Resumen de la Obra

(CAMBIA EL CHIP)

SWITCH

How To Change Things When Change is Hard

Chip & Dan Heath Centro Libros PAPF (Planeta) (2011)
Los psiclogos han demostrado que existen dos mecanismos distintos de toma de decisiones en nuestro cerebro, el racional y el emocional. En este libro, los hermanos Heath, Chip y Dan, dos reconocidos especialistas en comportamiento organizacional, nos explican como alinear estos dos mecanismos cerebrales, igual de importantes, para que nuestros procesos de cambio nos sean ms placenteros y obtengamos mejores resultados. Los autores desarrollan su escritura de una forma fluida y fcil de leer, en lnea con su anterior Best-seller: Made to Stick. Segn explican en el primer captulo: "En este libro, se argumenta que los cambios exitosos comparten

un patrn comn y que requieren al lder del cambio hacer varias cosas a la vez (tres en concreto).

El libro emplea numerosas metforas y ejemplos de la vida cotidiana para explicar casos reales, en el mbito personal y profesional, del elefante y el jinete que todos llevamos dentro, es decir, nuestra parte ms emocional y potencialmente descontrolada, frente a aquella otra, el jinete, que trata de conducirla y gobernarla en un entorno de relaciones humanas complejo.

L. 0580

INTRODUCCIN
Este libro le ayudar a cambiar las cosas, y la verdad es que todos los esfuerzos de cambio tienen algo en comn: para que algo cambie, alguien tiene que empezar a actuar de forma diferente, el ludpata debe alejarse del casino, si quiere que su equipo de trabajo sea ms austero quiz sus empleados deban empezar a desplazarse autobs. En psicologa, la sabidura convencional afirma que en el cerebro hay dos sistemas independientes que funcionan simultneamente. Por una parte est el lado emocional. Es nuestra parte instintiva, la que siente dolor y placer. Por otra, est el lado racional, tambin conocido como sistema consciente o reflexivo. Es la parte que delibera y analiza y mira hacia el futuro.

jinete. Encaramado sobre el elefante, el jinete sujeta las riendas y parece ser el lder. Pero el control del jinete es precario porque es muy pequeo comparado con el elefante. Cada vez que el elefante, de seis toneladas, y el jinete difieran con respecto a la direccin a seguir, el jinete perder. No tendr nada que hacer. Muchos de nosotros estamos familiarizados con situaciones en que nuestro elefante se impone a nuestro jinete, alguna vez nos hemos dormido, otras hemos comido demasiado, no hemos podido dejar de fumar, hemos dejado nuestras clases de ingls, etc. La debilidad del elefante, nuestro lado emocional e instintivo, est clara: es perezoso y caprichoso, normalmente prefiere la gratificacin inmediata un helado - a la gratificacin a largo plazo estar delgado. Pero no siempre el elefante es el malo, la emocin es su territorio. Amor, compasin, simpata, lealtad. Y ms importante, el elefante es el que consigue que se hagan las cosas, para progresar hacia un objetivo, tanto si es noble como si no, hay que tener la energa y la

determinacin del elefante. Por otro lado, el jinete tiene tendencia a dar demasiadas vueltas a las cosas, si se quiere que estas cambien es necesario apelar a ambos. Es verdad que un elefante desmotivado puede arruinar un esfuerzo de cambio, pero no olvidemos que el jinete tiene sus propios problemas. Es egocntrico, lo analiza todo en exceso. Si el jinete no est totalmente seguro de la direccin que debe seguir, tiende a guiar al elefante en crculos. Ya nos hemos hecho una idea de las partes que componen el marco de trabajo de este libro: Dirigir al jinete. Muchas veces lo que parece resistencia es falta de claridad, por lo que tiene que proporcionar una direccin clara como el agua. Muchas veces lo que parece pereza es agotamiento. Allanar el camino. Muchas veces lo que parece un problema de la persona es un problema de la

Haidt dice que nuestro lado emocional es un elefante y nuestro lado racional es su

situacin. Llamamos a la situacin Camino. Si se allana el Camino, har que el cambio sea ms probable, de forma independiente de lo que pase con el jinete y el elefante.

1. DIRIGIR AL JINETE
IDENTIFICAR LAS EXCEPCIONES
Como hemos mencionado, encontrar la direccin adecuada tiene una importancia decisiva y en este sentido conviene identificar las excepciones que se presentan en las actitudes que pretendemos cambiar ya que resuelve muchos problemas.

futuro mejor. Pero como hemos visto, tiene un punto dbil terrible: la tendencia a dar demasiadas vueltas a las cosas, casi siempre dirige sus anlisis a los problemas en lugar de a las excepciones. En tiempos difciles, el jinete ve problemas por todas partes y muchas veces se produce la parlisis del anlisis. El jinete empieza a dar vueltas a las cosas indefinidamente, a menos que le den una direccin clara. Por eso para avanzar o cambiar, hay que encontrar la forma de dirigir al jinete. Decirle donde tiene que ir, como tiene que actuar, un destino que perseguir. Y por eso son tan importantes las excepciones, porque son la mejor opcin para dirigir al jinete cuando se est intentando introducir un cambio.

buscar excepciones y descubri que dos vendedoras del rea de Dallas vendan 20 veces ms que sus compaeros.

Utilizaban un discurso diferente, en lugar de ensalzar las bondades del producto, ayudaban a los mdicos a entender como deban administrar el frmaco (se administraba como infusin a travs de un gotero), era una tcnica desconocida entre los mdicos que deban prescribir el producto (y por lo tanto asustaba a los elefantes). Cambios relativamente pequeos pueden tener un gran impacto para ayudar a resolver un problema grave. El jinete se siente ms cmodo y tranquilo cuando tiene menos opciones. Tiene sus rutinas, sus formas de hacer las cosas. Normalmente el jinete funciona en modo piloto automtico. Pero en momentos de cambio, el

DESCRIBIR LOS MOVIMIENTOS CRTICOS

En 2003 la compaa farmacutica Genentech haba lanzado un frmaco contra el asma, pero las ventas no despegaban por lo que contrat a Richard Pascale, consultor, para que averiguara que estaba pasando con el producto. Inmediatamente comenz a

La parte jinete de nuestra mente tiene muchas ventajas o fortalezas. El jinete es un pensador y un planificador y puede trazar un plan para un

piloto automtico ya no sirve, de repente las opciones proliferan y tiene que tomar decisiones con las que no est familiarizado. En 1995, Brasil privatiz su sistema ferroviario y la empresa GP Investimentos Limited se qued con la lnea sur que tena una infraestructura obsoleta. La compaa eligi a Alexander Behring para desarrollar el proyecto y este se encontr con que slo dispona de 30 millones de reales brasileos para maniobrar.

decisin debera haber sido inevitable, pero Behring analiz cual era su objetivo: salvarla de su ruinoso estado financiero y defini cuatro reglas para definir las decisiones de inversin de la compaa: 1Inversin en proyectos que aumenten los ingresos a corto plazo. 2La mejor solucin de cada problema es la ms barata. 3Prioridad a las opciones que permitan resolver el problema ms rpido.

movimientos posibles, lo importantes son los movimientos crticos. Teniendo en cuenta lo que sabemos del jinete, no es raro que la estrategia funcionara, haba escrito los movimientos que ayudaran a los suyos a tomar decisiones difciles. Lo que cansa al jinete es la ambigedad y Behring la elimin.

APUNTAR AL DESTINO
Por otro lado, cuando se describe un destino atractivo, ests ayudando a corregir una de las mayores debilidades del jinete: la tendencia a perderse en el anlisis. Nuestro primer instinto es ofrecer datos al jinete: esto es lo que hay que cambiar. Al jinete le encanta, empieza a repasar los datos, a analizarlos, a buscar lagunas y a debatir las conclusiones que ha obtenido. Para el jinete la fase de anlisis suele ser ms gratificante que la de puesta en prctica y eso es peligroso para el cambio. Sin embargo, lo que ocurre cuando se apunta a un destino atractivo es que el jinete empieza a hacer uso de todas sus fortalezas para averiguar como llegar hasta all.

Inmediatamente empez a recibir peticiones de su equipo con el fin de arreglar todo lo que estaba en mal estado, resultando que hubiera necesitado muchos ms millones de los que dispona. La parlisis en las

4Es mejor reutilizar materiales que adquirirlos nuevos. A esto es lo que se llama redactar los movimientos crticos. No pueden escribirse todos los

Generalmente las organizaciones utilizan objetivos SMART, especficos (specific), mensurables, accionables, relevantes y oportunos (timely). A la hora de buscar un objetivo que llegue al elefante, que le toque la fibra sensible, no se puede contar con este tipo de objetivos. Las postales de destino tienen una doble funcin: muestran al jinete hacia donde se dirige, y muestran al elefante por qu vale la pena el viaje. Estas postales pueden ser tremendamente inspiradoras.

analticos no superan esta reticencia. Los autores observaron que en casi todos los esfuerzos de cambio exitosos, la secuencia de cambio es ms bien VER-SENTIRCAMBIAR.

2. MOTIVAR AL ELEFANTE
IDENTIFICAR EL SENTIMIENTO
Kotter y Cohen sostienen que mucha gente cree que el cambio se produce por este orden: ANALIZAR-PENSARCAMBIAR. Primero analizas, luego piensas y luego cambias. En un entorno normal, puede que esto funcione bastante bien, pero las situaciones de grandes cambios no son de este tipo. En muchas situaciones de cambio los parmetros no se conocen muy bien y el futuro es incierto. Debido a la incertidumbre que el cambio genera, el elefante es reacio a moverse y los argumentos

Hay que presentar pruebas que generen algn tipo de sentimiento, puede ser una visin molesta de un problema, o una visin esperanzadora de la solucin, o una revisin formal de sus hbitos actuales, pero en cualquier caso, algo que afecta al nivel emocional. Algo que hable al elefante.

de hotel limpia una media de 15 habitaciones al da y tarda entre 20 y 30 minutos en cada una. Esto supone una fuerte actividad fsica, levantando, arrastrando, frotando. Pero las chicas no perciben lo que hacen como ejercicio, de hecho, el 67% de ellas comentaron a las autoras que jams hacan ejercicio, por lo que guiadas por la curiosidad decidieron enviar una carta a un grupo de ellas indicndoles los beneficios del deporte e informndolas que su actividad diaria era suficiente para obtener esos beneficios. Otro grupo recibi la misma carta pero omitiendo la segunda parte. Cuatro semanas despus descubrieron algo increble, las chicas a las que haban dicho que hacan mucho ejercicio haban perdido una media de 800 gramos, las dems no haban perdido nada. Cul era la razn de esta prdida? Haban descubierto, contrariamente a su propia evaluacin, que hacan deporte. Haban recorrido un 20% de su destino, no el 0%, y ese fue un descubrimiento tremendamente

REDUCIR LA DIMENSIN DEL CAMBIO

En 2007 Alia Crum y Ellen Langer, publicaron un estudio sobre las camareras de hoteles y sus hbitos deportivos. Una camarera

motivador. No soy perezosa, soy deportista!

Esa sensacin de progreso es fundamental, porque el elefante que llevamos dentro se desmoraliza con facilidad. Se asusta fcilmente, se altera, y por lo tanto, necesita que lo tranquilicen, incluso al principio del viaje. Algo muy comn en el mundo de la empresa es subir el listn. Sin embargo, eso es exactamente lo que no hay que hacer para motivar a un elefante reacio. Lo que hay que hacer es bajar el listn, si quiere que un elefante reacio cambie, tiene que reducir la dimensin del cambio. Veamos otro ejemplo, a cualquiera de nosotros le gusta tener la casa limpia,

pero en general el limpiar horroriza y su pavor aumenta a medida que la ropa se amontona y el polvo se acumula. Pero que es exactamente lo que nos da pavor? Piense en ello, meter un vaso en el lavaplatos no nos da pavor, colocar la ropa sucia en el cesto tampoco, lo que realmente nos preocupa es que ese trabajo no finalizar nunca hasta que la casa est totalmente limpia y eso nos lleva a pensar en armarios, suelos, baos, platos, cortinas nos resulta excesivo. Sin embargo no nos supone ningn problema ahorrar para la jubilacin ya que entendemos que los ahorros van aumentando con el tiempo. Por la misma lgica, no sera ms fcil tener la casa ms limpia en lugar de totalmente limpia?

indica una tcnica de autoayuda que consiste en dirigirse a la habitacin ms sucia, poner un reloj avisador en cinco minutos y comenzar a ordenar hasta que suene la alarma, entonces puede parar con la conciencia tranquila. Es un truco para el elefante, que odia hacer cosas que no le proporcionen beneficio inmediato. Otro ejemplo: Dave Ramsey est considerado como un gur de las finanzas pero a la edad de 26 aos tuvo un gran problema. El y su mujer tenan una inmobiliaria valorada en ms de cuatro millones de dlares y de la noche a la maana lo perdieron todo hasta que finalmente los bancos ejecutaron las hipotecas y quedaron totalmente arruinados. Dave cre la tcnica de la bola de nieve de deuda. En primer lugar hicieron una lista de todas sus deudas: facturas, tarjetas de crdito, prestamos para estudios, etc., ordenadas de menor a mayor. A continuacin ordenaron pagar exclusivamente los mnimos de cada deuda y el sobrante se aplicaba al pago de la deuda menor.

Marla Cilley, un gur de la organizacin del hogar,

No tenan en cuenta si una determinada deuda tena intereses, aspecto que sera muy discutido por cualquier asesor financiero, pero lo que realmente buscaban era pagar con cierta facilidad las deudas ms pequeas y poder tacharlas de la lista aplicando el dinero sobrante del siguiente pago en la segunda deuda ms pequea y as sucesivamente. Ramsey no pretenda resolver un problema de optimizacin, pretenda resolver el problema del elefante que enseguida comienza a sentirse impotente frente a una montaa de deuda. La estrategia es similar a la de la limpieza de la casa que hemos visto.

Paul Butler, estudiante universitario, que haba realizado algn estudio sobre el tema, fue contratado por el Departamento Forestal de la isla y traslado al Gobierno varias recomendaciones claras:

que desarrollar una argumentacin emocional. Esencialmente, el objetivo era convencer a los habitantes de Santa Luca de que eran el tipo de personas que protegan lo suyo.

HACER QUE SE SIENTAN ORGULLOSOS

El loro de Santa Luca es una especie que slo se da en esa isla del Caribe. En 1977 quedaban nicamente 100 ejemplares debido a la destruccin de su hbitat, a la caza y a su captura para usarlos como mascota. 1) Aumentar la pena por capturar o matar al loro. 2) Crear dentro de la reserva forestal existente un santuario para el loro. 3) Recaudar dinero para la gestin de la reserva organizando visitas para los turistas. Pero Butler el no dispona de estas herramientas y el departamento Forestal tampoco, ya que suponan un cambio en las leyes y la poblacin deba respaldar la iniciativa por lo que tena Hizo todo lo posible para que el pblico se familiarizara con el pjaro. Organizo teatros de marionetas con los loros, reparti camisetas con su imagen, una banda local grabo canciones sobre el pjaro, consigui que los hoteles repartieran pegatinas. Los habitantes de la isla comenzaron a aceptar al loro como si fuera parte de su identidad nacional. La oleada de apoyo

pblico hizo posible legalizar las propuestas de Butler y al cabo de unos aos la especie regreso del borde del abismo. Haba demostrado a los habitantes de Santa lucia lo que significaba estar orgulloso de su identidad. El xito hizo que Paul fuera solicitado por otras organizaciones con problemas similares, de manera que en 2009 haba lanzado 120 Campaas de orgullo en 50 pases diferentes. Este xito sugiere que hay algo universal en juego. James March, profesor de Ciencias Polticas en la Universidad de Standford, dice que cuando tenemos que elegir debemos confiar en dos modelos: el modelo de las consecuencias y el modelo de la identidad. El modelo de las consecuencias sostiene que cuando tenemos que adoptar una decisin, sopesamos los pros y los contras y tomamos la decisin que maximiza nuestra satisfaccin. Se trata de un modelo racional y analtico. En el modelo de identidad, para tomar una decisin, hay que hacerse tres preguntas: Quin soy? De que tipo de decisin se trata? Qu hara alguien como yo en esta

situacin? Observe lo que falta: el clculo de costes y beneficios. El modelo de identidad explica el razonamiento que hace la mayora a la hora de votar, contradice nuestra nocin del votante que acta por inters propio. En el Lovelace Hospital Systems de Albuquerque, estaban preocupados por la rpida rotacin de sus enfermeras, por lo que contrataron a Susan Wood, una consultora especializada en Indagacin Apreciativa. Wood decidi centrarse en la excepcin y en lugar de averiguar el motivo por el que tantas enfermeras se iban, lo hizo en las que se quedaban. Descubri que estas eran realmente leales a la profesin de enfermera, la nobleza de la profesin daba sentido a su trabajo.

hincapi en la naturaleza inherentemente admirable del trabajo de enfermera. Los ndices de satisfaccin de las enfermeras aumento notablemente.

Todas las entrevistas y conversaciones sobre la identidad tuvieron impacto. Como resultado, al ao siguiente la rotacin disminuyo un 30% y adems, se produjo una mejora en el ndice de satisfaccin de los pacientes. La identidad desempea un papel en casi la totalidad de las situaciones de cambio. Si cultivar una identidad le parece imposible, anmese. Un estudio de sicologa clsico demuestra que puede conseguirse empezando con pequeos pasos.

De forma inmediata, empezaron a buscar formas para reconocer a sus empleadas, desarrollaron un nuevo programa de orientacin que haca

3. ALLANAR EL CAMINO
MODIFICAR EL ENTORNO
Seguramente, cuando un conductor le corta con el coche instintivamente piensa: vaya idiota. Lo que seguramente no piensa es: Qu le debe pasar para ir tan deprisa? Pero piense en su propio comportamiento. Piense en algn momento que haya conducido tan alocadamente que los dems conductores hubieran visto justificado insultarle. Fue su forma de conducir una manifestacin de su carcter? O estaba motivada por la situacin en que se encontraba? Este mismo fenmeno afecta tambin al mundo empresarial, normalmente, nos resulta muy difcil ver el poder que pueden tener las situaciones. El psiclogo Lee Ross observ que la gente tiene una tendencia sistemtica a ignorar las fuerzas de las situaciones que condicionan el comportamiento de los dems. Denomin a esta tendencia, tan profundamente arraigada error fundamental de atribucin. Este error

complica humanas.

las

relaciones

Ahora puede entender por qu el tercer elemento de nuestro marco de trabajo, el Camino, es tan importante. Si quiere que alguien cambie, puede proporcionarle una direccin clara (jinete) o aumentar su motivacin y determinacin (elefante). Alternativamente, puede simplemente facilitarle el viaje. Crear una pendiente pronunciada y darle un empujn. Eliminar friccin en el camino. Poner muchas seales para informarle de que se est acercando. En resumen, puede allanar el camino.

caritativos que otros y de preguntaban: podemos alterar la situacin para que los malos tambin donen? Primero preguntaron a los alumnos cuales de sus compaeros consideraban ms probable que donaran. Con esa informacin, enviaron una carta tipo a un grupo de alumnos anunciando la campaa de recogida de alimentos y pidiendo que trajeran latas de comida y las llevaran a un lugar del campus. A otro grupo de alumnos, le enviaron una carta ms detallada (alteraron el Camino), que inclua un mapa del lugar exacto, la peticin concreta de una lata de alubias y la sugerencia de que pensaran en que momento pasaran cerca del lugar de entrega par no tener que desviarse expresamente. Las dos cartas fueron enviadas a buenos y malos. Una vez acabada la campaa analizaron los resultados. Los alumnos que haban recibido la carta tipo no haban sido muy generosos, slo el 8% de los buenos donaron y ninguno de los malos. Los alumnos que recibieron la carta ms detallada fueron

Para ver de que forma un camino allanado puede cambiar el comportamiento consideramos un estudio que se hizo para averiguar por qu los alumnos de un colegio donaban, o no, alimentos para una organizacin benfica. Los investigadores saban que algunos alumnos seran ms

sustancialmente ms generosos, el 42% de los buenos donaron y 25% de los malos tambin! El resultado es inspirador. Los investigadores lograron que el 25% de los malos donasen, simplemente allanndoles un poco el camino. Lo que parece un problema de personas suele ser un problema de situacin. Modificar el entorno es hacer el comportamiento adecuado un poco ms fcil y el inadecuado un poco ms difcil.

conocer el alcance del problema. Los resultados fueron inquietantes, el soldado tpico tena una experiencia puntual con las drogas y menos del 1% eran adictos, pero una vez en Vietnam, casi la mitad de los soldados probaban narcticos y el 20% se volvan adictos. Curiosamente, el consumo de drogas no pareca estar provocado por el trauma de la situacin.

de opio bajo el brazo, pero una vez all su vida empez a cambiar. Comenz a salir con una antigua compaera del colegio que al darse cuenta de su adiccin le presion para que lo dejara. Empez a trabajar en la construccin y a asistir a clases de arte llegando a conseguir un trabajo como diseador de posters. Tras unos cuantos ciclos de abandono y recada, comenz a desengancharse y en un mes estaba limpio. Mike Romano fue un afortunado. Lo fue en realidad? Los investigadores de la Casa Blanca siguieron investigando y se quedaron perplejos al constatar que del 50% de soldados que haban probado las drogas y del 20% que eran adictos durante la guerra, slo el 1% de los veteranos segua siendo adicto despus de volver a casa. Qu haba ocurrido? Somos increblemente sensibles al entorno y a la cultura y como tratamos de encajar en nuestro grupo de amigos, nos contagiamos del comportamiento de estos. Eso es lo que hizo que

CREAR HBITOS
Mike Romano naci en 1950 en Milwaukee. Tena mucho carcter, con 18 aos particip en una pelea y arrojo a un chico por la ventana. Para evitar al tribunal se alist en el ejrcito y fue destinado a Vietnam a la Brigada del Aire 173, en la que se usaban drogas de forma indiscriminada, tanto que eran conocidos como los yonquis saltarines. Unos meses despus fue herido por una granada y en el hospital de Camron Bay probo el opio por primera vez y se convirti en adicto. Esta es una historia que se repeta constantemente, por lo que la Casa Blanca encarg una investigacin para

A diferencia de muchos soldados, Romano empez a consumir opio porque estaba herido. Para muchos soldados, las drogas eran una parte ms de la vida, una parte de la cultura, lo que produca terror a los oficiales del gobierno pensando en lo que ocurrira cuando miles de drogadictos regresaran a Estados Unidos. Cuando Romano regreso a casa lo hizo con un alijo de porros

Romano se convirtiera en un ex adicto. Para cambiar, hay que cambiar los hbitos y lo que vemos en Mike es que sus hbitos cambiaron cuando cambi su entorno. Tiene sentido: nuestros hbitos estn profundamente asociados a nuestro entorno. A muchos fumadores, les resulta fcil dejar de fumar cuando estn de vacaciones porque en casa, su entorno est lleno de asociaciones con el tabaco. Hay que tener en cuenta que incluso pequeas modificaciones del entorno pueden marcar la diferencia. Supongamos que hace tiempo que no va al gimnasio. Se ha propuesto: maana por la maana, en cuanto deje a Ana en el colegio, ir directamente al gimnasio. Vamos a llamar a este plan mentaldesencadenante de la accin.

desencadenantes de la accin reside en el hecho de que anticipan la decisin. Dejar a Ana en el colegio desencadena la siguiente accin, ir al gimnasio. No hay un ciclo de deliberacin consciente. Al anticipar la decisin el jinete conserva su autocontrol. Adems, postula que cuando anticipamos una decisin pasamos el control de nuestro comportamiento al entorno. Los desencadenantes de la accin protegen los objetivos de las distracciones tentadoras, los malos hbitos o los objetivos de conflicto, pero deben ser lo suficientemente especficos y visibles para interrumpir el flujo de conciencia normal de una persona. Los desencadenantes de la accin no son infalibles, por supuesto. A los adolescentes que tienen el hbito de fumar profundamente arraigado, por ejemplo, no les sirve de nada definir desencadenantes de la accin para dejar de fumar. Su adiccin a la nicotina es, simplemente, demasiado fuerte. Sin embargo, es difcil imaginar una manera ms fcil de conseguir que un cambio inmediato sea ms probable.

APROVECHAR LA FUERZA DEL GRUPO

En situaciones ambiguas todos miramos a nuestro alrededor, tratando de identificar pistas de cmo comportarnos, pero, a veces, en los momentos de cambio, nadie sabe como actuar y eso puede causarnos muchos problemas en la decisin. Los alumnos de la Universidad de Columbia, que se haban ofrecido voluntarios para participar en un estudio de investigacin, tuvieron que sentarse en una serie de aulas y responder un cuestionario.

Peter Gollwitzer es pionero del trabajo en esta rea, sostiene que el valor de los

Algunos estaban solos en el aula y otros en grupos. De pronto el aula comenzaba a llenarse de humo que entraba por una rejilla en la pared. De los que estaban solos, el 75% se levant y se fue en busca de alguien para alertarle del humo. Pero en el caso de los grupos slo se levant el 38%.

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Por qu los grupos no responden tan bien como los individuos? En situaciones ambiguas, es normal mirar a nuestro alrededor buscando pistas de cmo interpretar el evento. es fuego?, es una broma?, forma parte del estudio?. Si el grupo no tiene seguridad se demora la respuesta. Sin embargo, si eres la nica persona cercana que puede reaccionar, probablemente, hars el mejor pronstico posible fuego- corrers a avisar. Est claro que consciente o no, imitamos los comportamientos de los dems. Tenemos una tendencia especial a ver lo que hacen cuando la situacin es desconocida. Y las situaciones de cambio son, por definicin, desconocidas! Cuando diriges al elefante por un camino desconocido, lo ms probable es que sigua al grupo.

celebrar que lo que has hecho ha funcionado, has dirigido al jinete, has motivado al elefante, has allanado el camino y ahora tu equipo, o t, ests avanzando. Cuando se identifica un movimiento hay que reforzarlo.

El esfuerzo es el secreto para dar el primer paso de un largo viaje y luego el segundo, el tercero y el centsimo paso. Para poder identificar y celebrar las aproximaciones, hay que estar escrutando el entorno constantemente, hay que buscar pequeos rayos de sol, y no es fcil. Nuestros jinetes, por naturaleza, se concentran en lo negativo. Los problemas son fciles de identificar; el progreso no tanto. La leccin ms importante que podemos aprender de los adiestradores es sta: el cambio no es un evento puntual; es un proceso. No hay un momento en el que de repente el mono aprende a ir en monopatn; hay un proceso. Podemos decir que, normalmente, cuando el cambio funciona, suele seguir un determinado patrn. Cuando una persona cambia, tiene una motivacin clara, mucha motivacin y un entorno facilitador. En otras palabras, cuando el cambio funciona, es porque el jinete, el elefante y el Camino estn

SEGUIR ADELANTE CON EL CAMBIO

Un viaje largo empieza con un solo paso, pero un solo paso no garantiza que acabe completndose el largo viaje. Lo primero que hay que hacer es reconocer y celebrar este primer paso, reconocer y

Podemos hallar similitudes en el adiestramiento de animales. Los adiestradores raramente recurren al castigo, lo que utilizan es la definicin de un comportamiento y a continuacin utilizan aproximaciones, es decir, recompensar cada pequeo paso hacia el destino. Por ejemplo, el primer da de adiestramiento el futuro mono patinador recibe un trozo de mango por no perder los nervios cuando el adiestrador mete la tabla en la jaula, ms adelante, recibe otro trozo por tocar la tabla, luego por sentarse en ella, luego por dejar que el adiestrador empuje la tabla, y as, al cabo de centenares de sesiones tienes un mono patinador.

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alineados en su apoyo al cambio.

tronas en los restaurantes, hasta grandes cosas, como conceder la baja por maternidad y crear sistemas escolares y barrios especialmente construidos para favorecer su educacin. En los ejemplos que hemos visto, las situaciones eran diferentes y la magnitud de los cambios tambin, pero el patrn de comportamiento fue el mismo. Dirigieron al jinete, motivaron al elefante y prepararon el Camino. Ahora es su turno. Qu va a cambiar?

Criar a los hijos es un cambio absolutamente masivo que funciona bastante bien y la razn de que as sea no tiene mucho misterio. Por una parte, se trata de un destino claro y vivo. Todos hemos sido nios y hemos visto padres en accin, hemos recibido dcadas de formacin indirecta en el cuidado de los nios. Por lo tanto, el jinete sabe en que direccin tiene que ir y que comportamientos conducen al xito. Tenemos hijos por nuestros sentimientos. Una pareja optimista est deseando tener un hijo, piensan como ser tener su propia fuente de alegra. De este modo, al elefante le emociona iniciar un largo y arduo viaje, que en otras circunstancias, podra producir pnico. Y piense como la sociedad ha preparado el Camino para nuestros hijos: desde pequeas cosas, como poner

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EXECUTION PLAN
Ideas Clave del Libro para mi Trabajo

Plan de accin Idea fuerza Actividad Plazo Responsable

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