UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

2013-II
MODELOS DE GESTION

AREA GESTION DE PRODUCCION ORGANIZACION Y METODOS PROF. VICTOR CAICEDO

INTEGRANTES, DANIEL HUAMAN GRANDA JHON LUCERO RAMOS RENE QUISPE VELASQUEZ

Gestion por Competencias

Introduccin Las organizaciones que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiaran de una ventaja competitiva, pues xito de una empresa se basa en la calidad y en la disposicin de su equipo huma. Cuanto mejor este Integrado el equipo y mas se aprovechen las cualidades de cada uno de sus trabajadores, mas fuerte ser la Organizacin. El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestin por competencias est creciendo en el mundo organizacional a una velocidad vertiginosa; su aplicacin ofrece un nuevo estilo de direccin donde lo que prima es el factor humano el que cada persona empezando por los directivo, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la organizacin. Para que la implantacin de la Gestin por competencias sea posible, es necesario una direccin global que tenga una visin completa de la organizacin, que se capaz de integrar de forma adecuada de equipos de trabajo y de dirigirlos hacia logro de los objetivos planteados en funcin de los retos y de las oportunidades que nos ofrece el entorno.

Qu se entiende por competencias? De entre las distintas definiciones que existen del concepto de competencias destacamos el siguiente: Conocimientos, habilidades y actitudes que favorecen el correcto desempeo del trabajo y que la Organizacin pretende desarrollar y/o reconocer entre sus empleados de cara a la consecucin de los objetivos empresariales

Se trata pues de un elemento que nos permita integrar en un mismo concepto, el:

SABER: El conocimiento es elemento bsico e indispensable para poder desarrollar una actividad de manera exitosa.

PODER: Por mucho que una persona posea todo el conocimiento vinculados a una materia concreta, necesita tener una serie de habilidades clave para desempear con xito su trabajo. Sirva como ejemplo el de un aficionado al ftbol, por muchos conocimientos que tenga de dicho deporte, no podr jugar en un equipo de lite si no tiene ciertas habilidades como la velocidad en regate, control del baln, potencia en los remates a puerta,...

QUERER: Incluso si se poseen las habilidades y los conocimientos, si no tienen la actitud favorable, difcilmente podr alcanzar los objetivos establecidos. Siguiendo, con el ejemplo del ftbol, de todos es conocido el nombre de alguna famosa estrella que por problemas de actitud ha quedado apartado del mundo de la competicin

Si los tres elementos (conocimientos, habilidades y actitudes) son los que configura las competencias ser necesario poder, no slo definirlas, sino tambin como observarlas y medir en qu grado se requieren en la organizacin y en las personas. En este sentido, resulta muy importante destacar el papel relevante que juegan los comportamientos en la configuracin de las competencias ya que a travs de estos se hacen visibles las competencias en las personas y permiten establecer distintos niveles de desempeo. Caractersticas de las competencias Son inherentes a la persona, no a la actividad Son demostrables, medibles y desarrollables Prevn una relacin entre las caractersticas de las personas y la consecucin de resultados. Vigentes y adecuadas a la organizacin.

Deben responder al futuro deseado de la organizacin (traducen misin, objetivos, valores, cultura).

Deben ser distintivas. Debe satisfacer una necesidad funcional, tiene que ser demandada.

Principios bsicos en la definicin de un Inventario de Competencias El inventario de competencias es el listado detallado de las competencias de una organizacin con sus correspondientes definiciones y comportamientos agrupados por niveles de desempeo. Para la definicin de un inventario de competencias es necesario tener en cuenta los siguientes puntos: Nombre y denominacin verbal clara y precisa. Las descripciones de competencias muy complejas acaban por no entenderse y no adaptarse a la realidad de la empresa. Las competencias de una organizacin han de surgir de las necesidades del negocio, por lo que resulta vital que la definicin de las mismas surja de la empresa y no se adopten modelos estndar. Las competencias han de estructurarse en base a niveles que respondan a comportamientos observables y no a criterios subjetivos. La nivelacin de las competencias permite cuantificar, en cierto modo, la gestin de personas, pero esta nivelacin debe hacerse en base a unas conductas observables. Este proceso permite hacer ms objetiva dicha gestin.

Gestion de la Innovacion
Qu es la Innovacin?

Segn Escorsa (1997) la innovacin es "el proceso en el cual a partir de una idea, invencin o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, tcnica o servicio til hasta que sea comercialmente aceptado" (Escorsa, 1997). De acuerdo a este concepto, innovar no es ms que el proceso de desarrollar algo nuevo o que no se conoce a partir del estudio metdico de una necesidad, ya sea personal, grupal u organizacional, para lograr una meta econmica. Esto quiere decir, que la innovacin genera ideas que pueden venderse en un mercado especfico.

Para innovar es necesario un amplio conocimiento de una necesidad, no todas las ideas innovadoras tienen xito, por tanto, es necesario jugar con todas las herramientas necesarias para que la innovacin no solo sorprenda sino que tambin funcione.

Pero, entonces qu es la gestin de la innovacin?

La gestin de la innovacin no es ms que los pasos o estrategias que se siguen para llegar a obtener un resultado dramtico: la innovacin. Existen muchas formas de gestionar la innovacin. Pero primero debe definirse porque se desea innovar, se establecer objetivos claros y cul es el impacto que se espera. Todo esto ayuda a definir el tipo de innovacin que se quiere lograr. Ms adelante, se presenta la clasificacin estructural de la innovacin la cual plantea diversos tipos de sta.

Por qu es importante la innovacin?

"La innovacin es el elemento clave que explica la competitividad" (Escorsa, 1997, p. 19). Innovacin y competitividad van de la mano, pero no necesariamente una existe sin la otra. Adems, la innovacin est ligada a todos los niveles de competitividad de la pirmide y se puede aplicar en cualquiera de stos. Ahora bien, se puede ser competitivo sin ser innovador con slo mantener sistemas de mejora continua, pero los procesos de mejora no llegan a ser suficientes cuando el mercado se encuentra saturado, cuando la demanda es alta y cuando existen necesidades que

los productos o servicios existentes no logran solventar. En este punto, la innovacin se convierte en un proceso fundamental para alcanzar la competitividad, debido a que los esfuerzos por mejorar han alcanzado su lmite y ya no son suficientes para seguir adelante.

Pero hay que entender que la innovacin, por s sola, no garantiza necesariamente, que se alcance la competitividad. Se deben establecer metodologas y estrategias definidas para poder innovar. Realizar un estudio fro de los factores que intervienen en el proceso para la innovacin y de las oportunidades existentes en los diferentes escenarios, siempre sern herramientas elementales.

La innovacin es como una lmpara, as que no podemos introducirnos en una profunda caverna oscura si no sabemos si nuestra lmpara ser lo suficientemente potente para iluminar todo el panorama. Si no se planea adecuadamente la innovacin puede conducir a un fracaso, por tanto debe evaluarse el riesgo que la innovacin conlleva.

Para innovar, la organizacin debe valerse tanto de la experiencia que posee como de estrategias bien planificadas bajo un contexto lgico. La experiencia entra en juego cuando se trata de conquistar nuevos mercados o de potenciar el ya existente.

3. Clasificacin estructural de la innovacin

3.1 Tipos de Innovacin De acuerdo a GETEC (2005, "Gestin de la innovacin", 4), podemos hablar de tres grandes tipos de innovacin, si bien la primera de ellas es la de mayor peso debido a los efectos econmicos que produce: Innovacin tecnolgica Innovacin social Innovacin en mtodos de gestin

Todos estos tipos de innovacin estn vinculados con los niveles de competitividad.

De acuerdo a la figura mostrada, puede observarse que la innovacin social se encuentra mayormente ligada a los niveles de competitividad nacional e individual, la innovacin tecnolgica a los niveles de competitividad empresarial y nacional, y la innovacin de mtodos de gestin se encuentra mayormente ligada a los niveles de competitividad individual y empresarial. Pero esta no es una restriccin para la innovacin cualquier tipo puede aplicarse a cualquiera de los niveles, pero algunas tienen ms xito que otras.

3.2 Clases de innovacin GETEC (2005, "Gestin de la innovacin") define las siguientes clases de innovacin: Segn el objeto de la innovacin Producto. Proceso.

Segn el impacto de la innovacin: Incremental. Radical.

Segn el efecto de la innovacin

Continuistas. Rupturistas.

Segn la escala en la que se realice el proceso de innovacin

Programa/proyecto/operacin Grupo empresarial/empresa/unidad de negocio Sector/mercado Regional/nacional/mundial

Segn el origen de la innovacin

Dirigida por la tecnologa ("technology-push) Impulsada por el mercado ("market-pull") Modelos de la innovacin

3.3

GETEC (2006, "Gestin de la innovacin") plantea los siguientes modelos.

Modelo lineal Modelo de enlaces en cadena

Evolucin de la innovacin

I+D, R+D

Vigilancia

Alianza y colaboraciones

Estrategia

Organizacin innovadora

Transferencia y capacidades

Segn Fernndez (2003, Septiembre, "Conocimiento para innovar") podemos clasificar las empresas en estados evolutivos en base a como desarrollan su actividad de innovacin y creacin de nuevos productos.

No colabora, No investiga o No Copia, y si 1 la hace de forma personal y aleatoria lo hace, lo hace mal y tarde Aleatoria. se trata de una No tiene definida No se puede definir organizacin una Estrategia de individualista o lo hace puntualmente obligado por clientes Innovacin. Dependencia de las iniciativas personales como tal Dependencia de las Ni adquiere ni iniciativas y del talento de las personas. transfiere

Adquisicin de Tecnologa y 2 Departamental Sistematizada Cooperacin puntual Inversin en I+D Departamentalizado de Capacidades, de forma departamental

Reflexin 3 Integrado Vigilancia Competitiva Colaboracin Planificada Estratgica del negocio y de la Tecnologa. Leaning Organization

Adquisicin y Comparticin de Capacidades

Extendida a todos los niveles

Redes Inteligencia Competitiva de Valor con diferentes sectores Competencias Tecnolgicas

Learning and Innovating Organization

Mix de Conocimientos de varias reas

I + D = Investigacin y Desarrollo R + D = Recursos y Desarrollo

El nivel ptimo que deben alcanzar las empresas es el nivel 4. Para el anlisis y diseo organizacional de las empresas se debe tener en cuenta: El papel de la innovacin en la competencia empresarial. Las fuentes de la innovacin industrial. Las relaciones entre los productos y los procesos de innovacin El comportamiento de las empresas establecidas cuando una innovacin radical invade su espacio. Los hbitos y el pensamiento estratgico de las empresas dominantes.

Como las organizaciones pueden renovar de forma exitosa su competitividad como una generacin tecnolgica sucede a otra.

Fuentes de Innovacin 1. Creatividad

La creatividad es quiz la fuente de innovacin mejor conocida y ms aplicada. No obstante la creatividad no puede encargarse completamente del proceso de innovacin, ya que es una herramienta demasiado compleja y que necesita tener ciertos lmites En trminos generales, la creatividad significa producir objetos o ideas que no existan previamente. Segn Majaro (1992, citado por Escorsa, 1997, p. 89) la creatividad se puede definir precisamente como el proceso mental que ayuda a generar ideas. Es decir, que genera un sinnmero de soluciones a un problema especfico, pero solamente a travs de una depuracin racional puede llegarse a la mejor. La creatividad canalizada a travs de una estructura lgica, da como resultado innovaciones que tienen xito. "Las empresas han aprendido a seleccionar y aprovechar las ideas creativas tanto externas como internas y a gestionar la innovacin de manera sistemtica" (Escorsa, 1997, p. 89) La creatividad es el aspecto central de variados modelos de gestin de la innovacin, la creatividad fue considerada hace aos como una especie de condicin necesaria para

innovar, que, no obstante, tena un carcter inefable. (Rodrguez 2004, Mayo, "Sobre creatividad e innovacin", 2) A la creatividad no siempre le sigue automticamente la innovacin; las ideas son solamente las materias primas para la innovacin. (Escorsa , 1997, p. 89). As como se mencion antes, la creatividad solamente se encarga de generar ideas, pero es el pensamiento lgico el que se encarga de depurar las ideas hasta llegar a la mejor solucin, la ms innovadora. En cualquier caso, la innovacin (en todas sus formas y variantes) siempre exige un nuevo modo de pensar. (Rodrguez Pomeda 2003, Mayo, "La innovacin desde la perspectiva del conocimiento", 5) Existen mtodos para potenciar la creatividad (se sugiere revisar la bibliografa recomendada) Debe tomarse en cuenta que la creatividad est estrechamente ligada con la inteligencia, ya que las ideas creativas surgen en un contexto donde es posible que no hayan estmulos presentes. Las personas creativas presentan las siguientes caractersticas:

Son originales (No basan sus ideas en las de otras personas) Son flexibles Poseen fluidez de palabra Tienen apertura mental Pueden redefinir (Logran encontrar otros usos o definiciones para productos

que han perdido valor con su uso normal).

Tienen inventiva (Habilidad para transformar la realidad parcial o totalmente)

Se debe reconocer que la creatividad es un privilegio que solo los seres humanos poseemos, por tanto debemos usarla para reinventar nuestras sociedades de manera positiva.

MODELO DE GESTION POR RESULTADOS O POR OBJETIVOS

Orgenes de la Administracin por Objetivos (APO) La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituyo un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cul ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera "cmo" alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los "servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos", lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo. Qu es la Administracin por Objetivos Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen peridicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance.

La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organizacin. Como expone la figura debajo, los objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos especficos para cada nivel subsiguiente (divisin, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y tambin de la cima hacia abajo. El resultado es una pirmide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente.

Elementos de la Administracin Por Objetivos

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes: La especificidad de las metas Lograr el objetivo de una manera tangible. La participacin en la toma de decisiones El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas. Un plazo explicito Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un ao. Retroalimentacin acerca del desempeo

En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de modo que pueda ponderar y corregir sus propias acciones. Caractersticas de la Administracin por Objetivos

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de

cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. La APO presenta las siguientes caractersticas principales: Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. Interrelacin de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente. Participacin activa de la direccin La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.

Determinacin de Objetivos

La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados". En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.

Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa. Caractersticas estructurales de los objetivos Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin. Caractersticas comportamentales son Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas. Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas. Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior.

MODELO DE GESTION DE LAS 5Ss

El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones. La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular: Denominacin Concepto Espaol Japons Separar innecesarios Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz Mejorar el nivel de limpieza de los lugares Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden Fomentar los esfuerzos en este sentido Objetivo particular

Clasificacin

, Seiri

Orden

, Seiton

Situar necesarios

Limpieza

, Seis

Suprimir suciedad Sealizar anomalas Seguir mejorando

Estandarizacin

, Seiketsu

Mantener la disciplina

, Shitsuke

Por otra parte, la metodologa pretende: Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado. Reducir gastos de tiempo y energa. Reducir riesgos de accidentes o sanitarios. Mejorar la calidad de la produccin. Mejorar la seguridad en el trabajo.

Etapas Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una formacin compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodologa rigurosa y disciplinada. Se basan en gestionar de forma sistemtica los elementos de un rea de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas. Clasificacin (seiri): separar innecesarios Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el rea de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos ltimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario. Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones: Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al ao. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difcil o imposible reposicin. Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo.

Pero no se puede desechar una soldadora elctrica slo porque hace 2 aos que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relacin de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compaas dedicadas a la tercerizacin de almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son movilizados a la ubicacin geogrfica del cliente cuando ste lo requiere. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica). De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fbrica). De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el puesto de trabajo. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto de trabajo, al alcance de la mano. Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario. Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados. Orden (seiton): situar necesarios Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del rea. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa. Normas de orden:

Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de coger o sobre un soporte, ...) Definir las reglas de ordenamiento Hacer obvia la colocacin de los objetos Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario Clasificar los objetos por orden de utilizacin Estandarizar los puestos de trabajo Favorecer el 'FIFO' en espaol = PEPS primero en entrar primero en salir

Limpieza (seis): suprimir suciedad Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho ms fcil limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria. Normas de limpieza: Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas Volver a dejar sistemticamente en condiciones Facilitar la limpieza y la inspeccin Eliminar la anomala en origen

Estandarizacin (seiketsu): sealizar anomalas

Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada da. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda: Hacer evidentes las consignas cantidades mnimas e identificacin de zonas. Favorecer una gestin visual. Estandarizar los mtodos operatorios. Formar al personal en los estndares.

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia. Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estndares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estndares para alcanzar los objetivos. Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua y fiable de la aplicacin del mtodo de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el mtodo es un medio, no un fin en s mismo. Pasos comunes de cada una de las etapas La implementacin de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos: Preparacin: formacin respecto a la metodologa y planificacin de actividades.

Accin: bsqueda e identificacin, segn la etapa, de elementos innecesarios, desordenados (necesidades de identificacin y ubicacin), suciedad, etc. Anlisis y decisin en equipo de las propuestas de mejora que a continuacin se ejecutan. Documentacin de conclusiones establecidas en los pasos anteriores. Consecuencias El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La aplicacin de esta tcnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la implementacin de cualquiera de las otras herramientas de Lean Manufacturing es necesario que en la organizacin exista un alto grado de disciplina. La implementacin de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia la mejora continua. Aplicaciones dentro de mbito educativo Las 5S tienen aplicaciones en el mbito educativo, ya que permite la formacin de hbitos de limpieza y orden entre alumnos, docentes y directivos de los centros escolares. Al utilizar la tcnica de las 5S en la escuela, nos estamos refiriendo a la implementacin de las mismas para mantener los salones de clase y reas de trabajo limpios, ordenados y solamente con lo necesario. Adems, se estandariza lo que se hace con los alumnos, docentes,no directivos y padres de familia y se promueve la disciplina y nuevos mtodos de trabajo que permiten mejorar los resultados de aprendizaje. El fundamento psicopedaggico de esta tcnica est referido al paradigma de la mejora continua para promover un cambio de cultura en las instituciones escolares a partir de los rituales implementados por todos los integrantes de una comunidad escolar.

Bibliografia
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