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APROVECHAR LAS CAPACIDADES, Dave Ulrich y Norm Smallwood

APROVECHAR LAS CAPACIDADES, Dave Ulrich y Norm Smallwood

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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
i preguntáramos cuáles son lasempresas más admiradas, GeneralElectric, Starbucks, Nordstrom o Micro-soft estarían entre las más mencionadas.Si a continuación preguntáramos cuán-tos niveles directivos tienen estas em-presas o cómo establecen su estrategia,descubriríamos que casi nadie lo sabe,ni está interesado en saberlo. Lo que lagente respeta de las empresas no es laforma en la que están estructuradas osus métodos específicos de gestión,sino sus capacidades, su destreza a lahora de innovar o de responder a lascambiantes necesidades de los clientes.Estas
capacidades organizativas,
tal comonosotros las denominamos, son impor-tantísimos activos intangibles. No esposible verlos ni tocarlos; sin embargo,son los que establecen en la práctica lasdiferencias en cuestión de valor de mer-cado.Estas capacidades (la pericia, habili-dad y experiencia de una organización)son el resultado de las inversiones enpersonal, formación, retribución, comu-nicación y otras áreas de recursoshumanos. Representan la forma en laque se combinan los recursos y las per-sonas para realizar el trabajo. Forman laidentidad y la personalidad de la orga-nización, al definir lo que ésta sabehacer bien y, en última instancia, lo quees. Son estables a lo largo del tiempo yresultan más difíciles de imitar por par-te de la competencia que el acceso almercado de capitales, la estrategia deproductos o la tecnología. No son fáci-les de medir, por lo que es frecuente quelos directivos les presten mucha menosatención que a las inversiones tangibles,como, por ejemplo, las instalaciones yla maquinaria, pero estas capacidadesson la causa de que los inversores con-fíen en los beneficios futuros. Las dife-rencias en activos intangibles son lasque explican por qué, por ejemplo, lavaloración de mercado de la línea aéreaemprendedora JetBlue es el doble quela de Delta, a pesar de que JetBlue ten-ga unos ingresos y unos beneficios sus-tancialmente inferiores.
Aprovecharlas capacidades
Dave Ulrich y Norm Smallwood
Los activos como el liderazgo,el talento y la velocidad sonlos factores que dan lugar aun valor de mercado superior.Una auditoría de capacidadespuede mostrarle cuál es sumedida en estas dimensionesy cómo puede potenciar suscapacidades intangibles.
   W   E   S   L   E   Y   B   E   D   R   O   S   I   A   N
S
 
abarca las competencias técnicas esen-ciales de una empresa; por ejemplo,una firma de servicios financieros debesaber de qué manera se tiene que ges-tionar el riesgo. La celda organizativa-social (4) representa el ADN subyacen-te de la organización, su cultura y per-sonalidad; podría abarcar cuestionescomo la innovación y la velocidad.Las capacidades organizativas surgencuando una empresa materializa lascompetencias y habilidades combinadasde los individuos que la integran. Queun profesional esté cualificado en elterreno técnico o que muestre aptitudesde liderazgo no significa que la empre-sa, en general, tenga necesariamenteque mostrar esas mismas virtudes (si lohace, los profesionales excelentes enesas dimensiones estarán muy motiva-dos; si no, lo más probable es que esténfrustrados). Adicionalmente, las capa-cidades organizativas hacen posible queuna empresa convierta en resultados suconocimiento técnico. Una competen-cia esencial en márketing, por ejemplo,no generará valor añadido si la organi-zación no puede promover el cambio.No hay un listado mágico de capaci-dades adecuadas para todas las organi-zaciones. Sin embargo, hemos identi-ficado 11, que se enumeran a continua-ción, que las empresas bien gestionadassuelen tener (estas empresas, por logeneral, son excelentes hasta en tres deestas áreas, mientras que se mantienenal nivel de su sector en las demás).Cuando una organización queda pordebajo del nivel básico en cualquiera delas 11 capacidades, es muy probableque sufra disfunciones y desventajascompetitivas.
Talento:
Sabemos atraer, motivar y con-servar profesionales competentes y compro-metidos.
Los profesionales competentestienen las aptitudes necesarias para hacerfrente a los requisitos empresarialesactuales y futuros; los profesionales com-prometidos ponen en práctica estas apti-tudes habitualmente y de manera previ-sible. La competencia se genera a medi-da que los líderes
compran
(adquierennuevo talento),
construyen
(desarrollan eltalento existente),
toman prestado
(acce-den a los líderes del pensamiento a tra-vés de alianzas o asociaciones),
depuran
(apartan a las personas que tienen unrendimiento deficiente) y
amalgaman
(mantienen al mejor talento). Los líderespueden conseguir el compromiso de losprofesionales asegurándose de que quie-nes más aporten reciban una mayor can-tidad de aquellas retribuciones que másles interesan. Los medios de evaluar estacapacidad organizativa son las medicio-nes de productividad, las estadísticas deretención (aunque sea buena señal quelos profesionales estén en el punto demira de las firmas de selección de per-sonal), las encuestas de empleados y laobservación directa.
Velocidad:
Sabemos hacer cambiosimportantes rápidamente.
La velocidadestá relacionada con la habilidad de laorganización para reconocer las opor-tunidades y actuar rápidamente, ya seaa la hora de explotar nuevos mercados,crear nuevos productos, establecer nue-vos contratos con los empleados o poneren práctica nuevos procesos operati-vos. La velocidad se puede comprobarde diversas maneras: cuánto tiempohace falta para pasar del concepto a lacomercialización, por ejemplo, o de larecopilación de datos de los clientes a loscambios en las relaciones con éstos.De la misma manera que las rotacionesde existencias indican que los activosmateriales están siendo bien empleados,el ahorro de tiempo demuestra mejorasen la productividad de la mano de obra,así como un mayor entusiasmo y capa-cidad de respuesta ante las oportuni-dades. Los líderes deberían considerarla posibilidad de crear un índice derentabilidad del tiempo invertido que lespermita controlar el tiempo que hace fal-ta para las diversas actividades y el valorque crean.
Mentalidad común e identidad demarca coherente:
Sabemos asegurar quelos profesionales y los clientes tienen imá- genes positivas y coherentes de nuestraorganización, y que sus experiencias connuestra organización también son positi-vas y coherentes.
Para calibrar la menta-lidad común, pida a cada uno de losmiembros de su equipo que respondaa la siguiente pregunta: ¿cuáles son lastres cosas más importantes por las que
SEPTIEMBRE2004
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Aprovechar las capacidades
En este artículo nos centramos en lascapacidades organizativas y en la formaen la que los líderes pueden evaluarlasy potenciar las que necesitan para gene-rar valor intangible. Mediante casosprácticos, explicamos cómo se puederealizar una auditoría de capacidadesque ofrezca una imagen global de lospuntos fuertes de la organización y de lasáreas en las que debe mejorar. Hemosllevado a cabo y estudiado docenas deanálisis de este tipo, y hemos descubiertoque la auditoría es una forma muy efi-caz para evaluar los activos intangiblesy representarlos de una manera con-creta y susceptible de medición.
¿Qué son las capacidadesorganizativas?
Aunque por lo general las palabras
habi-lidad, competencia
y
capacidad
se puedenemplear indistintamente, nosotros esta-blecemos algunas diferencias entreellas. En las áreas técnicas nos referimosa la competencia funcional de una per-sona o a las competencias esenciales deuna organización; en el terreno social,nos referimos a la habilidad de lideraz-go de una persona o a las capacidadesde una organización. Teniendo pre-sentes estas diferencias, comparemoslos niveles de análisis de una persona yde una organización, así como sus con-juntos de aptitudes técnicas y sociales:En la tabla anterior, la celda indivi-dual-técnica (1) representa la compe-tencia funcional de una persona, comola pericia técnica en márketing, finan-zas o producción. La celda individual-social (2) se refiere a la habilidad de lide-razgo de una persona, por ejemplo, a lahora de establecer la dirección, de comu-nicar una visión o de motivar a losdemás. La celda organizativa-técnica (3)
   T   é  c  n   i  c  a   S  o  c   i  a   l
IndividualOrganizativa13Competencia Competenciasfuncional deeseciales de unauna personaorganización24Habilidad de Capacidadesliderazgo de una de unaorganizaciónorganización
 
queremos que nuestros mejores clien-tes nos conozcan en el futuro? Mida elnivel de consenso calculando el por-centaje de respuestas que coincidencon cada una de las tres cuestionesmencionadas más frecuentemente.Hemos llevado a cabo este ejercicio encientos de ocasiones y frecuentementehemos descubierto una mentalidadcomún de entre el 50% y el 60%. Lasempresas líderes obtienen una pun-tuación que está en la banda del 80% al90%. El paso siguiente consiste en invi-tar a los clientes más importantes aque nos comuniquen sus impresionessobre la identidad de la marca. Cuantomayor sea el nivel de coordinación entrelas mentalidades internas y externas,mayor será el valor de esta capacidad.
Responsabilidad:
Sabemos obtener unelevado rendimiento de nuestros emplea-dos.
La responsabilidad en el rendi-miento se convierte en una capacidadorganizativa cuando los profesionales seconciencian de que a la empresa leresulta inaceptable que no alcancen susobjetivos. Para comprobar la evoluciónen esta dimensión, se deben examinarlas herramientas que se utilizan paragestionar el rendimiento. Si se exami-na un formulario de evaluación, ¿esposible imaginar la estrategia de laempresa? ¿Qué porcentaje de emplea-dos recibe una evaluación cada año? ¿Enqué medida varía la retribución en fun-ción del rendimiento del empleado?Algunas empresas afirman que apli-can una filosofía de salario por rendi-miento y, sin embargo, ofrecen aumen-tos de retribución que oscilan entre el3’5% y el 4’5%. Este tipo de empresas noemplea el salario por rendimiento.Nosotros sugerimos que, con un incre-mento medio del 4%, la banda óptimapara reconocer tanto el buen como elmal rendimiento debería oscilar entre el0% y el 12%.
Colaboración:
Sabemos trabajar sal-tándonos los límites de demarcación para garantizar la eficiencia y el aprovecha-miento de los recursos.
La colaboracióntiene lugar cuando una organización, enconjunto, obtiene eficiencias de explo-tación mediante la agrupación de ser-vicios y tecnologías, mediante las eco-nomías de escala o mediante la puestaen común de ideas y talento entre dife-rentes áreas o secciones. Se ha demos-trado que la puesta en común de servi-cios, por ejemplo, genera unos ahorrosde entre el 15% y el 25% en costesadministrativos, al tiempo que se man-tienen unos niveles de calidad acepta-bles. Teniendo en cuenta que la granempresa media destina aproximada-mente 1.600 dólares por empleado yaño a gastos de administración, noresulta difícil calcular los posibles aho-rros de costes producidos por los servi-cios compartidos. La colaboración sepuede controlar en toda la organiza-ción y entre los equipos. Se puede deter-minar si en una organización hay ver-dadera colaboración si se calcula suvalor desglosado. Calcule cuánto val-dría cada división de su empresa paraun comprador potencial, a continua-ción sume esas cifras y compare elvalor total con su actual valor de mer-cado. Como orientación básica, si elvalor desglosado es un 25% superior alvalor actual de mercado de los activos,la colaboración no es uno de los puntosfuertes de la empresa.
Aprendizaje:
Sabemos generar y gene-ralizar ideas que tienen consecuencias.
Las organizaciones generan nuevas ideasmediante la evaluación comparativa (esdecir, observando lo que están hacien-do otras empresas), la experimenta-ción, la adquisición de competencias(contratando o preparando al personalcon nuevas aptitudes e ideas) y la mejo-ra continua. Esas ideas se generalizancuando se desplazan a través de loslímites del tiempo (de un líder al si-guiente), del espacio (de una ubicacióngeográfica a otra) o de la división (de
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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
Aprovechar las capacidades
una entidad estructural a otra). En elcaso de las personas, el aprendizajesupone olvidarse de las prácticas anti-guas y adoptar otras nuevas.
Liderazgo:
Sabemos distribuir líderes por toda la organización.
Las empresasque generan de manera consistentelíderes eficaces suelen tener un clarodistintivo de liderazgo, un conceptocomún de lo que los líderes deberíansaber, ser y hacer. Los líderes de estasempresas se distinguen fácilmente delos de sus competidoras. Las personasque han trabajado en McKinsey, porejemplo, suelen abordar la estrategiadesde un especial punto de vista deconsultoría; McKinsey se enorgullecedel número de antiguos empleados dela empresa que llegan a ser consejerosdelegados de grandes empresas. Enoctubre de 2003, la revista
The Econo-mist
indicó que 19 antiguos profesio-nales estrella de General Electric habíanañadido inmediatamente la impresio-nante cifra de 24.500 millones de dóla-res (en conjunto) a la cotización de lasacciones de las empresas que los habíancontratado. Se puede comprobar el dis-tintivo de liderazgo de una organizaciónexaminando el conjunto de líderes futu-ros. ¿Cuántos sustitutos potenciales setienen para los 100 empleados princi-pales? En una empresa, la proporciónentre suplentes y figuras descendió deaproximadamente 3 a 1 a 0’7 a 1 (menosde un suplente cualificado por cadauno de los 100 empleados principales)después de un proceso de reestructu-ración y de la eliminación de ciertospuestos que promovían el desarrollode los profesionales. Después de perci-bir el daño que había sufrido el ban-quillo de liderazgo de la empresa, losdirectivos animaron a los líderes poten-ciales a que participaran en equipostemporales, cometidos multifunciona-les y actividades de formación práctica,con lo que consiguieron modificar laproporción entre suplentes y figurasde la empresa para que fuera aproxi-madamente de 1 a 1.
Capacidad de conectar con los clientes:
Sabemos crear relaciones duraderas de con- fianza con clientes selectos.
Habitualmen-te se suele dar el caso de que el 20% de
Dave Ulrich,
en excedencia de la University of Michigan, es presidente de la CanadaMontreal Mission for the Church of Jesus Christ of Latter-day Saints.
Norm Small-wood 
e
s co-fundador de Results-Based Leadership, una empresa de consultoría deProvo (Utah). Ulrich y Smallwood son co-autores de
Why the Bottom Line Isn’t! Howto Build Value Through People and Organization.

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