V1 - 24 Mai 2005

Les basiques du Supply Chain Management

Hritage et volutions
Le concept de Supply Chain est un hritage et une volution des pratiques logistiques, industrielles et managriales. On y retrouvera la vision en processus et l'approche transversale par les flux, hrites de la chane de valeur de Porter et des enseignements du Toyotisme. Le concept de Supply Chain tente de rpondre aux besoins des entreprises, soumises aux dfis du nouvel environnement concurrentiel du XXI sicle.
L'auteur, Christian HOHMANN, est manager et consultant au sein d'un cabinet international. Il intervient en conseil sur des problmatiques de performance industrielle et logistique.

Sommaire
Les basiques : dfinitions p 2 Approche smantique .p 3 Les enjeux .p 4 6

Sources : les lments exposs dans ce documents sont principalement issus du livre "Audit combin Qualit / Supply Chain" paru aux ditions
d'Organisation, Paris 2004.

Dfis
La plupart des entreprises du XXI sicle tentent de trouver leur viabilit dans des marchs domins par une offre surabondante et une hyper concurrence. Il s'agit donc pour elles de se hisser au niveau des meilleures entreprises du secteur : Faire plus varis, les clients aiment un produit "unique" et aiment en changer, Faire en petites sries, en consquence de la ligne prcdente, Faire plus vite, car les clients n'admettent plus d'attendre, Faire peu cher, car le client est vigilant sur le prix Faire sans dfaut, car le client a t longuement duqu la qualit, Apporter du conseil et du service, car le client a fini par se prendre pour le roi qu'on lui disait qu'il tait et parce que les concurrents font tout cela !

Premire partie : Contexte et finalit de la politique de scurisation de la Supply Chain Deuxime partie : Prparer la scurisation et les audits fournisseurs Troisime partie : Dployer la politique de scurisation dans toute la Supply Chain Quatrime partie : Justification de la dmarche

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Les basiques du Supply Chain Management

Dfinitions
La Supply Chain est une organisation destine livrer : le produit attendu en quantit dsire au niveau de qualit attendu au bon endroit en temps et lheure en respectant les exigences et/ou engagements de service, et tout cela au moindre cot global. Les quatre piliers supportant le Supply Chain Management (SCM), en font galement sa dfinition : une organisation en processus et en flux, oriente vers la satisfaction du client, coordonnant les contributions de toutes les parties prenantes pour atteindre le niveau de performance attendu au moindre cot global et dont la performance est constamment mesure.

Processus et flux
Les notions de processus et flux sont capitales. La mise en processus transcende lorganisation pour latteinte de la meilleure performance globale, ce qui signifie que les diffrentes parties impliques ne jouent plus en solo, cherchant tirer le profit maximal leur seul bnfice, mais jouent en commun pour le plus grand bnfice commun. Cela implique qu'un maillon de la Supply Chain accepte de dgrader sa performance si cela contribue amliorer la performance globale (rduire les stocks et encours par exemple). La relation partenariale au sein de la chane, trouvant compenser la perte subie par ce maillon, par la mutualisation des gains notamment. Dans la Supply Chain, les flux sont de trois natures : 1. les flux dinformations ; 2. les flux physiques ; 3. les flux financiers. Manager, Planifier, Coordonner

QCD
Le triptyque QCD dsigne la triple contrainte impose aux entreprises, de rpondre simultanment en terme de : Qualit, c'est--dire la conformit des attentes client exprimes ou implicites Cots les pour le client, perception de pour la Supply plus intressants cohrents avec SA la valeur et viable Chain

Dlais tels que souhaits par les clients, sachant que trop tt n'est pas forcment mieux peru que trop tard
On admet couramment que la Supply Chain comprend toutes les activits associes la transformation et la circulation de biens et services y compris les flux dinformations concomitants, depuis lextraction des matires premires jusquau client final
(HAUGUEL Philippe et VIARDOT ric, De la supply chain au rseau industriel , in Expansion Management Rewiew, juin 2001, pp. 94-100).

informations Flux physiques Flux financiers

Approvisionner

Transformer

Distribuer

Trois maillons de base de la SC http://chohmann.free.fr/

Dfinition, approche smantique

Le choix des mots a toujours son importance. L'approche smantique qui consiste s'intresser leur signification est trs souvent riche d'enseignements.

Supply
Approvisionner Approvisionner Fournir Fournir Distribuer Distribuer

Chain

Management
Grer Grer Contrler Contrler Piloter Piloter

Chane Chanede de maillons maillons Partage Partagede de leffort et des leffort et des performances performances Continuit Continuit

En Anglais, le verbe to Supply dsigne aussi bien le fait dapprovisionner (de livrer) quelquun que de sapprovisionner (se procurer). Ce double sens est particulirement bienvenu pour dsigner le concept de Supply Chain

L'image forte porte par la chane est celle des diffrents maillons, interagissant dans un ensemble. Chaque maillon peut avoir temporairement un comportement individuel distinct des autres, mais la finalit de la chane finira par imposer tous ses maillons un comportement coordonn.

La somme des optimisations locales aboutit rarement l'optimum global, d'o le besoin d'une coordination d'ensemble, transversale, qui pourra arbitrer les choix et niveaux de contribution individuels pour une meilleure performance globale.

La solidit de la chane est celle de son maillon le plus faible. C'est vrai aussi pour la chane logistique. L'volution rcente des entreprises et le courant de d-intgration (se dfaire des activits juges loignes du cur de mtier) font que la plus grande part de valeur ajoute est dsormais entre les mains des fournisseurs et sous-traitants.

Les ratios typiques dans l'industrie automobile et aronautique sont de 70 80% Or ces fournisseurs et sous-traitants, sont-ils solides ? Le donneur d'ordres a tout intrt de s'en assurer !

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Les enjeux pour les entreprises

Lentreprise est soumise de multiples contraintes
Pouvoir Exigences Contrle suivre, et si possible devancer Actionnaires satisfaire Intgrer les contraintes, rester en conformit et dans le coup

Concurrence Mondialisation Globalisation Offres Innovations Prix satisfaire

Entreprise

Environnement Socio-conomique, Rglementaire conomie de loffre Modes Tendances Rglements

Clients
Besoins Dsirs Exigences

A ne pas oublier parmi les parties prenantes satisfaire : les employs.

Concurrents Temps de rponse plus courts (dlais de livraison, conception des nouveaux produits, mise sur le march, rponse aux problmes) Cot de revient plus bas (nouveaux concurrents installs dans des pays faibles cots, innovations)

Entreprise Ne peut pas tout assumer seule, Ne peut pas tre excellente sur tous les champs la fois Doit dgager du profit

Clients Qualit parfaite (clients plus exigeants, mieux informs) Service au client ; le client ne fait plus lacquisition dun simple produit, mais d'une solution produit + services Clients volages

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Les enjeux pour les entreprises

Pouvoir Exigences Contrle Prix bas Qualit suprieure Dlais courts Services efficaces Renouvellement gamme Qualit Prix Dlais Services Innovation Attractivit

Actionnaires
Profitabilit Stratgie Attractivit

Entreprise

Profit maximal Investissements raisonns Risques minimiss Croissance Image valorise

Les exigences croissantes de la clientle et des actionnaires poussent les entreprises se recentrer sur leur mtier Les actionnaires exigent en permanence des rsultats ( court terme) Le client cherche de plus en plus souvent un produit + un service Un contexte concurrentiel globalis, mondialis pousse la rduction permanente des cots et des dlais

Clients
Besoins Dsirs Exigences

Pour russir relever les diffrents dfis, les entreprises doivent accorder leurs employs une autonomie et des responsabilits croissantes, car la satisfaction rapide du client se fait son contact ! Voir ce propos les articles sur l'empowerment sur HConline.

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Les enjeux pour les entreprises

Veille rglementaire Conformation thique Modes Tendances Rglements Concurrence Mondialisation Globalisation Offres Innovations Prix Veille concurrentielle Comptitivit Innovation Problme dans les entreprises qui ont pris le
Quand bien mme une entreprise parvient formuler des rponses satisfaisantes aux diffrents dfis, ces rponses ne sont pas permanentes, car l'environnement concurrentiel, rglementaire et socital se modifie sans cesse. L'entreprise est donc condamne mener une veille constante et pro-active afin de rester en adquation avec son environnement.

Entreprise

Environnement Socio-conomique, Rglementaire

chemin de la d-intgration ; en externalisant les fonctions et oprations juges non stratgiques ou loignes du cur de mtier, ces entreprises ont confi leurs fournisseurs et sous-traitants une part importante de la cration de valeur ajoute. Typiquement 70 80% de la valeur dans les secteurs automobiles et aronautiques sont dtenus par des chanons amonts de la Supply Chain et non par son "propritaire". Pourtant, c'est ce dernier qui est gnralement responsable de la ralisation de la promesse de vente envers le client final

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