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Lean Thinking

Lean Thinking

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Introdução ao Lean Thinking (2007)
Introdução ao Lean Thinking (2007)

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Published by: Comunidade Lean Thinking on Jul 03, 2009
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Gestão de Operações
LEAN THINKING
 
.1
 
LEAN THINKING
 novas janelas de oportunidades para as organizações
João Paulo Pinto
i
 Comunidade Lean Thinking
 Nas organizações nada se perde, tudo se transforma. O grave problema é que a maior partedas entradas (inputs) se transforma em desperdício, comprometendo seriamente acompetitividade dos negócios e levando os clientes a pagar mais do que o esperado. Identificar as diversas formas de desperdício e de seguida delinear estratégias que visam asua remoção são duas das mais nobres actividades da filosofia lean thinking
1
.
Palavras-chave:
Lean thinking, Toyota production system, valor e processos de melhoria continua.
INTRODUÇÃO
Certamente que todos já se aperceberam da grandeza da
Toyota Motors Company
(TMC), que em 2007alcançou a primeira posição no
ranking
dos maiores construtores da indústria automóvel (antecipando emtrês anos esse objectivo). Não foi de certo por acaso que tal sucedeu, basta recordar que há 30 anos atrás nemno grupo dos 10 maiores tinha lugar. Por de traz de todo o sucesso desta empresa, está uma filosofia degestão única, muito difícil de replicar, que consistentemente tem vindo a ser desenvolvida hà mais de cincodécadas. Esta filosofia, inicialmente designada por TPS (
Toyota production system
), ou, erradamente, por JIT(
 just in time
), encerra em si uma cultura de gestão assente em princípios simples e orientados às pessoas(envolvendo todos os colaboradores da empresa).A evolução do TPS foi acompanhada por enormes mudanças económicas e sociais, levando ao alargamentodo âmbito da filosofia além dos processos de fabrico. Nos anos 1990s dois investigadores (Womack
et al
,1996), após mais de uma década a estudar o sucesso das empresas nipónicas (Womack
et al
, 1990),cunharam o termo
 Lean Thinking
para se referirem à evolução do TPS e a consideração de novos conceitosemergidos durante a década de 1990s.
 Lean thinking
é, pois, uma abordagem inovadora às práticas de gestão, orientando a sua acção para aeliminação gradução das fontes de desperdício através de abordagens e procedimentos simples, procurando aperfeição dos processos sustentada numa atitude de permanente insatisfação e de melhoria contínua, efazendo do “tempo” uma arma competiviva (
quick response
) (Pinto, 2006).
O
LEAN THINKING 
 
A designação
lean thinking
foi pela primeira vez utilizada por Womack
et al
(1996) no livro com o mesmonome. James Womack e Daniel Jones passaram a década de 1980s no Japão a estudar os seus métodos detrabalho e de gestão e desse estudo resultou uma obra de referência designada por “
The machine that changed the world 
” em 1990. Essa máquina é o automóvel e toda a indústria que à sua volta se desenvolveu.Desde o seu surgimento do conceito até à actualidade, a popularidade do
lean thinking
tem aumentado deforma espantosa. Se inicialmente era apenas aplicado às empresas industriais (tendo daí resultadodesignações como
lean manufacturing
ou
lean production
), a filosofia
lean thinking
rapidamente entrou pornovas áreas como os serviços, o comércio e o sector público (Womack
et al
, 2005).Womack e Jones
 
(1996) confirmaram as sete fontes
2
de desperdício (ou as actividades que não geram valor)inicialmente identificadas por Ohno (1998) e Shingo (1991) para o TPS e acrescentam a oitava fonte dedesperdício: “
design
de produtos e serviços que não vão ao encontro das necessidades do cliente”. A nãoutilização do potencial humano (
brain power 
) é também uma enorme fonte de desperdício. Num processotípico, o desperdício pode representar 95% do tempo total. Tradicionalmente, as empresas orientam o seuesforço de aumentos de produtividade para a componente que acrescenta valor (5%), ignorando o enorme
1
Conceito de difícil tradução para português. O autor arrisca-se a sugerir “pensamento magro” (algo livre de desperdícios, apenas e só onecessário). A expressão tem conquistado cada vez mais adeptos em Portugal, em especial nas indústrias mais competitivas, pelo quedesenvolver esforços em procurar uma tradução será também uma demonstração de desperdício.
 
2
Excesso de produção, transportes, defeitos,
setups,
stocks, falhas do próprio processo e movimentações desnecessárias.
 
 
Gestão de Operações
LEAN THINKING
 
.2
 
potencial que pode ser obtido se atenção for orientada para as actividades que não acrescentam valor, ver afigura 1.
Figura 1.
A filosofia
lean thinking
nas organizações.
O conceito de
valor
 
Não é fácil definir “valor” dada as múltiplas interpretações atribuídas ao conceito. O valor é sempre definidopelo cliente e refere-se às características dos produtos ou serviços que satisfazem as suas necessidades eexpectativas. Do mesmo modo, não é fácil medir o valor dado a presença de componentes não quantificáveisou intangíveis. De um modo simples e pragmático,
valor é o que se leva, preço é o que se paga
– o quequalquer cliente pretende é que o preço que paga seja justificado pelo valor que leva. Se assim não for, decerto que o cliente procurará um outro fornecedor que lhe garanta um preço mais justo.
Princípios básicos do
lean thinking
 
O pensamento
lean
consiste num conjunto de conceitos e princípios que visam simplificar o modo como umaorganização produz, e entrega, valor aos seus clientes enquanto todos os desperdícios são eliminados. Anecessidade de satisfazer o cliente não se esgota com a satisfação do próximo cliente na corrente de valor –cada vez mais a ênfase deverá ser colocada na satisfação do cliente final.Neste âmbito, é possível identificar cinco fases para implementar os conceitos do pensamento
lean
(Womack
et al
, 2003), estas são apresentadas na figura 2 que se segue.
Figura 2.
Os cinco princípios do
lean thinking
.
 
Gestão de Operações
LEAN THINKING
 
.3
 
Os benefícios do
lean thinking
 
 Lean thinking
desde há muito que deixou de ser propriedade das empresas industriais. Como tal, tem vindo aser aplicado em organizações de diversos sectores de actividade. Fazendo referência ao considerável númerode trabalhos de investigação e desenvolvimento efectuados neste domínio, é possível identificar os maissignificativos benefícios resultantes da aplicação da filosofia
lean thinking
nas empresas. Estes podem serresumidos do seguinte modo:
 
Crescimento do negócio – valores superiores a 30% num ano;
 
Aumento da produtividade – valores entre 15% a 30%;
 
Redução dos stocks – valores típicos apontam para reduções superiores a 80%;
 
Aumento da satisfação do cliente – valores entre 80 a 90%;
 
Aumento da qualidade e do serviço prestado ao cliente;
 
Maior envolvimento, motivação e participação das pessoas;
 
Redução das áreas de trabalho– valores na ordem dos 40%;
 
Aumento da capacidade de resposta;
 
Redução do
lead time
(tempo)– valores típicos de 70 a 90%.Nas últimas cinco décadas, o
lean thinking
provou, de um modo consistente, a sua capacidade em gerarbenefícios substanciais para as empresas que adoptem esta filosofia de gestão. No entanto, para que umaempresa se torne
lean
o caminho a seguir não é sempre fácil. No longo-prazo, requer o envolvimento e ocomprometimento de todos em torno da visão
lean
tal.Neste percurso, no sentido estado do
lean
, as empresas passam por várias fase de desenvolvimento. Na figura3 destacam-se as fases iniciais, períodos críticos no percurso evolutivo, dado que as empresas têm de estarpreparadas para perder como resultado da mudança e da adaptação.
Figura 3.
O processo evolutivo da filosofia
lean thinking
nas organizações(de acordo com a abordagem CLT, 2007).
Em todas as fases é necessário estabelecer metas e objectivos, quantificar resultados e actuar em função dosdesvios. De seguida identificam-se alguns requisitos para o sucesso:1.
 
Envolvimento da gestão de topo – embora as mudanças ocorram, principalmente, ao nível dosprocessos, é muito importante o envolvimento e apoio da gestão de topo;2.
 
Aderir ao conceito “O cliente em primeiro lugar” – todas as actividades da organização devem serorientadas com o propósito de satisfazer o cliente;

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