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2 Ruta Critica

2 Ruta Critica

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Universidad de Costa Rica Prof. MBA José Luis SalasEscuela de Ingeniería Civil Asist. Luis Gustavo RuizConstrucción II IC-804 Grupo 02II Semestre 2006 No. 2
2. Programación de Obras: Método de la Ruta Crítica
El proceso constructivo debe estructurarse de manera que permita el orden en ladisposición de los
recursos
de la construcción; entiéndase mano de obra, materiales,maquinaria y equipo. El éxito de un proyecto consistirá en combinar esos recursos deforma adecuada.La programación de obras permite la aplicación de un modelo matemático-lógico,el cual determina el uso económico de los recursos disponibles. Entre estos modelos seencuentran los métodos del
camino
o
ruta crítica
. Se destacan
PERT 
y
CPM 
.
PERT:
Técnica de Evaluación y Revisión de Programas
CPM:
Método de Ruta CríticaSe abordará de forma detallada la elaboración de la
Ruta Crítica
por medio de
CPM 
.
2. Método PERT y CPMGeneralidades
1
El problema de la Administración de Proyectos surgcon el proyecto dearmamentos del sistema balístico para submarinos
Polaris
en 1958. Con tantoscomponentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, senecesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El
PERT
(
Evaluación de Programa y Técnica de Revisión
) fue desarrollado por científicos de laOficina Naval de Proyectos Especiales, Booz Allen y Hamilton además la División deSistemas de Armamentos de la Corporación
Lockheed Aircraft 
. La técnica demostró tantautilidad que ha ganado amplia aceptación universal.Casi al mismo tiempo, la Compañía
DuPont 
, junto con la División UNIVAC de la
Remington Rand 
, desarrollaron el
Método de la Ruta Crítica
(
CPM
) para controlar elmantenimiento de proyectos de plantas químicas
DuPont 
. El
CPM
es idéntico al
PERT
enconcepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto.
1
 
Edelstein, Isaac.
Programación de obras: técnicas Gantt, CPM, PERT 
aplicada a laconstrucción. Editorial Mitre. Argentina. 1972.
1
 
Con
CPM
, los tiempos de las actividades son
determinísticos
. Con
PERT
, los tiempos delas actividades son
 probabilísticos
o
estocásticos
.Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método
PERT
(ProgramEvaluation and Review Technique)
desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957 para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividadesintegrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una deellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por elcontrol de tiempos del proyecto
Polaris
y actualmente se utiliza en todo el programaespacial.El método
CPM
(Crítical Path Method), fue desarrollado también en 1957 en los EstadosUnidos de América por un centro de investigación de operaciones para la firma
Dupont 
y
Remington Rand 
, buscando el control y la optimización de los costos de operaciónmediante la planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto.El
PERT/CPM
fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles deinformación para los administradores del proyecto. Primero, el
PERT/CPM
expone la
"rutacrítica" 
de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. Enotras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la
rutacrítica
deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la
ruta crítica
se retardael proyecto como un todo se retrasa en la misma cantidad. Las actividades que no estánen la
ruta crítica
tienen una cierta cantidad de
holgura
; esto es pueden empezarse mástarde y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El
PERT/CPM
identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retrasos.El
PERT/CPM
también considera los recursos necesarios para completar lasactividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen quela programación sea difícil. El
PERT/CPM
identifica los instantes del proyecto en queestas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por lostiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertasactividades para aliviar estos problemas.Finalmente, el
PERT/CPM
proporciona una herramienta para controlar ymonitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel y su importanciaen la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo.Las actividades de la
ruta crítica
, permiten por consiguiente recibir la mayor parte de laatención, debido a que la terminación del proyecto dependerá fuertemente de ellas. Lasactividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad derecursos.
2.1 Antecedentes
2
 
 Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar elmétodo del
camino crítico
actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y loscostos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempoy al menor costo posible.
2.2 Diferencias entre PERT Y CPM
Como se indicó antes, la principal diferencia entre
PERT
 
y
CPM
es la manera enque se realizan los estimados de tiempo.
PERT
supone que el tiempo para realizar cadaactividad es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad.
CPM
por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticasy se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.La distribución de tiempo que supone el
PERT
para una actividad es una
distribución
 
beta
. La distribución para cualquier actividad se define por tres estimados:
1.
El estimado de tiempo más probable,
m
.
2.
El estimado de tiempo más optimista,
a
.
3.
El estimado de tiempo más pesimista,
b
.La forma de la distribución se muestra en la siguiente figura. El tiempo másprobable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales.Los tiempos
optimistas
y
 pesimistas
proporcionan una medida de la incertidumbreinherente en la actividad incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano deobra, retardo en los materiales y otros factores.
3

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