Ausgabe 21/2011

Sonderdruck

Wissenstransfer im lockeren Austausch

Das Knowledge Caf nach David Gurteen

Im Herbst 2010 prsentierte der auf dem jhrlichen Kongress "KnowTech" erstmals sein Konzept des Knowledge Cafs einem greren deutschen Publikum. Mit der Methode, die er im Rahmen eines Workshops mit ca. 40 Teilnehmern vorstellte, erntete Gurten sowohl Begeisterung wie auch Skepsis. Das lag an der zentralen Forderung seines Konzepts, das vom Ablauf her dem inzwischen etablierten World Caf hnelt: Lasst die Menschen ber ein gemeinsames Thema einfach miteinander reden ohne Agenda und ohne den Auftrag, Vorschlge, Beschlsse oder irgendeinen sonstigen Output zu erarbeiten. Etliche Kommentare gingen in die Richtung: "Eine tolle Chance, wenigstens Teile der Informationsflut zu verarbeiten und im Austausch mit anderen Teilnehmern Ideen zu entwickeln". Aber es gab auch Einwnde: "In unserem Unternehmen wrde ich fr so eine Veranstaltung niemals die Ressourcen bekommen", lautete der hufigste. Trotz aller Ambivalenz hat das Gurteen Knowledge Caf insbesondere im Wissensmanagement einen Platz erobert und auch im Projektmanagement sowie im Rahmen von Change-Situationen wird diese Moderationsmethode immer wieder eingesetzt. Der Grund fr die Bedenken liegt in der Radikalitt des Ansatzes. Im Unterschied zu anderen moderierten Veranstaltungen zum Wissensaustausch, wie dem "World Caf" oder dem Grogruppen-Moderationskonzept "Open Space" wird zwar ein Diskussionsthema vorgegeben, aber kein konkretes, umsetzbares Ergebnis gefordert. Es geht um den Wissensaustausch an sich und was dieser bei den Teilnehmern bewirkt. Und das ist, so Gurteens berzeugung, eine ganze Menge. Die Teilnehmer nehmen aus diesen Unterhaltungen etwas mit, das fr sie selbst und auch fr ihr Unternehmen wertvoll ist: ein tieferes Verstndnis der diskutierten Themen einen tieferen Einblick in die Perspektiven anderer Menschen ein hochwertigeres Verstndnis des eigenen Standpunkts eine insgesamt bessere Basis, um Entscheidungen zu treffen Inspiration fr das richtige Handeln
in den Rubriken: Entscheidungsfindung Kreativittsmethoden Problemlsung hnliche Artikel Elisabeth Wagner IPMA Level D, Kommunikationsberaterin, Journalistin, seit 20 Jahren in der Unternehmenskommunikation ttig Kontakt: wagner@projektmarketing-partner.de Mehr Informationen unter: projektmagazin.de/autoren Autor

Deshalb ist Konversation an sich, so Gurteen`s Botschaft, ein wertvolles und mchtiges Instrument fr Fortbildung und Wissensmanagement.

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Ursprung und Verbreitung

Die Idee, die Organisation solcher Gesprche zunchst in England, dann weltweit anzubieten, kam dem ausgebildeten Physiker, der viele Jahre in der Software-Entwicklung arbeitete, im Jahr 2002 bei einer Konferenz zum Thema Wissensmanagement. Diese empfand er als typische viel zu berladene Informationsveranstaltung. "Dead by PowerPoint", so sein Urteil im Rckblick. Aber: Wirklich profitieren konnte er von den Gesprchen mit anderen Teilnehmern am Rande der Konferenz, in der Kaffeepause oder abends im Pub. Als er diese Erfahrung auf sich wirken lie und berlegte, wie es besser laufen knnte, wuchs in ihm die berzeugung: Konversation kommt in unserer Geschftswelt zu kurz, ihr Sinn und Zweck wird weit unterschtzt. Der Zugang zu Informationen stellt in der heutigen Zeit zwar kein Problem mehr dar, die Dinge sind jedoch meist komplex und manchmal chaotisch. Wir brauchen daher Zeit, um zu verstehen. Oft sind wir erst im Gesprch mit anderen in der Lage, so Gurteen, aus dem vielen Faktenwissen etwas Sinnvolles und Gutes zu machen. Diese Erkenntnis war Basis des Knowledge Caf Konzepts, bei dem es ausschlielich um den Austausch zu einem Unternehmensthema geht. Gurteens Methode, die bis heute wegen des Verzichts auf einen dokumentierten Output auf Vorbehalte trifft, fand seit den Anfngen in London 2002 erstaunlich schnell ihren Weg ber den Globus. Entsprechend vielfltig sind die Erfahrungen, die Gurteen bei seinen Veranstaltungen in Asien, Ostasien, Australien, Neuseeland, Sdamerika, Europa und einige arabische Staaten sammelte. Whrend Inder und Sdamerikaner schnell zu offenen, auch kontroversen Diskussionen finden, reagieren Menschen etwa in Sdostasien manchmal gestresst auf die Forderung nach Hierarchie bergreifender, direkter Meinungsuerung oder bleiben, so passiert in Malaysia, nach der Aufforderung, sich an den Tischen neu zu gruppieren, einfach sitzen.

Das Knowledge Caf im Projektumfeld

Einer der ersten Anwender der im deutschsprachigen Raum noch recht jungen Methode im Projektumfeld war die Schweizer Fernfachhochschule FFHS. Marco Bettoni, Leiter der dortigen Forschungsabteilung, integrierte das Knowledge Caf in Kundenprojekte, bei denen es darum geht, eine Wissensgemeinschaft, eine sog. "Community of Practice, CoP" aufzubauen, die (oft lnderbergreifend) Informationen und Erfahrungen zu einem bestimmten Fachgebiet austauscht. Viermal hat Bettoni die Methode bisher eingesetzt und immer war das Feedback positiv. Einer der groen Vorteile dieses vllig offenen Austauschs liegt nach seiner Erfahrung darin, "dass genau die Themen an die Oberflche kommen, die wirklich wichtig sind. Bei einem systematischen Prozess ist die Wahrscheinlichkeit viel grer, dass man unbewusst schon eine Vorauswahl trifft oder zu viele nebenschliche Dinge zu viel Raum bekommen." Dies trgt, so Bettoni, bei den CoP-Projekten letztendlich dazu bei, dass die Ergebnisse genau zum Kunden passen. Die positiven Erfahrungen mit dem Knowledge Caf motivierten die FFHS dazu, die Methode auch in anderen Situationen einzusetzen, z.B. nach der formellen Angliederung der FFHS an die Tessiner Fachhochschule (SUPSI), um Synergieeffekte zwischen den Forschenden der beiden nach wie vor getrennt voneinander bestehenden Fachhochschulen herzustellen. Zu diesem Zweck lud Marco Bettoni 2010 erstmals forschende SUPSIMitarbeiter ein, gemeinsam mit ihren FFHS-Kollegen die Kooperations-Chancen zu klren. Ein Jahr spter wurde die Frage behandelt, was in einen guten Business Case bzw. Research Case fr Forschungsantrge gehrt, um den Beteiligten Hilfestellung fr ihre aktuellen Flle zu geben. Die Resonanz war trotz anfnglicher Skepsis so positiv, berichtet Bettoni, dass das Gurteen Knowledge Caf inzwischen zum festen Bestandteil der Forschungs 2011 Projekt Magazin. Vervielfltigung, auch auszugsweise, nur mit schriftl. Genehmigung der Redaktion www.projektmagazin.de Das Fachportal fr Projektmanagement

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Jahrestreffen wurde. Seit der ersten Veranstaltung ist die Anzahl der gemeinsamen Projekte zudem deutlich gestiegen, wozu der intensivere Austausch nach Bettonis Einschtzung beigetragen hat.

Weitere Einsatzmglichkeiten
In Anbetracht dieser Erfahrungen sind weitere Anwendungsgebiete im Rahmen des Projektmanagements gut denkbar. Zum Beispiel knnte die Methode zum Einsatz kommen, wenn sich Interessengruppen skeptisch gegenberstehen, wie das bei Integrationsprojekten nach einem Merger oft der Fall ist. Denn dann wird in jeder Form von systematischer ergebnisorientierter Kommunikation schnell das Ringen um Macht oder zumindest die bessere Meinung sprbar werden. Im Knowledge Caf knnen die Menschen ohne eine solche "Hidden Agenda" ihre Situation darlegen und die Anderen einfach mal kennenlernen. Eine andere gute Einsatzmglichkeit fr das Knowledge Caf wre zu Projektbeginn das Sammeln bestehender Erfahrungen aus anderen Projekten. An einer solchen Veranstaltung sollten sowohl Vertreter der vom Projekt betroffenen Interessensgruppen als auch Projektbeteiligte frherer Projekte hnlichen Inhalts teilnehmen. Bei der Einfhrung einer neuen CRM-Lsung wren das z.B. die Vertriebsmitarbeiter als knftige Anwender, ITVerantwortliche als Umsetzer, die Leitung Vertrieb als Auftraggeber sowie Projektbeteiligte aus frheren Software-Einfhrungsprojekten, z.B. eines ERP-Systems. Auch dann, wenn ein Unternehmen mehrere hnliche Projekte durchfhrt, kann es sinnvoll sein, projektbergreifende Knowledge Cafs durchzufhren, um auf diese Weise Erfahrungen effizient auszutauschen und Synergien herzustellen. Eine weitere denkbare Einsatzmglichkeit wre der Einsatz eines Knowledge Cafs als ersten Schritt, um Lsungsanstze fr eine ungeplante Situation zu suchen, z.B. fr ein eingetretenes Risiko, fr das man keinen Notfallplan vorbereitet hatte. In diesem Fall kann es sinnvoll sein, die Beitrge im Abschlussplenum mitprotokollieren zu lassen, um daraus Manahmen der Schadensbegrenzung oder alternative Lsungswege zur Erreichung des ursprnglichen Projektziels abzuleiten. Das Kennenlernen Anderer, die ein hnliches Thema beschftigt wie einen selbst, jedoch aus anderer Perspektive, kommt auch bei jenen stark umsetzungsorientierten Mitarbeitern gut an, die dem Konzept anfangs ausgesprochen skeptisch gegenberstehen, so Gurteen. Hufig ist das Knowledge Caf auch erste Runde eines lngeren Tagesprogramms, das insgesamt durchaus auf Resultate abzielt. Die Teilnehmer haben die Mglichkeit, sich in entspannter Atmosphre kennenzulernen und den allgemeinen Wissensstand ber das Projektthema zu erhhen, bevor man zu den ergebnisorientierten Methoden oft Open Space bergeht.

Vorbereitungen
Die wichtigste inhaltliche Vorbereitung, um ein Gurteen Knowledge Caf zu initiieren, sind das Formulieren einer sinnvollen Frage und das Zusammenstellen einer guten Mischung von Leuten, die diese diskutieren sollen.

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Bei der Fragestellung sind thematisch keine Grenzen gesetzt. Wichtig ist, dass die Frage offen formuliert ist, sie sich also nicht mit "Ja" oder "Nein" beantwortet lsst. Sie soll dazu anregen, ein Thema umfassend aus mehreren Perspektiven zu erkunden. Eine Frage bei Projektstart knnte z.B. lauten: "Welche Chancen und Risiken verbinden Sie mit der neuen Organisation bzw. dem neuen Produkt?" Vor einer Entscheidung whrend des Projektverlaufs wre ein Thema denkbar wie: "Welche Aspekte sind bei der kommenden Entscheidung zu bercksichtigen?" Tabu sind Suggestivfragen, wie etwa "Welche Vorteile knnen wir aus Lsung A realisieren?", obwohl andere Lsungen zumindest offiziell auch noch als Alternativen in Frage kommen. Sehr sinnvoll ist es, bei ein paar Kollegen nachzuforschen, ob sie die formulierte Frage so verstanden haben, wie sie gemeint ist. Erst nach diesem Qualitts-Check sollte die Einladung mit der Frage an die potenziellen Teilnehmer herausgeschickt werden. Sptere kleine nderungen an der Frage sind laut Gurteen aber in Ordnung. Wichtig ist ebenfalls, dass es gengend Teilnehmer gibt, die etwas zu dem Thema beitragen knnen und aller Voraussicht nach auch dazu bereit sind. Je unterschiedlicher die Perspektiven, desto hher die Chance auf Wissensgewinn. Die optimale Gruppengre liegt laut Gurteen bei 20 bis 30 Teilnehmern. Ab 40 wird es in der Einfhrungs- und in der Schlussrunde schwierig, ohne Mikrofon auszukommen, und das strt die erwnschte persnliche Atmosphre und Dynamik in der Gruppe. Wer mehr Teilnehmer einladen will, muss diese Einschrnkung in Kauf nehmen oder zwei Veranstaltungen ggf. parallel organisieren.

Ausstattung des Raums

Der Raum, in dem das Knowledge Caf stattfindet, sollte eine freundliche Atmosphre ausstrahlen und so gro sein, dass zwischen den Tischen ein wenig Abstand mglich ist. Die wichtigste Ausstattung sind Tische, an denen vier oder fnf Leute Platz haben sowie die dazugehrigen Sthle. Auf Moderations- und Dokumentationsausrstung jeglicher Art wie Pinnwnde, Flipcharts oder beschreibbare Tischdecken wird bewusst verzichtet. Getrnke gehren zur Pflichtausstattung, Blumen, Kaffee und Kekse, die manche Moderationsexperten zwecks Herstellung einer entspannten Atmosphre fordern, sind in Ordnung, aber nicht wichtig. Gute Gesprche, so Gurteens Postulat, brauchen kein besonderes Equipment.

Ablauf eines Gurteen Knowledge Cafs

Die Veranstaltung beginnt damit, dass der Moderator die Gesprchsrunde erffnet, indem er zunchst in die Zielsetzung und den Ablauf des Knowledge Cafs einfhrt und anschlieend das Gesprchsthema vorstellt. Wichtig ist, dass alle den Sinn der Veranstaltung siehe erster Abschnitt des Beitrags verstanden haben. Anstelle des Moderators kann auch ein in dem Diskussionsthema bewanderter Sprecher die fachliche Einfhrung bernehmen. Beteiligt sich dieser danach an den Diskussionen, sollte er unbedingt darauf achten, sein Tischgesprch nicht zu dominieren, z.B. indem er bewusst erst mal schweigt und die anderen reden lsst. Hilfreich kann es sein, wenn der Moderator die Teilnehmer zu Beginn der Veranstaltung daran erinnert, welche inneren Einstellungen eine gute Diskussion frdern. Zu diesen Prinzipien, die der Moderator ggf. auch whrend der Gesprche in Erinnerung bringen sollte, zhlt Gurteen: Menschen mit anderen Meinungen nicht als Gegner sehen Bereit sein, sich auf Diskussionen mit offenem Ausgang einzulassen

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Mehr zuhren als reden Unterschiedliche Meinungen willkommen heien Urteile unterlassen Schnelle Festlegungen vermeiden Auch mal riskieren, anzuecken

Vor allem aber kommt es darauf an, dass jeder dazu bereit ist, am Ende der Diskussion "ein etwas anderer Mensch zu sein als vorher", wie es der britische Philosoph, Theodore Zeldin, ausdrckte.

Die Diskussion
Nachdem der Moderator die Einfhrung beendet hat, stellt er die offene Frage und die Tischgruppen diskutieren 30 bis 60 Minuten lang. Ist der Zeitrahmen eng, ist eine Verkrzung auf 15 Minuten denkbar. Es gibt keine Moderations- oder Dokumentationsrolle am Tisch. Wer will, kann sich aber Notizen machen. Wnschenswert ist es, dass sich alle engagiert auf die Diskussion einlassen, es wird aber niemand gedrngt, sich zu uern so wie es bei einem gemeinsamen Essen oder im Pub eben auch ablaufen wrde. Die Teilnehmer sollen entspannt miteinander reden, Anekdoten und persnliche Geschichten sind willkommen. Es ist deshalb auch in Ordnung, wenn die Tischgruppe etwas von der eigentlichen Frage abschweift. Dieser Punkt ist Gurteen wichtig: "Es geht nicht darum zu kontrollieren, worber die Leute reden oder was sie sagen. Sie sind erwachsen. Wer versucht, das Gesprch zu kontrollieren, zerstrt es. Ist die eigentliche Fragestellung genau die richtige, wird die Diskussion darauf zurckkommen. Andernfalls kann es eine wichtige Erfahrung sein, dass Themen aufkommen und Beziehungen hergestellt werden, an die vorher niemand gedacht hat. Das ist genau das, was passieren soll. Auch der Tischwechsel trgt dazu bei, dass wichtige Themen bleiben und weiter entwickelt werden und weniger interessante nicht vertieft werden."

Wechsel und Plenumsdiskussion

Nach Ablauf der vereinbarten Zeit fordert der Moderator alle Teilnehmer auf, sich an einen anderen Tisch zu begeben. Anschlieend unterhalten sich die neu formierten Gruppen wieder ber die gleiche Fragestellung. Nach ein bis drei Wechseln treffen sich alle noch einmal in einer groen Runde, um 15 bis 30 Minuten lang ihre Erfahrungen auszutauschen. Die Teilnehmer sitzen dabei im Kreis. Erlauben es Gruppengre und Akustik, sollte auf ein Mikrofon verzichtet werden. Nach insgesamt zwei bis vier Stunden schliet das Knowledge Caf in der Regel. Manchmal wnschen die Teilnehmer oder der Einladende, dass die Erfahrungen und Ideen, die in der Schlussrunde geuert werden, festgehalten werden. Fr diesen Fall empfiehlt Gurteen, jemanden auerhalb der Gruppe mit dieser Aufgabe zu betrauen, denn die Gesprchsteilnehmer sollten alle ihr volles Engagement in die Diskussion stecken.

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Die Moderatorenrolle
Der Moderator sollte Moderationswissen und -erfahrung mitbringen und die Prinzipien des Knowledge Cafs verstanden haben (siehe Kasten). Eigene Erfahrung mit dieser Art der Veranstaltung ist wnschenswert. Whrend der Gesprche hat er lediglich die Aufgabe, ab und zu in die Tischgruppen hineinzuhren und an die Regeln einer guten Diskussion zu erinnern, falls ihm etwas auffllt, etwa wenn einzelne Redebeitrge zu langen Vortrgen mutieren. Vorgaben wie eine Redezeitbegrenzung gibt es jedoch nicht. Man geht davon aus, dass die Teilnehmer das selbst regeln. Bei der Schlussrunde ist ausdrcklich darauf zu achten, dass es um einen Erfahrungsaustausch in der Gruppe geht, nicht um Berichte an den Moderator. Er oder sie sollte darauf explizit hinweisen, und wenn die Teilnehmer das nicht verstehen, im schlimmsten Fall, so Gurteen, das Plenum auch mal verlassen. Der Moderator soll die Teilnehmer ermutigen, sich zu beteiligen und er soll darauf achten, dass keine Person oder Gruppe das Plenum dominiert. Auch kann er verschiedene Perspektiven miteinander in Verbindung bringen. Ansonsten gilt: so wenig Intervention wie mglich.
Die Prinzipien des Gurteen Knowledge Caf Ziel ist eine entspannte, freie und offene Konversation. (Der Verzicht auf jegliche Protokollierung ist deshalb ein wichtiger Faktor.) Niemand wird zu irgendetwas gedrngt, geschweige denn gezwungen. (Eine aktive Beteiligung aller ist ausdrcklich erwnscht, wird aber nicht kontrolliert.) Alle sind gleich. (Hierarchien aus dem Unternehmensalltag gelten nicht.) Es gibt keinen Tischmoderator. Es gibt keine Berichtspflichten. Im Plenum werden individuelle Schlussbemerkungen ausgetauscht. Es gibt keine allgemeine Zusammenfassung der Diskussion und keinen Versuch, einen Konsens zu finden. Statements werden nicht auf Flipcharts festgehalten.

Ergebnis ist das, was die Teilnehmer in ihren Kpfen mitnehmen. (Dieser Punkt beschreibt die eigentliche Zielsetzung: Die Teilnehmer nehmen etwas mit, das fr sie selbst und auch fr ihr Unternehmen wertvoll ist.)

Fazit
Ein Gurteen Knowledge Caf bringt Menschen an einen Tisch, damit sie offene und kreative Gesprche zu einem Thema fhren, zu dem sie alle etwas beizutragen haben. Gemeinsam bringen sie das in ihren Kpfen vorhandene Wissen an die Oberflche, teilen ihre Ideen und bekommen so ein tieferes Verstndnis fr das besprochene Thema. Der Verzicht auf Auftrag, Agenda und dokumentierte Ergebnisse ist aber sicher ein Hemmnis fr viele Unternehmen, sich auf diese Art der Veranstaltung einzulassen. Deshalb ist es sinnvoll, auf Gurteens Erfahrung zurckzugreifen und den zwanglosen Austausch als Startrunde in ein greres Tagesprogramm zu integrieren. Dies gilt insbesondere, wenn die Teilnehmer von verschiedenen Standorten anreisen.

Literatur
Weitere ausfhrliche Informationen zum Knowledge Caf finden Sie unter www.gurteen.com Nicolai Rathmann: "Die Moderationsmethode 'World Caf"; Projekt Magazin 15/2010.

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