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ENTREVISTA CON JIM COLLINS

ENTREVISTA CON JIM COLLINS

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1
Entrevista con Jim Collins: cómo convertirse en una gran empresa
 
Existen empresas que obtienen grandes resultados desde su creación y que songestionadas para mantener su nivel de excelencia. Sin embargo, ¿qué hay de todas ésasque son buenas o mediocres y que adquieren niveles propios de las grandes empresas?Ése es el tema central del libro de Jim Collins Good to Great: Why Some Companies Make
the Leap... and Others Don’t, que supone la culminación de un trabajo de investigación de
cinco años por parte de Collins y de un equipo de 20 investigadores.Jim Collins conversa con A.J. Vogl sobre los diferentes tipos de liderazgo que existen y,especialmente, sobre el tipo de líder que puede lograr que una empresa se convierta enuna gran organización. Según este experto, en lugar de buscar la estrella de másrenombre, los consejos deben volver sus miradas hacia el interior de sus propiascorporaciones.
 
J
im Collins y su equipo, en su búsqueda de las causas por las que una empresa buena omediocre llega a ser una gran empresa, seleccionaron, en primer lugar, organizaciones quehabían dado ese salto de una manera efectiva. Buscaron diferentes empresas que siguieran unmismo patrón: 15 años obteniendo unos retornos de acciones acumulativas en niveles similares oinferiores a los índices generales de la bolsa, un punto de transición hacia unos retornos deacciones acumulativas que al menos triplicasen los del mercado en los próximos 15 años.
A continuación, compararon estas empresas emergentes con otro grupo de “
empresas de
comparación” (aquellas empresas que se enmarcaban en el mismo sector, pero que no habíandado ese salto de calidad) y con otro grupo de empresas (denominadas “de comparación sinsustancia”, que habían dado ese salto para convertirse en empresas
emergentes, si bien nohabían podido mantener su trayectoria).Lo que los investigadores encontraron en estas empresas tenía la misma importancia que lo queno encontraron: estas empresas emergentes no eran grandes industrias, no se hicieron grandespor medio de una gran fusión o de una adquisición, no dependían de la alta tecnología paraconvertirse en grandes sociedades, ni siquiera intentaron un cambio, ni se produjo ningún
“momento milagroso”.Todas las empresas que han dado ese salto de calidad y
se han convertido en empresas
grandes tienen un líder que usted ha catalogado de “nivel 5”. ¿Cómo podría definir el liderazgo
de nivel 5?
El líder de nivel 5 es poseedor de una paradójica mezcla de humildad personal y ambición
profesional. Suele ser una persona que pasa desapercibida, reservada hasta el extremo de latimidez. Piense en Lincoln o en Sócrates más que en Patton o en César. Me gustaría señalar también que no estábamos buscando líderes de nivel 5; de hecho, dije a los investigadores queno se centraran en el papel de los altos ejecutivos para que pudiéramos evitar la línea de
pensamiento de “el liderazgo lo es todo” que se ha impuesto en la actualidad, así como “el líder lleva razón” o el “líder tiene la culpa”.
Cuando hablo de humildad y modestia, no me refiero a que los líderes de nivel 5 no busquenproducir unos excelentes resultados. Harán cualquier cosa con el fin de obtener grandesresultados. Ésa es la razón por la que afirmo en mi libro que este tipo de personas no esrepresentativo
de lo que se ha venido a denominar “líderes sirvientes”. Esa etiqueta no expresa la
idea adecuada.
 
2
¿En qué se diferencian los líderes de nivel 5 de los de nivel 4, por no mencionar a los de los
niveles 1, 2 y 3?
Los líderes de nivel 5 ambicionan el
éxito de la empresa en lugar de su propio éxito; tambiénquieren preparar a la empresa para que siga cosechando éxitos durante la próxima generación,con los que pueda crecer aún más. Por el contrario, los líderes de nivel 4 no se interesan por elhecho de que la empresa siga cosechando éxitos una vez que ellos hayan abandonado el cargode líderes, ya que, después de todo, el hecho de que la empresa no pueda mantener sus nivelesde grandeza una vez que se hayan ido es testimonio de su poder. Un ejemplo de ello es StanleyGault, de Rubbermaid. Stanley Gault es un hombre que llega y sabe lo que tiene que hacer,consigue buenos resultados, incluso grandes resultados; sin embargo, cuando abandona sucargo, la empresa se hunde. ¿Por qué? Bueno, si tienes una empresa basada en un genio conmiles de ayudantes, todo lo que queda cuando el genio se marcha son miles de ayudantes. Eso
es lo que pasa cuando tienes a un líder del tipo: “Yo soy el Mesías. Seguidme”.
Al Dunlap, de Scott Paper, se denominaba a sí mismo un
“Rambo con traje” y pregonaba a los
cuatro vientos su grandeza siempre que se le presentaba la oportunidad. Al Dunlap ganó muchodinero cuando vendió la empresa. En más de las dos terceras partes de los casos analizados ennuestro estudio hemos descubierto que una personalidad de tipo pantagruélico contribuía en granmedida a la mediocridad de una empresa.Otro ejemplo es el de Lee Iacocca. Es cierto que salvó a Chrysler, pero por entonces parecíamás interesado en forjarse la fama de ser uno de los consejeros delegados más populares delmundo. Escribió una biografía que llegó a vender millones de copias, era un personaje asiduo delos programas de entrevistas y era considerado toda una estrella entre los comerciales de supropia empresa. Durante la primera mitad de su gestión de Chrysler, ésta alcanzó unas cotas queprácticamente triplicaban las cifras del mercado general; sin embargo, durante la segunda etapa,las cifras de la sociedad se desplomaron hasta un 31% por debajo de las cotas del mercado.
Ia
cocca es un clarísimo ejemplo de consejero delegado con carisma. De sus palabras sededuce que el carisma puede ser un atributo propio de los líderes de nivel 4.
Ése es un matiz que bien merece una explicación. Una de las malas interpretaciones de
nues
tro trabajo es la idea de confundir “carisma” con “líderes de nivel 4”. Creo que se puede ser 
un líder de nivel 5 con carisma, aunque esto es mucho más difícil. También soy de la opinión deque el carisma es una responsabilidad y no un atributo. Resulta una gran paradoja que laambición que suele llevar a las personas a buscar el poder reside en la humildad propia de loslíderes de nivel 5. En lo más profundo, un líder de nivel 4 es ambicioso sobre todo consigomismo.El peligro que se corre con un líder carismático es que acaba convirtiéndose en la realidaddominante para todo el personal, que mantiene toda su atención en lo que el consejero delegadotiene en mente. Sin embargo, ¿qué necesita la empresa? Necesita personas que se centren en loque es la realidad para la empresa.El gran ejemplo de un líder con carisma de nivel 5 es Sam Walton. Tenía una personalidad única,era esa especie de héroe popular, con una enorme personalidad. La gran pregunta era qué iba apasar con Wal-Mart después de su muerte. Sam Walton tenía ambición por su empresa, no por símismo, y por eso eligió a un líder sin carisma, David Glass, para que le sucediera al frente de laempresa, para demostrar así que no era el carisma lo que había hecho de Wal-Mart una empresadiferente. Sin hacer mucho ruido, David Glass continuó la labor iniciada por su predecesor yahora dirige una empresa de 191.000 millones de dólares. Podría decirse que Sam Waltonvenció al síndrome de Walt Disney.
¿Se está refiriendo usted al consejero delegado de Disney, Michael Eisner?
 
3
Efectivamente, es un caso muy interesante. En primer lugar, si se echa un vistazo a los
retornos de acciones acumulativas relativas al mercado, se puede observar que durante lagestión del propio Walt Disney, la sociedad alcanzó unas cotas 30 veces superiores a las delmercado. Más tarde, Walt Disney murió y la empresa entró en recesión desde 1967 hasta 1980,año en el que Saul Steinberg tomó las riendas de Disney. Sin embargo, el consejo de
administración dijo: “Espera un momento. Representamos algo muy especial en el mundo: somosDisney, no podemos permitir que nos absorban”. Por tanto, pasaron con éxito el primer intento de
absorción y dieron el poder a Michael Eisner y a su segundo de a bordo, Frank Wells.En la actualidad, si echamos un vistazo a los retornos de acciones relativos al mercado desdeentonces, descubriremos que casi la totalidad de los retornos acumulativos ha tenido lugar bajoel mandato de Eisner-Wells. Después de que Frank Wells falleciera, vino la era Eisner. Disney noha vuelto a experimentar retornos como los de entonces. No quiero quitarle ningún mérito aMichael Eisner, pero he de decir que Frank Wells era el líder de nivel 5 entre bambalinas y laauténtica clave del resurgir de Disney. Se dice de Michael Eisner que es más Walt Disney que elpropio Walt Disney y que la empresa está demasiado centrada en Michael Eisner.
¿Dónde pueden encontrarse líderes de nivel 5?Deje que le conteste con una hi
storia. Hace algunos años, una empresa vino a mi laboratorio
y, esencialmente, me dijo: “Jim, nos estamos enfrentando a la difícil cuestión de si tenemos la
necesidad de contar con un gran consejero delegado para que nos convierta en una gran
empresa”. Est
uvimos discutiendo sobre esta cuestión, sobre quién debería sustituir al fundador ysi se originaría un problema cuando esa persona abandonara su cargo. Lo gracioso de todo estoes que esa misma empresa comenzó a percibir esa situación de una manera muy diferente y su
opinión pasó a ser: “Nuestro problema es que estamos buscando fuera alguien que nos lleve a latierra prometida, en lugar de mirar hacia nuestra propia empresa y preguntarnos „¿A quiéntenemos que pueda hacernos grandes?‟”. Al final, esta empr 
esa llegó a la conclusión de que no
estaba atravesando una crisis de liderazgo, sino una crisis de comprensión. “No llegamos a
comprender qué nos hace grandes; sin embargo, si llegamos a comprenderlo, cualquier personade nuestra empresa puede hacernos gra
ndes”. Por este motivo, en lugar de embarcarse en una
búsqueda titánica de algún héroe mítico, acabaron por buscar en el interior de la propia empresa.
¿Y encontraron a alguien?Encontraron a alguien fabuloso, puede que sea uno de los mejores cons
ejeros delegados deEstados Unidos en la actualidad: Orin Smith, el director ejecutivo de Starbucks. Una personareservada, prudente, moderada, realmente humilde y que había estado allí todo el tiempo. Lamayoría de la gente no le conocía, pero ése no es ningún motivo para salir fuera y buscar a algúnnúmero 2 de Howard Schultz (fundador de Starbucks), cuando estaban ante un gran Orin Smithnúmero 1.Usted debe conocer esa imagen tan famosa, en la que, dependiendo de cómo se mire, se puedever a una mujer mayor o a una joven. Pues bien, tan pronto como miremos el liderazgo desdeotra perspectiva, nos daremos cuenta de que no necesitamos ningún gran líder para convertirnosen una gran empresa: tenemos gran cantidad de líderes de nivel 5 muy cerca de nosotros. Noestamos afrontando una crisis de liderazgo, sino una crisis de comprensión.
Bien, si estamos atravesando una crisis de comprensión, parece ser una de esas crisis que
sólo afectan a los consejos directivos en la actualidad. En la mayoría de las ocasiones, cuandobuscan un consejero delegado, no lo buscan en el interior de las propias organizaciones, sinoque buscan fuera a la persona más fuerte. ¿Podría considerarse esto una falta de comprensiónpor su parte?
Sí, una falta de compresión terrible. No obstante, deje que ponga esto dentro de contexto. En
nuestro laboratorio de investigaciones, nuestro caballo de batalla es que nunca comenzamos conuna respuesta. Comenzamos con una variable objetiva de output: por ejemplo, para nuestro

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