Six Sigma y Caterpillar: una transformacin cultural

Keith T. Jones
Censor jurado de cuentas, profesor asociado de contabilidad en la Illinois State University y miembro del Central Illinois Chapter del Institute of Management Accountants (IMA).

Clement C. Chen

Censor jurado de cuentas, profesor asociado de contabilidad en la University of Michigan-Flint y miembro del Detroit Chapter del IMA.

La experiencia de Caterpillar con Six Sigma ha sido muy positiva, a pesar de los tradicionales retos inherentes a cualquier gran iniciativa de gestin que se desarrolla de arriba abajo.

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Las organizaciones, desde los bancos hasta los fabricantes, han utilizado la metodologa Six Sigma para mejorar sus operaciones. Fue concebida como una herramienta para mejorar la calidad de los productos conforme a determinados estndares, pero muchas empresas se han servido de ella para transformar sus operaciones tambin en otras reas, como contabilidad y finanzas. Por ejemplo, las empresas la han utilizado para reducir la duracin del ciclo y para mejorar los procesos de presentacin de informacin. Sin embargo, esta herramienta de gestin ha obtenido diferentes grados de xito cuando las empresas han tratado de aplicarla en reas ajenas a la produccin. Una reciente serie de artculos en la revista Business Week adverta de que algunas empresas que haban logrado un xito inicial con Six Sigma haban encontrado obstculos debido a las necesarias compensaciones entre eficiencia y creatividad. Algunos autores sugieren incluso que el potencial de Six Sigma se ha agotado. La experiencia de Caterpillar con 6 Sigma (Caterpillar se refiere a Six Sigma como 6 Sigma) ha sido muy positiva, a pesar de los tradicionales retos inherentes a cualquier gran iniciativa de gestin que se desarrolla de arriba abajo. Nos reunimos con representantes de la empresa para descubrir cmo haban alcanzado y mantenido el elevado nivel de xito. En este artculo vamos a centrar nuestra atencin en el modo en el que consiguieron aplicarlo con xito en las funciones de finanzas y contabilidad. Un ejemplo concreto servir para ilustrar brevemente de qu modo este proceso, que abarca a toda la empresa, se ha aplicado con xito en el mbito de la contabilidad y las finanzas. Caterpillar implant 6 Sigma a escala global desde el primer da, a partir de enero de 2001. La empresa nunca tuvo intencin de probar esta metodologa en las operaciones de produccin, ver cmo funcionaba y despus probarla en otro mbito. Desde su perspectiva, en todas las reas en las que haba un resultado, haba un proceso. Si haba un proceso, haba una variacin en el rendimiento. Si haba una variacin en el rendimiento, el proceso era objeto de 6 Sigma. No se excluy ningn rea de la empresa, desde produccin hasta identificacin de ingresos, pasando por servicios al cliente. La empresa implant el programa en varias fases y, para finales de 2001, contaba con setecientos cinturones negros. En la actualidad, hay alrededor de dos mil. Los cinturones negros de Caterpillar han

sido formados por maestros cinturn negro y reciben un mnimo de 160 horas de formacin, al tiempo que trabajan en su primer proyecto. La empresa desarrolla a sus futuros lderes a travs del programa Cinturn Negro, aplicando un estricto proceso de seleccin para escoger a los profesionales que van a desempear ese papel. Por ejemplo, busca profesionales que posean reconocidas y slidas habilidades de gestin de proyectos. Dentro de Global Finance, aproximadamente uno de cada tres lderes ha ocupado un puesto a jornada completa dedicado a 6 Sigma. Caterpillar utiliz una estrategia de implantacin transformacional en la aplicacin de 6 Sigma, en lugar de usar una estrategia funcional o una especfica. Estas dos ltimas centran su atencin en personas o procesos especficos y, aunque requieren una menor inversin inicial, hacen que resulte difcil integrar 6 Sigma en otros mbitos de la empresa, en gran medida porque no existe un lenguaje comn y un compromiso generalizado en toda la empresa. En el caso de Caterpillar, la alta direccin de la empresa se comprometi desde el principio y dej claro que 6 Sigma haba llegado para quedarse. Todos y cada uno de los profesionales recibieron formacin sobre los conceptos bsicos de 6 Sigma y a todos se les dot de una terminologa comn. De hecho, se peda a los participantes que prepararan un discurso de ascensor en el que fueran capaces

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uchas empresas se han servido de la metodologa Six Sigma para transformar sus operaciones en otras reas, como contabilidad y finanzas

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de describir en dos minutos lo que significaba 6 Sigma en Caterpillar. La formacin fue la misma para los cinturones negros de contabilidad que para el personal de produccin de Pekn. La intencin era y el resultado final as fue que 6 Sigma impregnara todos los rincones de la empresa desde el primer da. Todas las reas, desde investigacin y desarrollo hasta produccin, pasando por mrketing, finanzas y contabilidad, han realizado importantes aportaciones con respecto a la implantacin de la metodologa y la han utilizado para revisar y modificar los procesos internos. De hecho, Caterpillar tambin la va a implantar en su cadena de suministro, con lo que se incorporarn casi todos los distribuidores y muchos proveedores.

El rigor y la realidad

Desde el principio, Caterpillar nombr un director de mediciones, que era responsable de establecer los criterios para garantizar que los beneficios de cada proyecto fueran reales. Segn los representantes de la empresa que han gestionado las mediciones de 6 Sigma, el clculo de unos beneficios reales y verosmiles es esencial para el xito de un proyecto y el seguimiento de los beneficios requiere un gran rigor y mucha atencin a los detalles. Se

a empresa nunca tuvo intencin de probar esta metodologa en las operaciones de produccin, ver cmo funcionaba y despus probarla en otro mbito

establecen rigurosos estndares para la medicin de los beneficios previstos y reales que se aplican en todos los mbitos, independientemente de cul sea el proceso que se examine. Esta precisin ayuda a eliminar la emocin y el escepticismo, proporcionando datos reales. Las polticas son muy especficas con respecto a lo que importa y lo que no, pero la empresa sigue preocupndose de asegurarse de que esta necesidad de exactitud no ahogue la creatividad y obstaculice el progreso. La intencin que subyace a todas las mediciones es impulsar los comportamientos deseados e inducir a los trabajadores a adoptar decisiones basadas en datos. La empresa hace hincapi en un enfoque presupuestario de base cero, que se centra en los beneficios progresivos importantes. En primer lugar, establece un punto de referencia de cul sera el resultado si no estuviera implantada la metodologa 6 Sigma. A continuacin, una vez que el proyecto est finalizado, la organizacin compara los beneficios obtenidos en trminos de coste derivados de la implantacin de la metodologa 6 Sigma. Hay tres niveles de beneficios que deben ser cuantificables y quedar sujetos a una revisin independiente, y cada uno de ellos est diseado para impulsar determinado tipo de resultado. Los beneficios del nivel 1 deben indicar una relacin causal clara entre los resultados del proyecto y el rendimiento econmico. Los beneficios del nivel 2 entraan la redistribucin de los recursos que han quedado disponibles para otros puestos de valor aadido gracias a las mejoras de procesos, sin necesidad de utilizar ms personal. Los beneficios del nivel 3 son ms variados y generalmente implican la eliminacin de costes o la creacin de valor a largo plazo que exige una inversin inicial. Por ejemplo, puede tratarse de un cambio de ingeniera que produce una mejora de la calidad y genera un aumento de las ventas futuras. Todos los niveles de beneficios son fundamentales. Si bien el nivel 3 incluye centrar la atencin en los beneficios a largo plazo, los niveles 1 y 2 estn pensados para impulsar comportamientos tendentes a generar beneficios a corto plazo. Durante las primeras etapas de implantacin, las recompensas estaban ligadas a los beneficios de los niveles 1 y 2 obtenidos durante el primer ao del proyecto, mientras que los beneficios del nivel 3 se incorporaban el segundo ao. Al principio, los empleados consideraban que el papel de cinturn negro era un paso arriesgado en su carrera profesional, pero despus vieron que el equipo de alta direccin los respaldaba y reconoca su xito con im-

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desarrolla a sus futuros lderes a travs del programa Cinturn Negro, aplicando un estricto proceso de seleccin para escoger a los profesionales que van a desempear ese papel

portantes beneficios econmicos. Sin embargo, si los cinturones negros y los equipos 6 Sigma no conseguan los resultados, la direccin no daba la recompensa, por lo que la responsabilidad por los resultados quedaba claramente establecida. Dicha vinculacin de las recompensas especficas al xito de 6 Sigma fue importante para promover el cambio cultural global.

Tras una reorganizacin a principios de la dcada de los noventa, haba tres imgenes financieras del conjunto de la organizacin distintas y separadas: la correspondiente al plano jurdico/SEC (Comisin del Mercado de Valores), la de las unidades de negocio con responsabilidad en los beneficios (contabilidad interna para la direccin) y la correspondiente a la rentabilidad de los productos en el conjunto de la empresa. En los primeros aos del siglo xxi, los quebraderos de cabeza de esta farragosa estructura de contabilidad, junto con las trans-

Un ejemplo: transparencia en la presentacin de la informacin financiera

formaciones del panorama normativo, promovieron un cambio hacia una mayor transparencia en la presentacin de informacin. La empresa tena contables que participaban en las tres imgenes diferentes de la organizacin; aproximadamente el 75% trabajaba en la presentacin de informacin de ndole jurdica o en la elaboracin de la contabilidad interna de las unidades de negocio (la presentacin de informacin legal a la Comisin del Mercado de Valores) y slo el 25% se dedicaba a anlisis significativos. Haba mltiples sistemas de contabilidad en las unidades de negocio y numerosos paquetes de software, que generaban miles de asientos contables al mes cuya nica utilidad era la de conciliar las entradas de un sistema con las de otro, a efectos de gestin interna. Las horas extras trabajadas durante el cierre de los ciclos se acercaban en ocasiones al 60%. En pocas palabras, se dedicaba demasiado tiempo a preparar informes y muy poco a extraer conocimiento de las cifras, por no hablar del efecto que ese trabajo in til causaba en el nimo del personal de finanzas y contabilidad. Es importante destacar que, como con secuencia de ello, las decisiones operativas podan no ser ptimas. Se estableci el objetivo de implementar un sistema integrado y transparente de informacin financiera que hiciera posible una va ms clara para la creacin de valor. El anlisis de las opiniones de los interesados determin que segua siendo importante mantener las imgenes independientes de la empresa (la informacin y el anlisis de resultados por lneas de actividad principal y por regin geogrfica), pero las cifras tenan que ser fciles de conciliar con las de los sistemas de contabilidad externa. Se tena la intencin de crear al mismo tiempo un cambio sustancial que permitiera pasar de aadir complicacin a aadir valor, para lo cual se configur un equipo dedicado a seguir una metodologa contrastada, apoyada en la receta 6 Sigma de las tres C, es decir, claridad, coherencia y compromiso (vase el cuadro 1). En cada unidad de negocio haba un cinturn negro con la misin de aplicar el rigor de 6 Sigma y de mejorar el apalancamiento y las comunicaciones en Caterpillar. Un pequeo equipo de la sede central de la empresa estaba compuesto por expertos en cuestiones como el coste de las ventas. Este equipo colabor con los cinturones negros de la unidad de negocio para crear e implementar modificaciones en la metodologa y comunicar los cambios necesarios, as como los planes de formacin.

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Cuadro 1

Cuadro 2

La receta de Caterpillar para el xito de 6 Sigma

Claridad Todo el mundo comprende la terminologa, las expectativas y sus razones. Hay un claro vnculo desde las iniciativas de mejora de los procesos hasta la estrategia de negocio y los beneficios cuantificables. Coherencia Todos los proyectos estn sujetos al mismo rigor. Se aplican los mismos principios a escala mundial. Compromiso La alta direccin est comprometida con los principios de 6 Sigma a todos los niveles. La alta direccin est comprometida con los lderes de 6 Sigma y con su xito.

Beneficios
La estrategia de Caterpillar se desarrolla con ms concentracin y claridad. Se reduce al mnimo el escepticismo como consecuencia del rigor y de una metodologa coherente. Hay una nica forma de trabajar, lo que hace que el personal est ms familiarizado y comprometido. Todo el mundo puede ver los resultados..., que adems cuadran con el rendimiento econmico. Se ahorran importantes recursos o se reasignan a otros fines con mayor valor aadido. 6 Sigma es una proposicin en la que todos salen ganando, dado que los profesionales son recompensados por su xito.

Cules fueron los resultados? La empresa puso en marcha el enorme proyecto a principios de 2003 y comenz a comprender los impactos en agosto de dicho ao, cuando tuvo alineados y probados los sistemas de informacin financiera. Caterpillar pas, casi de inmediato, de miles de diferencias de conciliacin a ninguna. Su sistema de cascada de informacin financiera enlaza directamente con los informes presentados a la SEC, imputando los resultados de las lneas de productos, con lo que se excluye la necesidad de conciliar los asientos diarios. Los beneficios fueron dobles. En primer lugar, se eliminaron la complejidad y el riesgo de los nmeros y los directivos pudieron utilizar un nico conjunto de cifras, que generaba mltiples imgenes, para gestionar la empresa. En segundo lugar, se pudo destinar al anlisis un esfuerzo significativo de trabajo, anteriormente dedicado a la conciliacin. Esta redistribucin ahorr a la empresa la necesidad de contratar a ms personas de apoyo durante un perodo de tremendo crecimiento. El cuadro 2 muestra una lista parcial de los beneficios para Caterpillar.

cuando tiene lugar un cambio en la direccin. Es de destacar que, desde la implantacin de 6 Sigma, Caterpillar ha tenido otros presidentes y eso no ha supuesto una prdida de impulso en la utilizacin de la metodologa. Cuando el consejero delegado Jim Owens se hizo cargo del timn, continu haciendo hincapi en el uso de 6 Sigma para aprovechar al

El seguimiento

Todas las iniciativas importantes de gestin plantean retos no slo en la implantacin, sino tambin en el mantenimiento una vez que se han asentado. Uno de los peligros de cualquier proceso importante de cambio como 6 Sigma es que pierda fuelle

e estableci el objetivo de implementar un sistema integrado y transparente de informacin financiera que hiciera posible una va ms clara para la creacin de valor

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n lugar de convertirse en una moda pasajera, como suele ocurrir frecuentemente con las iniciativas implantadas de arriba abajo, la metodologa 6 Sigma est arraigada en la cultura de la organizacin

mximo el talento de las personas. Manifest firmemente la creencia de que el rigor de esta metodologa seguir combinndose a la perfeccin con el talento de las personas para hacer frente a todos los problemas de negocio. Un problema importante consiste en cmo evitar que una iniciativa se convierta en un proyecto con un cierto horizonte temporal (por ejemplo, cinco aos) con independencia del grado de xito inicial y de las preocupaciones sobre los cambios de consejero delegado. Como plasm con acierto el reto un representante de la empresa, Cmo podemos pasar de construir una casa a vivir en ella?. Caterpillar sigue llevando a cabo proyectos de la misma forma que antes y con el mismo rigor, haciendo el seguimiento y responsabilizando de los resultados al encargado del proceso. La empresa, de forma deliberada, coloca a su mejor personal en los proyectos ms importantes. La experiencia de cinturn negro es un factor importante en la determinacin de la posibilidad de ascenso y las graduaciones de los

maestros se caracterizan por grandes ceremonias que conceden a los graduados la oportunidad de interactuar con el consejero delegado y con otros altos cargos de la empresa. En las primeras fases de la implantacin fue importante vincular las recompensas con los resultados de 6 Sigma. Quienes participaron en las primeras etapas recibieron recompensas ligadas a los beneficios. Este tipo de vinculacin de los resultados con los incentivos financieros, que deben ser algo ms que simblicos, es importante para impulsar el cambio de comportamiento. El hecho de que los incentivos sean importantes indicar que el equipo directivo cree en la metodologa 6 Sigma y que los dems deben sumarse o se quedarn atrs. Despus de que 6 Sigma se asentara, las recompensas directas ligadas a resultados especficos dieron paso a incrementos salariales que naturalmente se producan cuando las personas ascendan a niveles ms elevados de responsabilidad, nuevamente debido en gran parte a su participacin en el xito de la cultura 6 Sigma. En esencia, los profesionales de todos los niveles de la organizacin consideran que la metodologa 6 Sigma es la forma en la que trabajan para solucionar los problemas y tomar las decisiones que entraan rigor y disciplina, con el objetivo de conseguir la excelencia en los procesos. Desde la perspectiva de la direccin, es una forma de poner en prctica la estrategia de manera ms eficaz y eficiente. Se basa en datos y est estructurada, lo que reduce al mnimo los efectos del escepticismo, que podran haber dado al traste con los esfuerzos iniciales de implantar las iniciativas. La empresa no tiene mltiples filosofas y herramientas de gestin; todos los proyectos son proyectos de 6 Sigma. Los profesionales entienden la terminologa y las razones de lo estn haciendo. En lugar de convertirse en una moda pasajera, como suele ocurrir frecuentemente con las iniciativas implantadas de arriba abajo, la metodologa 6 Sigma est arraigada en la cultura de la organizacin hasta el punto de que muchos no pueden imaginar Caterpillar sin ella. <
Six Sigma y Caterpillar: una transformacin cultural. by the Institute of Management Accountants. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Strategic Finance con el ttulo The Pervasive Success of 6 Sigma at Caterpillar. Referencia n. 3648.

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