Estructuralista Teora neo estructuralista Teora situacional

Anlisis intraorganizacional y anlisis ambiental Enfoque de sistema abierto. Anlisis ambiental (imperativo, Enfoque de sistema abierto. ambiental).

En tecnologa

la

Teora situacional o contingencial

Administracin de la tecnologa (imperativo tecnolgico)

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 4 Lea el Texto Base; pginas 34-35 y elabora un cuadro sinptico respecto a las caractersticas de las empresas exitosas de hoy:

Cmo son las empresas modernas de hoy en da?

Se debe considerar que las Organizaciones exitosas del siglo XXI promueven los valores organizacionales, misin y visin, lo que origina trabajadores comprometidos de alta competencia, proactivos que anteceden la responsabilidad con su empresa y clientes.

CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS EXITOSAS DE HOY:

LIDERAZGO Y GESTIN CORPORATIVA:

LIDERAZGO Y GESTIN CORPORATIVA:

LIDERAZGO Y GESTIN CORPORATIVA:

nfasis en el largo plazo: alto grado de compromiso con la estrategia. Estrategia compartida por todos los miembros de la organizacin. Benchmarking constante. Organizaciones planas. Focalizacin de las energas en lo que la empresa sabe hacer Visin global: bsqueda de atencin a nuevos mercados y alianzas estratgicas. Ejecutivos involucrad

os en los procesos de la empresa. Equilibrio entre la importancia de las funciones.

ADMINISTRACIN DE LOS PROCESOS:

Desarrollo de productos mediante etapas sobrepuestas. Diseo en busca de manufacturabilidad (DFM) Estrecha relacin con un reducido nmero de proveedores y distribuidores. Sistema justo a tiempo (JIT). Mejoramiento continuo. Calidad Total (TQM) Reingeniera de procesos. Contabilidad y costos basados en actividades ABC.

ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO:

nfasis en el equipo y no en el individuo.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 5 de la empresa o del Sistema de evaluacin y recompensa basadas en el desempeo equipo.
Rotacin de tareas: gente con visin de conjunto. Entregas de mayor autoridad y poder de decisin hacia los niveles inferiores de la empresa. Alto compromiso con la educacin y entrenamiento de los miembros de la organizacin.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 5 Lea el Texto Base; pginas 46-48 y elabora un cuadro de doble entrada respecto a las bases de la toma de decisiones:

BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES BASES DEFINICIN A.INTUICIN La toma de decisiones se hace sobre la base de sugestiones, influencias y condiciones psicolgicas de la persona que decide. Prima el aspecto sugestivo en la toma de decisiones. Equivale a guiarse por presentimientos o por la corazonada. B.EXPERIENCIA Desempean un papel muy importante. Los adm. Experimentados creen que las cosas que han logrado y los errores que han cometido les proporciona una gua para el futuro. La mayora de los seres humanos no reconocen las razones fundamentales de sus errores o fracasos. Si la experiencia es analizada en vez de ciegamente seguida y si se consideran las razones del xito o fracaso, puede ser muy til como base para el anlisis de una decisin. C.EXPERIMENTACIN Se debe de utilizar con mayor frecuencia que es la nica forma en la cual puede asegurarse de que un plan es correcto, especialmente a la luz de los factores intangibles. Puede haber duda despus de que se haya ensayado el experimento. Adems, esta tcnica no es muy costosa; requiriendo fuertes gastos de capital y personal para ensayar un programa. Como dice Newton: La tcnica de la experimentacin debe de utilizarse como ltimo recurso, despus que se han ensayado otras tcnicas. D.INVESTIGACIN Y ANALISIS La tcnica ms aplicada y efectiva para la seleccin de alternativas, cuando involucran decisiones trascendentales, es la investigacin y el anlisis. Implica la bsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas ms crticas que influyen en la meta deseada. La solucin de un problema de planeacin requiere que se le divida en sus distintas partes componentes y que se estudien los diversos factores tangibles.

Caractersticas fundamentales de la investigacin de operaciones en cuanto a su aplicacin en la toma de decisiones:

DEFINICIN A. Hincapi de los modelos: representacin lgica de una realidad o problema. B. El subrayado de las metas en un rea problema o la elaboracin de las medidas de efectividad para determinar si una solucin dada promete conducir la meta. F. Tentativa de complementar datos cuantificables con instrumentos matemticos y estadsticas aplicables, tales como el nivel de probabilidades en una situacin dada, haciendo que en esta forma el problema matemtico y de clculo bajo incertidumbre sea fcil de resolver dentro de un margen de error relativamente insignificante y pequeo. C. Intento de incorporar en un modelo de las variables de un problema, o por lo menos aquellas que parezcan ser importantes para su solucin. D. Establecer el modo con sus variables, limitaciones y metas en trminos matemticos, en forma tal que se pueda percibir claramente.

DEFINICIN

E. Intento por cuantificar las variables de un problema hasta donde sea posible, puesto que solo se pueden insertar datos cuantificables en un modelo para obtener un resultado finito.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 6 Lea el Texto Base; pginas 49-51 y elabora un cuadro de doble entrada sobre los Principios Fundamentales de la Planeacin Efectiva:

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LOGRAR UNA PLANEACIN EFECTIVA

PUEDEN AGRUPARSE AQUELLOS

A.SU PROPSITO Y NATURALEZA.

B.SEGN LA ESTRUCTURA DE LOS PLANES. a. Principio de contribucin a los objetivos: El propsito de cada plan, y de todos los planes derivados, es facilitar el logro de los objetivos de la organizacin.

C.SEGN EL PROCESO DE PLANEACIN.

DEFINICIN:

a. Principio de contribucin a los objetivos: El propsito de cada plan, y de todos los planes derivados, es facilitar el logro de los objetivos de la organizacin.

a. Principio del factor limitante: Al seleccionar alternativas, cuando ms puedan los individuos reconocer y resolver aquellos factores que son limitantes y esenciales para el logro de la meta deseada, con ms claridad y precisin podrn seleccionar lo ms favorable. b. Principio de compromiso: La planeacin lgica abarca un perodo de tiempo en un futuro necesario para prever, a travs de una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos incluidos en una decisin.

b. Principio de eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se mide por el monto de su contribucin a los objetivos, en comparacin con los costos y dems consecuencias no deseadas necesarias para formularlo y operarlo.

b. Principio de la estructura de las polticas y las estrategias: Cuando ms claramente se comprenden las estrategias y las polticas, ms firma y eficaz ser la estructura de los planes de la empresa o institucin.

c. Principio de la primaca de la planeacin: La planeacin procede, lgicamente, a la ejecucin de todas las dems funciones administrativas.

c. Principio de la coordinacin oportuna: Cuando ms se estructuran los planes, con miras a proporcionar una apropiada programacin en el tiempo, con una red interrelacionada de programas derivadas y de apoyo, ms eficaz contribuirn

c. Principio de flexibilidad: Cuando msflexibilidad pueda incluirse dentro de los planes, menor ser el peligro de incurrir en errores irreversibles.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 7 Lea el Texto Base; pginas 51-73 y elabora una sntesis al respecto al Plan, el Flujo de Caja y el Pert. Adems, implemente descriptivamente el esquema de plan presentado en la pg.52 del Texto Base:

A. EL PLAN: A. EL PLAN:
v

Se han tomado para un futuro de la cooperativa; las fases y tareas y de all reflejan el espritu y la capacidad de los que dirigen la empresa. El documento orientador bsico tanto de las actividades rutinarias como la que impulsan la cooperativa a niveles de una elaboracin pertinente. Los directivos como el personal rentado en sus distintos niveles de responsabilidad saben qu hacer, como, cuando y cuanto. Las tareas de direccin, supervisin y control se ven enormemente facilitadas. Debe de estar todo previsto, controlado, obtener resultados deseados; empleando estos recursos. Los planes parciales; tienen el mismo sentido y utilidad que los planes generales o globales. Un plan bien elaborado no va solo: sino que va acompaado de instrumentos adicionales que lo completan; como el presupuesto de ingresos y gastos, los manuales de procedimiento, el flujo de caja, los proyectos aprobados cuando sean necesarios, los esquemas de procesos, documentos y grficos de programacin de actividades, manuales de organizacin y funciones.

EL FLUJO DE CAJA:

El flujo de caja es la acumulacin neta de activos lquidos en un periodo determinado y, por lo tanto, constituye un indicador importante de la liquidez de una empresa. El estudio de los flujos de caja dentro de una empresa puede ser utilizado para determinar:

Problemas de liquidez. El ser rentable no significa necesariamente poseer liquidez. Una compaa puede tener problemas de efectivo, aun siendo rentable. Por lo tanto, permite anticipar los saldos en dinero. Para analizar la viabilidad de proyectos de inversin, los flujos de fondos son la base de clculo del Valor actual neto y de la Tasa interna de retorno. Para medir la rentabilidad o crecimiento de un negocio cuando se entienda que las normas contables no representan adecuadamente la realidad econmica.

Los flujos de liquidez se pueden clasificar en: 1. Flujos de caja operacionales: efectivo recibido o expendido como resultado de las actividades econmicas de base de la compaa. 2. Flujos de caja de inversin: efectivo recibido o expendido considerando los gastos en inversin de capital que beneficiarn el negocio a futuro. (Ej: la compra de maquinaria nueva, inversiones o adquisiciones.) 3. Flujos de caja de financiamiento: efectivo recibido o expendido como resultado de actividades financieras, tales como recepcin o pago de prstamos, emisiones o recompra de acciones y/o pago de dividendos

ENTRADAS: es todo el dinero que ingresa la empresa por su actividad productiva o de servicios, o producto de la venta de activos (desinversin), subvenciones, etc. SALIDAS: es todo dinero que sale de la empresa y que es necesario para llevar a cabo su actividad productiva. Incluye los costes variables y fijos.

EL PERT

La tcnica del PERT se utiliza para definir lo que debe hacerse para cumplir en trmino los objetivos de un programa. Es una tcnica para la planeacin, programacin y control del tiempo de proyectos en los que se involucran varias actividades. Otra de las caractersticas es la utilizar el tiempo como comn denominador para reflejar la aplicacin de los recursos asignados y las especificaciones de rendimiento. Una de las primeras consideraciones que el PERT obliga efectuar, es la de calcular el tiempo de duracin para cada una de las actividades de un proyecto. La duracin total ser obtenida automticamente al sumar el tiempo de cada una de las actividades del proyecto. El PERT permite considerar tres posibles ocurrencias del tiempo: 1. Plazo optimista Tiempo que se necesita para efectuar la actividad si no se presentan dificultades o algn imprevisto. Es el menor tiempo posible en que se puede realizar la actividad. 2. Plazo ms probable (tn). Tiempo ms probable que se necesite para la realizacin de la actividad. 3. Plazo pesimista (tp). Es el mayor tiempo que se necesita para efectuar la actividad si se presentan dificultades imprevistas. Ventajas del PERT: 1. La elaboracin de planes realistas, detallados y de fcil difusin que incrementan las posibilidades de cubrir las metas del proyecto. 2. Prediccin de la duracin y de la certidumbre de las mismas. 3. Centra la atencin en las partes crticas. 4. Informar de la incompleta utilizacin de los recursos. 5. La simulacin fcil de alternativas. 6. La obtencin de informes completos y frecuentes del estado del proyecto. 7. Mostrar la relacin entre tareas. 8. Descubre las reas problema, los cuellos botella. 9. Compara las acciones alternativas para una mejor decisin. 10. Logra flexibilidad.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 8 Lea el Texto Base; pginas 74-86 y elabore un organizador visual respecto a la estrategia empresarial. Asimismo, proponga una estrategia empresarial para una empresa de su localidad que se encuentra en situacin de riesgo:

IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Su importancia se puede explicar por el grado de participacin que se consigue, en todos los niveles de la empresa, para definir e implementar los objetivos globales. Todos los GRUPOS DE INTERS que influyen en la empresa estn presentes en el anlisis estratgico y se intenta que en las fases posteriores, formulacin e implantacin, estn tambin representados. La estrategia empresarial desglosa los objetivos en todos los horizontes temporales, corto, medio y largo plazo, consiguiendo de esta forma controlar mejor el cumplimiento de los mismos Pretende actuar con EFICACIA y no solamente con eficiencia. Mediante la estrategia empresarial, el alto directivo da forma y carcter a la organizacin, define los planes y compromisos a largo plazo y disea, en definitiva, el futuro de la empresa. Durante las dcadas de los aos sesenta, setenta y finales de los ochenta las teoras sobre la estrategia empresarial experimentaron un rpido y profundo desarrollo. Desde las teoras de Andrews hasta la creacin de los grupos estratgicos y de la idea de la simultaneidad, transcurre una corta pero intensa historia que explica la evolucin del concepto de empresa en su significado ms profundo. El estudio de la estrategia empresarial ha venido caracterizado por una diversidad de enfoques, pero sobre todo habra que destacar la influencia de la "praxis" de la direccin de la empresa, empeada en proporcionar modelos de problemas y sistemas de soluciones posibles y de explicaciones, para orientar los objetivos de la empresa.

COMPONENTES Y CARACTERSTICAS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

La direccin estratgica combina las tres actividades interrelacionadas siguientes:

ANLISIS: Es el estudio interno previo necesario para desarrollar cualquier estrategia. FORMULACIN: Es el proceso que transforma el estudio interno en un PLAN (estrategia planeada) IMPLEMENTACIN: Convierte el PLAN en ACCIN. La estrategia planeada pasa a ser realizada. En empresas medianas y grandes, dejar que la estrategia que sigue la empresa quede en un nivel implcito tiene serios inconvenientes. En primer lugar, dificulta y limita los resultados cualitativos que pueden obtenerse del proceso de la formulacin de la estrategia empresarial. Adems, dificulta sus posibilidades de comunicacin a los directivos implicados, y que han de implementar dicha estrategia. Finalmente, es ms difcil de controlar los resultados de una estrategia implcita. La estrategia aplicada adecuadamente mejora la gestin empresarial en los siguientes campos: 1.-Ayuda a la bsqueda y deteccin sistemtica de nuevas oportunidades. 2.-Identificacin de problemas y amenazas a largo plazo. 3.-Asignacin de recursos. 4.-Mejora de las funciones de integracin, coordinacin y control.

PROBLEMA ESTRATGICO

Problema Estratgico agrupa todas las alternativas de "respuesta" a los diferentes "impactos" del entorno y segn los estados de la organizacin, de forma que se impidan sorpresas estratgicas que pongan en peligro la eficiencia y la supervivencia de la empresa. Este sistema de direccin permite identificar de forma precoz los cambios externos e internos para instrumentar respuestas rpidas, procurando que el nivel de sorpresa de los "impactos" sea lo menor posible. Sistema que ser eficiente en cuanto convierta amenazas en oportunidades y debilidades en fuerzas.

ETAPAS EN EL PROCESO ESTRATGICO

1. ORGANIZACIN DEL PROCESO DE PLANIFICACIN.

2.-ANLISIS Y PRONSTICO DEL ENTORNO.

3.-ANLISIS INTERNO Y DETERMINACIN DEL POSICIONAMIENTO.

4.-DEFINICIN DE OBJETIVOS Y METAS.

5.-FORMULACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS.

6.-ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO.

7.-IMPLANTACIN.

8.-CONTROL ESTRATGICO.

Entre las muy diversas pruebas se pueden distinguir los siguientes criterios generales: CONSISTENCIA:

La estrategia no deber presentar metas ni polticas inconsistentes entre s. El conflicto organizacional y las disputas interdepartamentales son sntomas frecuentes de un desorden administrativo, pero pueden ser tambin indicio de problemas de inconsistencia estratgica. Un ltimo tipo de consistencia por el cual debe propugnarse en materia de estrategia es la que ha de existir entre los objetivos organizacionales y los valores del grupo administrativo.

CONSONANCIA:

La estrategia deber representar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, as como en los cambios relevantes que en l ocurren. El negocio tanto deber enfrentarse como adaptarse al medio ambiente. La nocin de consonancia, o enfrentamiento, invita a centrarse en la estrategia genrica. En este caso, el papel evaluador consistir en examinar el patrn bsico de las relaciones econmicas que caracterizan al negocio y en determinar si en efecto se est generando un valor suficiente como para sostener la estrategia Una dificultad significativa en la evaluacin de la consonancia es que la mayor parte de las amenazas a los negocios son aquellas que provienen de fuera, constituyndose en amenaza para todo un grupo de empresas. Sin embargo la administracin est tan absorta en los aspectos competitivos que semejantes amenazas solo se detectan despus que el dao ha adquirido proporciones considerables.

VENTAJA:

La estrategia deber facilitar la creacin o la preservacin de la superioridad competitiva en el rea elegida de actividades. La estrategia competitiva podramos decir que es el arte de generar o desarrollar las ventajas ms eficaces, duraderas y ms difciles de imitar. Generalmente la ventaja puede provenir de uno de los siguientes apartados: Recursos superiores, habilidades superiores y posicin superior.

FACTIBILIDAD:

La estrategia no deber agotar los recursos disponibles, ni generar problemas de difcil solucin. Resumiendo, intentando compaginar ambas tipologas podemos reducirlo a tres entornos tipo: 1.- El entorno estable coincidente con ambos autores y con el "plcido" de otros. Entorno que se caracteriza por ser: estable, simple e integrado. 2.- El entorno reactivo-adaptativo que corresponde al inestable y reactivo y anticipativo de ambos autores. Se caracteriza por ser relativamente estable, algo complejo y diverso. 3.- El entorno inestable-turbulento corresponde al turbulento y al explorador y creativo. Se caracteriza por ser dinmico, complejo, diverso y hostil.

TIPO DE ENTORNO AL QUE SE ENFRENTA LA EMPRESA EN FUNCIN DE TRES VARIABLES:

El principal problema que se enfrentan las empresas en el anlisis del entorno es la incertidumbre que existe, impidiendo percibir la evolucin y los posibles cambios futuros. En entornos inestables y turbulentos la direccin estratgica basada en datos pretritos no es adecuada ni til. Debemos utilizar otros mtodos ms especulativos como el de los Escenarios mltiples. En econometra escenario significa un conjunto de hiptesis de partida y de valores de los parmetros en un modelo econmico de prediccin. En nuestro caso podramos definirlo como la descripcin de unos acontecimientos futuros cuya verosimilitud puede ser objeto de estimaciones probabilsticas. Los elementos configuradores de un escenario son los siguientes: 1.- Definir las variables. 2.- Hiptesis de comportamiento. 3.- Tendencias y acontecimientos futuros. 4.- Estimacin de probabilidades. 5.- Construccin del escenario futuro posible. Intervienen factores socio-culturales, econmico - industriales, tecnolgicos, polticoslegales, medioambientales, internacionales etc. Es importante determinar las variables claves para poder distinguir las diferencias entre todos los escenarios posibles. Con el uso de escenarios mltiples la empresa puede hacer frente a un amplio espectro de posibilidades, determinando en cada caso una estrategia competitiva adecuada.

SECTOR INDUSTRIAL:

El entorno externo particular de la empresa constituye el sector que se puede definir como el conjunto de empresas que realizan la misma actividad principal, en un sector pueden coexistir empresas especializadas y empresas diversificadas, dificultando la delimitacin del mismo. Porter desarrolla las fuerzas competitivas que configuran la estructura bsica de un sector industrial:

1.- Fuerzas competitivas:

1.1. Amenaza de ingresos. 1.2. Rivalidad competidores. 1.3 Productos sustitutivos. 1.4 Poder negociador clientes. 1.5 Poder negociador proveedores. de los

2. Concentracin del sector.

2.Concentraci n del sector.

3.- Grado de madurez.

2.Concentraci n 4.- Riesgo del de sector. competencia internacional:

2.Concentraci 2.n del Concentraci Una vez evaluadas todas las posibilidades externas tanto de entorno sector. n del sector.

macroeconmico como de sector y expresadas en un escenario mltiple, con todas las implicaciones de oportunidades y riesgos para la empresa, nos resta estudiar las capacidades y, recursos de la empresa resaltando los puntos fuertes y dbiles para poder elaborar todas las estrategias que pueden aportar una ventaja 2.2.competitiva.

Concentraci Concentraci n del n del del sector. En toda compaa el entorno y las fuerzas sector actan en forma distinta y sector.
asimismo sus recursos y capacidades son diferentes de las dems, es por este motivo que no pueden generalizarse las estrategias, debiendo en cada caso estudiarse de forma particular la mejor combinacin para conseguir una ventaja 2.competitiva.

2.Concentraci Concentraci n del sector. n del sector. 2.Concentraci n del sector.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL QUE SE ENCUENTRA EN RIESGO:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N III ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 1

Lea el Texto Base; pginas 88-89 y elabora un cuadro comparativo de las diferentes teoras de la organizacin:

TEORIA DE LA ORGANIZACIN:

A. LA TEORA NEOCLASICA:Pone de relieve el cumplimiento del trabajo. Se busca realizar la mayor cantidad de tareas mediante un arreglo lgico y balanceado de las funciones necesarias. Se sigue el concepto de la divisin del trabajo y las tareas estn definidas. No obstante, el enfoque no es mecnico, se admite la influencia de las relaciones humanas en la estructura. La conducta del hombre, tanto individual como colectiva, formal e informal, es parte de la teora. Adems, el ambiente y los valores sociales estn integrados en la estructura general de la independencia de los distintos componentes de la organizacin, incluyndose la influencia de estos valores en la misma.

B.LA TEORA DE LA FUSIN:Seala que un individuo utiliza la organizacin para alcanzar

sus metas personales y, a su vez, aquella usa al individuo para perseguir sus objetivos. Por medio de un proceso de socializacin; exige la terminacin de las tareas encomendadas, y otorga recompensas y castigos. Segn esta teora, los procesos de personalizacin; socializacin de fusin por medio de la organizacin.

C.LA TEORA CUANTITATIVA: Los factores mensurables que influyen en la organizacin

en consonancia con las restricciones que se supone que existen. En algunos casos, se han ideado modelos y frmulas matemticas satisfactorias. La tarea en cuestin tiende a incrementar la precisin de la organizacin y su grado de racionalidad.

D. LA TEORA DE LOS SISTEMAS: En esta teora la organizacin se considera como un

sistema abierto de variables mutuamente dependientes que incluyen: a) al individuo, b) la disposicin formal de las disposiciones, c) la disposicin informal de las funciones, d) las pautas de conductas resultantes de las reacciones ante los papeles impuestos por la organizacin y la percepcin que de ellos tiene el individuo y; e) el ambiente fsico en que la organizacin se desenvuelve. Estas variables se mantienen unidas en virtud de la influencia del sistema en sus componentes, asistida por la comunicacin y la decisin.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 2

Lea el Texto Base; pginas 91-94 y elabora una sinopsis de cada principio de la Organizacin:

PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN

A.PRINCIPIO DE AUTORIDAD

AUTORIDAD FORMAL

AUTORIDAD INFORMAL

AUTORIDAD TCNICA

AUTORIDAD POR CONFIANZA

AUTORIDAD LEGAL

AUTORIDAD OPERATIVA

A. PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD

B. PRINCIPIO DE IGUALDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

C. PRINCIPIO DE JERARQUA

D. PRINCIPIO DE DELEGACIN

E. PRINCIPIO DE DELEGACIN

F.PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO

G. PRINCIPIO DE LA UNIDAD DEDIRECCIN

H. PRINCIPIO DE NIVEL DE AUTORIDAD

I.PRINCIPIO DE LA DIVISIN DE TRABAJO

J. PRINCIPIO DE ESPECIALIZACIN

K. PRINCIPIO DEL OBJETIVO

L. PRINCIPIO DEL REA DE MANDO O DE TRAMO DE CONTROL.

M. PRINCIPIO DE EFICACIA

N. PRINCIPIO DE LA DEFINICIN PERSONAL

O. PRINCIPIO DE SEPARACIN

P. PRINCIPIO DE EQUILIBRIO

Q. PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD

R. PRINCIPIO DE COORDINACIN

S. PRINCIPIO DE OPORTUNIDAD PARA ELLIDERAZGO

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 3 Lea el Texto Base; pginas 55-56 y elabora una sinopsis de la departamentalizacin y las relaciones de lnea y staff:

DECENTRALIZACIN

Es el proceso mediante el cual se efecta la divisin del trabajo para determinar la estructura organizativa de una entidad; es decir, se establecen las unidades orgnicas necesarias para su funcionamiento. El agrupar a los empleados y a las actividades en departamentos hace posible la expansin de las organizaciones hasta un punto indefinido.

LAS RELACIONES DE LNEA Y STAFF

Un concepto de lnea y staff ms preciso y de mayor validez lgica es que se trata sencillamente de una cuestin de relaciones. La autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado. Esto est presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ah que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto ms clara ser la responsabilidad de toma de decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin organizacional. Funciones de lnea son las que tienen una responsabilidad directa por los objetivos de la empresa. El staff se refiere a aquellos. Elementos de la organizacin que ayudan a la lnea a trabajar con ms eficiencia para el logro de los objetivos de la empresa. El staff est constituido por especialistas que proporciona servicios de aconseja miento y de ayuda a la organizacin jerrquica de la administracin, pero que no son responsables del cumplimiento de los objetivos de la institucin o empresa. La naturaleza de la autoridad en lnea se hace evidente partiendo del principio escolar; es decir, una relacin de autoridad en lnea directa.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 4 Lea el Captulo VI. La Organizacin como Sistema y elabore un cuadro sinptico sobre el tema desarrollado. Ello le permitir comprender la informacin terica respecto a los organigramas y manuales administrativos.

Estudie el Texto Base; pginas 102-104 y elabore un mapa semntico respecto a los tipos tradicionales de organizacin lineal; funcional y lnea staff.

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos.

Existen dos tipos de Sistemas:

Sistema Abierto:
Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando con datos, energa, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar informacin, energa, materia. Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. Un sistema consta de cuatro elementos primordiales: a. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin. b. Procesamiento:Transforma las entradas en salidas o resultados c. Salidas: Resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el sistema enva el producto resultante al ambiente externo. d. Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y ampla las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.

Sistema Cerrado:
Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre s una razn de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado tambin mecnico o determinista. No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto. Todo sistema depende en alguna medida del ambiente. La Organizacin como sistema abierto es antigua. Herbert Spencer afirma: Un organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes rasgos fundamentales:

Crecimiento El hecho de hacerse ms complejo, sus componentes necesitan mayor interdependencia. Su vida tiene mayor duracin en comparacin con la de sus componentes. Porque en ambos casos la crecienteintegracin va paralela a una creciente heterogeneidad.

LOS SERVICIOS

Los servicios se agrupan por funciones segn afinidad, y estos servicios tienen caractersticas propias en cada empresa. Se los puede denominar: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l. Servicio tcnico (encargado de estudios) Servicios de aprovisionamiento. Servicio de fabricacin. Servicio comercial. Servicio de contabilidad. Servicio de archivos. Servicios de recepcin. Servicios de correspondencia. Servicios de Ttulos. Servicio de personal. Servicio de seleccin de personal. Servicio de publicidad.

LAS ESTRATEGIAS:

La estructura de la empresa es el conjunto de sus servicios y de las relaciones orgnicas que existen entre los mismos, lateral o verticalmente, del jefe al ejecutante. Es una disposicin de elementos, sea un conjunto de personas y medios. Desde un punto de vista prctico, una empresa industrial tendr hasta hace poco la sgte. Estructura: - Directorio - Comercializacin - Produccin - Ingeniera del producto - Finanzas - Control financiero - Compras (que puede estar incluida en produccin) - Relaciones industriales y laborales - Relaciones Pblicas - Doctrinariamente, existen centro principios esenciales que reglamentan la estructura de Segn GELINIER, la estructura se clasifica en: la organizacin.

a. b. c. d. e. f. g. h.

Estructura de implantacin. Estructuras de Actividades Las estructuras humanas. Las estructuras de las organizaciones. Las estructuras de las decisiones en la organizacin. Las estructuras por fines u objetivos. Las estructuras deben estar regidas por las leyes de costo. Las estructuras deben ser competitivas.

Richard C. Smith, presenta 14 puntos fundamentales para una buena estructura:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

La estructura organizativa. La estructura de la organizacin debe ser lgica. La estructura de la organizacin debe ser ms simple posible. La cantidad de niveles jerrquicos deben reducirse en el mnimo. El n de personas que d el depende de otra no exceder del tamao de un grupo que se dirija con eficacia y coordinacin afectiva. En cada rea existen diferentes funciones que hay que llevar a cabo. Las funciones de lnea tienen que estar separadas de las de estado mayor. Ninguna persona debe de informar a ms de un superior. La responsabilidad debe estar siempre equilibrada con la correspondiente autoridad. Cada responsable de un rea debe de cargar con la responsabilidad de los actos y omisiones de quienes dependen de l. Hay que tratar de llevar al mximo de autoridad hasta los niveles ms bajos de su previsin. El sistema de control debe de estar bien armado, y para ello hay que tomar las precauciones respectivas. Las designaciones formales de puestos, subfunciones, reas y cargos deben de estandarizarse. En una organizacin se trata de combinar el trabajo de todos sus integrantes.

UNIDADES DE ORGANIZACIN

Si una persona sola no puede llevar a cabo cierta empresa para alcanzar un objetivo determinado, se une con otras, para as, juntas, llegar a la meta propuesta. Como el trabajo requiere diferentes habilidades, se divide en especialidades, las que pueden agruparse en reas. En trminos generales, podemos decir que una unidad de organizacin representa a un rea definida dentro de una empresa u organizacin, sobre la cual un jefe tiene autoridad para la ejecucin de un grupo especfico de actividades para alcanzar un objetivo determinado. Las denominaciones ms usuales son: Direccin. Gerencia general. Subgerencia general. Gerencia. Sub gerencia Divisin Subdivisin. Departamento Seccin.

CLASES DE FUNCIONES Y UNIDADES

1. FUNCIONES FINALES Y UNIDADES OPERATIVAS

A.FUNCIONES FINALES.

B. UNIDADES OPERATIVAS O DE LNEA

2. FUNCIONES AUXILIARES Y UNIDADES AUXILIARES

A. FUNCIONES AUXILIARES

B. UNIDADES DE APOYO O AUXILIARES

3. FUNCIONES DE ASESORAMIENTO

A. FUNCIONES DE ASESORAMIENTO

B. UNIDADES DE ASESORA

CRITERIOS PARA ESTABLECER UNIDADES DE ORGANIZACIN

A) CONSIDERACIONES GENERALES:
La estructura de la organizacin debe reflejar los objetos y fines de la empresa. La estructura debe incorporar la autoridad que disponga los administradores de empresa. La estructura debe reflejar lo dispuesto en los respectivos instrumentos jurdicos de creacin o reorganizacin de las empresas. La estructura orgnica debe tener el medio ambiente en que acta, prever los posibles cambios de tipo tecnolgico, econmico, poltico, social, etc. No debe perderse de vista que toda organizacin esta formada por personas cuya limitacin y caractersticas individuales deben de ser consideradas con cuidado en la estructura de la organizacin.

PASOS A SEGUIR:
1. Enumeracin de los objetivos de la empresa. 2. Formacin de objetivos secundarios de polticas y planes. 3. Identificacin y clasificacin de las actividades necesarias para realizar los objetivos previstos. 4. Agrupacin de actividades segn los recursos humanos. 5. Delegacin en el jefe, de cada unidad de la autoridad necesaria para ejecutar las actividades. 6. Coordinar de las unidades en sentido virtual y horizontal por medios de relaciones de autoridad y sistemas de informacin.

MTODOS DE AGRUPACIN

1. POR FUNCIONES

2. POR PRODUCTOS

3. POR CLIENTES

4. POR TERRITORIO DE ACCIN

5. POR PROCESO O EQUIPO

6. POR TIEMPO

TIPOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIN LNEAL, FUNCIONAL Y LNEA STAFF.

Una de las caractersticas bsicas de la organizacin formal es su racionalismo. Una organizacin es sustancialmente un conjunto de encargos funcionales y jerrquicos a cuyas prescripciones y normas de comportamiento todos sus miembros se deben sujetar. El principio bsico de esta forma de concebir una organizacin es que, dentro de lmites tolerables, sus miembros se comportaran racionalmente, esto es, de acuerdo con las normas lgicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos. Dicho de otra manera, la formulacin orgnica de un conjunto lgico de encargos funcionales y jerrquicos est basada en el principio de que los hombres van a funcionar efectivamente de acuerdo con tal sistema racional. La teora clsica dio exagerado nfasis a la organizacin formal. Mientras que para Taylor y los seguidores de la administracin cientfica, la organizacin se debe basar en una divisin de trabajo, y la consecuente especializacin de operarios, para Faylo y los seguidores de la escuela anatmica la organizacin debe preservar su todo, su integridad global. Taylor abogaba por la organizacin funcional y sper especializada, mientras que Fayol defenda la organizacin lineal y centralizada. De cualquier forma, para los autores clsicos, como norma, toda organizacin se estructura con el fin de alcanzar sus objetivos, buscando con su estructura organizacional la minimizacin de los esfuerzos y la maximizacin del rendimiento. En otras palabras, el mayor lucro, a menor costo, dentro de un cierto estndar de calidad. La organizacin, por lo tanto, no es un fin, sino un medio para permitir a la empresa alcanzar adecuadamente determinados objetivos. As, cada empresa tiene su propia organizacin, en funcin a sus objetivos, de su tamao, de la coyuntura que atraviesa y de la naturaleza de los productos que fabrica o de los servicios que presta. No hay dos empresas idnticas, a pesar de que existen ciertos principios y tipos bsicos que son utilizados como directrices en el estudio de la organizacin empresarial. De esta forma, todas las empresas, desde que se dediquen a la produccin de bienes o a la prestacin de servicios, poseen una organizacin propia, especfica e individual.

Para efectos meramente didcticos, se pueden distinguir tres tipos tradicionales de organizacin, a saber:

ORGANIZACIN LINEAL

ORGANIZACIN FUNCIONAL

ORGANIZACIN LINEAL-STAFF

Estos tipos tradicionales de organizacin raramente se encuentran en su estado puro. ORGANIZACIN LINEAL

Tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. En su investigacin sobre las formas ms antiguas de organizacin Mooney concluyo que poseen en comn el principio de la autoridad lineal, tambin llamado principio escalar: hay una jerarquizaron de la autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de sus respectivos subordinados. La denominacin lineal se debe al hecho de que, entre el superior y los subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad. Es una organizacin simple y de conformacin piramidal donde cada jefe recibe y transmite todo lo que pasa en su rea, toda vez que las lneas de comunicaciones son rgidamente establecidas. La organizacin de tipo lineal constituye la forma estructural ms simple y ms antigua.

La organizacin de tipo lineal constituye la forma estructural ms simple y ms antigua. VV

Caractersticas de la organizacin lineal:

La organizacin lineal en general presenta las siguientes caractersticas: Autoridad lineal o nica: la principal caracterstica de la organizacin lineal es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados, como consecuencia del principio de la unidad de mando; Lneas formales de comunicacin: las comunicaciones entre los rganos o cargos existentes en la organizacin son afectadas nicamente a travs de las lneas existentes en el organigrama; Centralizacin de las decisiones: como el terminal de la comunicacin une invariablemente al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente, hasta la cspide la organizacin, sucede que la autoridad lineal que comanda toda la organizacin se centraliza en la cima del organigrama y los canales de responsabilidad son conducidos a travs de los niveles jerrquicos de forma convergente hasta all. Solo existe una autoridad mxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organizacin; Aspecto piramidal: como consecuencia de la centralizacin de la autoridad en la cima de la organizacin y de la autoridad lineal que cada superior centraliza en relacin con los subordinados, generalmente la organizacin lineal presenta una conformacin tpicamente piramidal.

Ventajas de la organizacin lineal:

Las principales ventajas derivadas de la organizacin son: Estructura simple y de fcil comprensin: debido al nmero relativamente pequeo de rganos o cargos, la cspide presenta apenas un rgano o cargo centralizador, y el subordinado solo se relaciona formalmente con su superior; Ntida y clara delimitacin de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados y consecuentemente, una notable precisin de la jurisdiccin; Facilidad de implantacin: en otros trminos, la organizacin lineal, al incrementar la unidad de mando, ofrece colateralmente facilidad en el establecimiento del funcionamiento, en el control y en la disciplina; Es bastante estable, permitiendo un tranquilo mantenimiento del funcionamiento de la organizacin, gracias a la centralizacin del control y de las decisiones por un lado, y gracias a la rgida disciplina garantizada por la unidad de mando, de otro; Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas; tanto por su fcil manejo, como por la economa que su estructura simple puede proporcionar.

Desventajas de la organizacin lineal:

La organizacin lineal presenta, entre tanto, serias desventajas y limitaciones que pueden poner en jaque las ventajas anteriormente anotadas. Entre las principales desventajas estn: La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden llevar a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal, dificultando la innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o condiciones externas; La autoridad lineal basada en el mando nico y directo puede volverse autocrtica, provocando rigidez en la disciplina y dificultando la cooperacin y la iniciativa de las personas; La organizacin lineal enfatiza y exagera la funcin de jefatura y de mando, suponiendo la existencia de jefes capaces de hacer todo y saber todo; La unidad de mando hace del jefe un generalista que no se puede especializar en ninguna cosa; A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin de las lneas formales de comunicacin, principalmente en los niveles altos de la organizacin, que centralizan fuertemente las decisiones y el control, ya que no utilizan accesoria auxiliar; Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven indirectas, demoradas, sujetas a intermediarios y distorsiones.

Campo de aplicacin de la organizacin lineal:

La organizacin lineal es aplicable especficamente en los siguientes casos: Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente tcnicas; Cuando la organizacin est en las etapas iniciales de su historia; Cuando las tareas desarrolladas por la organizacin son estandarizadas, rutinarias y con raras alteraciones o modificaciones, permitiendo plena concentracin en las actividades principales de operacin, ya que la estructura es estable y permanente; Cuando la organizacin tiene corta vida y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace mas importante que la calidad de trabajo; Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultara externa u obtener servicios externos que en establecer rganos internos de accesoria. En resumen, el campo de aplicacin de la organizacin lineal es bastante limitado. Este tipo de organizacin fue muy defendido por Fayol, quien vea en el la estructura ideal para las organizaciones de gran porte en su poca.

ORGANIZACIN FUNCIONAL

La organizacin funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea. En su investigacin sobre las organizaciones, Mooney ya encontraba en organizaciones de la antigedad el principio funcional responsable de la diferencia entre los diversos tipos de actividad o funciones. El tipo de estructura funcional fue consagrado por Frederick W: Taylor, quien preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los maestros de produccin, en la estructura lineal de una siderrgica norteamericana, opto por la supervisin funcional.

Caractersticas de la organizacin funcional:

La organizacin funcional presenta las siguientes caractersticas: Autoridad funcional o dividida. En la organizacin funcional existe la autoridad funcional o dividida que es relativa y basada en la especializacin. Es una autoridad de conocimiento y se extiende a toda la organizacin; lneas directas de comunicacin: las comunicaciones entre los rganos o cargos existentes en la organizacin son efectuadas directamente, sin necesidad de intermediarios; Descentralizacin de las decisiones: las decisiones son delegadas a los rganos o cargos especializados que posean el conocimiento necesario para implementarlas mejor. nfasis en la especializacin: la organizacin funcional se basa en la prioridad de la especializacin de todos los rganos o cargos, en todos los niveles de la organizacin.

Ventajas de la organizacin funcional:

La organizacin funcional puede traer innumerables ventajas muy interesantes, a saber: Proporciona al mximo de especializacin a los diversos rganos o cargos de la organizacin. Esto permite a cada rgano o cargo concentrarse total y nicamente en su trabajo o funcin, libre de todas las dems tareas accesorias; Permite la mejor supervisin tcnica posible, con la especializacin en todos los niveles, pues cada rgano o cargo se reporta a expertos en su campo de especializacin; Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediarios, ms rpidas y menos sujetas a distorsiones de transmisin; Separa las funciones de plantacin y de control de las funciones de ejecucin.

Desventajas de la organizacin funcional:

La organizacin del tipo funcional trae, entre tanto, innumerables y serias desventajas: Dispersin y consecuentemente prdida de autoridad de mando: la situacin de la autoridad lineal por la autoridad funcional trae como consecuencia una enorme dificultad a los rganos o cargos superiores para controlar el funcionamiento de los rganos o cargos inferiores; Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional trae problemas en cuanto a la distribucin de autoridad, trae igualmente problemas en cuanto a la limitacin de las responsabilidades; Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos rganos son especializados en determinadas actividades, su tendencia es a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque a los problemas que generalmente aparecen; Tendencia a la tensin y a los conflictos dentro de la organizacin: la competencia, unida a la prdida de visin de conjuntos de la organizacin, puede llevar a la divergencia y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos, creando tensin y conflictos entre los especialistas; Confusin en cuanto a los objetivos: como la subordinacin se da ante varios especialistas al mismo tiempo, esto es, como la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien reportar un problema.

Campo de aplicacin de la organizacin funcional:

Aunque la organizacin funcional ha sido ensayada en gran escala por los defensores de la administracin cientfica, ha fracasado en muchos casos. El mltiple management invocado por los ingenieros norteamericanos, trajo algunos problemas, principalmente de coordinacin y de control, y que el propio entrenamiento y sentido comn no consiguen, muchas veces, evitar que haya confusin con las lneas divididas de autoridad. La utilizacin de la organizacin funcional debe ser restringida a los siguientes casos, en general: Cuando la organizacin, por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien integrado, reportndose a un dirigente eficaz y orientado hacia objetivos comunes muy bien definidos y establecidos; Cuando en determinadas circunstancias, y solo si, la organizacin delega, durante un cierto periodo, autoridad funcional a algn rgano especializado sobre los dems rganos con el fin de implantar alguna rutina o procedimiento o a fin de evaluar y controlar alguna actividad.

ORGANIZACIN LINEAL-STAFF

El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional. Busca incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. Algunos autores la denominan organizacin de tipo jerrquico-consultivo. En la organizacin lnea-staff existe la caracterstica de tipo lineal y de tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms completo y complejo. En la organizacin lnea-staff existen rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de accesoria (rganos de apoyo y consultara) manteniendo relaciones entre si. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio escalar, mientras que los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados.

Las principales funcionesdel staff son:

PROCESO: v
Servicios Consultora y asesora Monitoreo Planeacin y control

PROCESO:

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto. vv

PROCESO:

Caractersticas De La OrganizacinLnea-Staff

Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio de PROCESO: la autoridad nica. El departamento presta servicios v y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que PROCESO: acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados.

Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados. vv Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lneastaff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades. Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.

PROCESO:

Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff

PROCESO: v de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la La organizacin lnea-staff es la evolucin organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas: PROCESO:
1 Fase: no existe especializacin de servicios. 2 Fase: especializacin de servicios en la seccin. 3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento. vv 4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin

PROCESO:

Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff

Staff
-Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica.

-Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. Desventajas de la organizacin lnea- staff.

PROCESO: v PROCESO: Desventajas de la

organizacin lnea-staff.

PROCESO:
vv

Staff

PROCESO:

La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.

El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til. Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff.

Desventajas de la organizacin lneastaff.

Staff ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentacin como fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento.

PROCESO: v PROCESO:

PROCESO:
vv

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados. Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 5 Lea el Texto Base; pginas 120-125. Elaborar un resumen sobre las Comisiones: COMISIONES: Tiene diferentes denominaciones como: comits, juntas, consejos, grupos de
trabajo, etc. Sobre su naturaleza y contenido existe uniformidad de criterios; ya que ciertos comisiones desempean funciones administrativas, otras tiene funciones tcnicas, otras estudian problemas, incluso proporcionan recomendaciones, la autoridad dada a las comisiones es tan variada que existe bastante confusin acerca de su naturaleza. Davis: Resalta que la comisin es un tipo distinto de organizacin de asesora; que no posee caractersticas de lnea. Newman: Considera a la comisin como un grupo de personas especficamente designadas para un acto administrativo. Se puede decir que comisin es un grupo de personas a quienes, como grupo, se les da un asunto para estudiar. Para Davis la comisin es un tipo comn de elemento organizacional; tanto que algunos estudiantes de Administracin lo consideran como una de las formas bsicas de Administracin. Existen dos formas bsicas de estructurales: de lnea y asesora. L a comisin es un tipo distinto de comisin asesora.

1. CARACTERSTICAS DE LAS COMISIONES:

A. La comisin no es un rgano de la estructura organizacional. B. Las comisiones pueden asumir tipos bastante diferentes. C. Las comisiones estn fundamentadas sobre los siguientes principios.

TIPOS DE COMISIONES:
Segn Koonntz y O`donnell, las comisiones pueden ser: Formales. Informales Temporales Relativamente permanentes.

VENTAJAS DE LAS COMISIONES:

Toma de decisiones y juzgamiento por grupos Coordinacin Transmisin de informaciones. Restricciones a la delegacin de autoridad Consolidacin de autoridad

DESVENTAJAS DE LAS COMISIONES:

Prdida de tiempo en la forma de decisiones. Costo de tiempo y dinero Sustitucin del administrador. Absorben tiempo til. Divisin de la responsabilidad. Exigen un presidente o coordinador excepcionalmente eficiente.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 6 Lea el Texto Base; pginas 199-204. Elabore un organizador Visual respecto a la Teora de las Funciones y Cualidades del Director:

FUNCIONES DEL DIRECTOR

Teniendo en consideracin las funciones del Director, Luther Gulick, populariz su famoso POSDCORB, como recurso nemotcnico para establecer con esa sigla sus funciones: P= Planing : Planificar O= Organization: Organizar S= Staffing: Administrar el Personal DO= Direction: Dirigir CO= Coordination: Coordinar R= Reporting: Informar y comunicar B= Budgeting: Formular y realizar presupuestos. Formular y realizar presupuestos: El presupuesto es un instrumento de Direccin usado para planificar y controlar, es indispensablemente que el directivo elabore un plan en trminos de gastos especficos. Hay que tener en cuenta que con la concepcin actual del presupuesto por programas y actividades se encuentran estrechamente vinculados nivel directriz en el mbito de las decisiones Ejecutivas.

CUALIDADES DEL DIRECTOR:

APTITUDES DEL DIRECTOR:

Comprende:
INTELIGENCIA INTUICION CAPACIDAD PARA APRENDER Y ENSEAR

CAPACIDAD DE SINTESIS

FORMACIN CULTURAL AMPLIA

CORAJE PARA DEFENDER SUS PRINCIPIOS Y LA JUSTICIA

PERSONALIDAD DEL DIRECTOR:

VOCACIN

ESTABILIDAD EMOCIONAL

CARCTER

IMPULSO DE AUTO DESARROLLO

TENACIDAD

FLEXIBILIDAD, MENTALIDAD AMPLIA

INICIATIVA, ESPRITU CREADOR

CAPACIDAD PARA LAS RELACIONES

ENTUSIASMO

MENTALIDAD OPTIMISTA

DESPIERTA SIMPATA Y CONFIANZA

TIPOLOGA DEL DIRECTOR:

Segn su personalidad estos pueden ser:

PATERNALISTAS

INSTITUCIONALES

DOMINADORES

PERSUASIVOS

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 7 Lea el Texto Base; pginas 204-212. Elabore un organizador visual de los temas que desarrolla:

DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPOS DIRECTORES DE GRUPO
-El inters primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podra obtenerse, mediante una reorganizacin, para fomentar la colaboracin de sus miembros.

LDERES DE EQUIPO
-Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podra lograr como equipo. Comparte sus visiones y acta de acuerdo con ellas.

-Es proactivo en la mayora de sus relaciones. -Reactivo con la gerencia superior, sus iguales Muestra un estilo personal. Puede estimular la y empleados. Le es ms fcil pero entro de excitacin y la accin. Inspira el trabajo de ciertos lmites. equipo y el respaldo mutuo. -Est dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y la solucin de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos lmites. -Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los dems vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente acte.

-Resistente o desconfa de los empleados que -Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los dems. Siente conocen su trabajo mejor que el Gerente. que es su deber fomentar y facilitar esta -Considera la solucin de problemas como una conducta. prdida de tiempo o como una abdicacin de -Considera que la solucin de problemas es la responsabilidad de la gerencia. responsabilidad de los miembros del equipo. -Controla la informacin y comunica solamente lo que los miembros del grupo -Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su necesitan o deben saber. propio escrutinio. -Ignora los conflictos entre los miembros del -Interviene en los conflictos antes de que sean personal o con otros grupos. destructivos. -En ocasiones modifica los acuerdos del grupo -Se esfuerza por ver que los logros individuales por conveniente personal. y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos. Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan lo mismo.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:

D I

JEFE Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya!. Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas.

F E R E N C I A S

LDER Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea como hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos!. No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

Tipologa del Lder:

De acuerdo al temperamento y el modo de actuar se distingue dos tipos principales de lderes: Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Atributos de un Lder:

Buena salud, energa personal y resistencia fsica. Debe poseer carisma. Sentido de misin, compenetracin personal hacia un objetivo; entusiasmo y confianza a s mismo. Inters en otros individuos. Inteligencia y agilidad mental. Integridad: sentido de la oral, de los deberes, de la equidad y de la honradez. Capacidad de persuasin. Capacidad de conocer los mritos y debilidades de la gente con quien trabaja. Lealtad.

Naturaleza del Liderazgo:

La habilidad para ejercer el liderazgo parece ser un compuesto de al menos tres ingredientes principales: a. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferente fuerza motivadoras en distintos momentos y situaciones. b. Habilidad para inspirar; animar a los seguidores en forma tal que apliquen sus plenas capacidades a un proyecto. El lder tiene cualidades carismticas que inducen a la lealtad, devocin y celo por parte de los seguidores para mover su bienestar. c. Fuerza para actuar de tal forma que se establezca un clima para responder y para despertar motivaciones.

Teoras sobre Liderazgo:

A. Teora del gran hombre B. Teora del enfoque situacional.

La Motivacin

La motivacin es un concepto crucial en el estudio de las organizaciones. Su relacin con el desempeo individual, la satisfaccin y la productividad organizacional la ha convertido en tpico esencial del Comportamiento Organizacional. Sin embargo, tanto la definicin como la explicacin del fenmeno cuentan con un amplio espectro de posibilidades. Ambicin, no se identifican con la organizacin, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el trabajo complejo. En contraposicin con lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de contenido ms optimista y humanista.

Tcnicas especiales de la Motivacin:

Las principales tcnicas y medios motivacionales que los directores pueden usar son los siguientes: - Dinero - Refuerzo positivo - Participacin - Enriquecimiento del trabajo.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 8 Lea el Texto Base; pginas 212-223 y elabore una sntesis conceptual y un cuadro sinptico respecto alControl, como una fase del proceso de administrar:

El control como fase del proceso administrativo:

A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como propsito alcanzar una meta en comn, a travs de diversos planes A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean establecidos y a travs de los una meta en comn, a travs de formales o informales, que tienen como propsito alcanzar recursosque se los posean. Es en diversos planes establecidos y a travs de recursos que se posean. Es en ese momento momento cuando nace aquel el cuando nace el sentido de ese la administracin, es decir, proceso que llevan a cabo los sentido la administracin, miembros de una organizacin para de lograr captar sus objetivos. es decir, aquel proceso que La administracin en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros llevan a cabo los miembros de funciones especficas que son: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control; estas una organizacin para lograr en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas captar sus objetivos. funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la optima utilizacin de La administracin en sentido los recursos. formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros funciones especficas que son: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control; estas en conjuntos se conocen proceso Este proceso se llevacomo a cabo de la siguiente manera: administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la optima utilizacin de los recursos. Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes una de la otra sino que Este proceso lleva a cabo de interactan en conjunto para lograr que lasse organizaciones logren sus metas. la siguiente manera: Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes una de la otra sino que interactan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas. 1. Definicin De Control

Definicin De Control:

El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento. Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa" Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin".

Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son bsicos o esenciales:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas. En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados. En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.

En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la supervisin y comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional.

Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo:

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo. De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin.

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo. De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin.

Tipos de Control:

CONTROL PRELIMINAR, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e
incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar. Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.

CONTROL CONCURRENTE, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los
planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse. Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu es el error.

CONTROL DE RETROALIMENTACIN, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable. El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin. Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que han venido implementando.

reas De Desempeo Del Control:

El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se divide una organizacin necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de desempeo dependen de los departamentos existentes en la empresa. Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen:

Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificacin de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto. Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin debe poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.

Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que esta informacin sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser ms eficientes y efectivos en la toma de decisiones.

Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un buen administrador est el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la produccin. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estndar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han incrementado los precios de los materiales?, Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional?. La alta administracin debe identificar en qu puntos radica el control. Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compaa. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organizacin.