7.

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

7.1. CONSIDERAII GENERALE PRIVIND MOTIVAREA RESURSELOR UMANE
A motiva resursele umane pentru a realiza o activitate presupune a le rsplti contribuia la progresul activitii ntregii organizaii, dar mai ales, nseamn a dezvolta utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. Dintre factorii care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii menionm: aprecierea reuitei angajailor; stabilirea de obiective care s incite concurena; informarea permanent a salariailor asupra situaiei financiare a organizaiei i a stadiului realizrii obiectivelor propuse; ncurajarea iniiativei; promovarea progresului tehnic n cadrul organizaiei; stabilirea unui climat creativ n cadrul echipelor de lucru;

- realizarea unui management adecvat al carierei angajailor. Abordrile privind nelegerea motivaiei sunt diferite pentru c muli teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii n acest domeniu, abordnd motivaia din diverse puncte de vedre. Precizm, ns, c nici una dintre abordri nu poate fi considerat cea mai corect i cea mai eficient. Motivarea este recunoscut, n teoria modern a organizaiilor, ca un atribut esenial al conducerii, cu rol important n organizarea i desfurarea activitilor ce determin performanele organizaiei i dezvoltarea acesteia n mediul concurenial. Orice comportament uman, inclusiv cel economic, are la baz o anumit motivaie. Indiferent dac este vorba de aciune sau de gndire, la baza conduitei se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin realizarea comportamentului respectiv. Cercetrile de specialitate subliniaz faptul c, n orice activitate desfaurat, slaba motivare a omului duce la folosirea a doar 20-30% din capacitatea lui, n timp ce o motivare valorific 80-90% din potenialul acestuia. Comparand activitile a dou persoane, de multe ori se observ c, n situaii identice se adopt conduite diametral opuse.Mai mult chiar, acelai individ, n situaii identice, are reacii diferite. Explicaia acestui comportament diferit const n aceea c asupra comportamentului individului acioneaz dou grupuri mari de fore: pozitive, care l atrag spre o anumit aciune i care se manifest sub forma dorinei, a nevoii de a face ceva, de a aciona ntr-un anume fel;

negative, care l ndeparteaz pe individ de o anumit aciune, experimat sub form de reinere, team, aversiune, repulsie fa de un anumit comportament. Indiferent de caracterul lor, aceste grupe de fore, denumite motive, declaneaz i ntrein comportamentul. Motivele se prezint ca sisteme organizate i structurate, ele depinznd de: experiena de via a individului; contextul n care i desfaoar activitatea; caracteristicile de personalitate.

Motivul reprezint cauza, raiunea unei aciuni; impulsul; imboldul; fora care l determin pe individ s acioneze ntr-o anumit manier. Motivaia poate fi privit ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizeaz, direcioneaz i susine un anume comportament. Motivarea este un termen general ce descrie procesul nceperii, orientarii i meninerii unor activiti fizice i psihologice. El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme cum ar fi: a) preferina pentru o activitate fa de alta; b) entuziasmul i vigoarea reaciilor unei personae; c) persistena unor modele organizate de aciune pentru ndeplinirea unor obiective relevante. Motivaia1, din punct de vedere managerial, este legat de natura relaiilor umane, fenomen complex, care nu semnific faptul c oamenii care sunt multumii n acelai timp sunt i productivi. De asemenea, ca orice activitate uman este determinat de anumite cauze, desfurndu-se ntr-un context motivaional, deci nu poate exista aciune fr scop, far un motiv, un interes de moment sau, n perspectiv, far o anume aspiraie. Motivaia explic, de asemenea, i comportamentul individului n cadrul grupului, n raport cu specificul solicitrilor ce decurg dintr-o categorie sau alta de relaii funcionale, fiind considerat ca mobil intrinsec al aciunii i expresie a unei necesiti care trebuie satisfacut. Motivaia semnific totalitatea mobilurilor interne ale conduitei nnascut sau dobandit satisfacerea unor nevoi fiziologice sau a unor idealuri abstracte. Motivarea este un termen general ce descrie procesul nceperii, orientrii i meninerii unor activiti fizice i psihologice. Acesta este un concept larg, ce cuprinde o serie de mecanisme interne cum ar fi: preferina pentru o activitate fa de o alta, entuziasmul i vigoarea reaciilor unei persoane, persistena unor modele (tipare) organizate, de aciune, pentru ndeplinirea unor obiective relevante. n existena concret a individului uman sunt puse n funciune diferite forme ale motivaiei, care se clasific n perechi opuse: pozitiv negativ, intrinsec extrinsec, cognitiv afectiv. Motivaia pozitiv i motivaia negativ pune n valoare efectele laudei i a recompenselor fa de cele ale dojanei i amenrilor. Motivaia pozitiv2 este produs de stimulrile premiale i are ca rezultate benefice asupra activitii sau relaiilor interumane: aprecierea activitii resurselor umane; implicarea n desfurarea activitii; preferina fa de anumite persoane. Dei accentul se pune pe latura pozitiv a laudei, recunoaterii i recompensei, motivarea pozitiv nu poate fi aplicat oricum. Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfacerea unei nevoi s fie perceput diferit de la individ la individ. Satisfacerea unei nevoi depinde de felul de a fi, de a gandi, de a concepe valorile vieii de fiecare persoan parte. Motivaia negativ3 este generat de folosirea unor factori motivaionali aversivi. Dei reprezint un tip primitiv de motivaie, bazat pe ameninare, pedeaps, blamare, ea trebuie inclus cu anumite precauiuni n instrumentarul motivaional al managerului. Precauiile n utilizarea motivaiei negative sunt datorate cercetrilor sociometrice care relev urmtoarele aspecte:
1

Armstrong M. (2003), Managementul resurselor umane - manual de practic, Editura Codecs, Bucureti, p.140 2 Roca C. (2004), Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, p.140 3 Moldovan-Scholz M. (2002), Managementul resurselor umane, Editura Economica, p.103

cunoaterea, de ctre person, a riscului sanciunii are efect motivaional mai mare decat sanciunea propriu-zis; sanciunile foarte aspre au un efect motivaional sczut att asupra persoanei creia i se adreseaz, ct i asupra celorlalte resurse umane, deoarece majoritatea angajailor tind s refuze corectitudinea sancinii aspre, considerand-o prioritar ghinion demn de comptimit; un sistem de motivare negativ, cu accente de exagerare, are puine anse de a fi aplicat, deoarece ntre cel care aplic pedeapsa i vinovat se stabilete un soi de complicitate moral, neformal;

atunci cnd ntr-o organizaie se prolifereaz concepia c a fi sancionat nu este o ruine, este preferabil s nu se mai apeleze la sanciuni nainte de a reproiecta sistemul de motivaii. Motivaia intrisec i extrisec aceste forme ale motivaiei au fost identificate prin raportarea la proveniena sursei care le genereaz. Motivaia intrisec sau direct este generat de surse interne subiectului motivaiei, sau de surse provenite din activitatea desfaurat. Caracteristica acestei motivaii const n obinerea satisfaciei prin ndeplinirea unei aciuni adecvate ei. Motivaia extrisec sau indirect este generat de surse exterioare subiectului sau naturii activitii lui. Ea poate fi sugerat sau impus de alte persoane, sau de concursuri de mprejurri favorabile sau nu. Motivaia cognitiv i afectiv4 aceste sunt forme ale motivaiei sunt corelate cu unele nevoi imediate ale indivizilor. Motivaia cognitiv este legat de nevoia de a ti, de a cunoate, de a fi stimulat senzorial. Se manifest sub forma curiozitii fa de nou, de inedit, de complexitate, ca i prin toleran ridicat fa de risc. Denumirea cognitiv este dat de preponderena proceselor de cunoatere i de nelegere. Prin mecanismele percepiei, gndirii, memoriei i imaginaiei au loc progresiv: explorarea, reproducerea, nelegerea, anumitor fenomene i dorina de a crea ceva nou. Motivaia cognitiv i gsete originea n satisfacia de a explica i de a rezolva, ca scopuri n sine. Motivaia afectiv este determinat de nevoia de a obine recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania lor. Performanele sportivilor neprofesioniti sunt determinate de motivaia afectiv, cele ale elevilor i studenilor care nva, din dorina de a satisface orgoliul prinilor sau pentru a nu pierde afeciunea lor sau a prietenilor. n organizaie, motivaia afectiv poate aprea sub forma acceptrii unor sarcini i posturi din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat. Cunoaterea acestor forme i tipuri de motivaii ofer manegerilor posibilitatea conexrii corecte a nevoilor, intereselor i aspiraiilor cu factori motivaionali adecvai. Problemei motivaiei personalului i se atribuie o mare importan att n sectorul privat ct i n cel public. Toi managerii sunt de acord c atingerea obiectivelor organizationale depinde foarte mult de comportamentul i atitudinea subordonailor lor fa de sarcinile ce le revin. Astfel, printre funciile managementului se gsete i funcia de motivare. Funcia de motivare const n ansamblul proceselor de management prin care resursele umane sunt stimulate s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate. Este vital, pentru toate organizaiile, s i motiveze personalul ct mai bine. Acest fapt conduce la un mediu de lucru mai bun i, cel mai important, mai productiv, respectiv mai competitiv i mai profitabil.
4

Burdu E., Cprrescu G. (1999), Managementul organizaiei, Editura Economica, p.487

Motivarea resurselor umane nseamn a le determina s acioneze n direcia n care dorim s obin un anume rezultat. Motivaia poate fi descris ca fiind un adoptarea unui comportament orientat spre atingerea unor scopuri. Oamenii sunt motivai atunci cand se ateapt ca o anumit aciune s-i conduc la atingera unui scop i, astfel, obinerea unei recompense care s le satisfac nevoile. Oamenii bine motivai sunt oameni cu scopuri clar definite, care ntreprind aciuni de la care se ateapt s-i conduci la atigerea scopurilor respective. Acetia ar putea fi automotivai i, att timp ct acest lucru se ntmpl, nseamn c ei acioneaz n direcia potrivit pentru a realiza ceea ce doresc. Putem afirma, fr s greim, c aceasta este cea mai bun form de motivaie. Organizaia, ca ntreg, poate s furnizeze contextul n care se pot atinge niveluri nalte de performan, prin: asigurarea de stimulente i recompense adecvate; oferirea posibilitilor de nvaare i dezvoltare. Concluzionnd, putem afirma c motivarea const n corelarea nevoilor 5, a aspiraiilor i a intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite. Orice comportament are la baza o motivaie. Oamenii au, permanent, motive pentru ceea ce fac sau pentru modul n care se comport. Astfel, comportamentul uman este direcionat spre mplinirea anumitor obiective. Comportamentele ndreptate spre ndeplinirea unor scopuri sunt centrate pe satisfacerea nevoilor. O nevoie reprezint o dorin fiziologic, pshiologic sau sociologic care poate fi satisfacut prin atingerea scopului propus.

7.2. TEORIILE MOTIVAIONALE

Gradul nalt de complexitate pe carel prezint motivaia uman i dificultatea unor criterii suficient de generale i de obiective de definire i interpretare au favorizat formularea unui numr mare de teorii.Ca i n alte probleme ale pshihologiei, deosebirile dintre aceste teorii sunt mai mari sau mai mici i ele sunt determinate de aspectele prioritare care sunt abordate i de importana care li se confer n cadrul ansamblului. Din punct de vedere istoric6, preocuprile privind teoretizarea au parcurs un drum similar managementului iinific. Primele preocupri sunt semnalate la sfaritul secolului XIX att printre practicienii managementului, cat i printre psihologi F.W.Taylor, fondatorul managementului tiintific administrativ, formuleaz o serie de principii ale motivaiei in munc. Taylor concentreaz soluionarea creterii eficienei n dou mari direcii: uniformizarea muncii prin standardizarea i folosirea banilor ca stimulent. Potrivit lui, dorina de a avea bani stimuleaz uniform oamenii i reprezint aproape singura explicaie a muncii. Nuannd modul de acordare al banilor ca stimulent, Taylor propune folosirea unor prime de randament, prin care erau recompensai cei ce executau mai multe produse fa de norma fixat. n acelai timp, cei care nu realizau normele erau pedepsii prin avertismente, blam i chiar concediere. Acest model motivaional a fost acceptat i aplicat de lumea industrial american cu rezultate bune. Treptat ns patronii au refuzat creterea sumelor datorte depirilor de norm, procednd la refacerea i marirea lor. Aceast atitudine a produs nemulumiri n rndul angajailor, stimulnd i dezvoltarea micrii sindicale. Literatura de specialitate consemneaz ,n general, n dou grupe 7, mari de teorii ale motivaiei n munc: teorii de coninut i teorii de proces. Grupa teorilor de coninut ale motivaiei pune accentul pe factorii interni specifici ai unei persoane,adic acei factori care
5 6

Constantin Roca,op.cit., p.137-145 Eugen Burdu, Gheorghia Cprrescu ,op.cit.,p 488-489 7 Roca C., op.cit., p.145

determin comportamentul uman, putndu-l genera, orienta sau stopa.Cele mai importante teorii incluse n aceast grup sunt: teoria ierarhiei nevoilor, a lui Maslow; teoria ERG a lui Alderfer; teoria bifuncional a lui Herzeberg; teoria succesului a lui McClelland; teoria X Ya lui McGregor; teoria lui Ouchi.

Teorii motivaionale de coninut

7.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor Acest concept a fost dezvoltat de un psiholog de clinic, Abraham Maslow, a crui teorie despre motivaia uman continu s fie referin n literatura manageriala. El a clasificat nevoile umane n cinci categorii care sunt prezentate n ordinea de importan pentru individ. Pn cnd nevoile de baz nu sunt suficient de bine mplinite, o persoan nu se va strdui sa-i satisfac nevoile superioare. Nevoile fiziologice. Sunt indispensabile pentru a supravieui: a mnca, a bea, a dormi, a se proteja de frig i de cldur. Ele reprezint cele mai puternice, cele mai importante nevoi ale omului. Satisfacerea lor este necesar pentru a rmne n via. Maslow afirma faptul c nevoile fiziologice sunt preponderente n anumite contexte: Aceasta nseamn concret c, atunci cnd unui om i lipsete totul n via, o persoan care este lipsit de mncare, securitate, dragoste i stim se va focaliza, cel mai probabil, pe rezolvarea trebuinei de hran dect pe orice altceva . n momentul n care o nevoie a fost satisfcut, ea nu mai constituie o prioritate pentru organism i individul se focalizeaz pe urmtoarele nevoi necesar a fi satisfcute. Nevoile de securitate. Odat ce nevoile biologice au fost satisfcute, oamenii devin preocupai de sigurana lor fizic i psihic. Securitatea reprezint anumite condiii care amenin integritatea fizic a unei persoane. n organizaii aceste nevoi se refer la: securitatea muncii (pericol de accidente i boli profesionale ct mai redus), securitatea locului de munc (probabilitate ct mai mic de pierdere a locului de munc respectiv), plata unor salarii peste nivelul minim de supravieuire, libertatea de a se nscrie ntr-un sindicat, programe de pensii i asigurri. Nevoi de apartenen (sociale). Dac o persoan este satisfcut din punct de vedere fiziologic i se simte n siguran, este posibil c acea persoan va deveni interesat s i satisfac nevoia de contact social. Modelul indic faptul c oamenii au nevoie s intre n contact cu alii i s se bucure de sprijin social. n situaia n care oamenii sunt izolai sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfcut i i vor folosi energia pentru a ncerca s o satisfac. Cu siguran c nevoile sociale sunt mai profund condiionate cultural dect nevoile fiziologice i de siguran, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilali dect altele i oamenii nva s aib nevoie de tot mai mult interaciune i sprijin social. n aproape toate culturile, ns, pustnicii cei care se izoleaz de ceilali sunt privii ca excepii. n organizaii, acest nivel se reflect n securitatea i mndria pe care un angajat le poate resimi ca urmare a faptului c face parte dintr-o anumit companie sau aparine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interaciona cu alii la locul de munc, de a dezvolta noi relaii sociale. Nevoi de stim. Aceste nevoi se refer la nevoia de a fi bine cunoscut de ctre ceilali i la nevoia individului de a se simi valoros, competent i respectat. n situaia n care individul este ridiculizat, defimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simi rnit i nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfcute. n organizaiile moderne, n care nevoile de baz sunt satisfcute, managerii trebuie s acorde mult atenie i energie nevoilor de stim.

n organizaii un mare numr de situaii pot amenina egoul: evalurile anuale sau bianuale ale performanelor, promovrile sau creterile salariale (ca i lipsa acestora), tipul de sarcini acordate i orice tip de feedback cu caracter critic. Nevoi de auto-mplinire. Maslow a postulat c, dac toate nevoile descrise anterior ar fi satisfcute, oamenii s-ar afla n situaia s i dezvolte potenialul maxim. Ei ar simi nevoia de ai actualiza potenialul i de a-i atinge cele mai nalte obiective i aspiraii. Maslow a descoperit c muli oameni, gndindu-se la propriul lor potenial, pot fi speriai de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei ncearc s se fereasc de a-i dezvolta potenialul sau contiina misiunii personale. Maslow a numit aceast tendin complexul lui Iona (dup numele profetului biblic care, ncercnd s fug de misiunea sa personal, a fost nghiit de o balen i eliberat apoi pentru a-i mplini destinul). Maslow, n anul 1970, i-a dezvoltat teoria adugnd dou noi niveluri- trebuinele de cunoatere (manifestate prin nevoia de a ti, de a nelege, de a explora),trebuinele estetice (de simetrie, de ordine, de frumos,) aezndu-le n piramida lui pe niveluri imediat inferioare trebuinei de autoactualizare/auto-mplinire. Mai mult a existat i o alt trept superioar trebuinei de autoactualizare nevoia de concordan 8 ntre cunoatere, simire i aciune, ce contribuie la reechilibrri ale conduitei i la integrarea personalitii. Dei aceast nevoie mai puin legat de social, asigur mobilitatea i flexibilitatea cognitiv i acional necesar n managementul modern n care o condiie esenial este adaptabilitatea. Conform teoriei lui Maslow, cnd o nevoie este satisfcut, o alt nevoie apare. El nu susine ns c o nevoie trebuie satisfcut 100%pentru ca ea s lase locul alteia. Chiar autorul exemplific situaia posibil ca un individ mediu s fie satisfcut 85% n privina aspectelor fiziologice, 70% n nevoile de securitate, 50% n privina nevoilor de afiliere i dragoste, 40% n privina stimei i 10% n privina nevoilor de auto mplinire. Teoria ierarhiilor lui Maslow, dei criticat de studiile motivaionale ulterioare, reprezint u punct de plecare imortant n nelegerea motovaiei n munc.n primul rnd, se sugereaz c organizaiile trebuie s asigure un salariu minim i condiii de munc rezonabile, nainte de a se lansa n metode sofisticate de motivare a personalului. n al doilea rnd, prezint o ntreag arie de nevoi non-economice ale muncitorilor. Astfel, dac un muncitor nu rspunde la stimulente economice, managerii dispun de surse alternative de motivare pe care le pot lua n considerare. Maslow explica diferenele motivaionale dintre muncitori,n funcie de nivelul la care acetia se situeaza n ierarhia nevoilor. Din teoria nevoilor reies cteva implicaii interesante pentru manageri. Dac oamenii au nevoi interne care i orienteaz spre anumite moduri de satisfacie, n organizaii pot aprea o serie de probleme, deoarece acestea nu furnizeaz mijloacele satisfacerii acestor nevoi. 7.2.2. Teoria E.R.G. (Existence, Relatedness, Growth) Clayton Alderfer propune o modificare a teoriei ierarhiei nevoilor.Teoria sa reorganizeaz cele cinci categorii de nevoi umane identificate de Maslow n trei categorii, astfel: Nevoi de existen. Acestea includ nevoile fiziologice (foame, sete) i nevoi de protecie mpotriva pericolelor fizice.Sunt nevoi care pot fi satisfcute de anumite condiii materialei corespund nevoilor de ordin inferior din ierarhia lui Maslow. Nevoi relaionale.Ele cuprind nevoile sociale i de afiliere,ca i nevoile din partea celorlali.Aceste nevoi sunt satisfcute prin comunicare liber i schimbul de sentimente i concepii cu ceilali membri ai organizaiei.
8

Pu V.A. (2006), Comunicare i resurse umane, Editura Polirom, Iai, p.95

Nevoi de dezvoltare.Ele includ nevoi de ralizare a propriului potenial i corespund nevoilor de auto-mplinire din ierarhia lui Maslow, dar i prii de stim care implic responsabiliti i autonomie.Aceste nevoi pot fi satisfcute prin implicare personal puternic n mediul de munc. Teoria propus de Alderfer are puncte comune, dar i diferene fa de modelul motivaional a lui Maslow.Alderfer este de acord cu Maslow n ceea ce privete nevoile nesatisfcute motiveaz oamenii i c, pe msur ce nevoile de ordin inferior sunt satisfcute, dorina de a satisface nevoile de ordin superior crete.Respectiv, Alderfer susine ca atunci cnd nevoile de nivel inferior sunt satisfcute, ele devin mai putin importante i c, pe msur ce nevoile de ordin superior sunt satisfcute, ele devin i mai solicitante. n ce privete diferenele dintre teoria ERG i teoria lui Maslow, Alderfer ofer o versiune mai puin rigid a regulii satisfacie-progres.Teoria ERG nu presupune c o necesitate de ordin inferior trebuie satisfcut nainte ca o necesitate mai puin concret s devin operaional, n al doilea rnd, modelul lui Alderfer propune i o regul de frustrare-regresie. Astfel, dac o persoan este blocat n satisfacerea nevoii de dezvoltare, atenia sa se va ndrepta spre satisfacerea mai puternic a nevoii de relaii. Alderfer 9 susine c toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaionale n acelai timp i c motivaia depinde de intensitatea unei categorii de nevoi dominante. 7.2.3. Teoria factorilor duali Frederick Herzberg, relund lucrrile lui Maslow, caut s identifice, prin metoda incidentelor critice, factorii care stau la originea atitudinilor pozitive, respectiv negative ale individului fa de munca sa. Avnd la baz interviurile luate la 200 de ingineri i economiti cu privire la sentimentele ce domin angajaii n timpul muncii, Herzberg a ajuns la concluzia c exist dou grupuri de factori care influeneaz sentimentele angajatului fa de munca sa: factori de motivare i factori de igien. Factorii motivatori, de satisfacie, intriseci sau de coninut: evenimentele asociate unor atitudini pozitive fa de locul de munc sunt legate n general de activitile profesionale(realizarea, recunoaterea, munca n sine, responsabilitatea i avansarea) i de coninutul muncii, ceea ce nseamn c sunt intriseciactivitii propriu zise, Factorii de igien, de insatisfacie, extriseci sau de context: evenimente asociate unor atitudini negative fa de locul de munc sunt asociate mai degrab contextului activitii corespunztoare postului(politica i administraia ntreprinderilor, securitatea locului de munc, salariul, conducerea, relaiile interpersonale i condiiile de munc). Ideea central10 a acestei teorii const n afirmarea discontinuitii ntre factorii care produc satisfacia i cei care produc insatisfacia n munc.Spre deosebire de concepia tradiional care consider c fiecare factor al activitii profesionale poate determina atat satisfacii ct i insatisfacii, teoria bifactorial susine c satisfacia n munc este determinat numai de un anumit tip de factori, iar insatisfacia este produs de un alt tip de factori. Teoria bifactorial a fost utilizat ca baz pentru proiectarea posturilor i recrutarea funciilor ,pentru a oferi oportuniti de lucru mai intense angajailor, i a avut un rol important n elaborarea i dezvoltarea unor metode i programe manageriale legate de mbogirea postului cum sunt:
9

feedback-ul frecvent n privina rezultatelor performante,

10

Johns G. - Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998 Prodan A. (1999), Management de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai, p.49

oportunitatea perceperii dezvoltrii psihologice autorealizarea, oportunitatea programrii muncii, flexibilitatea n ierarhia managerial cominicare deschis,

responsabilitatea angajatului pentru rezultate. Dei Herzberg nu a dezvoltat prea mult noiune de motivaie intrisec n cadrul teoriei bifactoriale, apariia ei i controversele care au ncurajat-o au creat un interes deosebit pentru acesta.Specialitii preocupai de problematica acestui tip de motivaie recunosc faptul c anumite aspecte ale muncii propriu-zise(autonomia, importana sarcinii, varietatea abilitilor solicitate de activitate) pot crea premisele pentru ca individul s fie satisfcut de activitatea sa la locul de munc, fr a mai primi stimulente externe(salariu, recunoatere, laud). 7.2.4. Teoria achiziiei succeselor Teoria achiziiei succeselor a fost propus de MacClelland, care a ncercat o msurare a nevoilor umane prin TAT11. Acest test12 presupune ca privind o fotografie sau o imagine, s se descrie coninutul acesteia. Autorul subliniaz c nivelul de aspiraie orienteaz comportamentul individual. Nivelul de aspiraie definete acele nevoi de succese care variaz de la o persoan la alta i care sunt determinate de performanele obinute anterior. Evaluarea performanelor drept o realizaresau o nerealizare formeaz un proces complex, dependent att de persoanele n cauz, ct i de managerii care, n final, hotrsc asupra caracterului performanelor. Se arat c organizaia ofer satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare.Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind s ocupe n organizaie poziia cea mai nalt i mai autoritar. Acetia sunt motivai prin activiti ce vizeaz atingerea acestui obiectiv.Autorul arat c exist dou fee ale puterii:una negativ sau puterea utilizat n scop personal i una pozitiv sau puterea utilizat n scop social. Persoanele care au nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prieteni noi i satisfacii pe baza lor. Ei vor fi astfel motivai prin faptul c munca le ofer contact frecvent cu colegii. Indivizii cu nevoie nalt de afiliere ar fi bine s nu aib locuri de munc izolate. Subiecii cu nevoie de realizare regsesc printre membrii organizaiei din care fac parte sau printre partenerii n rezolvarea problemelor activitii i eventualii potenatori spre succese. Exist numeroase experimente care dovedesc c nevoia de realizare este puternic condiionat la tineri de status-ul social-economic al familiilor din care provin. Potrivit lui MacClelland, creterea compatibilitii mediului cu nevoile indivizilor ar putea genera motivare i, n consecin, performan.

7.2.5. Teoria X i Teoria Y Douglas MacGregor a prezentat dou tipuri de presupuneri despre motivaia n munc a oamenilor, care au fost luate n considerare de cei mai muli manageri. Sistematizate ,unul dintre seturi (considerat negativ) a fost denumit Teoria X, iar cellalt (considerat pozitiv) poart denumirea de Teoria Y. El apreciaz c managerii cred atunci cnd acioneaz n una dintre aceste categorii de presupuneri despre natura uman. Totui acesta argumenteaz c oamenii sunt
11 12

Thematic Apperception Test Mathis R., Nica P., Rusu C. (1997), Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucureti, p.44

mai curnd atrasi de Teoria Y dect de Teoria X. Cheia esenial a Teoriei Y este aceea c munca pentru sine este motivatorul celor mai multi oameni. Premisele teoriei lui Xsunt: Oamenilor nu le place munca i nu vor trebui sancionai pentru a o face, Va trebui utilizat constrngerea pentru atingerea obiectivelor organizaiei, Oamenilor le place s fie condui i s nu aib responsabiliti,

Oameni doresc securitate n munca lor. Premisele teoriei lui Ysunt: Oamenii muncesc de placere, Oamenilor nu le place s fie controlai i supravegheai, Oamenii nu resping responsabilitile,

Oamenii doresc securitatea dar au i alte nevoi,de autoactualizare sau stim. Cele doua teorii sunt fundamentale13 pe faptul c la baza deciziilor i comportamentuli oamenilor un rol important l are contientul sau incontientul. Teoria X evideniaz punctul de vedere tradiional, static, rigid i pesimist, n timp ce TeoriaYscoate n eviden punctul de vedere perfecionist, este optimist, dimanic i flexibil.

7.2.6. Teoria Z(Teoria lui Ouchi) Aceast teorie pornete de la ideea dezvoltrii abilitii managerilor de a coordona oamenii, nu tehnologii, de a crete i mbunti productivitatea. Esena ei este definit de trei aspecte importante: grupul este structura de baz n firm, angajarea pe via, polivalena, cariera lent contureaz motivaia individual, respectul oamenilor pentru munc i pentru grup este msura propriului lor respect. Obiectivul central al teorieiZ l constituie dezvoltarea angajamentelor salariailor dintr-o ntreprindere n condiiile abordrii n comun a muncii. Este o teorie specific managementului japonez care vizeaz succesul n afaceri, baznduse pe efectul stimulrii colective a personalului care particip la realizarea obiectivelor firmei.Ea are n vedere un management participativ care este posibil prin capacitatea de care dispun conductorii de a implica subordonaii. Teoria Z este cea mai evoluat i mai practic 14 teorie motivaional pentru exprimarea relaiilor dintre patronat i salriai. Totui, ea rmne, cel puin pentru o perioad de timp, o teorie specific economiei japoneze, care are o tradiie aparte i unele particulariti ce permit obinerea unor rezultate superioare prin aplicarea ei n practic. Teoria Z vine ntr-un fel s explice miracolul japonez, economic i social, fr a ne detaa de particularitile legate de cultur, omogenitate etnic i chiar politica guvernului.

Teorii motivaionale procesuale (cognitive)

13 14

Mathis R., Nica P., Rusu C., op.cit., p 43 Gherman L. (2006), Motivarea angajailor, Editura Independena Economica, Piteti, p.133

Teorile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz motivaia, ncercnd s explice cum apare acesta.Ele se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepiile oamenilor asupra mediului n care i desfoar activitatea i modul n care acetia l neleg i l interpreteaz. Teoriile motivaionale procesuale au fost elaborate de: (1) Victor Vroom teoria ateptrilor aceasta i are rdcinile ntr-o perioad anterioar, dar Vroom este cel care a introdus-o n domeniul psihologiei muncii prin versiunea prezentat n lucrarea sa Work and Motivation, aflat la baza unei cunoscute teorii situaionale a conducerii eficiente; (2) John Stacy Adams: teoria echitii. 7.2.7. Teoria ateptrilor Teoria ateptrilor pornete de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o activitate depinde de valoarea recompensei pe care se ateapt s o primeasc n schimb.n orice situaie, omul este interesat de maximizarea ctigului i de maximizarea pierderilor .Este vorba despre o teorie cognitiv, bazat pe o concepie raional-economic asupra omului, care susine c oamenii iau decizii prin selectarea i evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le ofer cele mai mari avantaje. Teoria ateptrilor e construit n jurul a trei elemente de baz: ateptarea (relaia efortperforman), instrumentalitatea (relaia performan-rezultat) i valena (valoarea rezultatelor). Intensitea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element va determina absena motivaiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat s desfori o anumit activitate, trebuie s valorizezi recompensa asociat, s cread c poi s realizezi respectiva activitate i s dispui de indicii c performana ta va fi rspltit. Legtura dintre efort i performan: expectana/ateptarea este probabilitatea c depunerea efortului n activitate s conduc la ndeplinirea ei la un anumit nivel de performan.n modelul su, Vroom a cuantificat expectanele (care pot varia ntre 0 i 1, unde 0 nseamn expectanele nule n ndeplinirea corect a sarcinii, iar 1 traduce ncrederea individului n capacitatea sa de a ndeplini corect sarcina). Concret, o persoan ncreztoare n propriile capaciti sau este bine pregtit profesional va avea expectane mai mari dect o persoan nencreztoare n sine, respectiv slab pregtit pentru sarcinile profesionale. Ateptarea se refer la percepia unui angajat c efortul depus conduce la performan, iar aceasta este influenat de: abilitile angajatului, resursele de care dispune si claritatea obiectivelor. Legtura dintre performan i rezultat: instrumentalitatea reprezint probabilitatea ca un rezultat de ordinul unu (nivel de performan) s fie urmat de un rezultat de ordinul doi(retribuie, promovare, sentimentul mplinirii). Pentru a percepe angajatul s fie aceste rezultate dorite sunt ataate performanei obinute, legtura dintre rezultatul de orin unu i dois fie vizibil pentru acesta. Valena este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipeaz un angajat, ea nu exist, ci numai n relaia cu un anumit obiect sau o anumit stare, numite rezultate. Aceste rezultatae pot fi: tangibile (retribuie, condiii de munc), intangibile(recunoaterea performanelor, sentimentul realizrii) sau niveluri de performant.n cadrul modelului lui Vroom, comportamentele i nivelurile de performan sunt denumite rezultate de ordinul unu, toate celelalte intnd n categoria rezultatelor de ordinul doi. n virtutea acestei teorii, puterea motivaiei poate fi definit ca o funcie de cele trei mrimi: F= (A x I )x V.15
15

Pnioar G., Pnioar I.O., op.cit., p.176

Modelul Vroom nu ncerc s descrie ce coninut are motivaia sau care sunt diferenele individuale. Modelul ofer numai determinani conceptuali i modelul n care actia sunt legai. Dei nu sugereaz concret ce i motiveaz pe membrii unei instituii, aa cum o fac teoriile lui Maslow sau Herzberg, modelul este valoros pentru nelegerea comportamentului organizaional. Managerii pot trage concluzia din aceast teorie c trebuie s promoveze mai multe recompense care au cea mai mare valoare pentru salariaii lor. 7.2.8. Teoria echitii Elaborat de J.S.Adams, aceast teorie se orienteaz asupra sentimentelor angajailor privind corectitudinea cu care sunt tratai n comparaie cu tratamentul aplicat altora. Acest model motivaional are ca punct de plecare teoria schimbului: oamenii i evalueaz relaiile sociale aa cum i evalueaz vnzrile sau cumprturile.Ei ateapt anumite rezultate n schimbul unor servicii, contribuii personale. Psihologul J.S.Adams afirma c starea de tensiune negativ generat de perceperea unei inechiti motiveaz oamenii n ditrecia restabilirii echitii. Teoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor primite i de obinerea acestora, ct de justeea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li se ofer altora . Pe baza a ceea ce ei introduc n relaie: efort, experien, educaie, competen, idei, abiliti, ei compar ceea ce obin cu alii: nivel salarial, creteri salariale, promovri, recunoatere, oportuniti, etc. Aceast teorie se fundamenteaz pe dou tipuri de comparaii: 1. ntre rezultatele muncii i efortul propriu depus ntr-un anumit context social i rezultatele i eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cei n cauz. 2. ntre rezultatul scontat a se obine dintr-o anumit situaie de munc i rezultatul real, obinut efectiv. Reperul de comparaie folosit de individ este foarte important n contextul teoriei echitii. Se consider c exist patru repere de comparaie pe care individul le poate aborda: sine nsui n interior (self-inside): experienele individului ntr-o poziie diferit n cadrul organizaiei n care se afl; sine nsui n exterior (self-outside): experienele individului ntr-o poziie/situaie din afara organizaiei n care lucreaz; altul n interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaiei n care lucreaz persoana;

altul n exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaiei n care lucreaz persoana. Teoria susine c atunci cnd angajaii percep o relaie de schimb inechitabil, pentru a reduce tensiunea care genereaz aceast inechitate, pot alege ntre 6 direcii de aciune - tactici de restabilire a echitii, angajatul fiind motivat s ntreprind un anumit comportament : modific efortul depus (spre exemplificare: depun mai puin/mult efort, realizeaz mai puine/multe produse, absenteism/ore suplimentare); modific recompensele obinute (pretenii de schimbare la nivelul salariului, a condiiilor de munc, statut, recunoatere) fr a modifica efortul depus;

distorsiune cognitiv asupra efortului i recompenselor. Persoana i distorsioneaz percepia asupra propriilor eforturi i recompense - Credeam c lucrez n ritm normal, dar realizez c muncesc mai mult dect toi.);

prsete relaia de schimb (spre exemplificare: absenteism, transfer, demisie). Tactici care acioneaz asupra altora, acestea realizndu-se n mai multe modaliti: persoana poate ncerca s produc schimbri de comportament altor persoane (spre exemplificare: celelalte persoane s-i micoreze efortul sau s cear recompense mai mari); distorsioneaz percepia asupra eforturilor i recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compar) - Postul lui Ion nu este aa interesant pe ct credeam nainte; poate fora ca celelalte persoane s prseasc relaia.

alege o alt persoan/grup pentru comparaie (spre exemplificare Poate c nu ctig aa mult ca vrul meu, dar m descurc mai bine dect se descurca el atunci cnd era de vrsta mea). Angajaii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajai din alte organizaii sau din organizaiile n care au deinut anterior funcii. Alegerea reperului de comparaie depinde de: informaiile pe care persoana le deine despre individul/grupul-reper; atractivitatea individului/grupului-reper. Cunoaterea acestui aspect a condus la concentrarea ateniei asupra a patru variabile moderatoare n procesul de comparare: sexul: studiile indic faptul c: att brbaii, ct i femeile, prefer comparaii cu membri de acelai sex ai grupului (mai ales n organizaiile unde sunt diferene salariale ntre sexe pentru aceeai poziie) perioada de funcionare ntr-un post: persoanele aflate de puin vreme n organizaie au puine informaii despre ceilali din interiorul ei, bazndu-se prin urmare pe propriile experiene; pe cnd persoanele cu vechime n organizaie se bazeaz mai mult pe comparaii cu colegii de lucru. nivelul organizaional cruia aparine postul pe care persoana l ocup: angajaii de la nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informaii despre angajaii din alte organizaii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizaiei.

nivelul de educaie sau de competen: cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine pregtii profesional, mai educai, deci, se vor raporta la persoana din exteriorul organizaiei. n teoria echitii sunt analizate dou tipuri de evaluri ale echitii (Robbins, 1998): echitate distributiv - echitatea perceput a recompenselor (cantitativ i calitativ) alocate indivizilor;

echitate procedural - echitatea perceput a procesului de alocare, distribuire a recompenselor. S-a constatat c: echitatea distributiv are o influen mai mare asupra satisfaciei angajailor dect cea procedural i c echitatea procedural tinde a influena aspecte ca: loialitatea angajailor fa de organizaie, ncrederea n ef, intenia de a pleca. De regul se spune c exist echitate acolo unde raportul dintre rezultate, respectiv recompense i efortul depus de un angajat coincide cu raportul recompense-efort al celorlali angajai.Inechitatea este atunci cnd exist o diferen semnificativ ntre cele dou rapoarte.

Deosebit de important n teoria echitii 16 este nelegerea rolului persoanelor alese ca etalon pentru comparaie. De aceea, cunoaterea persoanelor alese pentru comparaie de ctre indivizi reprezint sursa unor strategii pentru reducerea inechitii percepute. n concluzie, teoria echitii demonstreaz c motivaia angajailor este influenat att de valoarea absolut a recompenselor, ct i de valoarea relativ a acestor ctiguri, raportate la alii. Implicaiile practice sunt i ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri organizaionale echitabile i asigurarea c acestea s fie astfel cunoscute de ctre angajai, deoarece echitatea (sau inechitatea) este perceput la nivelul acestora. 7.2.9. Teoria contemporan Teoria contemporan privind motivaia cu cel mai mare potenial pentru a fi aplicat n afaceri este folosirea ncurajrilor. Utilizarea ncurajrilor se bazeaz pe premiza c un comportament care este rspltit, este posibil s fie repetat, att timp ct nu apare un comportament punitiv, pedepsibil.Caracteristicile folosirii ncurajrilor. O ntrire, sau oncurajare este o aciune care deriv direct dintr-un comportatnent particular i poate fi o cretere a salariului, ca urmare a extinderi ivnzrilor la noi clieni, sau o mustrare, pentru ntrziere la serviciu. ntririle pot lua o varietate de forme i pot fi folosite ntr-un numr demoduri. O ncurajare pozitiv este una care dezvolt dorina comportamental de a obine o recompens. Spre exemplificare, muli angajai reacioneaz pozitiv la laudele, venite din mediile manageriale superioare.Recunoaterea venit de la superiori, ca o ncurajare pentru obinerea de rezultate deosebite n activitatea lor, crete dorina angajailor de a obine performane bune n viitor (pe principiul vorba dulce - din partea efului - mult aduce). O ncurajare negativ dezvolt dorina comportamental de a ndeprta o greutate, sau o situaie neplcut. Presupunem, spre exemplu,c un utilaj trebuie curat o dat pe lun. Deoarece prin natura muncii,operaia este murdar, curirea utilajului nu este prea plcut. ntr-o lun,cnd lucrtorii i-au fcut treaba mai puin contiincios, eful le cere acestora s angajeze, pe cheltuiala lor, o companie specializat n curirea de astfel de utilaje. Angajaii vor fi motivai, n acest mod, s lucreze mai eficient i mai performant, n urmtoarele luni, pentm a dispune de surse financiare necesare susinerii cheltuielor cauzate de curarea utilajelor folosind angajaii unei firme specializate n astfel de activiti. n acest mod, lucrtorii vor evita, n continuare, starea de disconfort cauzat de sarcina de curire a acelui utilaj. Penalizarea este onedorit (n mod normal, de nici una din pri) consecin care esteurmarea unui comportament indezirabil. Formele obinuite de penalizare folosite n organizaii includ mustrarea, reducerea salariului eliminarea disciplinar, concedierea, etc., conform unor norme, regulamente, sau legi, acceptate de prile semnatare ale unui contract de munc. Penalizarea provoac, adesea, mai mult ru dect bine. Ea tinde s creeze un mediu neplcut i duce, de cele mai multe ori, la, creterea ostilitilor i a resentimentelor. Comportamentul indezirabil al angajailor n prezena supraveghetorului (a efului), este mascat, ascuns i se manifestdeschis numai n grupurile informale (neoficiale). Managerii se bizuie pe autodispariie i sper s elimine acest comportament indezirabil, prin ignorarea lui, pn la stingerea lui complet. Presupunem, spre exemplu, c un angajat are obiceiul de a scrie memorii (reclamaii), dup memorii destinate managementului companiei, prezentnd evenimente nesemnificative. Dac managerul nu rspunde la nici unul din memorii, angajatul probabil, va nceta s mai trimit astfel de memorii. Eficacitatea utilizrii ncurajrilor" depinde de tipul de ncurajare" folosit, momentul n care este folosit i modul de utilizare n timp. Fiecare form de ncurajare, pozitiv, sau negativ, este indicat ntr-o anume situaie. Multe situaii, ns, reclam folosirea de forme combinate. n general, ncurajrilor pozitive sunt
16

Burdu E., Cprrescu G., op.cit., p.491

considerate cele mai eficiente i sunt recomandate, atunci cnd managerii au de ales. Apelarea continu, repetat la ncurajri poate deveni plicticoas, att pentru manageri, ct i pentru angajai, mai ales atunci cnd este ncurajat, n acelai mod, acelai comportament. La nceput poate fi necesar i eficient o ncurajare a unui anume comportament, dar, de regul, ncurajrile ocazionale par s fie cele de efect.